PRESENTATION DES MES
OBJECTIFS A MOYEN TERME
Pour définir mes objectifs, ma démarche est de:
- Faire l’état des lieux des problèmes des pays dont j’ai la
charge;
- Déf...
L’état des lieux a mis en évidence…
problèmes majeurs
Pas de
comptabilité
analytique
Comptabilité
générale pas
à jour
Absence de
manuel de
procédure
1.
Le reporting
n’est pas
f...
Absence
de plan de
trésorerie
Absence
de suivi
des
dépenses
DSO un
peu long
2.
Trésorerie
mal
maîtrisée
Absence de
procédure
d’achat
Absence de
convention
de compte
courant
3.
Transactions
financières
mal
sécurisées
Un seul outil
d’aide à la
décision:
« suivi
facturation »
Absence
d’outil de
suivi
chantier
4.
Gestion à
l’aveugle
1.
REPORTING PAS
FIABLE
• Comptabilité
générale pas à jour
• Pas de comptabilité
analytique
• Aucun manuel de
procédure
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Mes objectifs spécifiques en tant
que DAF se déclinent donc en
4
plans
Améliorer
la gestion
des filiales
1.
Garantir un
reporting fiable
dans les délais
2.
Maîtriser la
trésorerie
3.
Sécuriser ...
REPORTING PAS
FIABLE
• Comptabilité
générale pas à jour
• Pas de comptabilité
analytique
• Aucun manuel de
procédure
TRESO...
Pour atteindre ces objectifs avec
l’aide du groupe, la mise en place
d’un plan stratégique
est nécessaire!
MON PLAN STRATEGIQUE
Le plan stratégique:
Le plan stratégique me permet de mettre en évidence les
relations entre mes différents niveaux d’obje...
Structure du plan stratégique choisi:
Objectif globale
Objectif spécifique 1 Objectif spécifique 2 Objectif spécifique 3
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Les objectifs et résultats attendus du plan stratégique
Projets et tâches à faire pour réaliser le plan stratégique
PRESENTATION DU PLAN STRATEGIQUE
Quelques indicateurs de performance pour m’aider à exécuter mon plan:
Indicateurs de performance Source pour les vérifier
...
STATUT ACTUEL DES PROJETS ET TÂCHES A FAIRE
TÂCHES ET PROJETS STATUT
Collecte des données au jour le jour FAIT
Enregistrements comptables en temps réel FAIT
Passer le...
TÂCHES ET PROJETS STATUT
Former le personnel sur le cash report FAIT
Contrôler et valider le cash report FAIT* (à confirme...
TÂCHES ET PROJETS A FAIRE STATUT
Former le personnel sur les procédures d'achat groupe FAIT
Contrôler l'application de ces...
Planning des projets en cours
Proposition d’un tableau de bord par chantier potentiel à mettre en place pour les filiales
Proposition d’un tableau de bord potentiel à mettre en place pour les filiales
Proposition d’un tableau de bord de la maintenance potentiel à mettre en place
pour les filiales
QUELQUES REALISATIONS
Définition des indicateurs de performance de l’équipe financière de la région
Objectifs annuels Indicateurs Délais
Reporti...
Il fait parti du manuel de procédure comptable et financier à mettre en place.
C’est le listing des évènements mensuels da...
Tableau de bord AFC:
Avec cet outil mensuel, les DG et moi analysons plus facilement la rentabilité de la région. Evidemme...
Exemple récapitulatif régional
Exemple tableau de bord Cameroun (rapport par pays)
Cash forecast hebdomadaire
Il s’agit d’un outil qui permet de faire le plan de trésorerie de manière hebdomadaire.
La mise...
Exemple cash forecast hebdo local
CONCLUSION
Ce plan est évidemment amené à s’adapter selon l’évolution de l’environnement et
surtout, je suis dans l’attent...
Concevoir la stratégie d'un département
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Concevoir la stratégie d'un département

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Utiliser l'approche du cadre logique pour concevoir et évaluer la performance d'un département, d'un service, d'une direction. Cette présentation a été faite dans le cadre de la mise en place du plan stratégique de mon département en tant que DAF régional.

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Concevoir la stratégie d'un département

  1. 1. PRESENTATION DES MES OBJECTIFS A MOYEN TERME
  2. 2. Pour définir mes objectifs, ma démarche est de: - Faire l’état des lieux des problèmes des pays dont j’ai la charge; - Définir mes objectifs par rapport à ces problèmes. Ma démarche:
  3. 3. L’état des lieux a mis en évidence…
  4. 4. problèmes majeurs
  5. 5. Pas de comptabilité analytique Comptabilité générale pas à jour Absence de manuel de procédure 1. Le reporting n’est pas fiable!
  6. 6. Absence de plan de trésorerie Absence de suivi des dépenses DSO un peu long 2. Trésorerie mal maîtrisée
  7. 7. Absence de procédure d’achat Absence de convention de compte courant 3. Transactions financières mal sécurisées
  8. 8. Un seul outil d’aide à la décision: « suivi facturation » Absence d’outil de suivi chantier 4. Gestion à l’aveugle
  9. 9. 1. REPORTING PAS FIABLE • Comptabilité générale pas à jour • Pas de comptabilité analytique • Aucun manuel de procédure 2. TRESORERIE MAL MAITRISEE • Absence de plan de trésorerie • DSO un peu long • Absence d’un suivi des dépenses 3. TRANSACTIONS FINANCIERES MAL SECURISEES • Absence de procédures d’achat • Absence de convention de compte courant 4. GESTION A L’AVEUGLE • Un seul outil de gestion (Suivi de facturation), insuffisant; • Aucun outil de suivi des chantiers RECAPITULATIF DES PROBLEMES RENCONTRES
  10. 10. Mes objectifs spécifiques en tant que DAF se déclinent donc en 4 plans
  11. 11. Améliorer la gestion des filiales 1. Garantir un reporting fiable dans les délais 2. Maîtriser la trésorerie 3. Sécuriser les transactions financières 4. Aider efficacement dans la prise de décision
  12. 12. REPORTING PAS FIABLE • Comptabilité générale pas à jour • Pas de comptabilité analytique • Aucun manuel de procédure TRESORERIE MAL MAITRISEE • Absence de plan de trésorerie • DSO un peu long • Absence d’un suivi des dépenses TRANSACTIONS FINANCIERES MAL SECURISEES • Absence de procédures d’achat • Absence de convention de compte courant GESTION A L’AVEUGLE • Un seul outil de gestion (Suivi de facturation), insuffisant; • Aucun outil de suivi des chantiers Garantir un reporting fiable dans les délais Maîtriser la trésorerie et baisser les DSO Sécuriser les transactions financières Aider dans la prise de décision DES PROBLEMES AUX OBJECTIFS
  13. 13. Pour atteindre ces objectifs avec l’aide du groupe, la mise en place d’un plan stratégique est nécessaire!
  14. 14. MON PLAN STRATEGIQUE
  15. 15. Le plan stratégique: Le plan stratégique me permet de mettre en évidence les relations entre mes différents niveaux d’objectifs et les projets et tâches qui en découleront. Ce plan sera bien sûr aligné avec les objectifs du groupe.
  16. 16. Structure du plan stratégique choisi: Objectif globale Objectif spécifique 1 Objectif spécifique 2 Objectif spécifique 3 Résultats attendus Résultats attendus Résultats attendus Résultats attendus Résultats attendus Résultats attendus Divers projets et tâches à faire Divers projets et tâches à faire Divers projets et tâches à faire
  17. 17. Les objectifs et résultats attendus du plan stratégique
  18. 18. Projets et tâches à faire pour réaliser le plan stratégique
  19. 19. PRESENTATION DU PLAN STRATEGIQUE
  20. 20. Quelques indicateurs de performance pour m’aider à exécuter mon plan: Indicateurs de performance Source pour les vérifier Nombre d'incohérence noté dans le reporting, Remarques Herve, Laurent, Beatriz, Phuc Nombre de reporting en retard Remarques Herve, Laurent, Beatriz, Phuc Niveau d'écart dans le plan de trésorerie Remarques Herve, Laurent, Beatriz, Phuc Aucune transaction insécurisée détectée Rapport d'audit Nombre de pièce enregistrée en retard Comptabilité Rapprochement compte variation de stock avec fiche de stock Compte de variation de stock Plan et section analytique validés Comptabilité Etats analytiques mensuels Rapports analytiques Validation du manuel de procédures Ecritures comptables Nombre d'écriture non conforme au manuel Manuel de procédure comptable et financier Nombre d'achat non conforme Devis, factures
  21. 21. STATUT ACTUEL DES PROJETS ET TÂCHES A FAIRE
  22. 22. TÂCHES ET PROJETS STATUT Collecte des données au jour le jour FAIT Enregistrements comptables en temps réel FAIT Passer les stocks en inventaire intermittent FAIT* Calcul et enregistrement des FAE, PCA ,CCA et FAR FAIT* Clôtures mensuelles effectives FAIT Formation du personnel filiale sur la comptabilité analytique FAIT Création des plans et sections analytiques FAIT Mise en place de la comptabilité analytique par business line et affaire dans tous les filiales FAIT* Rédiger le manuel comptable général par filiale En cours Rédiger manuel de contrôle de la comptabilité par filiale NON Rédiger manuel de clôture mensuelle et annuelle de la comptabilité par filiale NON Mettre en place le calendrier des activités *FAIT (voir plus bas) Prévoir un manuel budgétaire par filiale NON OBJECTIFS 1: Reporting fiable dans les délais
  23. 23. TÂCHES ET PROJETS STATUT Former le personnel sur le cash report FAIT Contrôler et valider le cash report FAIT* (à confirmer par le groupe) Former le personnel sur le cash forecast FAIT Faire de modèle hebdomadaire de cash forecast pour préparer le mensuel *FAIT (voir plus bas) Contrôler et valider le cash forecast FAIT*(à confirmer par le groupe) Suivi hebdomadaire par filiale des DSO FAIT Suivi des relances pour les créances clients FAIT Réunion hebdomadaire avec le DG et le DT sur pour le cash management FAIT OBJECTIFS 2: Maîtrise de la trésorerie
  24. 24. TÂCHES ET PROJETS A FAIRE STATUT Former le personnel sur les procédures d'achat groupe FAIT Contrôler l'application de ces procédures FAIT S'informer sur le cadre fiscal des conventions de compte courant et de leurs intérêts EN Cours Transmettre les éléments au groupe En cours Mettre en place des conventions de compte courant optimisés En cours TÂCHES ET PROJETS A FAIRE STATUT Retrouver quelques indicateurs de performance pour aider le DG FAIT Organiser une réunion mensuelle avec le DG sur la rentabilité des filiales FAIT Mettre en place un fichier tableau de bord de gestion par filiale FAIT (voir plus bas) Retrouver les indicateurs de performance pour la direction technique En cours Organiser une réunion mensuelle avec le DT sur la rentabilité des chantiers En cours (voir plus bas) Encourager le Benchmarking: réunion skype de la finance team Afrique centrale FAIT OBJECTIFS 3: Sécuriser les transactions financières OBJECTIFS 4: Aider dans la prise de décision
  25. 25. Planning des projets en cours
  26. 26. Proposition d’un tableau de bord par chantier potentiel à mettre en place pour les filiales
  27. 27. Proposition d’un tableau de bord potentiel à mettre en place pour les filiales
  28. 28. Proposition d’un tableau de bord de la maintenance potentiel à mettre en place pour les filiales
  29. 29. QUELQUES REALISATIONS
  30. 30. Définition des indicateurs de performance de l’équipe financière de la région Objectifs annuels Indicateurs Délais Reporting Nbe de retard sur le reporting des balances Mensuel Explication des variations (charges - produits - marge - stock) Mensuel M vs M-1 Mensuel Tendance sur l'année Mensuel Explication sur les provisions Mensuel Alerte en cas d'omition d'écritures comptables Mensuel Impayés Nbe de retard sur le reporting des impayés Hebdo Dimunition des caisses chantier Montant des comptes des caisses chantiers Mensuel Rapport détaillé des caisses chantiers Mensuel Budget Trésorerie Nbe de retard sur le reporting du budget de trésorerie Mensuel Nbre de redressement fiscaux par an Mensuel Montant du redressement fiscal Mensuel Gestion des stocks Comptabilisation de l'inventaire 15/07/2014 Comptabilisation des variations de stock 30/07/2014- Quotidien Comptabilité analytique Ventiler selon le plan les charges et produits en analytique 30/06/2014 Mise à jour de l'analytique de Janv à actuel 30/07/2014 Analyse pertinente des marges analytiques 30/07/2014 Trésorerie Etat lieux (trésorerie locale) à envoyer Lundi Plan de trésorerie mis à envoyer Lundi DSO, impayé Rapport des factures échues non encore payées Lundi Nombre d'actions prises Lundi Taux de variation du delai de payement des factures Mensuel Autres Amélioration continue Nombre de proposition d'amélioration du travail Mensuel Répondre présent pour toute autre requêtes Requêtes ponctuelles demandées, temps de réponses Ponctuel Réduire les délais reglements fournisseurs de 50% Faire un reporting fiable et dans les délais Mise en place et suivi gestion des stocks Comptabilité fiable Evaluer les marges par BC et Buziness line Maîtriser de sa trésorerie
  31. 31. Il fait parti du manuel de procédure comptable et financier à mettre en place. C’est le listing des évènements mensuels dans le service (date de reporting, impôts, fériés…). Je fais ce fichier mensuel que j’envoie à chaque filiale pour qu’il n’oublie aucun point important du mois. Ci-dessous un exemple du mois de Juillet au Cameroun. En pièce jointe il y a un modèle du fichier. Le calendrier des activités:
  32. 32. Tableau de bord AFC: Avec cet outil mensuel, les DG et moi analysons plus facilement la rentabilité de la région. Evidemment ce fichier sera continuellement amélioré. Pour le moment il a 2 principales parties: - Un récapitulatif régional qui met en évidence et en comparaison les marges, les DSO et revenu des pays de la région; - Un rapport par pays qui permet rapidement de retrouver les charges les plus élevées, les revenus, créances et dettes du pays. Avec cet outil, il est plus facile de repérer les points importants du mois.
  33. 33. Exemple récapitulatif régional
  34. 34. Exemple tableau de bord Cameroun (rapport par pays)
  35. 35. Cash forecast hebdomadaire Il s’agit d’un outil qui permet de faire le plan de trésorerie de manière hebdomadaire. La mise en place de cet outil permet de plus facilement aborder le cash forecast mensuel à reporter au groupe. Le cash forecast hebdomadaire est bien sûr plus détaillé car, il permet aussi de faire des prévisions de trésorerie au niveau local. Cet outil nous a permis d’avoir un peu plus de lisibilité sur la trésorerie locale à court terme. Diaporama suivant, une image de l’outil utilisé.
  36. 36. Exemple cash forecast hebdo local
  37. 37. CONCLUSION Ce plan est évidemment amené à s’adapter selon l’évolution de l’environnement et surtout, je suis dans l’attente des idées et des points à améliorer dans mon plan stratégique.

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