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Management Stratégique
         Thème 1: Lecture du Syllabus - Concepts de base de la
               stratégie et du management stratégique.




                                                         Karim GASSEMI




                                                                       1
Karim GASSEMI                Management Stratégique              S8- 2012
Pourquoi le Cours Management
             Stratégique ?
• Contexte économique national et
  International complexe et en perpétuel
  changement;
• Exigence d’un avantage concurrentiel (AC)
  durable pour chaque entreprise dans son
  entreprise;
   – Développer les compétences des futurs
     managers;
   – Formation des dirigeants actifs et anticipateurs.
                                                        2
 Karim GASSEMI        Management Stratégique      S8- 2012
Objectifs du cours
•    Faire une introduction au Management Stratégique;

•    Acquérir les concepts fondamentaux et les outils nécessaires
     (Explication et Prescription) pour la réalisation d’un diagnostic
     stratégique;

•    Maitriser les différentes étapes du management stratégique;

•    Etre capable de décrypter un choix stratégique d’une
     entreprise/organisation au sein de son secteur d’activité;

•    Comprendre l’utilité des concepts suivants pour une
     entreprise/organisation: Intelligence Economique – Veille
     stratégique.


                                                                         3
    Karim GASSEMI             Management Stratégique               S8- 2012
Thèmes du cours
• Thème 1 : Les concepts de base de la stratégie et du
  management stratégique;
• Thème 2 : Le diagnostic stratégique: Concepts de base et
  outils;
• Thème 3 : Les stratégies génériques : Analyse et
  démarches de mise en œuvre;
• Thème 4 : Les stratégies Corporate et la planification
  stratégique;
• Thème 5 : Les concepts fondamentaux de la Blanced
  Scorecard (BSC) et utilité de l’élaboration d’une carte
  stratégique pour une entreprise;
• Thème 5 : Introduction à la veille stratégique et l’intelligence
  économique
                                                                 4
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Terminologie et concepts de base

 Stratégie comme art militaire : 480 av. JC. (Sun Tzu). Un 
     stratège (stratos) est un officier militaire supérieur. 
     C'est le commandant d'une unité militaire.

 « …..L’art de combiner l’action des Forces militaires en 
     vue d’atteindre un objectif (Guerre) déterminé par 
     le pouvoir ou l’organe  de Gouvernance…. »


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Terminologie et concepts de base
• Stratégie: Art de coordonner et fédérer des
  actions cohérentes selon une logique
  séquentielle pour atteindre des objectifs. La
  stratégie agit dans un périmètre plus global.

• Tactique : Art de coordonner et fédérer des
  actions dans un périmètre plus restreint et
  limité dans le temps.

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Terminologie et concepts de base

• Planification Stratégique: Procédure de
  gestion fixant les objectifs à atteindre sur un
  horizon donné et prévoyant des moyens et
  des Ressources.
   Plan d’action / d’exécution;
   Temporalité.
   Réalisation progressive des objectifs étalée dans
     le temps et permettant l’accomplissement du
     projet stratégique de l’entreprise.
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Terminologie et concepts de base
Donc……


La stratégie n’est pas la Tactique

La tactique n’est pas une Manœuvre

Manœuvre concerne le niveau Opérationnel

Tactique concerne le niveau Organisationnel

Stratégie: Concerne le niveau Corporate.
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La Stratégie au niveau Coporate ?
• Dans le contexte d’une politique globale
  (Corporate), c’est l’élaboration d’une
  Philosophie de l’action qui permet d’établir
  les objectifs macroscopiques et les règles
  d’engagement des différentes composantes
  de forces.

• C’est le niveau de l’État major
  (Généralement le Conseil d’administration)
  qui défini le Quoi ? Qui ?
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 Karim GASSEMI    Management Stratégique   S8- 2012
La tactique au niveau
                  Organisationnel ?
• Dans le contexte d’organisation, planifier et
  organiser et coordonner le déploiement et la
  chronologie des moyens afin de réaliser les
  objectifs stratégiques avec la meilleure efficience;

• C’est le contexte du général qui tente d’imposer à
  l’adversaire les termes et le lieu de l’engagement.
   – Quand? Où? Combien?



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 Karim GASSEMI         Management Stratégique     S8- 2012
La manœuvre au niveau
                     opérationnel?
• Dans un contexte opérationnel précis, agir
  avec la meilleure économie de moyens afin
  d’obtenir le ou les avantages requis par le
  plan tactique avec la plus grande efficacité;

• C’est le contexte du responsable local.
  Comment faire les choses ?


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 Karim GASSEMI         Management Stratégique   S8- 2012
Lien entre Stratégie – Tactique -
                   Manœuvre
                Niveau                                    Action
                                          Pénétration sur un nouveau marché –
                Stratégique               Objectif Stratégique de niveau
                                          Corporate. (Réponse à la question Qui
                                          et Quoi).

                                          -Fédération des différentes fonctions
           Organisationnel                pour mener des actions précises et
                                          répondre aux questions (Quand, ou et
                                          combien). Quelles sont les conditions
                                          d’implication des différentes fonctions ?
                                          -Quels ont les facteurs d’efficience à
                                          respecter? Niveau Organisationnel
            Opérationnel                  - Comment mettre en place les plans
                                          d’action et respecter les objectifs
                                          d’efficacité? Niveau Local          12
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stratégie Corporate et stratégie
           des grandes fonctions
• Stratégie Industrielle: Définition d’un plan de
  coordination des actions au niveau industriel
  en vue d’atteindre des objectifs globaux de
  production, de productivité….
• Stratégie commerciale: Définition d’un plan
  de coordination des actions au niveau
  commercial en vue d’accroitre le volume des
  ventes.
• Stratégie marketing……..
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 Karim GASSEMI     Management Stratégique   S8- 2012
Les types de décisions
• Décision Stratégique ?

• Décision Politique ?

• Décision Rationnelle ?




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Karim GASSEMI          Management Stratégique   S8- 2012
Les types de décisions
• Décision Stratégique ?
   Long Terme – Résultante d’une approche – Prend en considération les
   contraintes sur les ressources (capacités, force/Faiblesse, …). Elle est
   perçue comme logique aux yeux des différentes parties prenantes.


• Décision Politique ?
   N’est soumise à aucune logique compréhensive. Elle dépend surtout d’un
   équilibre entre les intérêts des différentes parties prenantes. Ce type de
   décision suscite généralement des convergences et des divergences
   sur son utilité.

• Décision Rationnelle ?
   Ce type de décision est soumis à une logique de pensée rationnelle. Ce
   sont des décisions structurée qualifiées de programmables.


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Karim GASSEMI                  Management Stratégique                    S8- 2012
Caractéristiques des décisions 
                  stratégiques
Orientations à long terme;

Périmètre d’activité;

Environnement concurrentiel (Raison d’être de la stratégie);

Ressources, compétences (Allocation intelligente et optimale);

Complexes par nature;
Élaborées en situation d’incertitude (Décision non structurée ‐ Etablissement 
      des scénarii et des probabilités);
Affectent les décisions organisationnelles et  opérationnelles;

Impliquent d’importants changements structurelles.


                                                                             16
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Karim GASSEMI                 Management Stratégique                    S8- 2012
Qu’est ce que la Stratégie
 d’entreprise (Métaphore: Entreprise –
                Armée)?
• La Stratégie d’entreprise part du postulat que l’activité
  économique en concurrence est soumise à des
  contraintes qui sont « presque » semblables à celles
  des armées (Guerre – Bataille – Combat);

• A l’image de l’état major d’une armée, l’équipe
  dirigeante a pour rôle de « forger » la décision du
  dirigeant/ Conseil d’administration en l’éclairant sur les
  opportunités du marché, les objectifs potentiels et les
  ressources disponibles utilisables.


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Karim GASSEMI           Management Stratégique          S8- 2012
Quelle est la particularité de la
         stratégie en entreprise ?
La stratégie en entreprise se donne comme
objectif de formaliser et conceptualiser les
CONDITIONS D’ACQUISITION et de maintien
d’un AVANTAGE CONCURRENTIEL (AC)
pour en tirer des PROFITS ( image, notoriété,
financier etc…)



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 Karim GASSEMI     Management Stratégique   S8- 2012
Pourquoi une stratégie d’entreprise ?
 • Elle se propose d’accompagner les
   DECIDEURS au moyen d’outils PRESCRIPTIFS
   et/ou EXPLICATIFS.

 • Elle doit permettre aux décideurs de réaliser le
   MOINS MAUVAIS choix (Scénarios) possible,
   lors de toute prise de décision ou les
   INCONNUES et les INCERTITUDES sont
   toujours présentes, et ou la PRISE de RISQUES
   est obligatoirement nécessaire.

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 Karim GASSEMI      Management Stratégique     S8- 2012
Les différents niveaux de stratégie

                      Stratégie d’entreprise (Corporate Strategy)




                Stratégie par DAS                        Stratégie opérationnelle




                                                                                     20
Karim GASSEMI                       Management Stratégique                      S8- 2012
Les différents niveaux de stratégie

Stratégie d’entreprise (Corporate strategy)




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Karim GASSEMI          Management Stratégique   S8- 2012
Les différents niveaux de stratégies
Stratégie par DAS




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Karim GASSEMI       Management Stratégique   S8- 2012
Les différentes types de stratégie

Stratégie Opérationnelle




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Karim GASSEMI         Management Stratégique   S8- 2012
Le management stratégique et ses trois  étapes

                   Capacité
  Environne‐      stratégique    Attentes et 
    ment                          intentions


                 Diagnostic                                    Organisation
          1      stratégique

                                             3
                                                    Déploiement            Leviers 
                                                     stratégique        stratégiques

         2          Choix                                       Gestion du 
                 stratégiques                                  changement 
 Stratégie                           Orientations 
par domaine                         et modalités de 
 d’activité      Stratégie au       développement
                  niveau de 
                 l’entreprise
                                                                                   24
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Le management stratégique et ses trois  étapes

                       Capacité                  Modèles et outils du Diagnostic
                                    Attentes et        Interne/ Externe
     Environne‐       stratégique
       ment                          intentions


                     Diagnostic                                   Organisation
                     stratégique

Décisions stratégiques
                                                       Déploiement            Leviers 
                                                        stratégique        stratégiques

                       Choix                                       Gestion du 
                    stratégiques                                  changement 
   Stratégie                          Orientations 
  par domaine                        et modalités de 
   d’activité       Stratégie au     développement                Plan d’action et
                     niveau de                                 gestion du changement
                    l’entreprise
                                                                                      25
    Karim GASSEMI                   Management Stratégique                       S8- 2012
DAS ??
‐     Domaine d’activité stratégique (DAS)
‐    Strategic Business Unit (SBU)
‐     Sous‐partie de l’organisation à laquelle il est 
      possible d’allouer ou retirer des ressources de 
      manière indépendante et qui correspond à une 
      combinaison spécifique de facteurs clés de succès




                                                          26
Karim GASSEMI          Management Stratégique       S8- 2012
DAS  ‐ Strategic Business Unit
• Est un segment de l’entreprise, à l’intérieur d’un secteur
  d’activité, qui offre des perspectives propres de croissance
  (Potentiel de croissance maintenu), de rentabilité et qui
  nécessite des stratégies et des approches spécifiques.

• Exemple du secteur des télécommunications: Téléphonie
  Fixe – Téléphonie Mobile – Internet Ménage – Internet
  Entreprise.

• Exemple du secteur distribution: Distribution Traditionnelle –
  Drive Distribution – Mobile Achat…

• DAS à Venir dans le secteur bancaire Marocain: Mobile
  Banking – Finance Islamique, etc…..
                                                               27
  Karim GASSEMI           Management Stratégique          S8- 2012
Critères de détermination des DAS -
                                   SBU
   •   Technologie et savoir faire de l’entreprise;
   •   Types de besoins à satisfaire;
   •   Type de clients ou de consommateurs;
   •   Espace géographique à occuper
                                            Meilleur rapport de Force sur le segment

                                            Meilleur liberté d’action et d’influence
       Pertinence                        (Rapport avec le marginal Sécant du secteur)
Des critères de choix des
           DAS                                         Demande Potentielle

                                   Taux de Croissance (Identification des scenarii de croissance
                                                         de la Demande

                                                                                        28
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Evaluation comptable des DAS
• Chaque DAS dispose de ses propres Ressources
  et des Objectifs à atteindre;
• Dispose d’une comptabilité Interne (Basée
  essentiellement sur le découpage analytique de
  l’entreprise. Un compte analytique est différent
  d’un compte comptable;
• ABC (Activity Based Costing): Concept
  fondamental de l’évaluation analytique en se
  basant sur la notion d’activité (Quel est le coût
  d’une activité ? Quelle activité génère le plus de
  rentabilité ? Détermination des centres de
  coûts/profits)
                                                     29
 Karim GASSEMI       Management Stratégique     S8- 2012
Evaluation comptable des DAS
• Un découpage analytique de l’entreprise se
  fait en créant des sections analytiques;
• Section analytique est le périmètre
  organisationnelle d’une activité d’entreprise
  qui est susceptible d’imputation de charges
  ou de couts.
• Exemple de section analytique: Section
  commerciale – Section Stocks, section
  marketing, Distribution, Production,….
                                                30
Karim GASSEMI     Management Stratégique   S8- 2012
Facteurs Clés de Succès
                 (Crirtical Success Factors)
• Eléments sur lesquels se fonde en priorité la
  concurrence. Correspondent aux compétences qu’il
  est nécessaire de maitriser pour être performant sur
  un DAS Donné;
• Les FCS se caractérisent par:……
   – Un Impact décisif sur les positions concurrentielles au
     sein d’un DAS;
   – Ce sont des enjeux de succès auprès des clients et
     consommateurs dans un DAS;
   – Disposent des critères de performance orientés à
     l’externe
                                                               31
 Karim GASSEMI            Management Stratégique         S8- 2012
Facteurs Clés de succès
           (Crirtical Success Factors)
• Exemple de FCS:
  – Etendu de la gamme produit;
  – Réseau de distribution;
  – Délai de Livraison;
  – …….

         Souvent le respect d’un FCS nécessite un
            investissement de structure important

                                                    32
Karim GASSEMI         Management Stratégique   S8- 2012
Concurrence ?
• Concurrence : Assimilée souvent à une situation de
  confrontation dans un marché;

• Elle désigne aussi une opposition d’intérêts entre
  différentes entreprises poursuivant le même objectif
  sur un marché;

• En management stratégique, l’application des
  différents outils de l’analyse concurrentielle permet
  de mesurer l’intensité concurrentielle et les facteurs
  de concurrentiabilité dans un secteur d’activité.

                                                       33
 Karim GASSEMI        Management Stratégique      S8- 2012
Effet d’échelle – Effet d’expérience
• Effet d’échelle: Baisse des coûts unitaires
  résultant d’une augmentation du volume de
  l’entreprise (Production – Chiffre d’affaires)
  par un étalement des frais fixes;
• Effet d’expérience: Phénomènes traduisant
  une amélioration de la productivité du travail
  et résultant de la répétition des tâches.
  (Capitalisation du savoir faire pour la
  réalisation d’un processus)
                                                 34
 Karim GASSEMI     Management Stratégique   S8- 2012
Quelques structures de Marchés
•    Monopole: Situation de dominance d’un offreur (Produit et Services) sur
     un marché donné;

•    Oligopole: Situation sur un marché donné ou il y à l’existence d’un
     nombre très faible d’offreurs et un nombre important de demandeurs.
     (Duopole – Existence de deux principaux offreurs sur la marché);

•    Monopsone: Situation sur un marché donné ou il y à l’existence d’un
     demandeur et une multitude d’offreurs;

•    Réglementation d’un marché/ Secteur d’activité: C’est une pratique de
     régulation d’un marché. Le marché obéit à des règles de concurrence
     instaurées et contrôlées par un organe de régulation (marginal Sécant);

•    Déréglementation d’un marché / Secteur d’activité ?



                                                                           35
    Karim GASSEMI              Management Stratégique                S8- 2012
Groupes Stratégiques – Groupe de
              pression
• Fondamentalement c’est le Lobbying;
• Agit dans l’intérêt d’une minorité;

• Dispose d’une structure d’influence sur l’organe de
  régulation (qui est généralement étatique) concernant
  l’application des règles. L’influence peut être directe ou
  indirecte;

• L’analyse des actions d’un groupe de pression peut être
  faite à travers le PID (Plan d’Influence et de Dépendance).



                                                               36
  Karim GASSEMI           Management Stratégique          S8- 2012
Choix stratégiques ???
‐     Sélection des stratégies futures, au niveau 
      des DAS, celle de l’entreprise dans son 
      ensemble, l’identification des orientations et 
      des modalités de développement stratégique
‐     Choix au niveau de domaines d’activité
      stratégique : avantage concurrentiel
‐     Stratégie au niveau de l’entreprise : 
      portefeuille d’activité, marchés couverts
‐     Orientations : produits, clientèle
                                                     37
Karim GASSEMI          Management Stratégique   S8- 2012
Modalités de développement
‐      Croissance interne : compétences organisationnelles et 
       apprentissage
‐      Croissance externe : fusion, acquisition, Collaboration, 
       alliances, partenariats
‐      Intégration verticale: Stratégie de croissance en maitrisant les 
       différents organes de production et de distribution (Stratégie 
       d’intégration Amont et Aval de la Chaine de Valeur de 
       l’entreprise). Absence d’une politique d’externalisation.
‐      Intégration horizontale: Stratégie de croissance en diversifiant 
       des activités complémentaires au sein d’un secteur  (Achat d’un 
       concurrent pour compléter une gamme de produit, etc…)


                                                                      38
    Karim GASSEMI             Management Stratégique             S8- 2012
Lien entre Stratégie et organisation 
               structurelle
‐ Configuration de l’organisation : structures, processus 
     de coordination, interactions;
‐ Enjeux majeurs : contrôle, changement, globalisation
Combinaison dans une configuration organisationnelle 
     cohérente ;
‐ Types structurels (fonctionnel, divisionnel, matriciel, 
     SL.) différents




                                                          39
Karim GASSEMI         Management Stratégique         S8- 2012
La stratégie pour une PME/PMI ?
‐ PME intervient généralement sur un nombre limité de 
     marchés avec une gamme réduite de produits ou 
     services
‐ Périmètre d’activité moins crucial
‐ Managers / fondateurs : analyses
‐ Valeurs et attentes des parties prenantes 




                                                      40
Karim GASSEMI        Management Stratégique      S8- 2012
La stratégie pour une entreprise 
               multinationale ?
‐ Diversification : produits, zones géographiques, 
     divisions
‐ Importance : contrôle, aspects structurels, relation 
     avec maison mère
‐ DAS similaires aux PME (Filiales)




                                                          41
Karim GASSEMI         Management Stratégique         S8- 2012
Stratégie Générale

                  Objectifs généraux et moyens globaux nécessaires


                            Planification Stratégique
                  Définition des modalités d’action à mettre en œuvre

    Définition des               Définition et planification      Budgétisation des
Objectifs Intermédiaires                des actions               moyens généraux


                   Planification Opérationnelle des actions

                                        Technique                        Ressources
  Commercial         Marketing                               Finance
                                        Production                        Humaines

           Contrôle Intermédiaire et Finaux du bon déroulement des plans
           (Analyse des écarts et adoption des modifications éventuelles)
                                                                                  42
  Karim GASSEMI                     Management Stratégique                   S8- 2012
Intervention du professeur Michael Porter
           Leader in London Sunmit (2008)
                Strategy Clarification

 • What Strategy is About ?

 • Difference between strategy and Steps/
   Goals/ Issues….?

 • General Mistakes about Strategy
   Definition and comprehension ?

                                                  43
Karim GASSEMI       Management Stratégique   S8- 2012
Facteurs de réussite de la stratégie
              générale
• Intentions de la structure de gouvernance. Degré
  de convergence entre les décisions politiques et
  décisions stratégiques);
• Pertinence de l’identification des DAS (Contenant –
  Contenu);
• Cohérence et synergie totale des différents plans
  d’actions et identification des leviers de
  changements pour la mise en place des plans
  d’actions opérationnels;
• Pilotage & Coordination;
• Respect des étapes du management Stratégique;

                                                    44
 Karim GASSEMI       Management Stratégique    S8- 2012
Facteurs de réussite de la stratégie
             générale




                                              45
Karim GASSEMI   Management Stratégique   S8- 2012
Facteurs de réussite de la stratégie
              générale
                         Décisions et Choix         Plan d’action et Gestion
Diagnostic Stratégique
                           Stratégiques                 du changement




                          Décisions et Choix        Plan d’action et Gestion
Diagnostic Stratégique                                  du changement
                            Stratégiques

                                                                          46
 Karim GASSEMI             Management Stratégique                    S8- 2012
Facteurs de réussite de la stratégie
              générale
                           Sommet Stratégique
                         Décisions et Choix         Plan d’action et Gestion
Diagnostic Stratégique
                           Stratégiques                 du changement




      Effet YOYO de la Stratégie

                          Décisions et Choix        Plan d’action et Gestion
Diagnostic Stratégique                                  du changement
                            Stratégiques
                         Centre Opérationnel                              47
 Karim GASSEMI             Management Stratégique                    S8- 2012

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  • 2. Pourquoi le Cours Management Stratégique ? • Contexte économique national et International complexe et en perpétuel changement; • Exigence d’un avantage concurrentiel (AC) durable pour chaque entreprise dans son entreprise; – Développer les compétences des futurs managers; – Formation des dirigeants actifs et anticipateurs. 2 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 3. Objectifs du cours • Faire une introduction au Management Stratégique; • Acquérir les concepts fondamentaux et les outils nécessaires (Explication et Prescription) pour la réalisation d’un diagnostic stratégique; • Maitriser les différentes étapes du management stratégique; • Etre capable de décrypter un choix stratégique d’une entreprise/organisation au sein de son secteur d’activité; • Comprendre l’utilité des concepts suivants pour une entreprise/organisation: Intelligence Economique – Veille stratégique. 3 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 4. Thèmes du cours • Thème 1 : Les concepts de base de la stratégie et du management stratégique; • Thème 2 : Le diagnostic stratégique: Concepts de base et outils; • Thème 3 : Les stratégies génériques : Analyse et démarches de mise en œuvre; • Thème 4 : Les stratégies Corporate et la planification stratégique; • Thème 5 : Les concepts fondamentaux de la Blanced Scorecard (BSC) et utilité de l’élaboration d’une carte stratégique pour une entreprise; • Thème 5 : Introduction à la veille stratégique et l’intelligence économique 4 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 5. Terminologie et concepts de base Stratégie comme art militaire : 480 av. JC. (Sun Tzu). Un  stratège (stratos) est un officier militaire supérieur.  C'est le commandant d'une unité militaire. « …..L’art de combiner l’action des Forces militaires en  vue d’atteindre un objectif (Guerre) déterminé par  le pouvoir ou l’organe  de Gouvernance…. » 5 5 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 6. Terminologie et concepts de base • Stratégie: Art de coordonner et fédérer des actions cohérentes selon une logique séquentielle pour atteindre des objectifs. La stratégie agit dans un périmètre plus global. • Tactique : Art de coordonner et fédérer des actions dans un périmètre plus restreint et limité dans le temps. 6 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 7. Terminologie et concepts de base • Planification Stratégique: Procédure de gestion fixant les objectifs à atteindre sur un horizon donné et prévoyant des moyens et des Ressources. Plan d’action / d’exécution; Temporalité. Réalisation progressive des objectifs étalée dans le temps et permettant l’accomplissement du projet stratégique de l’entreprise. 7 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 8. Terminologie et concepts de base Donc…… La stratégie n’est pas la Tactique La tactique n’est pas une Manœuvre Manœuvre concerne le niveau Opérationnel Tactique concerne le niveau Organisationnel Stratégie: Concerne le niveau Corporate. 8 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 9. La Stratégie au niveau Coporate ? • Dans le contexte d’une politique globale (Corporate), c’est l’élaboration d’une Philosophie de l’action qui permet d’établir les objectifs macroscopiques et les règles d’engagement des différentes composantes de forces. • C’est le niveau de l’État major (Généralement le Conseil d’administration) qui défini le Quoi ? Qui ? 9 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 10. La tactique au niveau Organisationnel ? • Dans le contexte d’organisation, planifier et organiser et coordonner le déploiement et la chronologie des moyens afin de réaliser les objectifs stratégiques avec la meilleure efficience; • C’est le contexte du général qui tente d’imposer à l’adversaire les termes et le lieu de l’engagement. – Quand? Où? Combien? 10 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 11. La manœuvre au niveau opérationnel? • Dans un contexte opérationnel précis, agir avec la meilleure économie de moyens afin d’obtenir le ou les avantages requis par le plan tactique avec la plus grande efficacité; • C’est le contexte du responsable local. Comment faire les choses ? 11 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 12. Lien entre Stratégie – Tactique - Manœuvre Niveau Action Pénétration sur un nouveau marché – Stratégique Objectif Stratégique de niveau Corporate. (Réponse à la question Qui et Quoi). -Fédération des différentes fonctions Organisationnel pour mener des actions précises et répondre aux questions (Quand, ou et combien). Quelles sont les conditions d’implication des différentes fonctions ? -Quels ont les facteurs d’efficience à respecter? Niveau Organisationnel Opérationnel - Comment mettre en place les plans d’action et respecter les objectifs d’efficacité? Niveau Local 12 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 13. stratégie Corporate et stratégie des grandes fonctions • Stratégie Industrielle: Définition d’un plan de coordination des actions au niveau industriel en vue d’atteindre des objectifs globaux de production, de productivité…. • Stratégie commerciale: Définition d’un plan de coordination des actions au niveau commercial en vue d’accroitre le volume des ventes. • Stratégie marketing…….. 13 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 14. Les types de décisions • Décision Stratégique ? • Décision Politique ? • Décision Rationnelle ? 14 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 15. Les types de décisions • Décision Stratégique ? Long Terme – Résultante d’une approche – Prend en considération les contraintes sur les ressources (capacités, force/Faiblesse, …). Elle est perçue comme logique aux yeux des différentes parties prenantes. • Décision Politique ? N’est soumise à aucune logique compréhensive. Elle dépend surtout d’un équilibre entre les intérêts des différentes parties prenantes. Ce type de décision suscite généralement des convergences et des divergences sur son utilité. • Décision Rationnelle ? Ce type de décision est soumis à une logique de pensée rationnelle. Ce sont des décisions structurée qualifiées de programmables. 15 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 16. Caractéristiques des décisions  stratégiques Orientations à long terme; Périmètre d’activité; Environnement concurrentiel (Raison d’être de la stratégie); Ressources, compétences (Allocation intelligente et optimale); Complexes par nature; Élaborées en situation d’incertitude (Décision non structurée ‐ Etablissement  des scénarii et des probabilités); Affectent les décisions organisationnelles et  opérationnelles; Impliquent d’importants changements structurelles. 16 16 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 17. Qu’est ce que la Stratégie d’entreprise (Métaphore: Entreprise – Armée)? • La Stratégie d’entreprise part du postulat que l’activité économique en concurrence est soumise à des contraintes qui sont « presque » semblables à celles des armées (Guerre – Bataille – Combat); • A l’image de l’état major d’une armée, l’équipe dirigeante a pour rôle de « forger » la décision du dirigeant/ Conseil d’administration en l’éclairant sur les opportunités du marché, les objectifs potentiels et les ressources disponibles utilisables. 17 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 18. Quelle est la particularité de la stratégie en entreprise ? La stratégie en entreprise se donne comme objectif de formaliser et conceptualiser les CONDITIONS D’ACQUISITION et de maintien d’un AVANTAGE CONCURRENTIEL (AC) pour en tirer des PROFITS ( image, notoriété, financier etc…) 18 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 19. Pourquoi une stratégie d’entreprise ? • Elle se propose d’accompagner les DECIDEURS au moyen d’outils PRESCRIPTIFS et/ou EXPLICATIFS. • Elle doit permettre aux décideurs de réaliser le MOINS MAUVAIS choix (Scénarios) possible, lors de toute prise de décision ou les INCONNUES et les INCERTITUDES sont toujours présentes, et ou la PRISE de RISQUES est obligatoirement nécessaire. 19 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 20. Les différents niveaux de stratégie Stratégie d’entreprise (Corporate Strategy) Stratégie par DAS Stratégie opérationnelle 20 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 21. Les différents niveaux de stratégie Stratégie d’entreprise (Corporate strategy) 21 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 22. Les différents niveaux de stratégies Stratégie par DAS 22 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 23. Les différentes types de stratégie Stratégie Opérationnelle 23 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 24. Le management stratégique et ses trois  étapes Capacité Environne‐ stratégique Attentes et  ment intentions Diagnostic  Organisation 1 stratégique 3 Déploiement  Leviers  stratégique stratégiques 2 Choix   Gestion du  stratégiques changement  Stratégie  Orientations  par domaine  et modalités de  d’activité Stratégie au  développement niveau de  l’entreprise 24 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 25. Le management stratégique et ses trois  étapes Capacité Modèles et outils du Diagnostic Attentes et  Interne/ Externe Environne‐ stratégique ment intentions Diagnostic  Organisation stratégique Décisions stratégiques Déploiement  Leviers  stratégique stratégiques Choix   Gestion du  stratégiques changement  Stratégie  Orientations  par domaine  et modalités de  d’activité Stratégie au  développement Plan d’action et niveau de  gestion du changement l’entreprise 25 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 26. DAS ?? ‐ Domaine d’activité stratégique (DAS) ‐ Strategic Business Unit (SBU) ‐ Sous‐partie de l’organisation à laquelle il est  possible d’allouer ou retirer des ressources de  manière indépendante et qui correspond à une  combinaison spécifique de facteurs clés de succès 26 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 27. DAS  ‐ Strategic Business Unit • Est un segment de l’entreprise, à l’intérieur d’un secteur d’activité, qui offre des perspectives propres de croissance (Potentiel de croissance maintenu), de rentabilité et qui nécessite des stratégies et des approches spécifiques. • Exemple du secteur des télécommunications: Téléphonie Fixe – Téléphonie Mobile – Internet Ménage – Internet Entreprise. • Exemple du secteur distribution: Distribution Traditionnelle – Drive Distribution – Mobile Achat… • DAS à Venir dans le secteur bancaire Marocain: Mobile Banking – Finance Islamique, etc….. 27 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 28. Critères de détermination des DAS - SBU • Technologie et savoir faire de l’entreprise; • Types de besoins à satisfaire; • Type de clients ou de consommateurs; • Espace géographique à occuper Meilleur rapport de Force sur le segment Meilleur liberté d’action et d’influence Pertinence (Rapport avec le marginal Sécant du secteur) Des critères de choix des DAS Demande Potentielle Taux de Croissance (Identification des scenarii de croissance de la Demande 28 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 29. Evaluation comptable des DAS • Chaque DAS dispose de ses propres Ressources et des Objectifs à atteindre; • Dispose d’une comptabilité Interne (Basée essentiellement sur le découpage analytique de l’entreprise. Un compte analytique est différent d’un compte comptable; • ABC (Activity Based Costing): Concept fondamental de l’évaluation analytique en se basant sur la notion d’activité (Quel est le coût d’une activité ? Quelle activité génère le plus de rentabilité ? Détermination des centres de coûts/profits) 29 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 30. Evaluation comptable des DAS • Un découpage analytique de l’entreprise se fait en créant des sections analytiques; • Section analytique est le périmètre organisationnelle d’une activité d’entreprise qui est susceptible d’imputation de charges ou de couts. • Exemple de section analytique: Section commerciale – Section Stocks, section marketing, Distribution, Production,…. 30 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 31. Facteurs Clés de Succès (Crirtical Success Factors) • Eléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence. Correspondent aux compétences qu’il est nécessaire de maitriser pour être performant sur un DAS Donné; • Les FCS se caractérisent par:…… – Un Impact décisif sur les positions concurrentielles au sein d’un DAS; – Ce sont des enjeux de succès auprès des clients et consommateurs dans un DAS; – Disposent des critères de performance orientés à l’externe 31 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 32. Facteurs Clés de succès (Crirtical Success Factors) • Exemple de FCS: – Etendu de la gamme produit; – Réseau de distribution; – Délai de Livraison; – ……. Souvent le respect d’un FCS nécessite un investissement de structure important 32 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 33. Concurrence ? • Concurrence : Assimilée souvent à une situation de confrontation dans un marché; • Elle désigne aussi une opposition d’intérêts entre différentes entreprises poursuivant le même objectif sur un marché; • En management stratégique, l’application des différents outils de l’analyse concurrentielle permet de mesurer l’intensité concurrentielle et les facteurs de concurrentiabilité dans un secteur d’activité. 33 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 34. Effet d’échelle – Effet d’expérience • Effet d’échelle: Baisse des coûts unitaires résultant d’une augmentation du volume de l’entreprise (Production – Chiffre d’affaires) par un étalement des frais fixes; • Effet d’expérience: Phénomènes traduisant une amélioration de la productivité du travail et résultant de la répétition des tâches. (Capitalisation du savoir faire pour la réalisation d’un processus) 34 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 35. Quelques structures de Marchés • Monopole: Situation de dominance d’un offreur (Produit et Services) sur un marché donné; • Oligopole: Situation sur un marché donné ou il y à l’existence d’un nombre très faible d’offreurs et un nombre important de demandeurs. (Duopole – Existence de deux principaux offreurs sur la marché); • Monopsone: Situation sur un marché donné ou il y à l’existence d’un demandeur et une multitude d’offreurs; • Réglementation d’un marché/ Secteur d’activité: C’est une pratique de régulation d’un marché. Le marché obéit à des règles de concurrence instaurées et contrôlées par un organe de régulation (marginal Sécant); • Déréglementation d’un marché / Secteur d’activité ? 35 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 36. Groupes Stratégiques – Groupe de pression • Fondamentalement c’est le Lobbying; • Agit dans l’intérêt d’une minorité; • Dispose d’une structure d’influence sur l’organe de régulation (qui est généralement étatique) concernant l’application des règles. L’influence peut être directe ou indirecte; • L’analyse des actions d’un groupe de pression peut être faite à travers le PID (Plan d’Influence et de Dépendance). 36 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 37. Choix stratégiques ??? ‐ Sélection des stratégies futures, au niveau  des DAS, celle de l’entreprise dans son  ensemble, l’identification des orientations et  des modalités de développement stratégique ‐ Choix au niveau de domaines d’activité stratégique : avantage concurrentiel ‐ Stratégie au niveau de l’entreprise :  portefeuille d’activité, marchés couverts ‐ Orientations : produits, clientèle 37 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 38. Modalités de développement ‐ Croissance interne : compétences organisationnelles et  apprentissage ‐ Croissance externe : fusion, acquisition, Collaboration,  alliances, partenariats ‐ Intégration verticale: Stratégie de croissance en maitrisant les  différents organes de production et de distribution (Stratégie  d’intégration Amont et Aval de la Chaine de Valeur de  l’entreprise). Absence d’une politique d’externalisation. ‐ Intégration horizontale: Stratégie de croissance en diversifiant  des activités complémentaires au sein d’un secteur  (Achat d’un  concurrent pour compléter une gamme de produit, etc…) 38 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 39. Lien entre Stratégie et organisation  structurelle ‐ Configuration de l’organisation : structures, processus  de coordination, interactions; ‐ Enjeux majeurs : contrôle, changement, globalisation Combinaison dans une configuration organisationnelle  cohérente ; ‐ Types structurels (fonctionnel, divisionnel, matriciel,  SL.) différents 39 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 40. La stratégie pour une PME/PMI ? ‐ PME intervient généralement sur un nombre limité de  marchés avec une gamme réduite de produits ou  services ‐ Périmètre d’activité moins crucial ‐ Managers / fondateurs : analyses ‐ Valeurs et attentes des parties prenantes  40 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 41. La stratégie pour une entreprise  multinationale ? ‐ Diversification : produits, zones géographiques,  divisions ‐ Importance : contrôle, aspects structurels, relation  avec maison mère ‐ DAS similaires aux PME (Filiales) 41 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 42. Stratégie Générale Objectifs généraux et moyens globaux nécessaires Planification Stratégique Définition des modalités d’action à mettre en œuvre Définition des Définition et planification Budgétisation des Objectifs Intermédiaires des actions moyens généraux Planification Opérationnelle des actions Technique Ressources Commercial Marketing Finance Production Humaines Contrôle Intermédiaire et Finaux du bon déroulement des plans (Analyse des écarts et adoption des modifications éventuelles) 42 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 43. Intervention du professeur Michael Porter Leader in London Sunmit (2008) Strategy Clarification • What Strategy is About ? • Difference between strategy and Steps/ Goals/ Issues….? • General Mistakes about Strategy Definition and comprehension ? 43 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 44. Facteurs de réussite de la stratégie générale • Intentions de la structure de gouvernance. Degré de convergence entre les décisions politiques et décisions stratégiques); • Pertinence de l’identification des DAS (Contenant – Contenu); • Cohérence et synergie totale des différents plans d’actions et identification des leviers de changements pour la mise en place des plans d’actions opérationnels; • Pilotage & Coordination; • Respect des étapes du management Stratégique; 44 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 45. Facteurs de réussite de la stratégie générale 45 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 46. Facteurs de réussite de la stratégie générale Décisions et Choix Plan d’action et Gestion Diagnostic Stratégique Stratégiques du changement Décisions et Choix Plan d’action et Gestion Diagnostic Stratégique du changement Stratégiques 46 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012
  • 47. Facteurs de réussite de la stratégie générale Sommet Stratégique Décisions et Choix Plan d’action et Gestion Diagnostic Stratégique Stratégiques du changement Effet YOYO de la Stratégie Décisions et Choix Plan d’action et Gestion Diagnostic Stratégique du changement Stratégiques Centre Opérationnel 47 Karim GASSEMI Management Stratégique S8- 2012