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AgilePM読書会#12 Human Resource management

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Publié dans : Direction et management
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AgilePM読書会#12 Human Resource management

  1. 1. THE SOFTWARE PROJECT MANAGER’S BRIDGE TO AGILITY 読書会 #12 : Human Resource Management 前半 株式会社エンラプト 関口匡稔, PMP, PMI-ACP, CSPO 会場提供: PMI日本支部様
  2. 2. 初めての方へのご紹介 • 本読書会は、PMI日本支部のアジャイルプロ ジェクトマネジメント研究会(正確には設立 準備中)のサブプロジェクトとして開始した ものです。 • アジャイルプロジェクトマネジメント研究会は PMI日本支部会員以外も参加可能です(当面) 興味のある方は → Facebook: “Agile_Study_Group”
  3. 3. Human Resource Management Chapter9
  4. 4. ‒ PMBOK® 第三版 Project Human Resource Management includes the process that organize and manage the project team.
  5. 5. ‒ PMBOK® 第五版 Project Human Resource Management includes the process that organize ,manage and lead the project team.
  6. 6. – Warren Bennis and Patricia Ward Biederman, Organizing Genius 全ての人、リーダーもメンバーもが等しく、それぞれ の本当のベストを尽くせる状態でのみ、偉大なグルー プとなることができる。 ! 偉大なグループでのリーダーの役割とは、メンバーが 自分の素晴らしさを発見できるようにすることである
  7. 7. – Dr. W. Edwards Deming (年次評価について)短期的な成果を助長し、長期的な成 果を壊滅させる。恐れを抱かせ、チームワークを破壊し、競 争と政治を蔓延させる… それは人々を苦しめ、打ちのめし、 傷つけ、孤立させ、落胆させ、劣等感を抱かせる。 ! 評価を受け取ってからなぜ自分が劣っているか理解できず、 本当に落ち込んでしまい、何週間も仕事が手に着かない人も いる。 ! 彼らが働いているシステムによって作られた違いを、彼ら の責任に帰するのは不公平である。
  8. 8. チーム運営の違い Traditional PM Agile PM ロールと責任が明確に決められてお り、アサインされている メンバーが相互に責任を持つ 個人単位でスキルと能力が育成、追 跡、評価される チームとしてプロジェクトに必要な スキル、能力を持つ (機能横断チーム)
  9. 9. 機能横断チーム • 動作する製品の開発に必要なメンバーから構成されるチー ム • コーダー、テスター、分析者、アーキテクト、テクニ カルライター、など • チームの成熟に従って、自分の専門以外の領域にも踏 みだし、支援していく • 公約したフィーチャーをきちんとリリースする、コミッ トメントをもった集団となる
  10. 10. 自己組織化 • 定期的な製品とプロセスの点検 • チーム自身による計画、実行、レビューのオー ナーシップ • 継続的な内省と改善
  11. 11. サーバントリーダー • 自己組織化したチームに命令型管理は不要 • 動機付け • 指導 • ファシリテーション • 障害の除去
  12. 12. グループワーク • チーム運営に影響を与える要因について考えます • チーム運営に影響を与える要因について、自由に挙げてくだ さい • 例 • 外部要因: 利益目標、成果目標 • 内部要因:マネジャーの性格とか。。。 • プロセス、慣習:規制、認証
  13. 13. Human Resource Planning Chapter9
  14. 14. 要員管理計画 リソース 要件定義 基本設計 開発・単体 結合 UAT PM 1 1 2 2 1 Business Analyst 3 5 1 1 1 Lead Developer 2 2 2 2 2 Developer 3 5 10 5 4 QA 1 8 10 2 Migration 1 4 4 Total 8 13 22 22 13
  15. 15. 問題点 • 予定通りに進まなかったときに破綻する • 仕様変更 • 進 の遅れ • 外部要因による作業待ち • etc.
  16. 16. Human Resource Planning Traditional PM Agile PM 計画に従って必要なスキルセット、 参画時期を明らかにする 専従の機能横断チームを編成する チームにない専門のスキルが必要な 場合は、スキルセットと時期を明確 にする 結果を要員管理計画に 従った公式文書として記録する (山積み表?) 非公式ドキュメントに記載する (リリースプラン)
  17. 17. Acquiring a Project Team Chapter9
  18. 18. チームの編成 • チームを小さく保つには、メンバーが Generalized (Generalizing) Specialists である 必要 • やるべき事を自ら考える(指示されない) • 自分の行動に責任を持つ
  19. 19. Generalizing Specialists • 自分の専門領域は持ちつつ、自分 の肩書き以外の仕事も積極的にこ なす • Generalistとは異なる http://www.agilemodeling.com/essays/generalizingSpecialists.htm
  20. 20. チーム編成後 「自由に決定できる」 官僚的な組織では、メンバーが決 定する事に慣れていない。Agile PMはうまくメンバーを誘導する 役割がある。 専念させる メンバーは兼務させず、プロジェク トに専念させる。マルチタスクは効 率が悪いことが分かっている。 コミュニケーションを活発に メンバーは同じ箇所に集める。 毎日コミュニケーションを行う必要 がある。リモート開発の場合は、使 うツールをチーム規約に記載する。
  21. 21. Acquiring a Project Team Traditional PM Agile PM 要因調達計画に従い要員を調達し、 必要があれば計画を更新する 全てのメンバーが製品の提供に等し く責任を持つ、機能横断的なチーム を作る メンバーの獲得について交渉する場 合は、プロジェクトに従事する日 付、または期間とパーセンテージを 提供する 全てのチームメンバーが専従となる よう交渉する リモート開発を活用して節約する 全てのメンバーを一箇所に集め、生 産性を高めて、ミスコミュニケーシ ョンやラグを減らして節約する。
  22. 22. Develop the Project Team Chapter9
  23. 23. Douglas McGregor XY理論 • X理論 • 性悪説 • ほっといたら仕事をさぼる • Y理論 • 進んで仕事をやる
  24. 24. 科学的管理法 • 労働者にはモチベーションがない • 労働者は信頼できない • マネジャーが最良の方法を知って いる • マネジャーは観測と管理ができる • マネジャーはどう修正すれば良い かを知っている Frederick Taylor
  25. 25. 知識労働者 • スキルがあり、モチベーションの高 い労働者 • 成果が物理的なものではない • 成果のために他者を巻き込み、働き かける。 • マネジャーはコントロールできない • マネジャーは修正できない Peter F. Drucker Quality, Not Efficiency is principled focus.
  26. 26. Agile PMの役割 • モチベーションは強制できない! • 給料よりも働きやすさ、働きがいを重視 • → メンバーが働きがいをもてるように • 制約の除去 • 環境の整備
  27. 27. Thanks ‣ 素材: https://openclipart.org/ ‣ Keynoteテンプレート: https://github.com/ sanographix/azusa-keynote

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