Ce diaporama a bien été signalé.
Nous utilisons votre profil LinkedIn et vos données d’activité pour vous proposer des publicités personnalisées et pertinentes. Vous pouvez changer vos préférences de publicités à tout moment.

Quản trị

1 945 vues

Publié le

hay

  • Identifiez-vous pour voir les commentaires

Quản trị

  1. 1. QUẢN TRỊ & NHÀ QUẢN TRỊChương I - Quản trị và nhà quản trị - 1 -CHƯƠNG I :QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊSau khi nghiên cứu chương này, người đọc có thể:- Nhận thức rõ khái niệm quản trị và nhà quản trị.- Giải thích công việc của nhà quản trị trong các tổ chức.- Nắm vững kiến thức về năng lực được sử dụng trong công việc của nhà quản trị quaviệc nghiên cứu và thực hành chúng.- Mô tả những thách thức đối với quản trị trong một môi trường năng động.***************Những nhà quản trị hiệu quả là rất cần thiết đối với sự thành công của tất cả các tổ chức,bất kể đó là một tổ chức kinh doanh có quy mô lớn, hoạt động trên phạm vi toàn cầu haychỉlà một doanh nghiệp nhỏ, …Nhưng điều gì làm nên một nhà quản trị thành công? Khôngcómột mẫu thức chung về một nhà quản trị thành công sẽ như thế nào. Ngày nay nhà quảntrị cóthể dưới 18 tuổi hoặc trên 80 tuổi, họ có thể là nữ hoặc nam, họ quản lý các công ty lớnhoặcvừa, các tổ chức chính phủ, bệnh viện, viện bảo tàng, trường học...,một số người nắm giữnhững chức vụ cấp cao trong tổ chức, số khác là các quản trị viên cấp trung và là nhữngquảntrị viên tác nghiệp.I. ĐỊNH NGHĨA QUẢN TRỊ1. Khái niệm về tổ chứcNhà quản trị làm việc trong các tổ chức. Vì vậy trước khi xác định nhà quản trị là ai vàhọ làm gì, cần làm sáng tỏ những nội dung chính củathuật ngữ tổ chức.Một tổ chức là một sự sắp xếpcóhệ thống những người được nhómlại với nhau để đạtđược nhữngmục tiêu cụ thể. Một đơn vịkinh doanh là một tổ chức. Các bệnh viện, trườnghọc, bảo tàng, câu lạc bộ thể thao, cửa hiệu, công viên giải trí ngoài trời, nhà hàng, bannhạc,câu lạc bộ hay nhóm cộng đồng, cơ quan công quyền... cũng là các tổ chức.Các đặc điểm chung của các tổ chức: Mọi tổ chức đều có những mụctiêunhất định vàchúng hình thành từ những con người được nhóm gộp lại với nhau theo cách thức nào đó,vàmỗi nhóm đều có một cấu trúc và cùng nỗ lực để đạt được các mục tiêu mà từng cá nhânriênglẻ hoạt động đơn độc không thể đạt được (xem hình I-1). Đặc điểm thứ hai là, không cómụctiêu nào có thể đạt được nếu không có con ngườira các quyết địnhđể thiết lập mục tiêu vàthực hiện một loạt các hành động để hiện thực hoá các mục tiêu đó. Đặc điểmthứba là tấtcảcác tổ chức đều xây dựng một cấu trúchệthống để trên cơ sở đó mà xác định và giới hạnhành vi của các thành viên của nó.Hình I-1: Các đặc điểm chung của tổ chức1
  2. 2. 1Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essentialconcepts andapplications” -4thed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 4Mục tiêu Cấu trúcA•BCon ngườiQuản trị học - 2 -2. Định nghĩa quản trịCó rất nhiều định nghĩa về quản trị, trong cuốn sách này, thuật ngữ quản trịđược xemnhư là tiến trình hoàn thành công việc một cách có hiệu quả và hữu hiệu, thông qua vàvớingười khác. Chúng ta hãy nghiên cứu về tiến trình, hiệuquả và hữu hiệu.Thuật ngữ tiến trìnhtrong định nghĩa quản trị biểuthịnhững hoạt động chính mà nhàquản trị thực hiện, những hoạt động đó là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạovà kiểm tra. Hữuhiệu(kết quả)và hiệu quả đề cập đến việc chúng ta đang làm gì và thực hiện chúng nhưthếnào. Hiệu quả nghĩa là thực hiện công việc một cách đúng đắn và liên quan đến mối quanhệgiữa đầu vào và đầu ra. Khi các nhà quản trịđương đầu với nguồn lực đầu vào khan hiếm(tiền bạc, con người và thiết bị) họ cần phải quan tâm đến việc sử dụng hiệu quả nguồnlực.Vì vậy quản trị liên quan đến việc tối thiểu hoá chi phí nguồn lực.Mặc dầu việc tối thiểu hoá chi phí nguồn lực là quan trọng nhưng thực không dễ dàng đểđạt được kết quả (hữu hiệu). Do đó, quản trị cũng liên quan đến việc hoàn thành các hoạtđộng.Trong thuật ngữ quản trị, chúng ta gọi điều này là hữu hiệu (kết quả). Hữu hiệu nghĩa làthựchiện đúng công việc. Mặc dầu hiệu quả và hữu hiệu là hai thuật ngữ khác nhau, chúng lạicóliên quan với nhau,vì vậy có thể dễ dàng có được hữu hiệu nếu chúng ta bỏ qua hiệu quả.Kếtluận chung là: Quản trị giỏi đề cập đến việc đạt được mục tiêu (hữu hiệu) và thực hiệncôngviệc với hiệu quả cao có thể.3. Các năng lực quản trịBất kể các tổ chức có những mục tiêu cụ thể khác nhau như thế nào, công việc của cácnhà quản trị là giúp cho tổ chức thành đạt các mục tiêu đó. Và hầu hết các nhà quản trịthànhcông đều đã phát triển những năng lựccho phép họ thực hiện hiệu quả công việc quản trịởcác cấp khác nhau trong tổ chức. Năng lựcđược xem là một sự tổng hòa của kiến thức, kỹnăng, hành vi và thái độ góp phần tạo nên tính hiệu quả trong công việc của mỗi người.
  3. 3. Năng lực quản trịlà tập hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà một quản trịviên cần có để tạo ra hiệu quả trong các hoạt động quản trị khác nhau và ở các loại tổchứckhác nhau. Trong phạm vi của cuốn sách này, chúng ta sẽ chỉ tập trung đề cập đến cácnănglực quản trị. Một cách cụ thể hơn, mục đích của cuốn sách là làm rõ và hỗ trợ mọi ngườipháttriển sáu năng lực quản trị chính yếu: Truyền thông, Hoạch định và điều hành, Làm việc nhóm, Hành động chiến lược, Nhận thức toàn cầu, Tự quản trị.Biểu I.1 chỉ ra những khía cạnh quan trọng trong mỗi năng lựcquản trị chính yếu.Trong thực hành, việc nhận thức một năng lực bắt đầu và kết thúc ở đâu là rất khó khăn,vàcũng hiếm khi các nhà quản trị chỉ dựa vào một loại năng lực tại một thời điểm, vì thếviệc chỉra những nét khác biệt giữa chúng chỉ có giá trịxác định và mô tả mà thôi. Mục đíchchínhyếu là qua việc nghiên cứu, người đọc có thể hiểu rõ các nhà quản trị thành đạt các mụctiêucủa họ như thế nào, và có thể tự mình phát triển các năng lực quản trị cần thiết để giatănghiệu quả trong công việc. Hầu hết các năng lực này đều rất hữu ích cho dù chúng ta cóthểchẳng bao giờ làm những công việc trên cương vị của một nhà quản trị.Chương I - Quản trị và nhà quản trị - 3 -Biểu I-1:Sáu năng lực quản trị then chốt1Năng lực truyền thông (communication competency)• Truyền thông không chính thức(Informal communication)• Truyền thông chính thức (Formal communication)• Thương lượng (Negotiation)Năng lực hoạch định và điều hành (Planning and Administration Competency)• Thu thập, phân tích thông tin, và giải quyết vấn đề (Information gathering, analysis,and problem solving)• Hoạch định và tổ chức thực hiện các dự án (Planning and organizing projects)• Quản lý thời gian (Time management)• Lập ngân sách và quản trị tài chính (Budgeting and financial management)Năng lực làm việc nhóm (Teamwork Competency)• Thiết kế nhóm (Designing teams)• Tạo ra môi trường mang tính hỗ trợ (Creating a supportive environment)• Quản trị sự năng động của nhóm (Managing team dynamics)Năng lực hành động chiến lược (Strategic Action Competency)• Hiểu rõ ngành hoạt động (Understanding the industry)
  4. 4. • Hiểu biết tổ chức (Understanding the organization)• Thực hiện các hành động chiến lược (Taking strategic actions)Năng lực nhận thức toàn cầu (Global Awareness Competency)• Có kiến thức và hiểu biết về văn hóa (Cultural knowledge and understanding)• Nhạy cảm và khả năng hòa nhập văn hóa (Cultural openness and sensitivity)Năng lực tự quản lý (Self-Management Competency)• Cư xử trung thực và đạo đức (Integrity and ethical conduct)• Có cá tính và nghị lực (Personal drive and resilience)• Cân bằng giữa yêu cầu của công việc và cuộc sống (Balancing work and lifedemands)• Khả năng tự nhận thức và phát triển (Self-awareness and development)II. NHÀ QUẢN TRỊ1. Định nghĩanhà quản trịQuản trị viênlà tên gọi chung để chỉ những người hoàn thành mục tiêu thông qua vàbằng người khác. Quản trị viênthực hiện việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnhđạo và kiểm traviệcphân bổ các nguồn lực con người, vật lực, tài chính và thông tinđể đạt được các mục tiêucủatổ chức. Chức danh quản trị viên có thể khác nhau tùy thuộc vào phạm vi trách nhiệm,lĩnhvực phụ trách và tính chuyên môn hóa,họ có thể là tổng giám đốc điều hành, chủ tịch,trưởngphòng, quản trị sản phẩm, quản đốc phân xưởng, giám sát viên...2. Các chức năng quản trịỞ trên chúng ta đã mô tả các loại quản trị viên khác nhau và cũng đã có những ý tưởngban đầu về công việc của họ. Nhưng thực ra chừng đó chưa thể hiện một cách đầy đủnhữnggì mà các nhà quản trị phải thực hiện trên cương vị của họ. Trong phần này chúng ta sẽxemQuản trị học - 4 -xét một cách hệ thống những gì mà các nhà quản trị phải thực hiện-những chức năng mà họthực hiện và những công việc cụ thể trong những chức năng đó.a Các nguồn lực được sử dụng bởi nhà quản trịNhà quản trị cần sử dụng nguồn lực nhất định để thành đạt các mục tiêu của mình. Cácnguồn lực mà các nhà quản trị sử dụng có thể được phân thành bốn loại: con người, tàichính,cơ sở vật chất và thông tin. Nguồn lực con ngườiNguồn lực con người bao gồm những người cần thiết để hoàn thành công việc. Mục tiêucủa nhà quản trị là tác động và thông qua con người để hoàn thành công việc.Hình I-2: Tiến trình quản trị1 Nguồn lực tài chínhNguồn lực tài chính bao gồm số tiền mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để đạt đượcmục tiêu của tổ chức.Nguồn lực vật chất
  5. 5. Nguồn lực vật chất là những tài sản hữu hình của công ty và các bất động sản, bao gồmnguyên vật liệu, văn phòng, nhà máy sản xuất, các thiết bị văn phòng, phương tiện vậnchuyểnvà công nghệ. Nguồn lực thông tinNguồn lực thông tin là những dữ liệu mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để hoàn thànhcông việc.b Các chức năng quản trịVào năm 1916, trongtác phẩm "Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát", nhà tư bảncông nghiệp người Pháp HenryFayol cho rằng tất cả nhà quản trị đều thực hiện năm hoạtđộng quản trị và được xem như là “tiến trình quản trị”, đó là lập kế hoạch, tổ chức, phốihợp,điều khiển và kiểm tra. Vào giữa thập niên 1950, hai giáo sư của trường ULCA là HaroldKoontz và Cyril ODonnell đề nghị một tiến trình bao gồm các chức năng hoạch định, tổchức,định biên, lãnh đạo và kiểm soát làm cơ sở cho các sách nói về quản trị trong thế kỷnày.Cácnhà lý luận và thực hành quản trị tiếp tục nghiên cứu, phát triển và thống nhất ở bốn chứcnăng quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra (xem cụ thể ở hình sau I-3)1Rick W.Griffin, Management, 4thed, Copyright ©1993 by Houghton Mifflin Co.,p.6NhàquảntrịMụctiêuNguồn nhân lựcNguồn lực tài chínhNguồn lực vật chấtNguồn thông tinHoạchđịnhTổchứcLãnhđạoKiểmtraCác chức năng quản trịChương I - Quản trị và nhà quản trị - 5 -Hình I-3: Các chức năng quản trị1 Hoạch định (Planning).Một cách tổng quát, hoạch định bao gồm việc xác định các mục tiêu của tổ chức và phác
  6. 6. thảo những cách thức để đạt được chúng. Các nhà quản trị tiến hành việc hoạch định vìbalýdo: (1) thiết lập một định hướng tổng quát cho tương lai của tổ chức, chẳng hạn gia tănglợinhuận, mở rộng thị trường hay gia tăng trách nhiệm xã hội; (2) xác định và cam kết vềcácnguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu; (3) quyết định những công việc cần thựchiện đểđạt được mục tiêu. Tổ chức (Organizing).Sau khi phác thảo xong các kế hoạch, nhà quản trị cần phải làm cho những ý tưởngtương đối vắn tắt này trở thành thành thực tế. Hiểu biết về tổ chức là yêu cầu vô cùngthiếtyếu để thực thi được điều đó. Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quanhệgiúp cho mọi người có thể thực hiện các kế hoạch đã đề ra và thỏa mãn các mục tiêu củatổchức. Thực hiện hiệu quả chức năng tổ chức giúp các nhà quản trị phối hợp tốt hơn cácnguồnlựccủa tổ chức. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào khả năng sử dụng cácnguồn lực này một cách có kết quả và hiệu quả. Lãnh đạo (Leading).Sau khi hoàn thành việc lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức, sắp xếp đội ngũ nhânviên, các nhà quản trị cần thực hiện chức năng lãnh đạo đối với tổ chức. Lãnh đạo baogồmcác hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc cần thiết để hoànthànhmục tiêu của tổ chức. Chức năng lãnh đạo không phải được thực hiện sau khi các chứcnănghoạch định và tổ chức được hoàn tất; nó còn là một yếu tố then chốt của các chức năngnày. Kiểm tra (Controlling).1Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essentialconcepts andapplications”-4thed., Pearson Prentice Hall, 2004, p. 8Đạt được mụcđích mà tổchức tuyên bốQuản trị học - 6 -Tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm, hoặc tổ chức giám sát kếtquả thực hiện mộtcách liên tục và thực hiện các hoạt động điều chỉnh những sai lệch so với mục tiêu (hoặccáchoạt động không theo kế hoạch) gọi là kiểm tra.
  7. 7. 3. Phạm vi và cấp bậc quản trịa Phạm vi quản trịCó nhiều loại quản trị viên và họ thực hiện công việc quản trị theo những cách thức khácnhau. Một trong những sự khác biệt đó chính làphạm vi trách nhiệm của họ. Phạm vitráchnhiệm của các nhà quản trị chức năng là tương đối hẹp hơn so với các nhà quản trị tổngquát.Các nhà quản trị chức năng (Functional managers)phụ trách những nhân viên là cácchuyên gia trong một lĩnh vực, chẳng hạn như kế toán, nguồn nhân lực, tài chính,marketinghoặc sản xuất.Các nhà quản trị tổng quát(General managers)chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạtđộng của một đơn vị, bộ phận phức hợp, chẳng hạn một công ty hay một chi nhánh côngty.b Cấp bậc quản trịTrong một tổ chức có quy mô nhỏ thường chỉ có một cấp quản trị -là người thành lậphoặc người chủ hay một giám đốc điều hành. Nhưng ở các tổ chức có quy mô lớn thườngcónhiều cấp quản trị với những mục tiêu, nhiệm vụ, trách nhiệm và thẩm quyền khác nhau.Vìvậy, hoạt động của quản trị viên cấp tác nghiệp là không giống với hoạt động của mộtgiámđốc điều hành cho dù họ đều là các quản trị viên. Quản trị cấp tác nghiệp (First-Line Managers)Một cách tổng quát, các nhà quản trị cấp tác nghiệpchịu trách nhiệm trực tiếp đối vớiviệc sản xuất sản phẩm và dịch vụ. Họ có thể được gọi là các quản trị viên bán hàng,trưởngbộ phận, trưởng ca… tùy thuộc vào từng tổ chức.Mục tiêu chính của nhà quản trị cấp tác nghiệp là đảm bảo rằng sản phảm hoặc dịch vụcủa tổ chức được cung cấp cho khách hàng trên cơ sở từng ngày.Quản trị viên tác nghiệp liên kết hoạt động của mỗi bộ phận với toàn bộ tổ chức. Quảntrị viên tác nghiệp trong hầu hết các công ty thường dành ít thời gian để làm việc vớiquản trịcấp cao hơn hoặc với nhân viên của các tổ chức khác. Phần lớn thời gian của họ làm việcvớinhân viên họ phụ trách và với các quản trị viên tác nghiệp khác. Các quản trị viên tácnghiệprất bận rộn với công việc, chịu nhiều áp lực trong cuộc sống và còn rất ít vẻ quyến rũ.Các quản trị viên tác nghiệp thường giỏi về chuyên môn(cả kiến thức và kỹ năng) đểchỉ dẫn và giám sát các thuộc viên trong công việc hàng ngày. Các nhân viên thường pháttriển kiến thức và kỹ năng chuyên môntrước khi trở thành các quản trị viên. Quản trị viên cấp trung (Middle Managers)Một số nhà quản trị trongcác tổ chức lớn phải tập trung các nỗ lực của họ vào việc phốihợp hoạt động của mọi người, xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ nào cần được sảnxuất, và quyết định đưa các sản phẩm, dịch vụ đó đến người tiêu dùng như thế nào. Đóchính
  8. 8. là công việc của các các nhà quản trị cấp trung, những người nhận các chiến lược vàchínhsách chung từ quản trị cấp cao rồi triển khai chúng thành các mục tiêu và kế hoạch chitiết, cụthể cho các quản trị viên tác nghiệp thực hiện.Nhiều người trở thành quản trị viên cấp trung sau nhiều năm là quản trị viên cấp tácnghiệp, cho dù sự thăng tiến này thường là rất khó khăn và gian khổ. Sự nhấn mạnh hơnvàoviệc quản trị kết quả thực hiện của nhóm và phân phối các nguồn lực là những khác biệtquantrọng nhất giữa quản trị tác nghiệp và quản trị cấp trung.Chương I - Quản trị và nhà quản trị - 7 -Ngày nay, ở nhiều tổ chức việc phát triển đội ngũnhân viên thuộc quyền và giúp họ tiếnbộ trong tổ chức là vấn đề thiết yếu để đánh giá sự thành công của quản trị viên cấptrung.Mục tiêu chính của hầu hết nhà quản trị cấptrung là phân bổ nguồn lực một cách hiệu quảvà quản lý các nhóm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Quản trị viên cấp cao (Top Managers)Điều hành chung một tổ chức là trách nhiệm của quản trị cấp cao.Michael Dell, giámđốc điều hành của Hãng máy tính Dell, và Meg Whitman, giám đốc điều hành của trangWebbán đấu giá eBay, những người đã tạo nên sự thành công của các công ty đó là nhữngquản trịviên cấp cao. Chức danh của các quản trị viêncấp cao này thường là giám đốc hoặc phógiámđốc điều hành, chủ tịch và phó chủ tịch… Quản trị viên cấp cao có nhiệm vụ thiết lập cácmục tiêu, chính sách và chiến lược cho toàn bộ tổ chức.Các mục tiêu mà họ thiết lập sẽtriểnkhai đến các cấp trong tổ chức, thậm chí đến từng nhân viên. Các giám đốc và chủ tịchcôngty thường đại diện cho tổ chức để giải quyết các vấn đề với cộng đồng, các đối tác kinhdoanh, và trong những thương lượng với chính quyền.Nhà quản trị cấp cao cần phải có kỹ năng nhận thức vững vàng. Kỹ năng nhận thức chophép nhà quản trị cấp cao xử lý lượng lớn thông tin cả từ môi trường bên ngoài và bêntrongtổ chức và vận dụng những thông tin đó.Quản trị viên cấp cao dành nhiều thời gian (84%) cho chức năng hoạch định, tổ chứcvàlãnh đạo. Họ dành nhiều thời gian cho chức năng lãnh đạo với các nhân vật chủ yếu trongtổchức hơn là cho chính họ. Quản trị viên cấp cao cũng cótrách nhiệm quản lý các quan hệcông chúng. Họ phải giải quyết nhanh và êm đẹp các cuộc khủng hoảng có thể gâyphươnghại đến hình ảnh của tổ chức.Như đã nói, mỗi cấp bậc quản trị trong tổ chức sẽ phân bổ thời gian khácnhau cho cácchức năng quản trị. Khi nhà quản trị dịch chuyển lên trên theo hệ thốngcấpbậc, họ sẽ thực
  9. 9. hiện công việc hoạch định càngnhiềuvà ít kiểm tra trực tiếp hơn. Tất cả nhà quản trị, chodầuở cấp bậc nào, đều ra quyết định liên quan đến bốn chức năng trong tiến trình quản trị làhoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động, nhưng thời lượng họ dùng chocáchoạt động không nhất thiết phải như nhau. Hơn nữa, nội dung của các hoạt động quản trịcũngthay đổi theo cấpbậc quản trị. Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ (Small-Business Managers)Trong các công ty nhỏ, một người, là người thành lập hoặc người chủ hiện tại,thườngthựchiện toàn bộ các chức năng quản trị. Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏchịu trách nhiệmđối vớinhiều loại nhiệm vụ khác nhau. Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ không có những khácbiệt vềcông việc ở các cấp quản trị. Tuy vậy, khi hoạt động kinh doanh phát triển, người chủdoanhnghiệp cần thu hẹp phạm vi công việc và tập trung vào những nhiệm vụ chính yếu. Chẳnghạn,một doanh nhân giỏi về marketing có thể tập trung các nỗ lực của mình vào việc tìm kiếmcáckhách hàng mới để đạt sự tăng trưởng của kinh doanh và thuê mướn các quản trị viênkhác đểgiám sát tài chính và những công việc khác.4. Các kỹ năng quản trịCông việc của nhà quản trị là phức tạp và đòi hỏi nhiều kỹ năng. Có nhiều quan điểmkhác nhau về các kỹ năng này, nhưng tựu trung lại thì những kỹ năng cần thiết để quản lýmộtbộ phận hoặc tổ chúc có thể được tóm tắt thành 3 loại: kỹ năng nhận thức (conceptualskills),kỹ năng nhân sự (human skills) và kỹ năng chuyên môn (technical skills). Việc vận dụngcáckỹ năng này thay đổi theo từng cấp quản trị. Mặc dầu mức độ cần thiết của mỗi kỹ nănglàkhác nhau ở từng cấp quản trị, nhưng tất cả các nhà quản trị đều phải có chúng để thựcthicông việc của mình một cách hiệu quả.Quản trị học - 8 -a Kỹ năng nhận thứcKỹ năng nhận thức là khả năng dựa trên hiểu biết để nhìn nhận tổ chức ở góc độ tổngthể và mối quan hệ giữa các bộ phận. Kỹ năng nhận thức là cần thiết cho tất cả nhà quảntrịnhưng đặc biệt quan trọng cho nhà quản trị cấp cao. Khi nhà quản trị di chuyển lên trêntheocấp quản trị đòi hỏi họ phải phát triển kỹ năng nhận thức nếu không thì việc thăng tiếncủa họ
  10. 10. sẽ bị giới hạn. Nhà quản trị phân xưởng lâu năm, người dính chặt vào các vấn đề kỹ thuậthơnlà suy nghĩ một cách chiến lược sẽ không thực hiện công việc tốt ở vị trí cấp cao, đứngđầucủa tổ chức. Rất nhiều trách nhiệm của nhà quản trị cấp cao, chẳng hạn như ra quyếtđịnh,phân bổ nguồn lực và đổi mới cần một tầm nhìn bao quát, rộng lớnhơn.b Kỹ năng nhân sựKỹ năng nhân sự là khả năng của nhà quản trị làm việc với và thông qua người khác vàkhả năng làm việc một cách hiệu quả như là một thành viên nhóm. Kỹ năng này đượcminh họatheo cách thức mà nhà quản trị có quan hệ với người khác, bao gồm khả năng động viên,tạothuận lợi, điều phối, lãnh đạo, truyền thông và giải quyết mâu thuẫn. Nhà quản trị với kỹnănglàm việc với con người cho phép cấp dưới phát biểu ý kiến mà không có sự sợ hãi hoặcbôngđùa,và khuyến khích sự tham gia của họ.c Kỹ năng chuyên mônKỹ năngchuyên môn là khả năng am hiểu và thành thạo trong thực hiện các công việccụ thể. Kỹ năng chuyên môn bao gồm sự tinh thông về các phương pháp,kỹ thuật và thiếtbịliên quan đến các chức năng cụ thể như marketing, sản xuất hoặc tài chính. Kỹnăngchuyênmôn cũng bao gồm những kiến thức chuyên môn, khả năng phân tích và sử dụng cáccông cụvà kỹ thuật để giải quyết vấn đề trong một lĩnh vực cụ thể.III. CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ (MANAGERIAL COMPETENCIES)Chúng tađã đề cập đến các cấp quản trị và công việc của nhà quản trị, nhưng làm thếnào để thực hiện chúng một cách hiệu quả thì vẫn cần phải xem xét thêm. Những đòi hỏivềkỹ năng để đảm bảo thực hiện tốt công việc quản trị như đã đề cập ở trên là một hướngtiếpcận có tính truyền thống, mặc dù rất phổ biến nhưng vẫn không đáp ứng với những đòihỏicũng như những thay đổi của quản trị hiện đại. Vì để thành công, như tất cả các nghềnghiệpkhác, bên cạnh kiến thứcvà kỹ năngthì quản trị viên cũng cần phải có những phẩm chấtcánhânnhất định mà những đòi hỏi từ đặc thù công việc quản trị đặt ra. Một hướng tiếp cậnvấnđề mang tính tổng hợp hơn đã được Susan E. Jackson, Don Hellriegel và John W. Slocumđềxuất vào đầu những năm 2000 trong tác phẩm "Management: A Competency BasedApproach" là tiếp cận theo năng lực quản trị. Khái niệm về năng lực quản trị đã đượctrình
  11. 11. bày ở phần trước và trong phần này sẽ tập trung trình bày một cách chi tiết hơn nhữngnănglực mà các nhà quản trị cần phải có để thành công trong công việc của mình.1. Điều gì làm nên một nhà quản trị giỏi?Ở phần đầu của chương, chúng ta đã định nghĩa những năng lực quản trịnhư là sự tậphợp những kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà một nhà quản trị cần có để thực hiệnhiệu quả một dãy rộng những công việc quản trị và trong môi trường khác nhau của tổchức.Chúng ta cũng đã xác định 6 năng lực quản trị cụ thể với tầm quan trọng riêng biệt:truyềnthông, hoạch định và điều hành, làm việc nhóm, hành động chiến lược, nhận thức toàncầu vàtự quản. Những năng lực này có thể chuyển đổi khi quản trị viên chuyển từ tổ chức nàyđến tổchức khác.Chương I - Quản trị và nhà quản trị - 9 -Bất kể chúng ta phát triển các năng lực này nhưthế nào, lúc nào hay ở đâu thì cũng nênsử dụng chúng trong công việc tương lai ngay cả khi vẫn chưa hình dung nó là gì hoặc cóthểkhông tồn tại hôm nay. Bằng việc thực hành các hoạt động ngoại khóa, các quản trị viêntương lai có thể phát triển các năng lực như là truyền thông, hợp tác (nhóm) mà nhữngnănglực này thường rất hữu dụng đối với nhiều loại công việc. Tham dự các khóa học thíchhợp vàtham gia các câu lạc bộ hay các hiệp hội quốc tế có thể giúp mọi người mở rộng kiếnthức vềcác quốc gia khác và hình thành năng lực nhận thức toàn cầu. Quản lý một văn phòng haychịu trách nhiệm tổ chức một sự kiện cộng đồng, chẳng hạn như ngày dọn vệ sinh ở côngviên, có thể giúp phát triển năng lựchoạch định và điều hành. Vì những năng lực quản trịcóthể được học hỏi và rèn luyện từ những hoạt động như vậy nên các nhà tuyển dụng laođộngnên chú ý nhiều đến những mối quan tâm cũng như các hoạt động của sinh viên thay vìchỉ nhìn vào điểm số trung bình trong bảng điểm của họ.a Năng lực truyền thông (Communication Competency)Năng lực truyền thông là khả năng truyền đạt và trao đổi một cách hiệu quả thông tinlàm sao để mình và những người khác có thể hiểu rõ. Vì quản trị bao gồm việc thực hiệncôngviệc thông qua người khác nên năng lực truyền thông là rất thiết yếu đối với việc thựchiệnhiệu quả công việc quản trị. Nó bao gồm:Truyền thông không chính thức• Khuyến khích truyền thông 2 chiều thông qua đặt câu hỏi để có được các thông tin phảnhồi,lắng nghe, và thiết lập những cuộc trò chuyệnthân mật.• Hiểu được tình cảm của người khác.
  12. 12. • Thiết lập các mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với mọi người.Truyền thông chính thức• Thông báo các hoạt động và các sự kiện liên quan đến mọi người giúp họ cập nhật cácsự kiện,hoạt động.• Tạo ra khả năngthuyết phục, trình bày gây ấn tượng trước công chúng và kiểm soát vấnđề tốt.• Viết rõ ràng, súc tích và hiệu quả, sử dụng hiệu quả các nguồn dữ liệu trên máy tính.Thương lượng• Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực.• Rèn luyện kỹ năng phát triển các mối quan hệ và xử lý tốt các quan hệ với cấp trên.• Thực hiện các hành động quyết đoán và công bằng đối với thuộc cấp.b Năng lực hoạch định và điều hành (Planning and Administration Competency)Năng lực hoạch định và điều hành bao gồm việc quyết định những nhiệm vụ cần phảithực hiện, xác định rõ xem chúng có thể được thực hiện như thế nào, phân bổ các nguồnlựcđể thực hiện các nhiệm vụ đó và giám sát toàn bộ tiến trình để đoan chắc rằng chúngđượcthực hiện tốt. Đối với nhiều người, năng lực hoạch định và điều hành thường xuất hiệntrongtâm trí của họ trước tiên khi họ nghĩ về các nhà quản trị và công việc quản trị. Nó baogồm:Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấn đề• Kiểm soát và sử dụng thông tin để xác định rõ các triệu chứng, các vấn đề và phác thảonhữnggiải pháp có thể có.• Đưa ra quyết định kịp thời.• Tính toán những rủi ro và tiên liệu kết quả.Hoạch định và tổ chức thực thi các dự án• Phát triển các kế hoạch và tiến độ để đạt được các mục tiêu một cách hiệu quả.• Phân định các ưu tiên trong thực thi nhiệm vụ và phân quyền để chịu trách nhiệm.• Xác định, tổ chức và phân bổ các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ.Quản trị học - 10 -Quản lý thời gian• Kiểm soát các vấn đề chung và các dự án theo thời gian.• Giám sát và duy trì công việc theo tiến độ hoặc thực hiện những thay đổi về tiến độ nếucần.• Thực hiện công việc một cách hiệu quả dưới áp lực của thời gian.Hoạch định ngân sách và quản trị tài chính• Hiểu rõ ngân sách, các dòng chu chuyển tiền mặt, các báo cáo tài chính, và biết cách sửdụngchúng để ra quyết định.• Ghi chép đầy đủ và chính xác các sổ sách tài chính.• Phác thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi người trên nhữngnguyên tắc này.c Năng lực làmviệcnhóm(Teamwork Competency)Việc hoàn thành công việc thông qua những nhóm người có cùng trách nhiệm và thực
  13. 13. hiện công việc mang tính phụ thuộc lẫn nhau yêu cầu năng lực làmviệcnhóm.Các nhàquảntrị có thể làm cho hoạt động nhóm trở nên hiệu quả hơn bằng cách:Thiết kế nhóm• Thiết lập các mục tiêu rõ ràng để khích lệ việc thực hiện công việc của các thành viêntrong nhóm.• Cơ cấu thành viên của nhóm một cách hợp lý, lưu ý đến giá trị của các ý tưởng đa dạngvà cáckỹ năng kỹ thuật cần thiết.• Xác định trách nhiệm chung cho cả nhóm và ấn định nhiệm vụ và trách nhiệm cho từngthànhviên của nhóm một cách thích hợp.Tạo lập một môi trường khích lệ, hỗ trợ• Tạo lập môi trường mà trong đó sự hợp tác hiệu quả luôn được đánh giá kịp thời, khíchlệ, vàkhen thưởng.• Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng các nguồn lực cần thiết để hoàn thành mụctiêu.• Hành động như là một huấn luyện viên, người tư vấn, cố vấn đối với các thành viêntrong nhóm.Quản trị sự năng động của nhóm• Hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của từng thành viên trong nhóm và khai thác cácđiểmmạnh của họ để hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm.• Cởi mở đốivới các mâu thuẫn và bất đồng,và xử lý tốt chúng để nâng cao kết quả côngviệc.• Chia sẻ sự tin cậy đối với mọi người.d Năng lực hành động chiến lược (Strategic Action Competency)Hiểu rõ sứ mệnh tổng quát và các giá trị của tổ chức,và đoan chắc rằng các hoạt động củamình và của những thuộc cấp được phân định, phối hợp rõ ràng là những nội dung chínhyếucủa năng lực hành động chiến lược. Năng lực hành động chiến lược bao gồm:Hiểu rõ về ngành• Hiểu rõ về ngành hoạt động và nhận ra một cách nhanh chóng những thay đổi trongngành cóthể tạo ra những cơ hội và những đe dọa gì.• Biết được hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lược.• Có thể phân tích các xu hướng chung xảy ra trong ngành và các tác động của chúngtrongtương lai.Thấu hiểu tổ chức• Hiểu rõ những sự quan tâm của các giới hữu quan (stakeholders).• Hiểu rõ những điểm mạnh và những giới hạn của các chiến lược của từng đơn vị kinhdoanh.•Nắm vững các năng lực khác biệt (the distinctive competencies) trong tổ chức.Chương I - Quản trị và nhà quản trị - 11 -Thực hiện các hành động chiến lược
  14. 14. • Phân định các ưutiên và đưa ra các quyết định để thực thi sứ mệnh của tổ chức và cácmụctiêu chiến lược.• Nhận thức rõ những thách thức quản trị của từng phương án chiến lược và khắc phụcchúng.• Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thựchiện chiến lượcdễ dàng.e Năng lực nhận thức toàn cầu (Global Awareness Competency)Việc thực hiện công việc quản trị trong một tổ chức thông qua việc phối hợp sử dụngcác nguồn lực nhân sự, tài chính, thông tin và nguyên liệu từ nhiều quốc gia và đáp ứngnhucầu thị trường với sự đa dạng về văn hóa đòi hỏi các nhà quản trị phải có năng lực nhậnthứctoàn cầu. Không phải tất cả các công ty đều sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chothịtrường toàn cầu, và không phải tất cả các tổ chức đều cần phải thiết lập các hoạt động ởnhững quốc gia khác để đạt được những lợi thế về thuế hoặc giá nhân công rẻ hay đượcđàotạo tốt hơn. Mặc dùvậy, trong sự nghiệp của mình các quản trị viên có thể sẽ làm việc chomột tổ chức có phạm vi hoạt động mang tính quốc tế. Để chuẩn bị cho những cơ hội nhưvậy,quản trị viên tương lai nên bắt đầu phát triển năng lực nhận thức toàn cầu của mình, cụthể là:Hiểu biết và có kiến thức về văn hóa• Hiểu biết và cập nhật các khuynh hướng và các sự kiện chính trị, xã hội, và kinh tế trêntoànthế giới.• Nhận thức rõ sự tác động của các sự kiện quốc tếđến tổ chức.• Hiểu, đọc và nói thông thạo hơn một ngôn ngữ khác.Cởi mở và nhạy cảm về văn hóa• Hiểu rõ đặc trưng của những khác biệt về quốc gia, dân tộc và văn hóa và nên cởimởkhi xemxét những khác biệt này một cách khách quan và trung thực.• Nhạycảm đối với những xử sự văn hóa riêng biệt và có khả năng thích nghi một cáchnhanhchóng với các tình huống mới.• Điều chỉnh hành vi một cách thích hợp khi giao tiếp với những người có những nền tảngvềdân tộc, chủng tộc và văn hóa khác.f Năng lực tự quản (Self-Management Competency)Con người phải có trách nhiệm đối với cuộc sống của mình bên trong cũng như bênngoài công việc. Điều này ám chỉ đến năng lực tự quản. Thông thường, khi mọi việc tiếntriểnkhông tốt, mọi người có khuynh hướng đổ các khó khăn của mình cho hoàn cảnh. Nhữngquản trị viên thành công không rơi vào cái bẫy đó. Năng lực tự quản bao gồm:Cư xử trung thực và đạo đức
  15. 15. • Có những chuẩn mực cá nhânrõ ràng đảm bảo tạo nên nền tảng cho việc duy trì cách cưxửtrung thực và có đạo đức.• Sẵn lòng thừa nhậnnhững sai lầm.• Chịu trách nhiệm về các hành động của mình.Nghị lực và nỗ lực cá nhân• Có trách nhiệm và có tham vọng cũng như động lực để hoàn thành mục tiêu.• Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc.• Bền chí để đương đầu với những trở ngại và biết cách vươn lên (khả năng hồi phục) từthất bại.Cân bằng giữa công việc và cuộc sống• Thiết lập một sự cân bằng hợp lý giữa công việc và các khíacạnh khác của cuộc sốngsao chokhông có vấn đề nào của cuộc sống bị sao lãng.• Có khả năng tự chăm sóc bản thân cả về thể xác lẫn tinh thần, biết cách giảm v à loại bỏsự căng thẳng.Quản trị học - 12 -• Biết xử lý và tự thiết lập các mục tiêu liên quan giữa công việc vàcuộc sống.Tự nhận thức và phát triển• Có những mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng.• Sử dụng những điểm mạnh để tạo lợi thế và tìm cách cải thiện hoặc bù đắp cho nhữngđiểm yếu.• Biết phân tích và học hỏi từ những kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống.IV. QUẢN TRỊ -MỘT TIẾN TRÌNH NĂNG ĐỘNGTiến trình tiếp nhận và tổ chức các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu thông qua ngườikhác, tức hoạt độngquản trị,là có tính năng động hơn là tĩnh. Quản trị trong môi trườngcạnhtranh gay gắt là không dễ dàng. Con người thay đổi, điều kiện hoạt động thay đổi, côngnghệthay đổi và các quy định, luật lệ thay đổi, vì vậy tư duy quản trị cũng thay đổi. Các lýthuyếtmới đang xuất hiện, các phương pháp thực hành mới đang được thử nghiệm. Nếu các lýthuyết đó là xác đáng hoặc thực tiễn vận dụng chứng tỏ thành công, nó sẽ được nhiều tổchứcáp dụng và qua thời gian, chúng trở thành cách thức quản trị được chấp nhận. Sự áp dụngphương pháp kiểm soát chất lượng Nhật bản của các hãng Mỹ là một ví dụ cho cuộc cáchmạng trong tư duy quản trị.1. Tái cấu trúc tổ chức (The Restructuring of Organizations)Trong suốt thậpniên 1990, liên kết và sát nhập là nhân tố chính cho việc tái cấu trúc tổchức, đã tác động đến hàng triệu nhân viên và gia đình họ. Hình thức tái cấu trúc thườngkèmtheo việc giảm quy mô. Giảm quy mô là tiến trình thu hẹp kích cỡ của một công ty bằngcáchsa thải hoặc cho công nhân về hưu sớm. Mục đích chính của giảm quy mô ở các công tyMỹvà các công ty ở những quốc gia khác là giống nhau, nhằm:
  16. 16.  Cắt giảm chi phí, Khuyến khích phân quyền và tăng tốc độ ra quyết định, Giảm thiểu các cấp bậc quản lý và tình trạng quan liêu, và Cải thiện quan hệ khách hàngVì giảm quy mô, nhà quản trị cấp tác nghiệp phải chịu trách nhiệm nhiều hơn cho côngviệc của bộ phận mình phụ trách. Khi nghe từ “thu hẹp kích cỡ” (giảm quy mô), tất cảmọingười thường sẽ nghĩ đến việc mất công việc của họ. Tuy nhiên không phải bao giờ cũngnhưvậy. Thỉnh thoảng mộtbộ phận của công ty được tách ra từ công ty mẹ để hoạt động theocách riêng như một công ty mới độc lập. Các công ty chia tách thành nhiều công ty hoặcbộphận nhỏ sau đó trở thành một trong số khách hàng hoặc nhà cung cấp quan trọng. Điềuđóxảy ra khi AT&T “giảm quy mô” đơn vị cũ Bell Labs, mà thường được biết đến làLucentTechnologies và bây giờ, để có các nghiên cứu được tiến hành bởi Bell Labs, AT&T làmhợpđồng với Lucent. Lucent hoàn toàn tự do liên lạc với các công ty khác cho công việc kinhdoanh. Phương pháp giảm quy mô này thường được gọi là thuê ngoài gia công chế biếnhaycòn gọi là sử dụng ngoại lực (outsourcing).Outsourcingnghĩa là để cho các tổ chức khác thực hiện dịch vụ cần thiết và/hoặc sảnxuất các bộ phận hoặc sản phẩm theo yêu cầu.Nike thuê ngoài sản xuất giày ở các nhàmáychi phí thấp ở Hàn Quốc và Trung Quốc và nhập khẩu những sản phẩm giày này để phânphốiở Bắc Mỹ. Những nhà máy tương tự như thế cũng vận chuyển sản phẩm sang Châu Âuvànhững khu vực khác ở Châu Á để phân phối.Vì vậy nhà quản trị ngày nay đương đầu vớimộtthách thức mới: hoạc định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra một công ty mà có thể có ít nhấtmộtvài nhiệm vụ sản xuất được thực hiện bởi các tổ chức khác. Loại công ty này được biếtđếnnhư là công ty môđun. Công ty môđunthông dụng nhất ở 3 ngành: may mặc, sản xuất tựđộng và điện tử. Chức năng thường được thuê ngoài nhiều nhất là sản xuất. Bằng cáchthuêChương I - Quản trị và nhà quản trị - 13 -ngoài sản xuất, một công ty có thể chuyển nhàcung cấp khi cần thiết để sử dụng nhà cung cấpthích hợp nhấttheo nhu cầu khách hàng. Quyết định về điều gì thuê ngoài và điều gì tựlàm làmột trong số các quyết định quan trọng nhất mà nhà quản trị phải thực hiện ngày nay.Hình I-4: Sự phát triển của cơ cấu tổ chức1Khi tổ chức giảm quy mô và thuê ngoài các nhiệm vụ, chúng trở nên linhhoạt và tinhgiản hơn. Hình I-4minh hoạ việc thay đổi kích cỡ và hình dạng của tổ chức. Không giống
  17. 17. như mô hình đồ sộ trong quá khứ, những công ty mới và nhỏ hơn là không giống nhưnhữngpháo đài trự trị và giống nhiều với các điểm nút của mạng lưới các mối quan hệ phức tạp.Cách này, gọi là hình thức mạng của tổ chức, bao gồm việc thiết lập các liên kết chiếnlượctrong số nhiều thực thể.Các hình thức mạng của tổ chức là phổ biến ở những ngành công nghệ cao, nơi màchúng cho phép các công ty có uy tín xử lý những phát minh mới của các nhà khoa học ởcáctrường đại học và ở các tổ chức nhỏ, năng động .Để đạt được những lợi thế trong cạnh tranh các tổ chức phải thiết lập và quản lý các liênminh chiến lược với các công ty khác. Trong một liên minh chiến lược, hai hoặc nhiềuhơncác công ty đồng ý hợp tác trong một liên doanh với kỳ vọng là mang lại lợi ích cho cảhai.2. Lực lượng lao động thay đổi (A Changing Workforce)Cùng lúc với sự thay đổi về quy mô và mô hình tổ chức, kết cấu lao động cũng thay đổimột cách nhanh chóng. Một sự thay đổi quan trọng là sự phân bố của độ tuổi lao động.Tỷ lệlớn lực lượng lao động Mỹ bây giờ xuất phát từ sự bùng nổ dân số (baby-boom) (77 triệungười sinh từ năm 1946 đến 1964), nhưng một số ít hơn những sinh viên mới tốt nghiệpgianhập thị trường lao động. Giữa những năm 2000 đến 2025, số người ở độ tuổi 35 đến 47giảm2% trong khi ở độ tuổi từ 60 đến 64 tăng 3%. Ví dụ cuối thập niên 1970, khoảng 3 triệungườigia nhập vào nhóm 18-24 tuổi mỗi năm. Nhưng đến năm 2000, chỉ có 1 triệu công nhânmới ởvào độ tuổi này, và con số này tiếp tục co lại. Ngụ ý rằng nguời ta mong đợi công việcđượcthực hiện bởi ít nhân viên hơn. Đốivới những tổ chức này để tồn tại, những nhân viên nàyphải có hiệu suất cao hơn.Một thay đổi quan trọng khác đó là tính đa dạng của lực lượng lao động gia tăng. Sự đadạng của lực lượng lao độngliên quan đến sự hoà hợp các nhân viên từ các nền tảng khácnhau trong lục lượng lao động hiện tại. Ví dụ ngày càng nhiều phụ nữ làm việc là kết quảcủakhuynh hướng cân bằng giới trong lực lượng lao động thay vì sự thống trị của nam giới.Tổ chức đa văn hoávới sự đa dạng về văn hoá trong lực luợng lao động và cam kếttrong việc tận dụng nguồn nhân lực đặt ra những vấn đề thách thức cho nhà quản trị. Họcầnlàm quen với cách tiếp cận tiên phong trong việc quản trị nguồn nhân lực với sự đa dạngvềnền tảng văn hoá và học vấn.Ví dụ đối với các nhóm làm việc năng động mà các thànhviên1
  18. 18. Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management-A competetencybased approach, 10thed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p.31Quản trị học - 14 -trong nhóm mà giá trị văn hoá đề cao tính tập thể-được tìm thấy châuÁ-là hiệu quả hơnnhiều nhóm mà các thành viên tiếp nhận một nền văn hoá đề cao tính cá nhân-chủ yếu ởĐứcvà Mỹ. Các cách quản trị khác nhau cần phải tối đa hoá hiệu quả của những nhóm nhưtrên. Sựđa dạng về lực lượng lao động gia tăng, cùng với sự khác biệt về quan điểm đã từng bị bỏquatrong quá khứ (bao gồm tín ngưỡng tôn giáo và cách sống) là những đặc điểm đại diệnchocảthách thức và cơ hội đối với tổ chức và nhà quản trị.3. Sự thay đổi về công nghệ (Changing Technology)Ở Mỹ, hơn 15 triệu người làm việc trong lĩnh vực công nghệ cao, phát triển, sản xuấtvà phân phối những sản phẩm điện tử mới và liên quan đến thông tin. Những công nhântríthức (Knowledge workers)là những người có trình độ giáo dục và làm việc với nhữngthôngtin chuyên biệt. Họ đóng góp 33% trong tổng sản phẩm quốc nội Mỹ trong suốt giữa thậpniên1990. Sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ đã chuyểnđổi công việc.Công nghệ mới đang thay đổi tất cả công việc ở các ngành. Hiển nhiên là hàng trămnghìn người làm việc thường xuyên và bán thời gian ở nhà, liên lạc với văn phòng thôngquacácphương tiện như máy tính, mođem và máy fax. Thậm chí hàng triệu người sẽ làm việctạinhà thay vì đi đến văn phòng. Nhà quản trị sẽ chịu trách nhiệm giám sát công việc đượcthựchiện bởi những nhân viên có thể thi thoảng mới gặp.4. Toàn cầu hóa (Globalization)Trong suốt 50 năm qua, những tiến bộ công nghệ trong vận tải và truyền thông đãkhuyến khích sự phát triển của thương mại quốc tế. Và kết quả là nhiều hãng mà trước đóchỉchuyên phục vụ nội địa đã mở rộng thành toàn cầu. Bước đầu tiên trong sự tiến triển nàyđơngiản là xuất khẩu hàng hoá sang một hoặc hai thị trường nước ngoài. Bước kế tiếp là sảnxuấtnhững sản phẩm này ở nước ngoài bởi vì sẽ hiệu quả hơn việc vận chuyển sản phẩm xahàngnghìn dặm đến thị trường. Việc thành lập những công ty kinh doanh gần với thị trườngnướcngoài cũng giúp đỡ công ty hiểu nhiều hơn khách hàng.V. TẠI SAO PHẢI NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ ?
  19. 19. Lý do đầu tiên để nghiên cứu quản trị là tất cả chúng ta mong được lợi từ việc cải thiệncách thức quản trị của tổ chức. Tại sao? Bởi vì chúng ta tương tác với chúng hàng ngày.Bạncó bị thất vọng khi phải chờ đợi ở Sở giao thông công chánh trong vòng hai giờ để đượctáicấp bằng lái xe? Bạn có ngạc nhiên không khi một công ty lớn thịnh vượng và phát đạtđộtnhiên bị phá sản? Bạn có tức giận không khi bạn gọi điện cho phòng vé của hãng hàngkhôngba lần và được thông báo về ba mức giá khác nhau cho cùng một chuyến đi? Có quánhiều vídụ để minh họacho việc quản trị tồi. Những công ty quản trị tồi thường được nhìn nhận từviệc mất khách hàng và sụt giảm doanh thu. Và ngày nay những công ty quản trị tồikhông cócơ hội tồn tại.Lý do thứ hai để nghiên cứu quản trị đó là một khi bạn tốt nghiệp đại học và bắt đầunghề nghiệp, bạn hoặc là nhà quản trị hoặc bị quản trị. Đối với những ai lên kế hoạch, dựđịnhlàm nghề nghiệp quản trị, việc thấu hiểu tiến trình quản trị hình thành nên nền tảng để họxâydựng những năng lực quản trị là hết sức hiển nhiên, nhưng không hẳn là mọi ngườinghiêncứu quản trị thì lập kế hoạch nghề nghiệp quản trị.Khoá học về quản trị chỉ yêu cầu chobằngcấp mong muốn, nhưng điều đó không có nghĩa là không cần nghiên cứu về quản trị. Giảsửrằng bạn sẽ làm việc để kiếm sống và bạn hầu như làm việc cho tổ chức, bạn sẽ là nhàquản trịhoặc làm việc cho nhà quản trị.Bạn có thể có được những hành vi mong đợi, hiểu đượccáchcư xử của người lãnh đạo và sự vận hành nội bộ tổ chức bằng cách nghiên cứu quản trị.Tómlại, cầnnhớ rằng bạn không cần phải là nhà quản trị để có được những kiến thức bổ ích từkhoá học quản trị.Quản trị học - 30 -CHƯƠNG II:SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊMục tiêu nghiên cứu:Sau khi đọc xong chương này, người đọccó thể:- Mô tả được bahướng tiếp cận về quản trị trong quan điểm cổ điển về quản trị: quản trịquan liêu, quản trị khoa học và quản trị tổng quát.- Hiểu rõ những đóng góp của quan điểm hành vi đối với khoa học quản trị.- Nhận thức rõ ràng làm thế nào mà các nhà quản trị có thể sử dụng tư duy hệ thống vàcác kỹ thuật định lượng để nâng cao kết quả công việc của nhân viên.- Trình bày rõ cácthành tố chính (phương vị)của tình huống trong quan điểm ngẫunhiên về quản trị.- Hiểu rõ những tác động của yêu cầu về chất lượng đối với thực hành quản trị.
  20. 20. - Nhậnthứcnhữngxu hướngthay đổitrong nghiên cứuvàthựchànhquảntrịhiệnnay.*************Ngàynay, công ty toàn cầucó hệ thống nhà xưởng phân bố trên toàn thế giới đang trởnên bình thường và hết sức phổ biến. Trong hơn 10 năm qua, các công ty như Toyota,Procter& Gamble (P&G), Marriott, và Nike đã tạo ra nhiều thách thức đối với các quản trị viêncủahọ trong việc quản trị trên quy mô toàn cầu. Các quản trị viên ngàynaylãnh đạo nhữngnhânviên mà chính họ hiếm khi gặp hay nhìn thấy, và các nhân viên cũng biết cách tự giảiquyếtvấn đề tốt hơn. Quảntrịhiện đại, một mặt rất cần những phương pháp mới để quản lý nhânviên nhằm theo kịp với những thay đổi về tổ chức và công nghệ, nhưng mặt khác, lạikhôngthể từ bỏ những điều đã xảy ra trong lĩnh vực quản trị trước khi bước vào kỷ nguyên củaxa lộthông tin. Nguyên nhân này lý giải việc quản trị ngày nay phản ảnh sự phát triển của cáckháiniệm, các quan điểm và những kinh nghiệm được tích lũy trong nhiều thập kỷ qua.Vấn đề quản trị hữu hiệu đã từng là mối quan tâm của chính quyền Hy Lạp trong thờikỳ trước công nguyên (sự hiện hữu của nước cộng hòa Athènes với Hội nghị tòa án phổthông, những viên chức hành chính). Việc xây dựng các kim tự tháp là một minh chứngrõràng cho việc tổ chức một lực lượng lớn con người để hoàn tất một công việc chung.Sự chú ý đến kinh tế học và khoa học quản trị một cách có hệ thống được bắt đầu khi cósự phát triển của chủ nghĩa tư bản. A.Smith cùng với tư tưởng cách mạng trong kinh tế vàJames Watt với động cơ hơi nước đã mở ra kỷ nguyên mà nhà sử học Arnold Toynbeegọi là“kỷ nguyên công nghệp hóa” (khởi đầu ở Anh cuối thế kỷ XVIIvà kéo dài đến 1885).Năm1776, trong tác phẩm “The Wealth of Nations”1, A.Smith đã trình bày nhiều khái niệm quantrọng về kinh tế, trong đó nhấn mạnh đến nhu cầu phải phân công lao độngvì sự phâncông sẽđem lại ba lợi ích lớn: Gia tăng sự khéo léocủa công nhân, Tiết kiệm thời gian di chuyển từ việc này sang việc kia, Tận dụng tốt máy mócCách mạng công nghiệp đã đặt ra những vấn đề mới trong quản trị. Việc sản xuất đượcchuyển từ gia đình đến một khung cảnh mới:Nhà máy -nơi tập trung máy móc và côngnhân.Hoạt động sản xuất càng phát triển, nhu cầu thu hút nhiều vốn để hỗ trợ cho sản suất càng1A. Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of Wealth of Nations (New York:Modern Library, 1937).
  21. 21. Orginally published in 1776.Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị - 31 -tăng đã đưa đến việc áp dụng ngàycàng nhiều hình thức tổ chức công ty kinh doanh, đặc biệtlà công ty cổ phần. Đã có một số nghiên cứu và thực hành đáng chú ý về quản trị trướckhiphong trào quản trị khoa học ra đờivà dù đã có ít nhiều đóng góp trong việc cải tiến thựchành quản trịnhững phân tích về quản trị vẫn chỉ còn ở tình trạng mới mẻ, bất thường vàkhông có một công trình tổng hợp nào về những nguyên tắc và kỹ thuật quản trị thật đầyđủ.Có thể nói, các điều kiện xã hội, pháp lý, kỹ thuật và kinh tế chưa cung cấp đủ điều kiệnthuậnlợi cho những nỗ lực cải thiện hoạt động quản trị.Tại sao chúng ta lại chú trọng đến những sự kiện cũ trong một cuốn sách trình bày cáckhái niệm quản trị hiện đại? Câu trả lời là có rất nhiều khái niệm cũng như phương phápthựchành quản trị được thiết lập vào thời gian đó vẫn còn sử dụng đến bây giờ. Câu trả lờinữa chocâu hỏi trên: quá khứ là người thầy tốt nhất có thể dạy cho chúng ta biết từ những thànhcôngvà cả những thất bại đã qua.Trong suốt thế kỷ qua, các lý thuyết gia đã phát triển nhiều luận điểm để cùng trả lời chomột câu hỏi cơ bản như nhau của quản trị: cách thức nào là tốt nhất để quản trị một tổchức?Hình II-1: Các quan điểm quản trị theo thời gian1I. QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG VỀ QUẢN TRỊQuan điểm quản trị lâu đời nhất và có lẽ được chấp nhận rộng rãinhất là quan điểmtruyền thống. Nó được phân thành 3 nhánh chính: quản trị quan liêu, quản trị khoa học vàquản trị hành chính (quản trị tổng quát).1. Quản trị quan liêuQuản trị quan liêu (Bureaucratic management) được thực hiện dựa trên các quy tắc, hệthống cấp bậc, sự phân công lao động rõ ràng và các thủ tục chi tiết. Max Weber (1864–1920),một nhà xã hội người Đức, là tác giả nổi tiếng nhất của quan điểm quản trị quan liêu (sởdĩ gọitên như vậy là vì Weber dựa trên công trình nghiên cứu của mình về sự quan liêu củachính phủĐức). Dù Weber là một trong những lý thuyết gia đầu tiên nỗ lực giải quyết các vấn đềcủa tổchức nhưng ông đã không được các nhà quản trị và các học giả Hoa Kỳ biết đến cho đếnkhicông trình nghiên cứu của ông được dịch ra tiếng Anh năm 1947. Ông đã tập trung chủyếu sự1Richard L. Daft, Management, 7th
  22. 22. ed, Copyright ©2005by Thomson South-Western, p.401870 1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010Quan điểmtruyền thốngQuan điểm hành viQuan điểm hệ thốngQuan điểm ngẫu nhiênQuan điểm chất lượngTổ chức học tậpNơi làm việc định hướng côngnghệQuản trị học - 32 -nghiên cứu của mình vào các vấn đề kinh tế và xã hội trên phạm virộng,các công trình của ôngvề sự quan liêu chỉ là một phần những đóng góp của ông đối với khoa học xã hội.1Quản trị quan liêu cung cấp một cẩm nang cho hoạt động của toàn bộ tổ chức. Nó chỉ rõ7 đặc điểm mong muốn của tổ chức: một hệ thống quy tắc chính thức, tính khách quan,sựphân công lao động, cơ cấu cấp bậc, cơ cấu quyền hành cụ thể, sự cam kết về nghềnghiệpsuốt đời, sự hợp lý (hợp lẽ phải). Cùng với các đặc điểm này được trình bày chính thức làphương pháp quản trị cứng nhắc. Để hiểu về phương pháp này, nên gạt qua một bên tấtcảnhững nghĩa không hay, nghĩa xấu của từ quan liêu ngày nay để tập trung vào nhữngđiểmmạnh, tính nhất quán và khả năng tiên đoán của hệ thống. Những lợi ích của sự quan liêu.Những lợi ích từ hệ thống quản trị quan liêu dễ dàng nhận thấy được là tính hiệu quả vàsự nhất quán, và được xem là phát huy hiệu lực tốt nhất khi thực thi các quyết định haycácnhiệm vụ theo chu trình. Những người lao động ở cấp thấp hơn trong tổ chức có thể thựcthicông việc đơn giản là tuân theo các quy tắc và thủ tục. Công việc và kết quả lao động củahọđược tiêu chuẩn hóa cao và được thực hiện theo những yêu cầu cần thiết để đáp ứng cácmụctiêu của tổ chức.Hạn chế của sự quan liêu.Những khía cạnh tương tự của quản trị quan liêu có thể làm tăng tính hiệu quả của một tổchức nhưng cũng đưa đến sự kém hiệu quả tổ chức khác. Sau đây là một số trở ngại, bấtlợi củaquản trị quan liêu:-Các quy tắc cứng nhắc và tệ quan liêu.-Sự tham quyền. Các quản trị viên trong một tổ chức quan liêu thường ít lưu tâm đếnnăng suất lao động của công nhân trong khi lại cố gắng bảo vệ và mở rộng quyền của họ.-Ra quyết định chậm. Ở các tổ chức lớn, phức tạp việc ra quyết định thường là mất thời
  23. 23. gian. Việc dựa vào các quy tắc và thủ tục để thực hiện mọi việc theo thứ tự ở từng cấp sẽlàmtăng tính cứng nhắc của quyết định và làm chậm việc ra quyết định.-Không tương thích với sự thay đổi công nghệ.-Không tương thích với các giá trị của nhân viên. Các giá trị của những nhân viên nàybao gồm thực hiện công việc mang tính thử thách, phục vụ khách hàng và phát hiện cácgiảipháp đổi mới để giải quyết vấn đề. Các giá trị này thường là không tương thích với hệthốngquan liêu đòi hỏi tính hiệu quả,trật tự và sự nhất quán.2. Quản trị khoa học (Scientific Management)a Frederick W. Taylor (1856–1915)Người ta đã cangợi Taylor là “cha đẻ của thuyết quản trị theo khoa học”, người đã cùngđồng sự và bạn bè mở ra “một kỷ nguyên vàng” trong quản trị của Mỹ, một phương phápquảntrị được dùng làm cơ sở tri thức cho công việc quản trị sau này không chỉ ở Mỹ màcòn ởAnhvà nhiều nước khác nữa.Thực ra, trước Taylor, đã có nhiều người nghiên cứu lĩnh vực này và dùng những thuậtngữ “quản trị theo khoa học” như Dela Hire (1640-1718), Ancotons (1663-1705), Belidor(1693-1769), Peronnet (1708-1796), Dupin (1784-1873) v.v... Nhưng nhờ có Taylor mà“quảntrị theo khoa học” có được một nghĩa rất chính xác và rõ ràng, và theo ông nó có ý nghĩalà1Max Weber, TheTheory of Social and Economic Organizations, ed. and trans. A. M.Henderson and TalcottParsons (New York: Free Press, 1947).Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị - 33 -“ biết chính xác cái bạn muốn ngườikhác làm vàsau đó hiểu rằng họ đã làm một cách tốt nhấtvà tốn ít nhất”.Khác với quản trị quan liêu nghiên cứu những cấu trúc tổ chức và hệ thống công việctrên giác độ rộng, quản trị khoa học tập trung vào lao động cá nhân cùngcác công cụ vàmáymóc họ sử dụng. Triết lý của nó là thực hành quản trị nên dựa trên những cơsở của quansátvà từ thực tế chứkhông phải là sự suy đoán hay nghe người khác nói.Taylor, là một kỹ sư cơ khí người Mỹ, đã khởi đầu sự nghiệp của mình với tư cách làmột đốc công tại Midvale Steel Work ở Philadelphia. Ông tin rằng năng suất lao động giatăng tùy thuộc vào việc tìm ra những cách thức để người công nhân làm việc hiệu quảhơnbằng cáchsử dụng các kỹ thuật khách quan và khoa học.Taylor đã sử dụng những nghiên cứu thời gian-và-động tác để phân tích các bước côngviệc, các kỹ thuật giám sát và sự mệt mỏi của người công nhân. Một nghiên cứu về thờigian-và-động tácbao gồm việc xác định và đo lường các thao tác của người công nhân khithực
  24. 24. hiện công việc và phân tích kết quả từ những đo lường đó. Những thao tác làm chậm quátrìnhsản xuất sẽ bị giảm thiểu. Một trong những mục tiêu của nghiên cứu thời gian-và-độngtác làthiết kế một công việc có tính hiệu quả và theo chu trình (lặp lại). Việc loại bỏ các cửđộnglãng phí của cơ thể khi lao động và định rõ kết quả chính xác của các hoạt động đã làmgiảmthời gian, tiền bạc và các hao phí khác để tạo ra sản phẩm. Ông cho rằng, nhiệm vụ củanhàquản trị là phải xác định cho được phương pháp làm và tiêu chuẩn của công việc, đồngthờiphải cung cấp cho công nhân sự kích thích bằng quyền lợi để họ gia tăng năng suất.Điều gì có thể khiến người lao động làm việc hết khả năng của mình? Taylor cho rằngtiền là câu trả lời cho câu hỏi này. Ông đã hỗ trợ hệ thống khoán công việc cá nhân (địnhmức) để làm cơ sở trả lương. Nếu công nhân làm đạt định mức, họ sẽ nhận lương theođịnhmức đó. Công nhân nào làm vượt định mức thì sẽ được nhận lương với đơn giá cao hơnchotất cả chi tiết sản phẩm đã làm chứ không chỉ cho phần vượt định mức.Tư tưởng quản trị của Taylor được thể hiện trong 2 tác phẩm “Shop Management”(1903) và “Principles of scientific Managemet” (1911)1và tóm tắt ở 4 điểm cơ bản:1. Sự khám phá thông qua phương pháp khoa học những yếu tố cơ bản trong công việccủa con người thay cho việc dựa vào kinh nghiệm, áp dụng phương pháp làm việckhoahọcthay thế những quy tắc thao tác cũ.2. Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để cho công nhân tự ý chọnphương pháp làm việc riêng.3. Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học và phát triển tinh thần hợp tác,thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân riêng lẻ và trả lương theo sản phẩm.4. Phân chia công việc giữa người quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất nhữngcông việc phù hợp với họ, nhờ đó sẽ gia tăng hiệu quả.b The Gilbreths.Frank (1868–1924) và Lillian (1878–1972) Gilbreth2đã có những đóng góp hết sứcquan trọng đối với quản trị khoa học, và cùng với Taylor và Gantt, F.B Gilbreth đã tạothànhbộ ba đặt nền móng cho phong trào quản trị khoa học. Frank đã sử dụng một công cụ mớicótính cách mạng -máy chụp ảnh -để nghiên cứu cử động của người công nhân. Trong khiđó,ngoài việc cùng chồng tiến hành các nghiên cứu, Lillian Gilbreth còn tập trung vào khíacạnh
  25. 25. con người trong công nghiệp và bà đã tiên phong về ý tưởng đề nghị ngày làm việc tiêuchuẩncho công nhân, quy định nghỉgiải lao, thời gian giành cho ăn trưa. Công trình nghiên cứucủa1F. W. Taylor, The Principles of Scientific Management(New York: Harper, 1911)2F. B. Gilbreth, Motion Study (New York: D. Van Nostrand, 1911); F. B. Gilbreth and L.M. Gilbreth, FatigueStudy(New York: Sturgis and Walton, 1916)Quản trị học - 34 -bà đã có ảnh hưởng đến Quốc Hội Mỹ đối với việc thiết lập luật laođộng của trẻ em và pháttriển các quy tắc để bảo vệ người lao động làm việc trong các điều kiện thiếu an toàn.c HenryLawrence Gantt.Henry. L.Gantt là trợ lý của F. Taylor khi cùng làm việc ở Midvale steel Work và cũnglà cộng sự của Taylor khi hai người làm việc ở Bethelehem steel Company, và do vậy màcùng chịu trách nhiệm chung trong nhiều phát minh.Trong quá trình nghiên cứu về quản trị khoa học, Gantt đã tập trung vào tính dân chủtrong công nghiệp và đã luôn cố gắng để làm cho quản trị khoa học mang tính nhân đạo.Gantt đã khẳng định, cả người đi thuê lẫn người được thuê làm đều phải chia sẻ những lợiíchchung. Với quan niệm, trong tất cả các vấn đề quảntrị, con người là yếu tố quan trọngnhất,Gantt đã đi trước thời đại mình rất nhiều và đưa ra nhiều phát minh mới làm thay đổicách tưduy quản trị dù chỉ trong phạm vi những nội dung của quản trị khoa học.Gantt còn nổi tiếng với các loại biểu đồ được áp dụng điều hành sản xuất, như “Dailybalance Chart” (biểu đồquyết toán hàng ngày) sử dụng cho việc kiểm tra sản phẩm đượcđịnhra, và biểu đồ mang tên ông: Biểu đồ Gantt (1917).d Đánh giá về quản trị khoa học.Taylor và những người khởi xướng quản trị khoa học chắc sẽ hoan nghênh những nỗlực của các công ty KFC, Honda, Canon, Intel, và các tổ chức khác đã áp dụng thànhcông lýthuyết của mình. Hàng trăm công ty khác đã sử dụng các nguyên lý của Taylor để cảithiệntiến trình tuyển chọn và huấn luyện công nhân và tìm ra phương pháp tốt nhất để thựchiệncho từng công việc. Đángtiếc, hầu hết những người khởi xướng quản trị khoa học đềuhiểusai khíacạnh con người trong công việc, và sự nhấn mạnh của Taylor vào quyền điềukhiểnvà kiểm soát đã phần nào xem nhẹ yếu tố con người với tư cách là một cá thể tổng hòacácmối quan hệ xã hội. Và do nhấn mạnh vào hiệu năng ở cấp tác nghiệp và vào những tiếtkiệm
  26. 26. do nghiên cứu thời gian và động tác mang lại đã kéo sự chú tâm của quản trị vào hiệu quảquản trị ở cấp tác nghiệp trong khi những khía cạnh tổng quát lại không được chú trọng.3. Quản trị tổngquát(Administrative Management)Quản trị tổng quát tập trung việc nghiên cứu vào nhà quản trị và những chức năng cơbản của quản trị. Thuật ngữ này xuất hiện vào đầu những năm 1900 và đã được mộtkỹnghệgia người Pháp là HenryFayol (1841–1925) phát triển tương đối hoàn thiện. Fayol chorằng,những thành công mà ông đã gặt hái được trong vai trò là một nhà quản trị phần lớn lànhờviệc áp dụng đúng các phương pháp hơn là nhờ những phẩm chất cá nhân của ông vàkhẳngđịnh, để thành công, các nhà quản trị không những phải thấu hiểu các chức năng quản trịcơbản -hoạch định, tổ chức, phối hợp, điều khiển và kiểm tra -mà còn phải áp dụng nhữngnguyên tắc quản trị một cách đúng đắn vào những chức năng đó. Fayol cũng là người đầutiêntổng hợp các chức năng của nhà quản trị theo cách này. Tư tưởng quản trị củaHenryFayolđược ông trình bày trong tác phẩm nổi tiếng "Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát"có ýnghĩa đặt nền móng cho sự phát triển của khoa học quản trị hiện đại.1Cũng giống như những nhà quản trị đương thời theo chủ nghĩa truyền thống, Fayol nhấnmạnh đến những tiến trình và cấu trúc chính thức trong tổ chức. Fayol đã phát triển14nguyêntắc quản trị sau và khuyến cáo các nhà quản trị nên ứng dụng vào tổ chức.1. Phân công lao động2. Quyền hành3. Kỷ luật1Henri Fayol, General and Industrial Management, trans. Constance Storrs (London:Pitman and Sons, 1949)Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị - 35 -4. Thống nhất mệnh lệnh5. Thống nhất chỉ huy6. Đặt lợi ích của cá nhân dưới lợi ích chung7. Thù lao8. Tập trung hóa9. Chuỗiquyền hành10. Trật tự11. Công bằng12. Sự ổn định nhân viên và công việc13. Sáng tạo14. Tinh thần đồng độiKhi thực hành, các quản trị viên có thể sử dụng rất nhiều nguyên tắc về quản trị tổng
  27. 27. quát (hay quản trị hành chính)củaFayol, tuy nhiên, những quản trị viên khác nhau hiếmkhinào sử dụng các nguyên tắc này một cách giống nhau. Tùy thuộc vào từng trường hợp cụthể,cá biệt, việc áp dụng các nguyên tắc sẽ khác nhau.Fayol cũng đã phân chia các lĩnh vực hoạt động trong mộttổ chức kinh doanh thành 6nhóm, bao gồm:1. Kỹ thuật hay sản xuất2. Thương mại (mua bán, trao đổi)3. Tài chính (tìm và sử dụng tối ưu vốn)4. An ninh (bảo toàn tài sản và nhân viên)5. Kế toán (kể cả thống kê)6. Các hoạt động quản trị tổng quát, bao gồm các công việc hoạch định, tổ chức, lãnhđạo, phối hợp và kiểm tra.Đây là sự phân tích đầu tiên về quản trị theo kiểu này, dù các tác giả sau Fayol có bổsung thêm, nó vẫn đứng vững về cơ bản. Fayol còn đề cập đến các yêu cầu về phẩm chấtvàhuấn luyện quản trị, và theo ông các phẩm chất được đòi hỏi ở các quản trị viên là: thểxác,tinh thần, đạo đức, giáo dục, kỹ thuậtvà kinh nghiệm.Đóng góp của Fayol đối với sự phát triển của lý thuyết quản trị là rất lớn. Ngày nay,cách tiếp cận về quản trị của Fayol được xem là căn bản đối với khoa học quản trị hiệnđại,còn gọi là tiếp cận chức năng hay “quá trình quản trị”. Phần lớn các tài liệu viết về quảntrịkinh doanh hiện đại đều sử dụng cách tiếp cận nghiên cứu này. Tuy nhiên, các nhà nghiêncứuvà thực hành quản trị đềucó khuynh hướng bỏ chức năng phối hợp vì cho rằng bản chấtcủaquản trị vốn dĩ đã bao gồm và đòi hỏi sự phối hợp.II. QUAN ĐIỂM HÀNH VI (BEHAVIORAL VIEWPOINT)Quan điếm hành vi (quan hệ con người) tập trung vào việc giải quyết một cách hiệu quảvấnđề con người trong tổ chức.1. Những đóng góp của FollettMary Parker Follett (1868–1933) đã có những đóng góp quan trọng vào quan điểm quảntrị hành vi. Bà tin rằng quản trị là một quá trình liên tục không ngừng, nếumột vấn đềphát sinhQuản trị học - 36 -được giải quyết, việc giải quyết vấn để này có thể dẫn đến phát sinhmột vấn đề mới1. Bà nhấnmạnh vào (1) mối quan hệ giữa các nhân viên trong việc giải quyết vấn đề và (2) độnglực củaquản trị, hơn là những nguyên tắc cứng nhắc. Những tư tưởng này kháchẳn với các quanđiểm
  28. 28. của Weber, Taylor, và Fayol.Follett nghiên cứu cách thức mà những nhà quản trị thực hiện công việc bằng cách quansát họ tại nơi làm việc.Dựa trên những quan sát này, bà kết luận rằng sự phối hợp là điềukiệncần thiết để quản trị hiệu quả và đưa ra 4 nguyên tắc phối hợp mà những các nhà quản trịcần ápdụng. Follett tin tưởng rằng những người am hiểu công việc nhất sẽ là những người cócácquyết định tốt nhất. Ví dụ, bà tin chắc rằng các quản trị viên tác nghiệp là những ngườiđứngở vị trí tốt nhất để phối hợp các công việc. Dựa trên việc nghiên cứu tâm lý học và xã hộihọc,Follett nghĩ rằng những các nhà quản trị cần nhậnthấy rõ rằng mỗi nhân viên của mình cónhữngniềm tin, thái độ và cảm xúc riêng.Đóng góp của Follett về những nghiên cứu tâm lý của cá nhân trong đời sống xã hội đốivới các vấn đề quản trị còn có những điểm đáng lưu ý-Phương pháp giải quyết các mâu thuẫn trong một tổ chức -Theo Follet, “thống nhất”đóchính là phương pháp tốt nhất và làm vững lòng nhất để chấm dứt mâu thuẫn.- Việc đề ra mệnh lệnh và chấp hành mệnh lệnh phải xuất phát từ mối quan hệ giữangười ra lệnh và người thi hành lệnh.-Người quản trị phải hiểu được vị trí của mỗi cá nhân trong tổ chức, bản chất của mốiquan hệ làm việc tốt đẹp là người lao động làm việc với ai chứ không phải dưới quyền aivànhấn mạnh tầm quan trọng của kiểm tra chứ không phải bị kiểm tra.2. Những đóng góp của BarnardChester Barnard (1886–1961) nghiên cứu về kinh tế tại ĐH Harvard nhưng không tốtnghiệp được vì ông không hoàn thành một thử nghiệm khoa học. Làm việc tại AT&T,năm1972, Chester trở thành chủ tịch của New Jersey Bell. Ông đã có 2 đóng góp có ý nghĩavào lýthuyết quản trị được in trong cuốn sách của ông The Functions of the Executive (Cácchức năngcủa nhà quản trị) .Barnard có hai đóng góp có ý nghĩa vào lý thuyết quảntrị2. Đó là:- Đầu tiên, Barnard nhìn nhận các tổ chức như là những hệ thống có tính xã hội, nó đòihỏi sự cộng tác của các nhân viên để hoạt động một cách hiệu quả. Nói cách khác, conngườitrong tổ chức phải liên tục thực hiện việc tương tác với những người khác. Theo Barnard,nhữngnguyên tắc chính của các nhà quản trị là truyền thông với các nhân viên, thúc đẩy họ làmviệchăng say hơn để đạt được mục tiêu của tổ chức. Ông cho rằng, việc quản trị một cáchthành
  29. 29. công còn phụ thuộc vào việc duy trì mối quan hệ tốt đẹp với những người bên ngoài màtổ chứccó liên hệ đến.- Thứ hai, Barnard đề xuất lý thuyết chấp nhận quyền hành. Lý thuyết này cho rằngnhân viên có thể tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên trên cơ sở tự nguyện và ý thức chọn lựa.Điềunày hàm ý rằng, nhân viên sẽ tuân theo các mệnh lệnh nếu họ (1) hiểu những đòi hỏi màcấptrên yêu cầu, (2) tin tưởng rằng mệnh lệnh này phù hợp với các mục tiêu của tổ chức, (3)cóđược những lợi ích khi tuân thủ theo mệnh lệnh này, cũng như phù hợp với năng lực vàsự cốgắng của họ.1Henry C. Metcalf and Lyndall Urwick, eds., Dynamic Administration: The CollectedPapers of Mary ParkerFollett (New York: Harper & Row, 1940); Arnold, Milestones in Management.2William B. Wolf, How to Understand Management: An Introduction to Chester I.Barnard (Los Angeles: LucasBrothers, 1968); and David D. Van Fleet, “The Need-Hierarchy and Theories ofAuthority,” Human Relations 9(Spring 1982), 111–118.Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị - 37 -3. Những đóng góp của Elton Mayotừ các cuộc thử nghiệm ở HawthorneĐóng góp quan trọng nhất trong quan điểm hành vi là từ những nghiên cứu được thựchiện vào khoảng năm 1924–1933 tại xí nghiệp Hawthorne ở Chicago1.Những kết quả thử nghiệm đã dẫn Mayo đến khám phá quan trọng đầu tiên: khi ngườilao động được quan tâm đặc biệt, năng suất lao động sẽ thay đổi bất kể các điều kiện làmviệccó thay đổi hay không. Hiện tượng này được gọi là Tác động Hawthorne.Tuy nhiên, một câu hỏi quan trọng vẫn chưa được giải đáp: tại sao chỉ một sự quan tâmđặc biệt nhỏ và việc hình thành các mối liên hệ nhóm đã có tác động trở lại lớn như vậy?Để tìmđược câu trả lời, Mayo đã tiến hành phỏng vấn các nhân viên. Các cuộc phỏng vấn đãmang lạimột khám phá đặc biệt có ý nghĩa: những nhóm làm việc không chính thức, môi trườngxã hộicủa nhân viên có ảnh hưởng to lớn đến hiệu năng làm việc.Cũng từ kết quả củacuộc nghiên cứu, họ đã khuyến cáo các nhà quản trị nên xem xétngười nhân viên trong các mối quan hệ cá nhân (ví dụ như tình trạng gia đình, các mốiquan hệ,thành viên của các nhóm...) để có thể hiểu được những nhu cầu và cách thức để thoả mãncác
  30. 30. nhu cầu này của nhân viên. Họ cũng đề nghị các nhà quản trị cần nhận biết được nhữngcảmxúc của nhân viên và khuyến khích sự tham gia của các nhân viên vào việc quyết địnhthay đổinhững bất hợp lý trong tổ chức.III. QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG (SYSTEMS VIEWPOINT)1. Các khái niệm hệ thống (System Concepts)Một hệ thống là tập hợp của các yếu tố có mối quan hệ phụ thuộc và liên quan với nhau.Cơthể con người là một hệ thống với các bộ phận: cơbắp, tế bào, dây thần kinh và hệ thốngý thứcliên kết chúng lại với nhau. Quá trình sản xuất tại hãng xe Toyota như là một hệ thốngvới cácnhân viên, các nhóm làm việc, các bộ phận được liên kết để đạt được mục tiêu của tổchức. Một tổchức cũng có mối liên hệ với những nguồn lực bên ngoài như nhà cung ứng, khách hàng,các cổđông và các trung gian.Một nhà quản trị giỏi trong việc định hướng hệ thống chỉ ra các quyết định sau khi xácđịnh và phân tích kỹ càng ảnh hưởng của quyết định đó đến những nhà quản trị khác, cácbộphận, khách hàng và các bên liên quan khác.Hình II-2: Quan điểm hệ thống cơ bản của tổ chức21Gordon Diaper, “The Hawthorne Effect: A Fresh Examination,” Educational Studies 16,no. 3 (1990), 261–268.2Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management-A competetencybased approach, 10thed, Copyright ©2005by Thomson South-Western, p. 58Môi trườngĐẦU VÀOCon người, tài chính,cơ sở vật chất vàthông tinĐẦU RASản phẩm và dịchvụTIẾN TRÌNHBIẾN ĐỔIĐường thông tin phản hồiQuản trị học - 38 -Quan điểm hệ thống về quản trị đã đưa ra một cách tiếp cận mới đểgiải quyết các vấn
  31. 31. đề phát sinh trong tổ chức là phân tích vấn đề theo một thể thống nhất các đầu vào, quátrìnhchuyển hoá, đầu ra, sự phản hồi vàomôi trường (được thể hiện trong hình II-2). Hệ thốngcóthể là một cá nhân, một nhóm làm việc, một bộ phận hay một tổ chức.Đầu vàobao gồm cơ sở vật chất, con người, tài chính, nguồn thông tin để đưa vào quátrình chuyển hoá. Quá trình chuyển hoábao gồm các kỹ thuật được sử dụng để biến cácđầuvào thành đầu ra. Đầu ralà những đầu vào như con người, máy móc, thiết bị, thông tin vàtàichính... được hình thành từ quá trình chuyển hoá. Phản hồilà các thông tin về tình trạngcủatổ chức. Trong một tổ chức, sự phản hồi có thể được ghi nhận từ những cuộc khảo sátmarketing, những báo cáo tài chính, những đánh giá về hoạt động của công ty... Vai tròcủangười quản trịlà chỉ đạo quá trình chuyển hoá thông qua việc hoạch định, tổ chức, lãnhđạo,kiểm tra. Môi trườngcủa tổ chức bao gồm các yếu tố như xã hội, chính trị và kinh tế ảnhhưởng đến hoạt động của tổ chức (hệ thống).2. Các loại hệ thốngCó hai loại hệ thống: hệ thống đóngvà hệ thống mở. Một hệ thống đónggiới hạn sựtương tác trong môi trường của nó. Trong khi đó, một hệ thống mởlại có sự tương tác vớimôitrường bên ngoài.3. Các kỹ thuật định lượngCùng với việc áp dụng mạnh mẽ và rộng rãi lý thuyết hệ thống để xác định rõ các đầuvào, quá trình chuyển hoá và các đầu ra trước khi ra quyết định là sự phát triển cácphươngpháp định lượng để trợ giúp cho việc ra quyết định của nhà quản trị. Các kỹ thuật địnhlượngcó bốn đặc điểm cơ bản sau:1. Trọng tâm chính là việc ra quyết định.2. Các phương án chọn lựa dựa trên các tiêu chuẩn kinh tế.3. Sử dụng các mô hình toán học.4. Cần thiết phải sử dụng máy tính.Phân tích hệ thống và các kỹ thuật định lượng được sử dụng trước hết để quản trị quátrình chuyển đổi và trong việc ra quyết định cũng nhưhoạch định trong quản trị. Cácphươngpháp này cũng được sử dụng đểcải thiện khả năng của các quản trị viên trong việc xử lýcácvấn đề liên quan đến nguồn lực con người. Việc nghiên cứu và phát triển vẫn đang tiếptục đểmở rộng việc áp dụng các kỹ thuật này trong kinh doanh. Sự phát triển của công nghệthôngtin là điều kiện vô cùng thuận lợi cho sự phát triển của tư duy hệ thống và kỹ thuật phântích
  32. 32. định lượng.IV. QUAN ĐIỂM NGẪU NHIÊN (CONTINGENCY VIEWPOINT)Điều cốt yếu của quan điểm ngẫu nhiên (đôi khi còn được gọi là cách tiếp cận tìnhhuống) là việc thực hành quản trị phải đảm bảo thích ứng với những yêu cầu thực tế từmôitrườngbên ngoài, các kỹ thuật được sử dụng để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ vàkhảnăng của con người trong tổ chức. Mối quan hệ giữa các biến số này được tóm tắt trongHìnhII-3. Tiếp cận tình huống trong quản trị xuất hiện vào giữa những năm 60 để đáp ứng lạivớinhững thất bại của các nhà quản trị đã cố gắng một cách vô hiệu khi áp dụng các kháiniệm hệthống và các quan điểm truyền thống vào những vấn đề quản trị thực tế.1. Các biến số ngẫu nhiênTầm quan trọng tương đối trong mỗi biến ngẫu nhiên: môi trườngbên ngoài, công nghệvà con người phụ thuộc vào loại vấn đề quản trị đang được xem xét.Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị - 39 -Công nghệlà phương pháp được ápdụng để chuyển đổi đầu vào của tổ chức thành đầu.Nó không hẳn chỉ là máy móc mà còn là kiến thức, công cụ, kĩ thuật và các hoạt độngđượcdùng đến để thay đổi nguyên liệu thô thành những sản phẩm hay dịch vụ hoàn tất. Nhữngcôngnghệ mà các công nhân sử dụng được sắp xếp từ đơn giản đến phức tạp. Một dạngcôngnghệ đơn giản bao gồm những qui tắc ra quyết định để giúp đỡ công nhân thực hiện cáccôngviệc hàng ngày có tính lặp lại. Một công nghệ phức tạp lại đòi hỏi nhân viên đưa ra nhiềuquyết định, ngay cả khi họ bị giới hạn thông tin.Hình II-3: Quan điểm ngẫu nhiên12. Đánh giá quan điểm ngẫu nhiênQuan điểm ngẫu nhiên của quản trị là hết sức hữu ích do cách tiếp cận mang tính chẩnđoán của nó, và nó khác biệt rõ ràng so với cách tiếp cận một-phương-pháp-tốt-nhất củanhững người theo quan điểm truyền thống. Quan điểm ngẫu nhiên khuyến khích các nhàquảntrị phân tích và hiểu rõ những khác biệt của tình huống và lựa chọn giải pháp phù hợpnhấtvới tổ chức, quá trình và con người liên quan trong mỗi tình huống.V. QUAN ĐIỂM CHẤT LƯỢNG (QUALITY VIEWPOINT)Ngày nay mọi tổ chức năng động dù có qui mô lớn hay nhỏ, hoạt động mang tính địaphương hay toàn cầu đầu phải đối mặt với những thách thức của phương pháp quản trịmới.Các tổ chức chịu áp lực từ khách hàng và các đối thủ cạnh tranh để cung cấp những sảnphẩmhay dịch vụ có chất lượng cao đúng lúc, tưởng thưởng xứng đáng cho cách cư xử đúngcủa
  33. 33. nhân viên và phát triển kế hoạch để quản lý những sự đa dạng của lực lượng lao độngmộtcách hiệu quả. Nhu cầu của khách hàng đối với những sản phẩm và dịch vụ tốt có thể làyếu1Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management-A competetencybased approach, 10thed, Copyright©2005by Thomson South-Western, p. 61Quan điểm hành viCách thức nhà quản trị ảnh hưởngngười khác: Nhóm phi chính thức Sự hợp tác giữa các nhân viên Nhu cầu xã hội của nhân viênQuan điểm hệ thốngCách thức tích hợp các bộ phận: Đầu vào Biến đổi Đầu raQuan điểm truyền thốngNhững việc nhà quản trị thực hiện: Hoạch định Tổ chức Lãnh đạo Kiểm traQuan điểm ngẫu nhiênNhà quản trị sử dụng các quan điểmkhác để giải quyết vấn đề bao gồm: Môi trường bên ngoài Công nghệ Các cá nhânQuản trị học - 40 -tố có ảnh hưởng lớnđến những dự đoán trong tương lai. Chấtlượngđượcxác định bằng việcmột sản phẩm hay dịch vụ được tạo ra hay cung cấp phải tạo được sự tin cậy và gần gũivớikhách hàng. Nhà quản trị trong một tổ chức thành công là phải biết được tầm quan trọngcủachấtlượng và nhận thức được sự gắn kết giữa sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng cao vớilợithế cạnh tranh.1. Quản trị chất lượng toàn diện ( TQM)Quản trị chấtlượngtoàndiện là tiến trình liên tục để đảm bảo rằng mỗi thành tố của quátrình sản xuất đều nhắm đến việc hình thành chất lượng vào trong sản phẩm. Chất lượngphải
  34. 34. được nhấn mạnh nhiều lần đểnó trở thành đặc tính thứ hai của mọi người trong tổ chức vàcácnhà cung cấp của nó. Hơn nữa, việc đào tạo, hoạch định chiến lược, thiết kế sản phẩm,quảnlý hệ thống thông tin, marketing, và những hoạt động chủ yếu khác đều được phối hợp đểcùng đạt được mục tiêu chất lượng.Cha đẻ của quan điểm chất lượng là W.Edwards Deming (1900-1993)1. Ban đầu cácnhà quản trị người Mỹ từ chối ý tưởng của ông ta và cho đến khi những ý tưởng của ôngta hỗtrợ đắc lực cho việc phục hồi lại ngành công nghiệp Nhật và phải đến sau chiến tranh thếgiớithứ 2 ý tưởng của ông ta mới được chấp nhận tại Mỹ.2. Quá trình kiểm soát chất lượngQuá trình kiểm soát chất lượng tập trung chủ yếuvào việc đo lường đầu vào (bao gồmnhu cầu và mong muốn của khách hàng), hoạt động chuyển đổi và đầu ra. Kết quả củanhữngđo lường này cho phép các nhà quản trị và các nhân viên đưa ra các quyết định về chấtlượngsản phẩm hay dịch vụ trong mỗi giai đoạncủa quá trình biến đổi.a Đầu vào.Hầu hết việc kiểm soát chất lượng đều bắt đầu từ đầu vào, đặc biệt là những nguyên liệuthô và thiết bị được dùng đến trong quá trình chế biến. Đối với dịch vụ, đầu vào là nhữngthôngtin cơ bản được cung cấp từ khách hàng.Một trong những dấu hiệu tốt nhất về lòng trung thành của khách hàng là việc sử dụngdich vụ. Trong nhiều hoạt động kinh doanh, những dịch vụ này cũng là nguồn đem lại lợinhuận rất lớn.b Các hoạt động biến đổi.Sự kiểm soát chất lượng được thực hiện liên tục và trong suốt các giai đoạn của quátrình biến đổi. Kiểm soát quá trình (WIP) có thể dẫn đến việc thực hiện lại hay loại bỏmột chitiết trước khi chuyển nó đến hoạt động khác.Sử dụng kiểm soát tiến trình bằng thống kê là một trong những qui tắc chính của Deming.Kiểm soát quá trình bằng thống kêlà dùng những phương pháp định lượng và các thủ tụcđểquyết định liệu quá trình chuyển đổi đã được thực hiện đúng chưa, để phát hiện ra bất cứsự sailệch nào, và nếu điều đó xảy ra thì phải tìm kiếm và đánh giá nguyên nhân của nó.Phương phápkiểm soát quá trình bằng công cụ thống kê thích hợp đã có từ hàng thập kỉ trước nhưngchỉ trên20 năm gần đây chúng mới được dùng để đánh giá. Chúng đáp ứng chủ yếu như là biệnphápngăn ngừa.

×