Analyse des DAS

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Sous-ensemble de l'activité d'une organisation ayant, vis-à-vis du marché, des facteurs-clés de succès semblables et partageant pour le produit et les technologies, des ressources et un savoir-faire communs.

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Analyse des DAS

  1. 1. Caractérisation des D.A.S Les domaines d’activités stratégiques
  2. 2. Un domaine d'activité stratégique (DAS ) Définition : Sous-ensemble d'activités d'une organisation ayant, vis-à-vis du marché, des facteurs-clés de succès semblables et/ou partageant pour le produit et les technologies, des ressources et un savoir-faire communs Des critères de choix permettront de distinguer les DAS entre eux Critères fréquemment utilisés  La demande : type de besoins à satisfaire  L’expertise : technologies et savoir-faire nécessaires  Le marché : typologie clients, position géographique
  3. 3. Caractérisation des DAS Étape préalable incontournable pour actualiser son plan stratégique  La démarche s’appuie à la fois sur l’état des lieux et sur la vision projective  Il consiste à identifier les critères les plus pertinents pour partager les domaines d’activités générateurs de valeur ajoutée  La clarification des DAS va permettre de structurer une organisation dédiée avec ses objectifs propres  La spécification des DAS va permettre d’orienter le développement des expertises associées, en fonction des critères déterminés (géographique, type de besoin satisfaire, expertise)
  4. 4. Caractérisation des DAS Étape préalable incontournable pour actualiser son plan stratégique  La démarche s’appuie à la fois sur l’état des lieux et sur la vision projective  Il consiste à identifier les critères les plus pertinents pour partager les domaines d’activités générateurs de valeur ajoutée  La clarification des DAS va permettre de structurer une organisation dédiée avec ses objectifs propres  La spécification des DAS va permettre d’orienter le développement des expertises associées, en fonction des critères déterminés (géographique, type de besoin satisfaire, expertise)
  5. 5. Exemple de décomposition de DAS en sous groupes cohérents et indivisibles Activités Petite structure Grands groupes Automatisme DAS 1 DAS 2 Programmation DAS 3 Réseau DAS 4 DAS 5 … La démarche ici vise > À être exhaustif dans les activités > À trouver les critères pertinents pour regrouper les activités
  6. 6. Matrice d’analyse stratégique des DAS L’analyse consiste à comparer les activités identifiées entre elles sur 3 axes : 1. Attraits : opportunités externes 2. Atouts : forces internes 3. Enjeux : le chiffre d’affaires potentiel Attraits et Atouts peuvent être issus d’une analyse SWOT préalable
  7. 7. Exemple d’évaluation : atouts / attraits Taille marché Evolution marché Régularité marché / Pérennité Potentiel de marge % du CA Partenariat Alliances possibles Barrières à l'entrée Invest. à réaliser Poids concurrence Savoir faire Expérience Motivation de l'entreprise Faisabilité commercial Devis Faisabilité Réalisation Cohérence technique Cohérence globale 1 0.5 0 1.5 1 1 1 1 2 2 3 1 1 2 DAS 1 19 5 15 7 10 10 15 2 15 13 14 10 15 10 DAS 2 18 5 15 4 1 1 12 2 5 5 6 10 13 5 DAS 3 17 10 19 14 16 15 10 10 15 13 12 16 20 15 DAS 4 5 15 19 12 17 15 15 10 15 13 12 16 15 15 DAS 5 2 12 19 11 13 15 5 10 15 5 10 10 10 10 DAS 6 10 10 15 8 5 1 10 5 5 5 6 12 5 10 Activités AtoutsAttraits Potentiel d'évolution du DAS 1 Régression possible 10 Stable ou peu d'évolution 20 évolution forte 3 à 5 ans 1 forte concurrence sur le DAS 10 concurrence présente mais pas agressive 20 faible concurrence sur la DAS 1 pas d'expérience 10 petite expérience ou pratique occasionnelle 20 maitrise le domaine d'activité Critères d’évaluation atouts/attraits donnés à titre d’exemple
  8. 8. Exemple de valorisation des DAS DAS 1 x 19 DAS 3 x 17 DAS 4 x 5 DAS 5 x 2 DAS 10 x 6 DAS 11 x 11 DAS 12 x 7 DAS 19 17 5 2 6 11 7 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 0 20 40 60 80 100 120 Atouts Attraits L’analyse préalable a permis de : > Regrouper les activités > Visualiser les attraits et les atouts par DAS > Visualiser l’importance de l’activité (surface proportionnelle au CA) > Les activités dans le cadran « peu d’atout/peu d’attrait » sont réorientées
  9. 9. Svir Consulting, consultant sénior Coaching – Conseil – Formation Bilan de compétences – Coaching orientation jeunes Développement & Amélioration des performances http://svirconsulting.fr/ Contact

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