Ce diaporama a bien été signalé.
Nous utilisons votre profil LinkedIn et vos données d’activité pour vous proposer des publicités personnalisées et pertinentes. Vous pouvez changer vos préférences de publicités à tout moment.
KULTUR ORGANISASI 
PT GARUDA INDONESIA (PERSERO) TBK 
diajukan untuk memenuhi sebagian tugas mata kuliah 
Change Managemen...
A. SEJARAH PT GARUDA INDONESIA (PERSERO) TBK 
PT Garuda Indonesa (Persero) Tbk adalah maskapai penerbangan nasional Indone...
sementara Douglas DC-8 digunakan untuk penerbangan ke Asia dan Australia, dan akhirnya dipensiunkan sekitar akhir 1970-an....
Pada awal 2005 tim manajemen baru mengelola perusahaan ini dan melakukan inisiatif di pengembangan bisnis serta memformula...
B. STRUKTUR ORGANISASI PT GARUDA INDONESIA (PERSERO) TBK 
Garuda Indonesia pernah merasakan masa-masa kejayaannya pada tah...
C. TIPE BUDAYA ORGANISASI GARUDA INDONESIA 
I. Awal Garuda Indonesia berdiri hingga tahun 2004 
Menurut pendapat saya, sej...
pembabakan oleh Robby Djohan tersebut, Abdul Gani melakukan restrukturisasi besar-besaran dengan menciptakan iklim perubah...
komprehensif ini maka dibutuhkan suatu perubahan terhadap paradigma berpikir seluruh komponen Garuda, dan perubahan terseb...
bergelut dalam pembenahan internal perusahaan dan CEO memiliki peranan yang sangat penting dalam menata ulang sistem perus...
mengembangkan konsep Garuda Indonesia Experience, sebuah konsep layanan yang mengandalkan basis keramahtamahan Indonesia. ...
tiap tahapannya. Target-target milestones tersebut telah disusun berdasarkan ‘7 Penggerak Utama ‘Quantum Leap’ yaitu seran...
1. Di tahun 2012, Garuda Indonesia dan Standard Chartered Bank meresmikan perluasan kerja sama global antara dua perusahaa...
segmen penumpang premium dimana Perusahaan memperkenalkan premium check in, one stop services untuk kelas premium demi mem...
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

Budaya Organisasi Garuda Indonesia

12 106 vues

Publié le

Publié dans : Recrutement & RH
  • Dating direct: ♥♥♥ http://bit.ly/2Qu6Caa ♥♥♥
       Répondre 
    Voulez-vous vraiment ?  Oui  Non
    Votre message apparaîtra ici
  • Dating for everyone is here: ♥♥♥ http://bit.ly/2Qu6Caa ♥♥♥
       Répondre 
    Voulez-vous vraiment ?  Oui  Non
    Votre message apparaîtra ici

Budaya Organisasi Garuda Indonesia

  1. 1. KULTUR ORGANISASI PT GARUDA INDONESIA (PERSERO) TBK diajukan untuk memenuhi sebagian tugas mata kuliah Change Management and Handling Conflict disusun oleh : Suri Nur Rachmawati - 111400166 Kelas A MANAJEMEN BISNIS TELEKOMUNIKASI DAN INFORMATIKA TELKOM BUSINESS SCHOOL TELKOM UNIVERSITY BANDUNG 2013
  2. 2. A. SEJARAH PT GARUDA INDONESIA (PERSERO) TBK PT Garuda Indonesa (Persero) Tbk adalah maskapai penerbangan nasional Indonesia. Sejarah Garuda Indonesia sebagai bagian dari sejarah industri penerbangan komersial di Indonesia dimulai ketika bangsa Indonesia berjuang melawan Belanda. 1940an-1950an: Masa awal Pada tanggal 26 Januari 1949 dianggap sebagai hari jadi Garuda Indonesia. Pada saat itu nama maskapai adalah Indonesian Airways. Maskapai ini tetap mendukung Indonesia sampai revolusi terhadap Belanda berakhir. Garuda Indonesia mendapatkan konsesi monopoli penerbangan dari Pemerintah Republik Indonesia pada tahun 1950 dari Koninklijke Nederlandsch-Indische Luchtvaart Maatschappij, perusahaan penerbangan nasional Hindia Belanda. Garuda pada awalnya adalah hasil joint venture antara Pemerintah Indonesia dengan maskapai Belanda, Koninklijke Luchtvaart Maatschappij (KLM). Pada awalnya, Pemerintah Indonesia memiliki 51% saham dan selama 10 tahun pertama, perusahaan ini dikelola oleh KLM. Karena paksaan nasionalis, KLM menjual sebagian dari sahamnya pada tahun 1953 ke pemerintah Indonesia.Pada tahun 1953, maskapai ini memiliki 46 pesawat. Tahun 1956 mereka mengangkut jamaah haji dan membuat jalur penerbangan pertama ke Mekkah. 1960an: Tumbuh dan Berkembang Tahun 1960-an adalah era kemajuan pesat Garuda. Pada tahun 1960, Garuda mendatangkan tiga pesawat turboprop Lockheed L-188C Electra. Di tahun yang sama, Garuda membuka rute penerbangan menuju Hong Kong. Garuda memasuki era jet pada tahun 1964 dengan datangnya tiga pesawat baru Convair 990A yang diberi nama "Majapahit", "Pajajaran" dan "Sriwijaya", dan menjadi maskapai pertama di Asia Tenggara yang mengoperasikan pesawat jet subsonik. Dengan pesawat ini pula Garuda kemudian membuka penerbangan antarbenua dari Jakarta ke Amsterdam melewati Kolombo, Bombay, Roma, dan Praha. Di tahun 1966, Garuda kembali memperkuat armada jetnya dengan mendatangkan sebuah pesawat jet baru, yaitu Douglas DC- 8. Sementara, pada akhir tahun 1960-an, Garuda membeli sejumlah pesawat turboprop baru, Fokker F27. Pesawat ini datang secara bertahap mulai tahun 1969 hingga 1970 dan dioperasikan untuk penerbangan domestik. Tahun 1970an-1980an: "New Branding" Pada tahun 1970-an Garuda Indonesia membeli beberapa jenis narrow-body jet yaitu McDonnell-Douglas DC-9 dan Fokker F28 serta pesawat jenis turboprop Fokker F27 untuk penerbangan domestik. Pada 1973, maskapai ini mulai membeli pesawat badan lebar McDonnell Douglas DC-10-30 untuk penerbangan internasional jarak jauh, seperti ke Eropa,
  3. 3. sementara Douglas DC-8 digunakan untuk penerbangan ke Asia dan Australia, dan akhirnya dipensiunkan sekitar akhir 1970-an. Sementara pada 1980-an mengadopsi perangkat dari Airbus, seperti A300 dan mulai membeli Boeing 747-2U3B untuk menambah penerbangan ke Eropa dan Amerika Serikat. Selama tahun 80-an, Garuda Indonesia melakukan restrukturisasi berskala besar untuk operasi dan armadanya. Pada masa inilah perusahaan ini mulai mengembangkan program pelatihan yang komprehensif untuk staf serta awak kabinnya, sekaligus mendirikan fasilitas pelatihan di Jakarta Barat yang dinamai Garuda Indonesia Training Center. Perusahaan ini juga membangun sebuah Pusat Pemeliharaan Pesawat di Bandara Internasional Soekarno-Hatta. 1990an: Konsolidasi dan Masa Sulit Di awal era 90-an, Garuda Indonesia mengembangkan strategi jangka panjang yang diaplikasikan hingga tahun 2000. Perusahaan ini terus mengembangkan armadanya dan Garuda Indonesia pun masuk dalam jajaran 30 maskapai terbesar di dunia. Di tahun 1990-an, Garuda membeli 9 unit McDonnell-Douglas MD-11 (1991), Boeing 737 seri -300 , -400, dan -500 (tahun 1992, untuk menggantikan DC-9), serta Boeing 747-400 (tahun 1994, 2 dibeli langsung dari Boeing, 1 disewa, bekas Varig) dan Airbus A330-300 (1996). Tetapi, pada masa ini Garuda mengalami dua musibah, yang pertama, di Fukuoka, Jepang, dan yang terburuk, dan yang juga merupakan tragedi terburuk dalam sejarah penerbangan Indonesia, adalah pada tahun 1997, dimana sebuah A300 jatuh di Sibolangit, Sumatera Utara menewaskan seluruh penumpangnya. Maskapai ini pun mengalami periode ekonomi sulit, karena, pada tahun yang sama Indonesia terkena Krisis Finansial Asia. Setelah itu, Garuda sama sekali tidak terbang ke Eropa maupun Amerika. Tetapi, dalam pertengahan tahun 2000-an ini maskapai ini telah dapat mengatasi masalah-masalah di atas dan dalam keadaan ekonomi yang bagus. 2000-Sekarang: Penurunan Reputasi, Pelarangan Uni Eropa, dan Awal Kebangkitan Memasuki tahun 2000an, maskapai ini membentuk anak perusahaan bernama Citilink, yang menyediakan penerbangan biaya murah dari Surabaya ke kota-kota lain di Indonesia. Namun, Garuda masih saja bermasalah. Di bagian finansial pada awal hingga pertengahan 2000an, maskapai ini selalu mengalami kerugian. Beberapa peristiwa internasional (juga di Indonesia) juga memperburuk kinerja Garuda, seperti Serangan 11 September 2001, bom bali I dan bom bali II, wabah SARS, dan bencana tsunami Aceh 26 Desember 2004. Selain itu, Garuda juga menghadapi masalah keselamatan penerbangan, terutama setelah jatuhnya sebuah Boeing 737 di Yogyakarta ketika akan mendarat. Hal ini mengakibatkan sanksi Uni Eropa yang melarang semua pesawat maskapai Indonesia menerbangi rute Eropa.
  4. 4. Pada awal 2005 tim manajemen baru mengelola perusahaan ini dan melakukan inisiatif di pengembangan bisnis serta memformulasikan rencana-rencana baru untuk masa depan Garuda Indonesia. Manajemen baru Garuda Indonesia melakukan evaluasi ulang yang komprehensif dan restrukturisasi keseluruhan di perusahaan ini. Tujuannya adalah meningkatkan efisiensi operasional, mendapatkan stabilitias keuangan yang melibatkan usaha-usaha di restrukturisasi utang termasuk kewajiban penyewaan (leasing liabilities) dari European Export Credit Agency (ECA), peningkatan kesadaran di antara karyawan tentang pentingnya pelayanan bagi para penumpang, dan, yang paling penting, menghidupkan kembali dan merevitalisasi semangat Garuda Indonesia. Setelah perbaikan besar-besaran, tahun 2010 maskapai ini diperbolehkan kembali terbang ke Eropa, setelah misi inspeksi oleh tim pimpinan Frederico Grandini yaitu rute Jakarta - Amsterdam. Rute Eropa lain seperti Paris, London, dan Frankfurt juga dipertimbangkan untuk dibuka kembali, tergantung keadaan perekonomian Indonesia kelak. Kesuksesan program restrukturisasi utang dalam perusahaan ini membuka jalan bagi Garuda Indonesia untuk menawarkan sahamnya ke publik (go public) pada 2011. Garuda Memasuki Bursa Saham Pada tanggal 11 Februari 2011. Garuda memulai IPO sebagai langkah awal menuju bursa saham. Pemerintah menyatakan bahwa harga saham Garuda adalah Rp.750 per saham dan mengurangi penawaran saham dari 9,362 milyar lembar ke 6,3 milyar lembar saham. Garuda Indonesia memutuskan mencatatkan diri di Bursa Efek Indonesia. Pada 27 April 2012, CT Corp melalui PT Trans Airways membeli 10.9% saham Garuda Indonesia di harga Rp 620 per lembar dengan total sebesar Rp 1,53 triliun. Harga ini lebih rendah dari harga terendah yaitu Rp395 per lembar, tapi masih dibawah harga IPO sebesar Rp750 per lembar.
  5. 5. B. STRUKTUR ORGANISASI PT GARUDA INDONESIA (PERSERO) TBK Garuda Indonesia pernah merasakan masa-masa kejayaannya pada tahun 80-an. Namun masalah demi masalah menimpa maskapai penerbangan milik pemerintah ini. Permah nyaris bangkrut, memiliki hutang menumpuk, sering delay, dan banyak hal buruk lainnya. Emirsyah Satar, Direktur Utama Garuda Indonesia yang masuk pada Maret 2005 diberi pekerjaan besar untuk menyelamatkan Garuda Indonesia dan membuatnya bangkit kembali. Garuda Indonesia menyiapkan berbagai program untuk keluar dari keterpurukan dan kembali ke masa kejayaannya. Sepanjang lima tahun ke belakang yang sangat dramatis, Garuda Indonesia telah melakukan restrukturisasi perusahaan dan transformasi binis. Hasilnya dapat kita lihat sekarang, banyak perubahan di tubuh Garuda Indonesia. Kultur internal Garuda Indonesia yang dulu merasa "penumpang yang butuh Garuda Indonesia" diubah menjadi customer-centric. Struktur organisasinya pun berubah, beberapa lapisan struktur organisasi dipotong, agar birokrasi dan komunikasi lebih cepat. Perbandingan jumlah manajer dan staff yang tadinya 1:3,4 (1 manajer memimpin 3,4 staff) sekarang menjadi 1:7. Perubahan ini membuat Garuda Indonesia lebih banyak bisa mendengar langsung dari lapangan.
  6. 6. C. TIPE BUDAYA ORGANISASI GARUDA INDONESIA I. Awal Garuda Indonesia berdiri hingga tahun 2004 Menurut pendapat saya, sejak awal Garuda didirikan hingga tahun 1998 Garuda Indonesia menerapkan budaya organisasi hierarchy di dalam perusahaan. Perusahaan maskapai terbesar di Indonesia ini pernah mengalami krisis di era 1998 ke bawah hingga menyebabkan perusahaan mengalami defisit yang cukup signifikan. Quality strategies  Error Detection and Measurement Garuda indonesia sempat dinyatakan bangkrut pada tahun 1998, karena krisis ekonomi, dan tidak dapat melunasi sebagian utangnya. Pasca pergantian kepemimpinan pada tahun 1998, Robby Djohan sebagai pimpinan berhasil menemukan masalah-masalah yang kian memperburuk kinerja dan citra perusahaan di antaranya : Tabel.1 Masalah-Masalah yang Dihadapi Garuda Indonesia Masalah Keuangan Masalah Operasional Masalah Manajemen 1. Bisnis Merugi 2. Cashflow operasi negatif 3. Kewajiban jatuh tempo ($ 1,8 Jt) 4. Net Worth negatif $234 jt 5. S.I manajemen tdk dpt dikendalikan 1. Sebagian rute tdk menguntungkan. 2. Terlalu banyak jenis pesawat 3. Pelayanan dan Produk berkualitas rendah. 4. ketepatan waktu buruk 5. Yield rendah 1. Manajemen tdk solid & tdk efektif. 2. operasional tidak efektif. 3. Budaya perusahaan tidak “fit” dengan kebutuhan 4. Produktivitas rendah.  Process Control Robby Djohan ternyata hanya memimpin Garuda selama 5 bulan (Juni hingga November 1998). Tugas di Garuda lalu diserahkan kepada seorang mantan bankir, Abdul Gani. Abdul Gani cenderung lebih berhati-hati, namun sangat tertib mengelola perusahaan. Berdasarkan
  7. 7. pembabakan oleh Robby Djohan tersebut, Abdul Gani melakukan restrukturisasi besar-besaran dengan menciptakan iklim perubahan dengan lebih cepat melalui pendekatan konsepsional, sistematis, bertahap, dan konsisten, artinya ia tidak mau melakukan perubahan secara membabi buta, melainkan menggunakan prinsip-prinsip manajemen yang tepat, melalui proses yang diyakini bisa dilewati secara konsisten. Konsistensi ini menjadi perlu karena sejatinya Garuda tidak mau mengulang sejarah beberapa maskapai domestik yang pernah mengalami puncak kejayaan dan kini bangkrut tidak membuka penerbangan lagi.  Systematic Problem Solving Dengan pendekatan ini Abdul Gani segera membuat tahapan-tahapan sistematis. Saat itu pemerintah akan melakukan privatisasi yang direncanakan pada tahun 2003. Untuk menyelesaikan masalah-masalah tersebut Abdul Gani merancang beberapa tahapan konsepsional, yaitu :  Applying System Garuda segera melakukan pembenahan ke luar dan ke dalam. Ia meneruskan langkah perpindahan kantor dari Merdeka Selatan ke Cengkareng sehingga lebih memudahkan pengawasan dan pengendalian. Program yang dilaksanakan pertama kali adalah progam survival, yaitu melunasi hutang Garuda yaitu cash flow yang negatif, jumlah hutang yang besar (4,913 miliar rupiah atau 1,8 miliar dolar) dan modal perusahaan yang negatif. Semua hutang perusahaan dialihkan ke investasi perusahaan sehingga tidak jadi dinyatakan bangkrut dan perusahaan dinyatakan lebih sehat dan ramping. Untuk mencapai suatu pembenahan yang
  8. 8. komprehensif ini maka dibutuhkan suatu perubahan terhadap paradigma berpikir seluruh komponen Garuda, dan perubahan tersebut menyentuh hal-hal sebagai berikut: 1. Garuda Indonesia adalah suatu travel business yang sangat jelas akan berorientasi kepada profit. 2. Dan dalam pilihannya Garuda akan berkonsentrasi dan mengutamakan pelayanan dalam bentuk Business Service. Dengan paradigma ini sudah seharusnya Garuda menekankan pelayanan pada keamanan, keselamatan, dan kenyamanan dalam penerbangan. 3. Garuda juga berorientasi pada commercial airline yang akan sepenuhnya mengedepankan etika bisnis. 4. Paradigma yang dibentuk pada masa ini adalah untuk memprioritaskan penerbangan domestik untuk menjangkau dan menghubungkan seluruh wilayah di Idonesia. 5. Garuda Indonesia berorientasi pada segmen menengah ke atas, dengan maksud untuk menghindari persaingan di segmen menengah ke bawah. Dengan harapan penerbangan dengan segmen menengah ke bawah bisa diambil alih oleh Citylink. 6. Mengedepankan proses team work antar insan Garuda. Pada tahun kedua pula Garuda mencanangkan program ketepatan waktu (On-time Performance). Di tahun ini juga setiap karyawan diberikan target-target yang harus mereka capai setiap bulannya. Karyawan yang berhasil mencapa target tersebut akan mendapatkan bonus. Bonus ini ternyata berhasil bekerja dengan baik. Bahkan dalam 2 tahun berturut-turut Garuda memperoleh penghargaan "The Most Punctual Airline" dari bandara di Amsterdam. Bersamaan dengan itu, pelayanan secara menyeluruh ditingkatkan di Garuda. Untuk pertama kalinya seluruh staf (lintas fungsi) duduk bersama merumuskan pelayanan mereka kepada konsumen. Tujuannya agar semua pihak mendukung program, rela meningkatkan layanan, dan meningkatkan team work. Seluruhnya, sekitar 60% karyawan, terlibat dalam proses ini dan program ini dipercaya meninggalkan bekas yang sangat kuat hingga hari ini. Walupun sudah banyak perubahan yang diterapkan dalam badan perusahaan, di era tahun 2000an Garuda masih mengalami krisis pada intern dan ekstern perusahaan. Hal ini yang membuat Garusa Indonesia terus merugi dan tidak dapat bersaing dengan pihak swasta yang semakin inovatif dalam mengembangkan inovasinya di bidang penerbangan. Kerugian yang paling mencolok terjadi pada tahun 2004 dengan kerugian mencapai angkat 811 miliar dan pada tahun 2005 mencapai 688 miliar. Kesimpulan Tipe kultur organisasi Garuda Indonesia sampai tahun 2004 masuk ke dalam tipe hierarchy karena proses restrukturasi di dalam tubuh Garuda. Selama beberapa tahun Garuda terus
  9. 9. bergelut dalam pembenahan internal perusahaan dan CEO memiliki peranan yang sangat penting dalam menata ulang sistem perusahaan. CEO berusaha memperbaiki manajemen Garuda seperti pemakaian jatah tiket gratis yang ditata kembali, praktik-praktik KKN dibersihkan, koordinasi dan reposisi jabatan ditingkatkan. Selain hal-hal yang disebutkan di atas, Garuda juga melakukan assessment terhadap pelayanannya kepada customer yaitu mencanangkan program ketepatan waktu (On-time Performance) sebagai hasilnya, 2 tahun berturut-turut Garuda memperoleh penghargaan "The Most Punctual Airline" dari bandara di Amsterdam. Namun kultur hierarchy ini belum mampu membawa Garuda agar bisa bersaing dengan para kompetitor di pasar global. II. Tahun 2005 sampai saat ini Untuk memasuki persaingan global dalam industri penerbangan, semenjak tahun 2005 sampai saat ini Garuda telah mengubah kultur organisasinya menjadi market. Pada tahun 2005 sampai 2010 Garuda Indonesia mulai bangkit dari krisis dan mulai dapat bersaing. Di bawah kepemimpinan yang baru dengan CEO Emirsyah Satar, Garuda Indonesia menuju restrukturasi manajemen baru yang kemudian membuat perencanaan baru bagi masa depan Perusahaan. Manajemen baru Garuda Indonesia melakukan transformasi bisnis dan restrukturisasi Perusahaan secara menyeluruh dengan tujuan meningkatkan efisiensi kegiatan operasional, membangun kembali kekuatan keuangan yang mencakup keberhasilan Perusahaan dalam menyelesaikan restrukturisasi utang, termasuk utang sewa pembiayaan dengan European Export Credit Agency (ECA), menambah tingkat kesadaran para karyawan dalam memahami pelanggan, dan yang terpenting memperbaharui dan membangkitkan semangat Garuda Indonesia. Restrukturisasi ini berhasil menjadikan Garuda Indonesia sebagai salah satu perusahaan yang sehat dengan brand yang melekat kuat di masyarakat, yaitu sebagai maskapai penerbangan dengan mengedepankan pelayanan dibandingkan persaingan harga, seperti dilakukan oleh maskapai-maskapai lainnya. Quality Strategies  Measuring Customer Preference Garuda mulai mengembangkan aspek pelayanan kepada customer yang tercermin pada nilai perusahaan (corporate values) yaitu customer centricity, dengan menempatkan pelanggan sebagai fokus perhatian. Oleh karena itu, Perusahaan menyusun perencanaan layanan secara menyeluruh demi memastikan bahwa seluruh aspek layanan telah ditangani dengan baik. Garuda Indonesia aktif melaksanakan berbagai program guna meningkatkan kepuasan pelanggan, dimulai dari pengembangan visi yang berfokus pada pelanggan, mendorong inovasi untuk menghasilkan high value added product sehingga merintis budaya service excellence, serta perampingan proses bisnis untuk mempercepat pelayanan. Garuda Indonesia terus
  10. 10. mengembangkan konsep Garuda Indonesia Experience, sebuah konsep layanan yang mengandalkan basis keramahtamahan Indonesia. Ini sejalan dengan visi Garuda Indonesia yaitu menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang berkualitas kepada masyarakat dunia dengan menggunakan keramahan Indonesia. Berikut adalah indeks kepuasan pelanggan Garuda dari tahun 2008 sampai 2012 Salah satu parameter yang digunakan Perusahaan untuk mengukur tingkat keberhasilan berbagai program layanan yang telah diupayakan adalah dengan melakukan pengukuran tingkat kepuasan pelanggan. Untuk itu, Perusahaan secara teratur mengukur indeks kepuasan pelanggan melalui survei di dalam pesawat yang disajikan dalam Inflight Magazine. Melalui survei ini penumpang memberikan penilaian terhadap kinerja layanan. Berdasarkan hasil pengukuran di tahun 2012 Garuda Indonesia berhasil mempertahankan level kepuasan pelanggan pada Indeks 84, sama dengan pencapaian tahun 2011. Dengan skala pengukuran 100, indeks tersebut menunjukkan bahwa pelanggan Garuda Indonesia berada pada level Satisfaction/Puas terhadap kinerja layanan secara keseluruhan. Customer Satisfaction Index ini kemudian digunakan sebagai informasi untuk menetapkan fokus pengembangan dan strategi Perusahaan ke depannya.  Improving Productivity Garuda Indonesia telah menetapkan rencana jangka panjang perusahaan tahun 2011 sampai 2015 dalam strategi ‘Quantum Leap’, dengan target-target milestones yang hendak dicapai pada
  11. 11. tiap tahapannya. Target-target milestones tersebut telah disusun berdasarkan ‘7 Penggerak Utama ‘Quantum Leap’ yaitu serangkaian faktor yang merupakan kekuatan ataupun memberikan peluang bagi Garuda Indonesia untuk memacu kinerja dan membangun momentum menuju pencapaian Quantum Leap 2015, diantaranya: 1. Menumbuhkan volume bisnis untuk mendominasi pasar penerbangan Full Service Carrier domestik yang sangat potensial di Indonesia. 2. Bersaing untuk merebut pangsa pasar di segmen internasional yang menjanjikan banyak peluang untuk tumbuh. 3. Mengembangkan bisnis Low Cost Carrier di Indonesia sebagai pelengkap untuk mendorong pertumbuhan perusahaan secara keseluruhan. 4. Mengembangkan dan sekaligus menyederhanakan serta meremajakan armada untuk meningkatkan volume bisnis dan mempertahankan daya saing. 5. Mengembangkan brand yang kuat yang didukung oleh kualitas produk dan layanan sebagai diferensiasi untuk memenangkan persaingan. 6. Melakukan upaya-upaya efisiensi biaya tanpa mengorbankan kualitas pelayanan, agar mampu mencapai struktur biaya yang bersaing. 7. Memenuhi kebutuhan akan sumber daya manusia dari sisi jumlah, kualitas dan kualifikasi guna mendukung kinerja saat ini dan pengembangan usaha ke depan. Di tahun 2012 Garuda Indonesia berhasil mencapai pertumbuhan yang signifikan, berkat ekspansi yang konsisten untuk mencapai target “Quantum Leap 2011-2015”. Ekspansi yang dilakukan melalui penambahan rute dan frekuensi penerbangan, pengoperasian pesawat- pesawat baru, program efisiensi perusahaan serta peningkatan utilisasi aset, telah memberikan hasil kinerja yang signifikan, baik dalam aspek finansial maupun kinerja operasional. "Quantum Leap" mentargetkan pada tahun 2015 jumlah armada Garuda Indonesia menjadi 153 pesawat, cost structure yang jauh lebih efisien, dan jumlah penumpang menjadi lebih dari 27 juta penumpang per tahun. Penumpang juga telah merasakan berbagai perbaikan dari Garuda Indonesia. On time performance (rasio ketepatan waktu penerbangan) pada tahun 2007 hanya di bawah 70%, sedangkan saat ini sudah di atas 90%. Jumlah armada yang tadinya hanya 47 pesawat saat ini sudah mencapai lebih dari 90. Jumlah penerbangan yang tadinya hanya 150-200 penerbangan per hari sekarang meningkat menjadi 311 penerbangan per hari, dengan rute penerbangan yang bertambah, termasuk ke Amsterdam setelah larangan penerbangan ke Eropa dicabut.  Creating Partnership Garuda Indonesia sudah banyak menggelar kerjasama dengan berbagai pihak untuk memperluas pasar. Di antaranya adalah :
  12. 12. 1. Di tahun 2012, Garuda Indonesia dan Standard Chartered Bank meresmikan perluasan kerja sama global antara dua perusahaan untuk mendukung pertumbuhan bisnis internasional Garuda Indonesia. Kolaborasi untuk mendukung program kesetiaan pelanggan Garuda Frequent Flyer, termasuk rencana memperkenalkan kartu kredit co- brand Garuda Indonesia–Standard Chartered untuk nasabah di Indonesia. Pemegang kartu kredit Standard Chartered di enam negara Asia dapat pula menikmati manfaat tambahan serta potongan harga khusus saat melakukan pembelian tiket pesawat Garuda Indonesia 2. Kerja Sama dengan Airline Partners. Untuk meningkatkan kinerja dan memperluas jaringan, Garuda Indonesia menjalin kerja sama dengan 11 airlineselama tahun 2012, yaitu China Airlines, China Southern, KLM, Korean Air, Vietnam Airlines, Turkish Airlines, Singapore Airlines, Silk Air, Royal Brunei, Philippines Airlines dan Etihad Airways. 3. Garuda Indonesia dan China Airlines menandatangani kerja sama Sebagai upaya untuk mengembangkan jaringan penerbangan kedua maskapai serta meningkatkan kualitas pelayanan dan nilai tambah kepada pelanggan. Garuda Indonesia dan China Airlines melaksanakan penandatanganan Nota Kesepahaman (MoU) yang meliputi kerja sama berbagai bidang seperti code share pengangkutan penumpang dan kargo yang berlaku untuk rute Taipei– Jakarta–Taipei, Taipei–Denpasar–Taipei, dan rute Taipei– Singapura–Surabaya pp. Ke depannya, kerja sama ini akan terus dikembangkan untuk destinasi-destinasi lain seperti Los Angeles, San Fransisco, dan Dubai. 4. Garuda Indonesia Tandatangani Kerja Sama Corporate Sales dengan 17 Institusi Pendidikan Garuda Indonesia menandatangani Nota Kesepahaman (MoU) “Corporate Sales” dengan 17 institusi pendidikan internasional dan perguruan tinggi di Indonesia. Sesuai MoU, Garuda Indonesia menjadi penerbangan resmi bagi institusi pendidikan tersebut dan siswa/mahasiswanya akan mendapatkan diskon harga tiket penerbangan hingga 25% dan tambahan bagasi 10 kg. Selain itu, para pengajar, staf dan orang tua pendamping dari institusi perguruan tersebut juga akan mendapatkan diskon menarik ketika terbang dengan Garuda Indonesia di rute domestik maupun internasional, baik perjalanan kedinasan maupun perjalanan wisata.  Enhancing Competitiveness Agar terus bisa bersaing di lingkungan industri penerbangan yang kompetitif, Garuda Indonesia terus melakukan peningkatan dan perbaikan sektor bisnisnya. Di tahun 2012, terdapat peningkatan kapasitas yang cukup berarti, baik yang berasal dari maskapai penerbangan domestik maupun maskapai penerbangan internasional yang juga melayani penerbangan ke/dari Indonesia. Bagi Garuda Indonesia, penambahan kapasitas di tahun 2012 diikuti oleh perbaikan tingkat load factor seiring dengan penambahan flight frequency yang dilakukan di sepanjang tahun 2012. Dari aspek komersial, Garuda Indonesia memfokuskan pada perbaikan produk, route to market dan segmentasi pasar di tahun 2012. Dari sisi produk, perbaikan terutama terjadi untuk
  13. 13. segmen penumpang premium dimana Perusahaan memperkenalkan premium check in, one stop services untuk kelas premium demi mempertahankan loyalitas penumpang premium. Sementara perbaikan untuk route to market dilakukan melalui penambahan frekuensi di beberapa jalur penerbangan, baik domestik maupun internasional. Pangsa pasar internasional Perusahaan pada tahun 2012 mengalami kenaikan menjadi 15,1% dibandingkan tahun sebelumnya. Total penumpang perusahaan selama tahun 2012 mengalami peningkatan sebesar 12% dibandingkan tahun 2011 seiring dengan stabilnya perekonomian makro Indonesia. Pertumbuhan pasar domestik diikuti dengan persaingan yang semakin ketat di antara maskapai yang ada. Garuda Indonesia dan pesaing secara aktif melakukan ekspansi ke rute-rute baru dan penambahan frekuensi seiring dengan terus bertambahnya armada yang dimiliki. Pangsa pasar Garuda Indonesia di tahun 2012 pada rute yang diterbangi dari dan ke Bandar Udara Internasional Soekarno-Hatta, Ngurah Rai Denpasar, Sultan Hassanuddin Makassar, dan Juanda Surabaya stabil di 28,2%. Hal ini merupakan efek dari aktifnya ekspansi yang dilakukan Perusahaan pada akhir triwulan IV tahun 2012 ke rute-rute baru di pasar domestik.Secara total di semua rute domestik, Garuda Indonesia dan Citilink berhasil meningkatkan pangsa pasar Perusahaan menjadi 23,5% di tahun 2012. Kesimpulan Dari tahun 2005 sampai saat ini Garuda termasuk memakai kultur organisasi market. Hal ini bisa dilihat dari masuknya Garuda Indonesia ke dalam lingkungan pasar yang kompetitif, dan menjadikan customer sebagai faktor yang paling utama. Garuda juga membuat sebuah rencana jangka panjang bernama Quantum Leap untuk tetap menjaga keberlangsungan perusahaan di masa depan. Semua aktivitas yang dilakukan bertahap hingga tahun ini, mampu membuat Garuda menjadi salah satu maskapai penerbangan terbaik yang pernah ada. Terbukti dengan banyaknya penghargaan yang diraih Garuda, menunjukkan kredibilitas Garuda sebagai maskapai penerbangan pilihan customer.

×