1. Noodzaak tot aanpassing van de organisatie bij
leveranciers en retailers in de mode-, schoenen- en
sportbranches voor een beter rendement
Intensieve samenwerking tussen leveranciers en retailers in de mode-,
schoenen- en sportbranches is een noodzaak, vooral voor de merken
en de multibrand retailers omdat hun afzetkanaal de afgelopen jaren
sterk aan marktaandeel heeft moeten inleveren. Informatie-uitwisseling
alleen is daarvoor niet genoeg.
Het management van de verschillende bedrijven krijgt in dit artikel
‘food for thought’ aangereikt over de vraag of het noodzakelijk is hun
organisatie aan te passen om de concurrentiekracht van de mono-
brand shops, de verticalen en de directe internetverkoop door merken
adequaat het hoofd te kunnen bieden.
De hier bedoelde organisatieverandering bij merken heeft tot doel
om adequaat te kunnen sturen op cijfers afkomstig van de externe
winkelvloeren, zodoende zicht te verkrijgen op het consumenten-
gedrag, dat om te kunnen zetten naar sturingsinformatie en daarmee
uiteindelijk een hogere omzet en een beter rendement te behalen voor
zowel henzelf als hun retailpartners.

2. Een recente sectorstudie voor de kleding-
branche1 toont aan dat het sturen op cijfers
in combinatie met ketensamenwerking het
enige juiste antwoord is om in de komende
jaren een hoger rendement te realiseren.
Het artikel dat voor u ligt beoogt bewustzijn
te creëren bij het management van zowel
retailers als leveranciers voor de noodzaak
tot aanpassing van hun onderlinge samen-
werkingsmodel en daarmee ook hun orga-
nisatie, om dat hogere rendement na te
kunnen streven. Dit artikel is een verdieping
van de materie aan de hand van concrete
praktijkvoorbeelden en noodzakelijke
randvoorwaarden.
Niet alleen de retailer zelf maar ook zijn De bedrijven die reeds structureel succesvol zijn hebben het
leveranciers zouden de beschikking moeten benodigde veranderingsproces al eerder doorgevoerd.
krijgen over gedetailleerde cijfers afkomstig Zij vergroten hun marktaandeel substantieel ten koste van de
van de winkelvloer. Retailer en merkleve- achterblijvers. Goede voorbeelden van deze succesvolle bedrijven
rancier dienen beide het rendement op zijn de verticalen zoals Zara, Mango en H&M.
de winkelvloer te bewaken en trachten te
verbeteren; dat is hun gezamenlijk belang. H&M is inmiddels actief in 37 landen met nu ruim 2.000 winkels
De tijd dat de leverancier blij mocht zijn dat ten opzichte van zo’n 1.800 winkels een jaar geleden, een stijging
hij de inkoopperiode van de nieuwe collectie van de nettowinst in de eerste helft van 2010 van maar liefst 33%
goed kon afsluiten is voorbij. Dat is een te ten opzichte van de nettowinst in de eerste helft van 2009 en
vroeg moment om de champagne open te een omzet in 2009 van maar liefst 118 miljard Zweedse
trekken; de uitreiking is aan de finish en dat Kronen (12.8 miljard Euro). H&M opent dit najaar midden op de
is het moment waarop de artikelen door Dam een flagshipstore van 6 etages hoog (zie de illustratie van
de consument zijn gekocht; vele maanden Piet Paris).
later derhalve. Veel Nederlandse mode-, Maar ook veel van de Duitse merken zoals Esprit, Betty Barclay,
schoenen- en sportleveranciers verkeren Gerry Weber, Frank Walder, Gardeur, Brax, Gelco en Street One
nog steeds in dit traditionele denkpatroon (misschien wel de belangrijkste pionier in het sturen op cijfers en
waardoor kansen worden gemist. ketensamenwerking) weten fors marktaandeel te winnen.
Een omslag in het denkpatroon is daarom
noodzakelijk. Maar het gaat nog veel verder:
organisaties moeten hun structuur aan-
passen. (Her)inrichting van processen en de
juiste mensen op de juiste plaats worden
daarbij belangrijke aandachtspunten.
Daarnaast dienen de processen en syste-
men in staat te zijn om de organisatie en
haar mensen in hun doelstellingen te onder-
steunen. Ook dat is van cruciaal belang.
Dit strategisch veranderingsproces kan niet
tot stand komen zonder de toegewijde aan-
dacht van het algemeen management en is
zeker geen IT project.
In deze branches is het management histo-
risch gezien veelal gedreven door handels-
geest en emotie. Emotie zal en mag juist in
deze branches niet ontbreken. Door naast
emotie meer aandacht aan ratio te geven,
ontstaan kansen op meer rendement. Illustratie van Piet Paris
1
ING Economisch Bureau, 10 augustus 2010 2

3. Cor Klein Koerkamp (Kleinmeulman Fashion
te Dalfsen) over Street One:
“Middels EDI heeft Street One continu
detail-inzage in het voorraadverloop, de Naast het sturen op cijfers en ketensamenwerking blijven de traditionele
slowmovers en de fastmovers van alle succesfactoren zoals een heldere consistente keuze van de doelgroep,
Street One artikelen in mijn multibrand een goede collectie en een excellente logistiek uiteraard ook van belang.
winkel. Street One zet die data om in Over en weer vertrouwen is een basis randvoorwaarde voor een
sturingsinformatie en gaat daarmee actief succesvolle ketensamenwerking.
aan de gang.
Ik kan er van op aan dat de kleuren en
maten van de modellen die goed verkocht
worden binnen 1 á 2 dagen weer aangevuld
zijn door Street One. Macro-economische ontwikkelingen
Ik hoef daar in het geheel geen aandacht versnellen de noodzaak tot
meer aan te schenken. Niet aan het bestel-
len, niet aan het invoeren en niet aan het
prijzen. Er is nagenoeg geen sprake van aanpassing van organisaties
nee-verkopen en dat terwijl ik minder voor-
raad hoef te houden. De omloopsnelheid en Ondanks een substantiële afname van de volumegroei in kleding, zet de
daarmee ook het rendement van dit merk groei van het winkeloppervlak gestaag door (zie figuur 1). Dit zal leiden
ligt bij mij beduidend hoger ten opzichte van tot een steeds groter wordende discrepantie in het rendement van
de meer traditioneel opererende merken. succesvolle en achterblijvende organisaties.
Deze manier van werken zouden veel meer In 2009 is het aantal faillissementen van zowel multibrand retailers als
leveranciers moeten volgen. Dit samen- leveranciers in de betrokken branches al sterk gestegen als gevolg van
werkingsmodel is in mijn ogen namelijk cru- de economische recessie en dat aantal zal ook in 2010 hoog blijven.
ciaal voor de concurrentiepositie van relatief Door genoemde discrepantie is het onvermijdelijk dat het aantal faillisse-
kleine multibrand retailers als Kleinmeulman menten flink verder op zal lopen. Achterblijvers zullen met name die
Fashion. En het merk heeft hiermee aan mij organisaties zijn die niet of pas te laat bewust nadenken over de
een dankbaar en toegewijd, sterk verkoop- noodzaak van veranderingen en daardoor uiteindelijk in rendement
punt in deze regio en is veel beter in staat zullen terugvallen. Dan kan het te laat zijn aangezien structurele veran-
sneller en optimaler bij te sturen in hun deringen nu eenmaal veel doorlooptijd vergen, zeker als dat meerdere
collectiesamenstelling. schakels in een keten betreft. Het kaf zal zodoende in het komende
decennium verder en versneld van het koren gescheiden worden.
Dat is samenwerking; daar worden we
beiden beter van!”
Figuur 1. Ontwikkeling winkelvloeroppervlak en omzetvolume
Strategisch bewustzijn bij het topmanage- kledingzaken in Nederland 2001-2010
ment over de veranderde wereld, welke zich
als eerst in de modebranche heeft gemani- groei wvo zet door ondanks
festeerd is een eerste, randvoorwaardelijke forse omzetkrimp
stap. De Nederlandse merken blijven wat
het hier bedoelde veranderingsproces
betreft ver achter bij de Duitse markt, enkele
positieve uitzonderingen daargelaten (zoals
bijvoorbeeld: State of Art, Noppies, Dobo-
tex, Micro). Dat veranderingsproces kost
de nodige aandacht, energie en veel tijd.
Schoenenmerken als ECCO uit Denemarken
en Timberland uit Amerika zijn zich hier
terdege van bewust, maar hebben zich flink
verkeken in de tijd die benodigd is om dit
proces te doorlopen. Gant uit Zweden en
Diesel uit Italie, toch ook grote merknamen, bron: CBS, locatus, bewerking en raming ING Economisch Bureau
zijn er sinds enige tijd pas druk doende
mee. Bij veel andere merken moet dit
veranderingsproces nog opgestart en
doorgevoerd gaan worden.
3

4. Concession en Consignment
Alle department stores in Europa hebben de hierboven beschreven
ketenomkering inmiddels doorlopen. In Nederland heeft de Bijenkorf
deze business modellen als eerste succesvol doorgevoerd. Meest recent
voorbeeld van ketenomkering is Maison de Bonneterie. Een koninklijke
retailer met een rijke en succesvolle historie. De tijden zijn echter veran-
Veranderende derd en Maison de Bonneterie zag zich genoodzaakt haar bedrijfsstrate-
gie drastisch om te gooien. Vandaag de dag zijn het niet de inkopers van
Maison de Bonneterie die bepalen welke goederen er op de winkelvloer
business modellen worden aangeboden, maar de merken. Sterker nog: de merken bepalen
niet alleen wat er op de winkelvloer komt te liggen, maar financieren die
Traditioneel ligt het voorraadrisico in de voorraad volledig en dragen ook de verantwoording en het risico over
modische branches nagenoeg geheel bij die voorraad. De leveranciers blijven volledig eigenaar van de goederen
de retailers. De leveranciers produceren totdat die goederen verkocht zijn aan de consument. Maison de Bon-
alleen datgene waarvoor de retailers bij de neterie stelt vierkante meters (shop-in-shops) ter beschikking, zorgt voor
voorinkoop ingetekend hebben. Het risico passanten op de winkelvloer en heeft een automatiseringsinfrastructuur
van het niet goed kunnen verkopen van de inclusief intelligente kassa’s (die staan middels elektronische gegevens-
voorraden aan de consument rust daarbij uitwisseling -waarover verderop meer- in verbinding met de systemen
geheel op de schouders van de retailer. van de leveranciers) opgetuigd, waarlangs de goederen van de leveran-
ciers verkocht kunnen worden. Maison de Bonneterie draagt geen risico
Steeds meer leveranciers realiseren zich over de voorraden en verkrijgt een percentage over de gerealiseerde
echter dat deze houding in de huidige markt verkopen aan de consument. Ketenomkering pur sang dus.
te kortzichtig is. Er kan pas over een suc-
cesvolle collectie gesproken worden als de V&D is mede dankzij de invoering van concession- en consignment
artikelen daadwerkelijk tegen de reguliere modellen in staat gebleken om de sterk neerwaartse spiraal van de
verkoopprijzen door de consument gekocht afgelopen jaren om te buigen naar een zowel voor consumenten als ook
zijn en er sprake is van een hoge omloop- voor leveranciers aantrekkelijke mix van merkkleding. Het persbericht
snelheid. Zo niet, dan is margeverlies bij van 30 juni 2010 van CEO Mark McKean van V&D vermeldt dat zij de
de retailer als gevolg van afprijzingen het sterkste groei sinds tien jaar hebben meegemaakt en dat ze in mode
onvermijdelijke resultaat, hetgeen het rende- veel betere groeicijfers laten zien dan het branchegemiddelde (bron:
ment van de retailer danig drukt. De impact GfK, periode januari tot en met mei 2010). McKean voert aan: “Met
op de leverancier komt pas naar voren bij name op punten als ‘vriendelijk personeel’, ‘aantrekkelijk aanbod’ en
de eerstvolgende inkoopronde middels een ‘bekende modemerken’ is vanaf 2009 [bij V&D] een continu stijgende lijn
lager toegewezen inkoopbudget, onaf- in waardering en perceptie te zien.” V&D heeft in Nederland inmiddels
hankelijk van de kwaliteit van de collectie. maar liefst 3.500 shop-in-shops van A-merken welke nagenoeg allemaal
Dit fenomeen kan alleen doorbroken worden middels EDI door de leveranciers aangestuurd worden.
als de leverancier zich mede betrokken voelt Door de invoering van concession en consignment heeft V&D geen
bij het verkoopresultaat van zijn collectie kapitaalbeslag meer op die handel, evenmin als margeverlies als gevolg
op de winkelvloer. De succesvolle bedrijven van afprijzingen.
gaan verder.
Tevens is de omloopsnelheid omhooggeschoten omdat de sturing van
Die tonen niet alleen betrokkenheid, maar het assortiment en ook de naleveringen in geval van concession en
dragen ook medeverantwoordelijkheid. Zie consignment door de leverancier plaatsvindt, die namelijk ook de
daar de trend van ketenomkering, waarvan eigenaar van de goederen is.
verderop nog meer praktijkvoorbeelden.
Alleen A-merken met visie hebben op deze trend durven in te spelen.
Vele succesvolle concepten zijn inmiddels Zij hebben ingezien dat dit voor hun meer risicovolle model tot een
meer ‘supplier driven’ dan ‘retail driven’. win-win situatie kan leiden en plukken daar nu de vruchten van.
De verticalen en de monobrand shops In Nederland is Sapph Lingerie met concessions in inmiddels alle V&D
van A-merken zijn daarvan bekende vestigingen daar een aansprekend voorbeeld van. Leveranciers die deze
voorbeelden. Maar ook in de multibrand trend afhouden of zelfs negeren worden geconfronteerd met een steeds
omgeving treffen we steeds meer ‘supplier verdere afkalving van hun aanwezigheid op de zo belangrijke A-locaties
driven’ business modellen aan, zoals Vendor in de grotere winkelsteden. Vele traditionele multibrand winkels ver-
Managed Inventory (VMI), Concession en dwijnen uit het straatbeeld vanwege een gebrek aan bedrijfsopvolging,
Consignment. Kenmerkend daarbij is dat de oprukkende monobrand stores (Esprit, Vero Moda, Jack&Jones),
de leverancier de invulling en de planning de exorbitant hoge huurprijzen van de A-locaties en de oprukkende
van de goederen verzorgt en de retailer niet winkelketens (Charles Vögele, New Look) en verticalen (Zara, H&M) uit
langer een order schrijft. het buitenland.
4

5. Het Nederlandse Sinner (sport- en zonnebrillen) stelt displays ter be-
schikking aan multibrand retailers en beheert die middels elektronische
gegevensuitwisseling op afstand. Dit betreft niet alleen de basics, maar
ook de meer modische en dus meer risicovolle modellen. Sinner heeft
haar omzet middels het VMI-model sterk weten te verhogen en de
Vendor managed retailer behaalt daarmee een aanzienlijk hoger rendement per vierkante
meter. Bijkomend voordeel voor deze leverancier is dat de exposure van
het merk Sinner op die externe winkelvloeren veel sterker is geworden.
Inventory (VMI) Een win-win situatie derhalve. Zie ook onderstaande quote:
In het VMI-model is de retailer eigenaar van Romano Capuzzato, CEO van Sinner:
de voorraad, maar stuurt de leverancier
de aanvulling van de goederen (replenish- “Brillen inladen bij een klant interesseert ons eigenlijk niet. Belangrijker
ment) aan. Ook dat is een ‘supplier driven’ is de inlading van de consument. Dit bepaalt het rendement van de klant
business model, waar beide partijen groot en daarmee de inkomsten voor ons bedrijf. De discussies tussen merk
voordeel mee kunnen behalen, naar zich en retailer over wie het voorraadrisico heeft, is wat ons betreft al lang
inmiddels bewezen heeft in de praktijk. verleden tijd. Met goede afspraken en duidelijke keuzes zijn wij zeer
De retailer houdt de leverancier middels graag bereid het voorraadrisico op ons te nemen. Ervaring leert
elektronische gegevensuitwisseling tot in inmiddels dat dit zeer positieve effecten heeft op omzet, omloopsnelheid
detail op de hoogte van de voorraad en en rentabiliteit. Waarschijnlijk wordt er in de sport-, mode- en schoe-
de verkochte stuks op artikel-kleur-maat- nenbranche nog te gemakkelijk geld verdient. Als Albert Heijn (waar de
niveau. De leverancier houdt de voorraad op marges flinterdun zijn) niet kan leunen op haar leveranciers en geen
de winkelvloer continu op peil. intensieve informatieuitwisseling heeft om de juiste producten ‘just in
time’ geleverd te krijgen dan haalt Albert Heijn de kerst niet.”
Het voordeel voor de retailer van het VMI-
model is meerledig: Vendor Management Inventory vergt meer nog dan de andere supplier
driven business modellen een sterke vertrouwensbasis tussen de
• Zonder omkijken blijft de voorraad op business partners: het merk en de retailer. Tevens vergt het een omslag
peil, hetgeen tot minder nee-verkopen in denken en acteren van de leverancier; die dient als het ware in de
leidt en derhalve een hogere omloop- huid van de retailer te kruipen en tools voor handen te hebben om al die
snelheid tot gevolg heeft; externe winkelvloeren optimaal en continu te kunnen bevoorraden.
• Het voorraadniveau kan lager zijn,
hetgeen minder kapitaalbeslag vergt;
• Het is een geautomatiseerd proces
waardoor fouten voorkomen worden
en er minder tijd aan besteed hoeft
te worden.
Het voordeel voor de leverancier is dat hij
minder afhankelijk is van de grillen van de
retailer en de ontwikkeling van de verkopen.
Hij kan de voorraad van zijn artikelen op de
externe winkelvloer actief volgen en op peil
houden. Daardoor is hij in staat de omloop-
snelheid te vergroten en zijn eigen productie
aansturing beter te plannen.
Street One is een voorbeeld van een merk
dat al jaren aaneen middels het VMI-model
aantoonbaar hoge rendementen weet
te realiseren met haar basics op externe
winkelvloeren. De deelnemende monobrand
en multibrand retailers behalen daarmee
extreem hoge omzetten per vierkante meter
en er is nagenoeg geen sprake meer van
afprijzingen.
5

6. Bij de meer traditionele business modellen, vooral bij het voororder-
proces en in mindere mate ook bij het nabestelproces, is inzage door de
leverancier in de verkoop- en voorraadontwikkeling van de retailer ook
van belang. Door die inzage kan de leverancier nauwkeurig volgen hoe
de consument op zijn collectie reageert, daar trends uit afleiden en daar
rekening mee houden bij de ontwerpen van de nieuwe collecties.
Leveranciers onderkennen heden ten dage beter de noodzaak van
‘kort op de markt zitten middels het aanbieden van meer collecties per
Retail is detail: seizoen’. De trendcijfers van de actuele reactie van de consumenten in
een zo vroeg mogelijk stadium van het seizoen zijn van steeds groter
cijfers nodig voor exact belang om tijdig de productie aan te passen of bij te sturen teneinde zo
goed mogelijk in te kunnen spelen op de wensen en verwachtingen van
diezelfde consument.
inzicht en betere sturing
figuur 2: Naar digitale samenwerking met leveranciers
In eerder genoemde sectorvisie wordt
duidelijk aangetoond dat het sturen op
cijfers, door structurele ontwikkelingen zoals (Digitale) samenwerking
internationalisatie en technologische voor- met leveranciers
uitgang, steeds belangrijker wordt en de Extra
mogelijkheden ertoe steeds groter. De re- omzet
tailer dient uiteraard gedetailleerde inzage te
Bedrijf (meer)
hebben in zijn eigen cijfers op de gebieden aansturen op cijfers
inkoop, voorraad, verkoop, klantenbeheer
en financieel beheer. Deze, met uitzondering
wellicht van data over het klantenbeheer,
ICT-systeem voor
moeten minimaal op weekbasis of zelfs op order, voorraad- en
dagbasis elektronisch aangeleverd worden verkoopadministratie
aan leveranciers om scherp te kunnen Handmatige order,
voorraad- en
sturen op cijfers. Dat geldt niet alleen voor verkoopadministratie
de ‘supplier driven’ business modellen maar
ook voor de meer traditionele ‘retail driven’
business modellen.
Hogere efficiency / lagere kosten
Zonder nauwkeurige, gestructureerde en
gedetailleerde informatie-uitwisseling tussen
de systemen van leveranciers en retailers bron: Economisch Bureau ING, augustus 2010
zijn de supplier driven business modellen
als concession, consignment en Vendor
Managed Inventory niet te managen.
De eerste vereisten om tot een succesvolle samenwerking te komen
De leverancier dient actuele inzage te tussen leverancier en retailer zijn: bewustwording van de noodzaak
hebben in de verkoop- en voorraadontwik- tot ketensamenwerking en vertrouwen hebben in een onderling open
keling van al zijn modellen, kleuren en relatie. Een effectieve samenwerking leidt tot een actueler beeld van de
maten bij de retailer om adequaat te kunnen resultaten en de daaraan ten grondslag liggende factoren, een hoger
analyseren en het assortiment te kunnen doorverkooppercentage en uiteindelijk een hoger rendement.
aansturen vanuit zijn eigen automatiserings- Een leverancier kan bijtijds bijsturen in de collectie en slecht lopende
systeem. artikelen, kleuren of maten vervangen door goed verkopende producten.
Steeds vaker gebeurt dit al in de vorm van samenwerking met terug-
Elektronische gegevensuitwisseling is name-, omruil- en/of doorverkoopgaranties vanuit de leverancier en
een randvoorwaarde om supplier driven ruimte voor shop-in-shop vanuit de retailer.
business modellen op een verantwoorde Sturen op cijfers en ketensamenwerking is van groot belang, ongeacht
manier te kunnen aansturen. het business model dat overeengekomen is. Elektronische gegevensuit-
wisseling is hiervoor onontbeerlijk. Voordat we inzoomen op elektro-
nische gegevensuitwisseling als middel voor sturen op cijfers en keten-
samenwerking gaan we eerst dieper in op de noodzaak tot aanpassing
van de organisatie van met name merkleveranciers en in mindere mate
ook van multibrand retailers.
6

7. Bij de leveranciers die het veranderingsproces al eerder met succes
doorlopen hebben is inmiddels veelal een migratie doorgevoerd van
oorspronkelijk een wholesaleorganisatie naar een combinatie van een
wholesaletak en een retailtak. Een strategische keuze voor een verande-
ringsproces van traditioneel wholesale naar een meer multichannel
model ligt daar veelal aan ten grondslag. Een multichannel strategie van
een merkleverancier kan bestaan uit een combinatie van de volgende
business modellen:
Organisatieverandering:
• traditioneel wholesale (voororder en nabestellingen);
strategie, processen, • eigen (monobrand) winkels;
• franchise (monobrand) winkels;
• directe internet verkoop aan de consument;
mensen en technologie • concession/consignment bij multibrand (veelal in department stores);
• shop-in-shops;
De eerder aangehaalde sectorvisie • Vendor Managed Inventory.
benadrukt tevens dat een omslag bij
management en personeel van zowel Retailen zit de leverancier van nature niet in het bloed. Vele merk-
retailers als leveranciers nodig is om tot leveranciers hebben dit niet tijdig onderkend en zijn op eigen houtje
een noodzakelijk betere aansturing van de retailactiviteiten gaan uitvoeren. Zij zijn daar de fout mee ingegaan en
organisatie en de goederen te komen. hebben daar een dure rekening voor betaald. Gescheiden verantwoor-
De praktijk wijst uit dat de sales mensen van delijkheden voor de wholesale-activiteiten en de activiteiten die te
de leveranciers meer op cijfers dienen te maken hebben met directe verkoop aan de consument is in het
sturen en dat zij daartoe over andere algemeen het enig juiste organisatiemodel, zo leert de praktijk van de
competenties en andere tools dienen te succesvolle voorgangers. Daartoe is echter een structurele organi-
beschikken dan medewerkers in organisa- satieverandering benodigd met een herdefiniëring en vastlegging van
ties die op de traditionele en meer emotio- taken, rollen en verantwoordelijkheden. Die moeten benoemd worden,
nele manier werken. Dit kan er toe leiden maar vervolgens ook bemand door personen met de juiste skills en die
dat binnen enkele jaren na de omslag naar personen zijn niet altijd voorhanden in de organisatie. Herscholing en/
een cijfermatige aansturing, meer dan de of het aantrekken van nieuwe mensen is veelal onvermijdelijk voor een
helft van het personeel is vervangen door goed resultaat. Daarnaast zal de technologie vervangen en/of aangepast
andere type werknemers. dienen te worden om de mensen en processen in de veranderende
organisatie adequaat te kunnen ondersteunen.
De organisatie van de leverancier dient om
te leren gaan met cijfers vanaf de winkel- De IT-systemen van de leveranciers zullen in staat moeten zijn om
vloer van zijn klant. De IT tools van de leve- elektronische berichten naar de IT-systemen van de retailers te kunnen
rancier dienen uitgerust te zijn of te worden sturen (productinformatie, orderbevestigingen, pakbonnen en/of
met een mogelijkheid om elektronisch elektronische facturen), maar ook om elektronische berichten van de
gegevens uit te wisselen voor ingaand en retailsystemen te kunnen ontvangen (verkoopgegevens, voorraad-
uitgaand berichtenverkeer. Processen en gegevens en elektronische bestellingen).
mensen (rollen, taken en verantwoorde-
lijkheden) moeten in lijn worden gebracht Naast de uitwisseling van elektronische berichten moeten de systemen
met de veranderende organisatie. van de leveranciers ook in staat zijn om de data afkomstig vanuit het
retailkanaal te kunnen verwerken, te analyseren en uiteindelijk ook
Een strategische heroriëntatie is een nog om te kunnen zetten in sturingsinformatie voor op de winkelvloer
belangrijke eerste stap. Daarbij dienen (replenishment en pricing). Een typisch wholesale systeem kan niet goed
fundamentele keuzes gemaakt te worden omgaan met verkoopprijzen inclusief BTW en rendementsberekeningen
over het groeiend belang van ketensamen- op de winkelvloer.
werking voor de eigen organisatie en haar
klanten en het al dan niet toepassen van De IT systemen van de retailers dienen op hun beurt elektronische
‘supplier driven’ business modellen als con- berichten te kunnen uitwisselen met de IT systemen van de leveranciers.
cession, consignment en VMI. Aangezien de
noodzakelijke veranderingen veel meer tijd
in beslag nemen dan men in het algemeen
verwacht, is het van belang dat het verant-
woordelijk management nu bewuste keuzes
maakt over haar rol in de keten (middellange
en lange termijn).
7

8. De belangrijkste efficiencyvoordelen van elektronische
gegevensuitwisseling zijn:
• Productinformatie (welke al vast ligt in het systeem van de leverancier
hoeft niet langer meer ingevoerd te worden in het systeem van de
retailer, omdat elektronische gegevensuitwisseling die data inclusief
de barcodes en de adviesverkoopprijzen van de leverancier overzet
naar het systeem en de kassa’s van de retailer. Dat scheelt niet alleen
veel tijd maar vermindert ook de kans op fouten. Beide ketenpartners
hebben zodoende identieke gegevens, hetgeen van belang is voor
een goede ketensamenwerking;
• Kostenbesparingen en tijdwinst door de aanlevering van elektronische
orderbevestigingen en elektronische pakbonnen door de leverancier.
Ook de ‘time to shop floor’ kan daarmee danig verkort worden en dat
is van belang in de concurrentiestrijd met de verticalen en de
EDI: randvoorwaarde monobrand shops;
• De aanlevering van facturen via elektronische gegevensuitwisseling
levert de retailer niet alleen een besparing op door het niet langer in te
voor ketensamenwerking hoeven voeren van die facturen, maar brengt ook een automatische
aflettering van de facturen binnen handbereik;
Zoals eerder aangegeven is elektronische • Retailers maken wekelijks automatisch orders aan op basis van vooraf
gegevensuitwisseling (EDI) tussen retailer en ingestelde minimaal benodigde voorraadaantallen per winkel op
leverancier inmiddels een essentiële rand- artikel-kleur-maat niveau. Dat is een voordeel voor beide partners.
voorwaarde voor een adequate keten- Immers: de retailer hoeft de orders niet meer aan te maken en de
samenwerking tussen beide partners. Er kan leverancier hoeft de orders niet meer in te voeren;
niet langer volstaan worden met eens per • De dagelijkse of wekelijkse omzetgegevens en de periodieke
week, eens per maand of eens per seizoen voorraadstanden zijn interessant voor de leverancier om de
een lijstje aan te leveren met de resultaten ontwikkeling en doorverkoop van zijn artikelen op de voet te kunnen
van de winkelvloer. volgen. Dat geldt voor alle business modellen maar in geval van
supplier driven business modellen zijn deze elektronische berichten
De omzet en voorraadgegevens dienen een levensader voor het goed en correct kunnen laten functioneren
structureel, automatisch en tot op het van die businessmodellen (‘without EDI, no concession, no
diepste detailniveau door de retailer te consignment and no Vendor Managed Inventory’).
worden aangeleverd bij de leverancier. En
wel zodanig dat de data automatisch in het figuur 3: veel efficiencywinst door elektronische gegevensuitwisseling
systeem van de leverancier verwerkt kan
PRICAT 1
worden. Middels elektronische gegevens-
uitwisseling worden de IT systemen, de ORDRSP 2
data en de processen van de leverancier
ORDCHG
doorgetrokken tot in het IT systeem en
zelfs tot op de winkelvloer van de retailer Leverancier
DESADV 3 4 5 6
Retailer
en vice versa. INVOIC 7 8
SLSRPT
EDI is echter niet alleen voorbehouden voor 9 10
INVRPT
de supplier driven business modellen als
concession, consignment en Vendor 11 ORDERS
Managed Inventory. Ook bij het meer tradi-
tionele voororder proces en het nabestel- 1. Artikelaanmaak – 60% sneller EDI berichtcodes:
proces zijn er grote efficiencyvoordelen 2. Orderinvoer – 80% automatisch PRICAT = artikelstamdata
ORDRSP = orderbevestiging
te behalen met elektronische gegevensuit- 3. Binnenmelding goederen – 80% automatisch
ORDCHG = orderaanpassing
Ontvangstcontrole – 50% sneller DESADV = pakbon
wisseling (zie figuur 3). 4.
INVOIC = factuur
5. Prijzen en labelen – 100% automatisch
SLSRPT = doorverkoopcijfers
6. Filiaalverdeling – 100% automatisch INVRPT = voorraadgegevens
ORDERS = order (NOS)
7. Factuurinvoer – 90% automatisch
8. Factuurcontrole – 100% autoamtisch
9. Productbeschikbaarheid – aanzienlijk beter
10. Nieuwe samenwerkingsvormen met leveranciers mogelijk
11. Replenishment never-out-of-stock-collectie (NOS) – 100%
automatisch
bron: FashionUnited Indicia BV
8

9. De invoering van elektronische gegevens-
uitwisseling is op zichzelf nog geen garantie
voor een hoger rendement.
Daarvoor dient die data ook geanalyseerd te
worden zodat er op basis van die informatie
door beide partijen tijdig kan worden Op basis van deze informatie worden lokaal assortimenten
bijgestuurd. En dat vergt een aanpassing samengesteld en de voorraad optimaal aangevuld zodat de nee-verkoop
van de organisatie. Niet alleen bij de retailer, wordt gereduceerd en ook de retouren. Voorraad is namelijk traditioneel
maar zeker ook bij de leverancier. een hoge kostenpost in de modebranche. De afdeling logistiek moet de
ketenregie naar zich toe trekken en wordt binnen het bedrijf een steeds
Quote van Sidney Bialystock, COO Sapph belangrijkere afdeling. Termen als supply chain management doen hun
Lingerie over succesvol zijn als merk, nu en intrede. Samen met de retailer wordt vanuit de totale keten gedacht: wie
in de toekomst: heeft welke kernkwaliteiten, waar in de keten zijn de kosten zo efficiënt
mogelijk neer te leggen, wie heeft welke kennis van de markt en de
“De spelregels veranderen continue. consument.
Als merkenbouwer moet je daar constant
bewust van zijn. Dit vraagt ook andere Alles draait daarbij wel om vertrouwen en het delen van informatie en
kwaliteiten van management en personeel deze ter beschikking te stellen om er gezamenlijk beter van te worden.
en een andere aansturing van de keten. Voor ons als jong merk geldt dat wij geen last hebben van de remmende
Waar vroeger met name de focus op het voorsprong. Wij hebben onze organisatie en systemen ingericht conform
product lag, nam in de jaren daarna de het nieuwe business model en kunnen daarom dus snel schakelen.
retailer een steeds dominantere rol in de Samen met FashionUnited Indicia maken wij grote sprongen voorwaarts.
keten in. Om in de toekomst succesvol te Leren van hoe bepaalde processen reeds zijn ingericht in andere
zijn moet je echter de klant / consument branches waar traditioneel de marges meer onder druk staan heeft ons
als uitgangspunt kiezen en hierop je totale daarbij ook geholpen.”
business model focussen en van daaruit de
keten aansturen. Dit betekent een andere
manier van denken. Van het traditionele Surf voor nadere informatie over ketendigitalisering naar
product management wordt gevraagd om www.mssketendigitaal.nl de website van het Platform
in concepten te denken, marketing wordt Ketendigitalisering Mode, Schoenen en Sport. Dit Platform wordt
ingezet om bij de consument een breinposi- vertegenwoordigd door diverse brancheverenigingen uit de
tie te creëren. mode-, schoenen, en sport (MODINT, CBW-Mitex, Retail Partners
De sales force wordt omgevormd van verko- Nederland, FNLS, FGHS en Vimagro). Het Platform heeft als
pers naar consultants om samen met de doelstelling de digitale samenwerking tussen partijen in de keten
retailer oplossingen te bedenken. IT en elek- te stimuleren, activeren, vereenvoudigen, betaalbaar te houden en
tronische gegevensuitwisseling zijn tools om waar mogelijk te standaardiseren.
kennis te vergaren van de consument, waar
de consument op welke momenten onze
producten koopt (koopgedrag).
Daarnaast spelen ook websites en web-
shops een belangrijke rol om kennis van
de consument te verkrijgen evenals social
media zoals Hyves en Twitter.
9

10. Als vervolg op dit artikel komt er een Oktober 2010, opgesteld door:
verhandeling beschikbaar over de aanpak
van het noodzakelijke veranderingsproces Mark Stol,
bij leveranciers en retailers. FCTB BV
Dat artikel zal op te vragen zijn bij Steven Witteveen,
FashionUnited Indicia BV en bij FCTB BV. FashionUnited Indicia BV
FashionUnited Indicia BV FCTB BV
www.fashionunitedindicia.com www.fctb.nl
info@fashionunitedindicia.com info@fctb.nl
t. (036) 538 28 38 t. (020) 471 33 17
FashionUnited Indicia BV is zowel retailers als FCTB BV is een pragmatisch organisatie
leveranciers in de branches mode, schoenen adviesbureau op het snijvlak van innovatie en
en sport van dienst bij keten-integratie middels veranderingsprocessen.
elektronische gegevensuitwisseling en vervult
de rol van elektronisch knooppunt binnen het
Platform Ketendigitalisering.
10