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- La bibliothèque doit définir la « proposition de valeur » qu’elle fait à ses clients. Il
ne s’agit pas des caractéristiq...
- Le gouvernement en ligne exerce une influence sur la société et modifie les façons
de faire en favorisant l’accès à Inte...
Quelle est la différence entre quelque chose de « complexe » et quelque chose de
« compliqué »? Complexe = un écosystème c...
Quel est l’impact de nos services? Quelle est notre influence? Qu’est-ce que nous
avons à offrir aux clients? Comment nous...
Quelle est l’idée fondamentale des bibliothèques?
* Communauté et apprentissage – histoire de la bibliothèque, reflétant v...
Parlez plus – communiquez VOTRE message. Parlez à tous ceux et celles qui passent :
du client qui se présente au comptoir ...
- Ne laissez pas la paranoïa vous envahir. Agissez avec confiance. Cherchez de
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- Influence = leadership – vous êtes les experts au sujet de votre bibliothèque.
- L’expertise repose sur les connaissance...
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• Comment la personne à qui vous parlez perçoit-elle vos arguments en faveur de la
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- Choisissez votre auditoire et concentrez vos efforts.
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- Il faut capter l’attention de notre auditoire avant d’agir.
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Faites-vous connaître.
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Olsn advocacy francais (1)

  1. 1. 1
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  4. 4. - La bibliothèque doit définir la « proposition de valeur » qu’elle fait à ses clients. Il ne s’agit pas des caractéristiques physiques de la bibliothèque, mais de sa valeur profonde. - La bibliothèque doit établir une fondation solide en tant que lieu accueillant où les gens se sentent comme chez eux. - Il faut mesurer l’effet des activités de la bibliothèque; juger de son influence; et évaluer la place qu’elle occupe (services qui évoluent, études, programmes élargis, éducation). - Dans son positionnement, la bibliothèque doit mettre l’accent sur la valeur qu’elle représente pour les citoyens et la communauté. - Il est important d’utiliser des verbes plutôt que des noms comme « livre », « DVD », « salle » ou « édifice ». 4
  5. 5. - Le gouvernement en ligne exerce une influence sur la société et modifie les façons de faire en favorisant l’accès à Internet et aux autres technologies. Les formulaires, services et points d’accès sont maintenant axés sur les clients (la stratégie passse de « pousser » à « tirer »). De nombreux clients ont besoin d’aide pour accéder aux services de base. - Le fossé numérique (qui était une question de compétences) cède la place au fossé d’accès aux technologies. Les citoyens qui n’ont pas les bons outils de travail et qui ne savent pas comment fonctionne le matériel technologique se retrouvent devant un contenu impossible à décoder. Ces gens ont de la difficulté à accéder aux programmes gouvernementaux, aux possibilités d’emploi et à toute autre information. - Accès « intellectuel » ou accès « physique »? Les résultats de recherche Google sont influencés par des facteurs commerciaux – ils ne font pas autorité comme l’information guidée ou modérée que l’on trouve dans les bases de données. À la bibliothèque, l’information est organisée, ce qui représente un service et des connaissances à valeur ajoutée. 5
  6. 6. Quelle est la différence entre quelque chose de « complexe » et quelque chose de « compliqué »? Complexe = un écosystème composé de multiples relations dirige la façon dont le monde fonctionne et guide nos activités, produits et capacités. --- Compliqué = un ensemble de manoeuvres bureaucratiques ou calculées, de la négociation, une médiation d’idées. Il est plus difficile de mesurer ce qui est compliqué. Un bon indicateur est la capacité de présenter (ou raconter) nos histoires. Ces histoires sont au coeur des messages que nous devons communiquer compte tenu de la nature même des bibliothèques, des bibliothécaires et de la profession. L’essentiel est de tisser des liens avec la communauté et de tenir compte du mode de vie des clients. Il s’agit d’une approche calculée. Comment y arriver? - En tant que bibliothécaires, nous avons d’excellentes compétences, mais nous avons du chemin à faire pour être plus influents. - Pour bien défendre nos intérêts, il faut fixer des objectifs et persévérer jusqu’à ce qu’ils soient atteints. - L’influence et la défense des intérêts font partie d’un processus sans fin. Elles ne se limitent pas à des événements ou interactions en particulier. 6
  7. 7. Quel est l’impact de nos services? Quelle est notre influence? Qu’est-ce que nous avons à offrir aux clients? Comment nous adapterons-nous au changement? Comment appuierons-nous les étudiants? Comment élargir nos programmes pour joindre plus de gens qui n’utilisent pas la bibliothèque ou qui y viennent une seule fois? Quel est le rôle de la bibliothèque dans la réussite scolaire? 7
  8. 8. Quelle est l’idée fondamentale des bibliothèques? * Communauté et apprentissage – histoire de la bibliothèque, reflétant votre expérience et vos découvertes. * Stratégie de marque et marketing – comment la bibliothèque se présente-t-elle? * Pour repenser la bibliothèque, il faut commencer à l’intérieur de ses murs. Pensez aux besoins de votre communauté, à ce que les gens veulent apprendre, et à la demande d’applications pratiques. Comment cette réalité transforme-t-elle les activités? La bibliothèque fournit de l’information, appuie la découverte et l’apprentissage et facilite l’accès pour ses clients. 8
  9. 9. Parlez plus – communiquez VOTRE message. Parlez à tous ceux et celles qui passent : du client qui se présente au comptoir à un bailleur de fonds qui participe à un gala. - Observation : environ 70 % des employés d’une bibliothèque sont introvertis et 30 % sont extravertis. Ces pourcentages sont inversés dans la population en général. - Être introverti, ce n’est pas être “gêné”. Une personne introvertie doit simplement préparer ses points de discussion à l’avance pour avoir une bonne conversation. - Préparation : présentation en 2 minutes (discussion d’ascenseur) – Notes – Faits saillants – Conceptualisez vos messages clés 9
  10. 10. - Ne laissez pas la paranoïa vous envahir. Agissez avec confiance. Cherchez de nouvelles occasions. Donnez-vous le défi d’en faire plus. Chaque contact est important. Vos messages et idées peuvent avoir plus d’impact que vous ne le pensez. 10
  11. 11. - Influence = leadership – vous êtes les experts au sujet de votre bibliothèque. - L’expertise repose sur les connaissances, l’expérience et le perfectionnement professionnel. - Cette expertise vous permet de développer le tact et le talent nécessaires pour négocier au nom de la bibiothèque. Ce n’est pas nécessairement de négocier les grands contrats, mais plutôt de savoir défendre l’image, l’orientation et la crédibilité de la bibliothèque. - Bâtir la présence et l’image de la bibliothèque est un travail d’équipe. Cette tâche n’est pas seulement la responsabilité du directeur général, du conseil, des employés ou des partenaires. - Vente = développer l’image et le prestige de la bibliothèque dans l’opinion publique. Il faut du temps pour y arriver. L’important est de saisir les occasions d’exercer une influence dans l’intérêt de la bibliothèque. 11
  12. 12. 12
  13. 13. 13
  14. 14. - Façonner le message, c’est donner une interprétation d’un événement ou d’une déclaration de manière à influencer l’opinion publique. - Il est important d’exprimer les idées. Ce n’est jamais de la propagande de défendre les intérêts de la bibliothèque lorsqu’on vous donne l’occasion de le faire de manière positive. - Façonner des messages efficaces n’est généralement pas la force des écoles et bibliothèques. 14
  15. 15. • Comment la personne à qui vous parlez perçoit-elle vos arguments en faveur de la bibliothèque? • En étant présent en personne et en participant aux interactions, vous profitez de plusieurs occasions d’exercer votre influence. Ces occasions sont absentes pour les nombreux bibliothécaires qui jouent de « prudence » en travaillant surtout par écrit. 15
  16. 16. 16
  17. 17. - Pour être efficace, la bibliothèque doit gagner la confiance de sa communauté. - Les bibliothécaires doivent participer à la vie communautaire en se faisant les champions et les porte-parole de la bibliothèque. Il faut le faire même si cela nous rend mal à l’aise personnellement. - Le réseautage est un exemple simple. Participez à des réunions et aux activités de conseils locaux. Interagissez avec vos partenaires dans leur environnement. Bâtissez des liens et des relations. La tâche n’est jamais terminée! 17
  18. 18. 18
  19. 19. - Les partenaires potentiels font des jugements de valeur à votre sujet. L’impression que vous dégagez peut appuyer vos arguments – ou y nuire. - L’apparence physique donne une indication de votre professionnalisme, de votre compétence et de votre vision. - Savoir « faire la conversation » vous donne une plateforme pour capter l’intérêt des gens, raconter vos histoires et bâtir votre image. - Livre – ce n’est pas une faiblesse, mais un moyen d’établir une sphère d’influence auprès des partenaires potentiels et participants. 19
  20. 20. - Les livres ne se trouvent pas dans l’une des trois catégories principales du diagramme. L’image de la bibliothèque est en train de prendre une forme nouvelle. La vision est nouvelle. - Ce nuage de mots provient de mots-clés sur les sites Web de toutes les bibliothèques en Ontario! 20
  21. 21. - Choisissez votre auditoire et concentrez vos efforts. - Ne vous limitez pas aux conseils d’administration. Pensez à l’ensemble de la communauté. - À Burlington, la bibliothèque a partagé des expériences avec les membres de la communauté. Les membres du conseil de bibliothèques ont agi de façon proactive. - Ils ont offert de la formation aux administrateurs et préparé des points de discussion. Ils ont aussi reçu de la formation sur la manière de faire de bonnes présentations. Des PowerPoint ont été préparés. Les représentants de la bibliothèque ont fait des présentations détaillées. Ils ont demandé de faire des présentations devant les membres et administrateurs de partenaires et regroupements (chambre de commerce, YMCA, groupes ethniques, églises, écoles, etc.) Vous trouverez, sur le site Web de la Fédération des bibliothèques publiques, un webinaire de la Bibliothèque publique de Burlington à ce sujet. Il y a aussi 10 autres webinaires sur le thème de l’influence. 21
  22. 22. Le conseil de bibliothèques se trouve au centre du diagramme. La bibliothèque se définit en termes de lieux et de temps. Des éléments sont mis en relief et la bibliothèque étend sa sphère d’influence. Bâtissez des relations pour accroître l’influence de la bibliothèque à l’extérieur de ses murs. 22
  23. 23. “Ne caricaturez pas les gens” – Dilbert Les relations se cultivent grâce au savoir. 23
  24. 24. 24 - Il faut du temps pour y arriver. Il est important d’établir un plan, une orientation et des domaines d
  25. 25. - Prenez les devants. - Préparez la terre avant d’y planter des graines. - Déterminez l’ordre des choses et préparez-vous. - Concentrez-vous sur les techniques de défense des intérêts les plus utiles. Ne perdez pas de vue vos objectifs d’investissement à long terme. - Qui sont les personnes clés dans votre communauté? Classez-les sur une échelle de 1 à 10. Il faut du temps pour bâtir des relations. - Qui connaissez-vous déjà? Qui connaissez-vous VRAIMENT? - Prenez le temps d’établir des liens. Profitez des occasions de faire des discours, de parler à des auditoires. Soyez le champion de votre bibliothèque, et non seulement de ses ressources matérielles. 25
  26. 26. - Il faut capter l’attention de notre auditoire avant d’agir. - L’arc d’influence repose sur des processus. Il n’est pas le fruit du hasard. 26
  27. 27. - La question est importante : « Pourquoi la défense des intérêts est-elle nécessaire? » - Il ne s’agit pas d’assurer la survie de la bibliothèque. L’objectif est d’appuyer son épanouissement et de développer sa marque. - Les prises de position défensives sont fermes et prédéterminées. Les prises de position positives contribuent à bâtir une image, à rehausser la confiance des citoyens et à définir le rôle de la bibliothèque. - Un dilemme qui revient souvent est la compétition avec d’autres services publics – comme la police – pour un financement limité. Comment démontrer la valeur ajoutée de la bibliothèque lors de telles comparaisons? - Adoptez une approche positive et non défensive. Ne creusez pas votre propre trou! 27
  28. 28. 28
  29. 29. MARKETING AFFAIRES RÉUSSITE PROGRÈS STRATÉGIE TRAVAIL D'ÉQUIPE SOLUTION FORTUNE TRIOMPHE PLANIFICATION 29
  30. 30. 30
  31. 31. - L’image corporelle vous aide à contrôler la situation (science de la programmation neurolinguistique) - Présentez les autres personnes pour leur donner l’occasion de parler de ce que vous faites. - Discutez des questions qui susciteront l’intérêt des partenaires potentiels. N’oubliez pas les arguments clés qui démontrent la pertinence de la bibliothèque publique. - Engagez-vous et posez des questions quand vous en avez la chance. Impliquez- vous dans les dossiers communautaires, partagez des idées et proposez des solutions qui reflètent la place que la bibliothèque occupe dans sa communauté. - Ne faites pas seulement observer. Vous devez absolument proposer des idées et démontrer que les enjeux vous passionnent. - Faites un suivi et renouez vos liens avec les partenaires, bailleurs de fonds et joueurs clés de la communauté. - Développez vos liens sans cesse, et recommencez au besoin. 31
  32. 32. 32 - Une saine logique permet de régler les problèmes. - La bibliothèque offre un service au public, mais il faut voir les questions du point de vue des affa - Les statistiques pures n’ont plus d’effet... en ont-elles déjà eu? Racontez votre histoire, tissez des
  33. 33. 33
  34. 34. 34
  35. 35. 35 (Dans le sens de l’horloge en commençant en haut) Réciprocité Autorité Preuve sociale Engagement et cohérence Appréciation Rareté Influence : The Psychology of Persuasion Robert Cialdini Diagramme : Jess McMullin, bplusd.org
  36. 36. 36 - Avant d’engager la conversation : Faites vos recherches. Après tout, savoir, c’est pouvoir. Qu’est-ce qui va attirer l’intérêt de ces intervenants? Quelles sont leurs histoires? Quels sont les liens possibles avec la bibliothèque?
  37. 37. 37
  38. 38. 38
  39. 39. 39
  40. 40. 40
  41. 41. On prend un café ensemble? Devant un café, la conversation est plus légère. Invitez la personne de votre choix. Discutez dans une atmosphère détendue. Laissez le dialogue s’établir. Lancez des idées clés pour voir si elles recevront un appui. 41
  42. 42. Semez des idées, présentez des concepts et des cadres. Ensuite, faites le suivi nécessaire. 42
  43. 43. Passez une demi-heure en tête à tête. Préparez-vous. Présentez informellement les sujets que vous aimeriez aborder (« ordre du jour »). Évaluez les chances de succès des idées, concepts, liens et partenariats proposés 43
  44. 44. Participez régulièrement à des événements communautaires. Faites-vous connaître. Devenez la voix de la bibliothèque. Relevez des défis. Faites-vous le champion des progammes et services de la bibliothèque, de l’atmosphère que l’on y retrouve et des collections. N’oubliez pas le rôle traditionnel du bibliothécaire et de la bibliothèque. Faites la liste de tous les événements auxquels participer pendant l’année : foires, événements, activités incontournables. Présetez-vous à ces activités et faites-vous remarquer dans la foule. 44
  45. 45. La Bibliothèque publique de Toronto a acheté suffisamment de costumes de Charlie (avec tuques, chandails et lunettes) pour que tous les employés d’une succursale puissent se déguiser. C’est une façon originale d’attirer l’attention, de participer à une vente-trottoir ou d’animer un kiosque! 45
  46. 46. - Que disent les chiffres? Comment les interpréter pour votre auditoire? Qu’est-ce que les gens veulent savoir? Comment attirer leur attention? - Comment mesurer ce qui a de l’importance pour les parties prenantes? - Adoptez une approche mathématique. Faites la preuve de la valeur de la bibliothèque. Ne donnez pas une avalanche de chiffres, comme 5 $ par résidant= valeur de X – rendement de 6,50 $ sur l’investissement. *** Impact – recherche – techniques de la Fédération 46
  47. 47. 47
  48. 48. 48
  49. 49. 49
  50. 50. 50
  51. 51. Attention – liste d’idées 51
  52. 52. Les élections municipales en Ontario ont lieu le 27 octobre. C’est une excellente occasion de sensibiliser les gens et de positionner la bibliothèque. 52
  53. 53. 53
  54. 54. - Les leaders communautaires sont toujours présents, peu importe le résultats des élections. - Renforcez vos liens avec vos alliés, quels que soient les résultats électoraux. 54
  55. 55. 55
  56. 56. 56
  57. 57. 57
  58. 58. 58
  59. 59. 59
  60. 60. 60
  61. 61. 61
  62. 62. 62
  63. 63. 63
  64. 64. - Les tournesols suivent le Soleil qui se déplace. / Faites le suivi pour connaître l’efficacité de votre présence. 64
  65. 65. Soyez « la » voix. 65
  66. 66. - Utilisez vos ressources 66
  67. 67. 67
  68. 68. 68
  69. 69. 69
  70. 70. - Excuse? 70
  71. 71. 71
  72. 72. 72
  73. 73. 73
  74. 74. 74

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