Nätverksmöte070829

Motormöte nr.1
Strategisk styrning av projekt
070829

© Astrakan Strategisk Utbildning AB, Kap 01, Introduktion 1

Agenda

Kort presentation av Olav och Andreas

Syfte och fokus för nätverket

Teaser - ”Vad skall vi prioritera?”

Kaffepaus

Från IT-strategi till portföljstyrning

Nästa möte, dess innehåll, utskick under hösten


Olav Björk

• Säljare 1978-1988 Data General, Hewlett Packard, Ericsson, MODS
• Projektledare 1998-1995 Corda, WM-data
• Managementkonsult 1995-2006 KPMG; Grandezza
• Egen konsultverksamhet 2006-
– Projektstyrning
– Portfölj- och programstyrning av projekt
– Nyttorealisering
– IT-coach

© 2006 Deloitte AB

Andreas Frändevi

• Industriell Ekonomi på LTH med inriktning mot marknads och företagsutveckling
• Capgemini 2004
• Deloitte - Enterprise Risk Services 2005
• Deloitte Consulting 2006
– Portfölj- och programstyrning av projekt
– Affärsdriven IT-strategi
– M&A transaktioner

© 2006 Deloitte AB

Agenda




Kaffepaus




Syfte med nätverket Strategisk styrning av projekt

• Uppdelad i två delar
– 1. Nyttovärdering
– 2. Nyttorealisering

• Vem är intresserad av att delta och på vilket sätt?
– Presentation av erfarenheter inom relevant ämne
– Förslag till workshops
– Artikel för utskick under hösten
– Arbetsgrupper med teman
– Hur arbetar vi inom Svenskt Projektforum?

© 2006 Deloitte AB

Agenda




Kaffepaus




Behövs nya metoder?

• Endast 20% av IT-projekten lyckas och 80%
misslyckas!
• Lyckas eller misslyckas med vad?
• Jo, hålla tid och budget!
• Är det syftet med projekten?
• Nej! Syftet är att leverera ett förändrat och
effektivare arbetssätt.


Undersökning av KPMG

• I 70% av de undersökta IT-projekten
levererades lite eller ingen nytta
• Definitionen av ett framgångsrikt projekt
bestod av att det blev klart i tid och till
budget
• Endast 30% hade gjort uppföljningar av
nyttoeffekter


Problem
• Kopplingen mellan projektledning och strategisk
verksamhetsstyrning är obefintlig
• Det är svårt att prioritera mellan olika projekt, vilka är
viktigast för att stödja en framgångsrik verksamhet
• Det saknas koppling mellan verksamheten som tog
initiativet till affärssystemsprojektet och uppföljning och
hemtagningen av nyttoeffekterna (som kanske ska ske
under en 5 års period)
• Kostnaden är känd först och Nyttan används för att
motivera kostnaden


Ekonomistyrning jämfört med styrning
av projekt

Ekonomi

Projekt

11

Övergripande process
Nytto- Nytto-
Portföljstyrning
realisering realisering

Inventera Nyttoplanera Kvalificera Definiera Nyttorealisera


Håller ni med?
• Grundläggande principer för nyttorealisering ( ex IT-projekt):
– Det finns inte något direkt nytta med IT i sig själv
– IT är bara en möjliggörare för att generera nytta och
värde
– Nytta och värde uppstår bara genom förändring, t ex
genom nya, förbättrade sätt att arbeta

• Slutsatser:
“Det är inte VAD du har, det är HUR du använder det!” Eller
det är inte funktionaliteten i systemet, det är hur användarna
använder systemet för att arbeta på ett mer effektivt sätt.


Vanligt tillvägagångssätt
IT-projekt = installation av CRM-system

Bärbara
datorer till
säljarna

System för
analys av
kunddata

Projektet ska leverera
Kampanj-
system
funktionalitet enligt kravspecifikation
+ viss utbildning av användare

Kund- och leads
databas


Så här borde det gå till
IT-projekt Verksamhetsförändringsprojekt

Bärbara Träna Nya
Fånga upp Analysera
datorer till säljarna i de belönings-
information information från
säljarna nya systemen modeller för
från kundmöten kundmöten
säljare

Träna
System för
marknadsavdel-
analys av
ningen i de
kunddata
nya systemen

Genomför fler Analysera
Kampanj-
kampanjer mot resultat av
system
gamla kunder kampanjer

Bättre uppfölj- Belöna lojala
Kund- och
ning av lojala kunder
leadsdatabas
kunder

Belönings-
system för
lojala kunder


Projektportföljen, länken mellan strategi
och projekt

Strategisk planering

Strategi, mål,
beslutskriterier

Projektportfölj Program/Projekt
(Innehåller Projekten) kontor

Projekt
mål,mått, resurser

Projektstyrning


Projektportföljtratten – från idé till
färdigt projekt

P9 P8 P7
Inventering P5
P4 P6

P3 P2
Värdering P1

Prioritering P3

P8
P6

Exekvering P5

P2


Agenda




Kaffepaus




Från IT-strategi till
portföljstyrning av projekt .
Andreas Frändevi


Bakgrund

Ekonomi Marknad Produktion Projekt x

IT

Juridik

Projekt x

• Organisation präglad av stuprörsarbete, flera avdelningar gör ”samma” sak
med olika tekniska lösningar
• Projekttung organisation där projekten har stort mandat
• IT ses mer som en serviceorganisation än som en strategisk partner till
verksamheten

© 2006 Deloitte AB

Från affärsdriven IT-strategi till resulterande program

Leverantör Medarbetare

Gemensamt Kund arbetssätt

Ägare Samhälle
Gap

Företagsstrategi 4 program

Börläge
Nuläge
Vision

5 perspektiv

Handlingsplan
Övergripande mål IT-strategi
• Lista med initiativ
inom respektive
Styrmått & Mål- program för att nå
IT-målområden
områden målbilden formulerad
styrtal
i IT-strategin
Styrmått & styrtal

© 2006 Deloitte AB

Portföljstyrningsprocessen sammankopplar strategi
och genomförande
Företaget har genom att centralisera budgetprocessen inlett initiativ för att
samordna projekt med liknande behov i verksamheten. Det sker dock ingen
prioritering av projekten sinsemellan.

Develop Monitor
Set up Deploy &
Prioritization Monitor Programs
Portfolio Execute
Model Changes & Projects
Portfolio
Collect
Project
Collect
Information
Project
Information

Här befinner sig bolaget Communicate
& Report
Analyze
Analyze
Portfolio
Portfolio
Prioritize
Prioritize
Project &
Programs

Varför prioritera utvecklingsprojekt?

• Säkerställa att portfölj med utvecklingsprojekt är:
– I enlighet med företagets strategiska mål
– Balanserad enligt riskprofil
– Optimerad enligt gällande resurskapacitet

© 2006 Deloitte AB

Prioriteringsmodell

• Prioritering av utvecklingsprojekten bör stödjas genom en tydlig
och transparent prioriteringsmodell som är förankrad med
företagsledning
• Prioriteringsmodellen bör involvera och vikta komponenter som
nytta, risk och strategisk koppling för att säkerställa portföljens
balans
Perspektiv i företagsstrategin
Exempel på stöd vid prioritering:

Nytta
Kund

Medarbetare

Projekt A Arbetssätt

…

Storlek på investering
Projekt B Projekt C
0 - 10 Mkr

10 - 100 Mkr

> 100 Mkr
© 2006 Deloitte AB
Risk

Prioriteringsprocessen

• Prioritering av utvecklingsprojekt bör följa en
fördefinierad process, och innehåller vanligtvis
följande komponenter:
– Beredning av beslutsunderlag Förslag på prioriteringsprocess
– För att säkerställa att man kan lita på beslutsunderlagen
och att de blir jämförbara
– Prioritering Beredning av
Avslut samt
effekt-
– Baserat på en fördefinierad prioriteringsmodell beslutsunderlag
realisering
– Utförs av ett prioriteringsforum med starkt mandat
– Realisering samt uppföljning & utvärdering
– Uppföljning av alla projekt som prioriterats (för att
kontinuerligt säkerställa portföljens balans av t.ex. risk
och nyttoeffekter) Prioritering
– Avslut samt effektrealisering
– Avslut av projekt samt uppföljning av effektrealisering
– Kontinuerlig omprioritering genomförs baserat på
t.ex. förändrade förutsättningar eller att nya projekt Realisering samt
med högre prioritet föreslås uppföljning &
utvärdering

• Prioritering föreslås genomföras för alla
utvecklingsprojekt som utnyttjar trånga
resurser som t.ex. verksamhetsutveckling,
juridik, marknad eller IT

© 2006 Deloitte AB

En väl fungerande portföljstyrning innehåller vanligtvis
fyra väl sammanhängande komponenter

 Strategiskt sponsor- och ledarskap för
att ge stöd åt portföljen och dess
ingående projekt
STRATEGI
 Värdering, analys och prioritering av Sponsor-
hela verksamhetens krav och och
önskemål ledarskap

PORTFÖLJ
Portfölj- PROGRAM
Prioritering
ansvarig Styrning och
och ändrings-
hantering uppföljning

 Etablering och förvaltning av
PROJEKT programstyrningens infrastruktur
 Projektgenomförande utifrån
perspektiven tid, kostnad och kvalitet Genomförande  Säkerställer efterlevnad av arbetssätt,
och leverans inkl. rapportering, ärendehantering
 Projektledning med stark och formell etc.
projektstyrning

© 2006 Deloitte AB

Member of
Deloitte Touche Tohmatsu

Agenda




Kaffepaus





• När ska vi ha nästa möte?
• Vad ska det innehålla? Gräva djupare i något vi pratat om idag? Vem
vill vara talare?
• Informationsutskick där emellan?

© 2006 Deloitte AB

Nätverksmöte070829

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (13)

Similar to Nätverksmöte070829

Similar to Nätverksmöte070829 (20)

More from Svenskt Projektforum

More from Svenskt Projektforum (20)

Nätverksmöte070829