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Proposition de valeur 
le plug-in pour votre business modèle 
Créateur de valeurs humaines pour des systèmes intelligents
1.Canevas de 
Proposition de valeur 
2. Différenciation 
et concurrence 
3.Méthodes d’évaluation 
et tests des hypothèses
1.Canevas de 
Proposition de valeur
Dix caractéristiques de la bonne proposition de valeur 
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Proposition de valeur Segment de clients 
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DIFFICIL À COPIER 
1. Intégrée dans le grand business modèle. 
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3. Focalise les tâches, les douleurs, ou les gains pour lesquels le grand 
ou petit nombre de clients est prêt à payer beaucoup d'argent. 
4. S’aligne à la vision comment les clients mesurent le succès. 
5. Vise les tâches et les gains plus importants et les douleurs plus 
sévères. 
Source : Strategyser 
[10] 
6. Se différencie de la concurrence d'une manière significative. 
7. Vise des rôles/tâches fonctionnels, émotionnels et sociaux tous 
ensemble. 
8. Dépasse considérablement la concurrence dans d’au moins une de 
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10. Focalise les rôles, les douleurs et les gains non satisfaits 
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[8]
Segment de client : rôles/tâches 
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Dans quel rôle fonctionnel aidez-vous votre client? 
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Quels sont les produits et les services 
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Source : Strategyser 
Créateurs de gains 
Antidouleurs 
Produits et Services 
Comment vos produits et services 
créent-ils les gains que vos clients 
souhaitent, désirent ou qui pourraient 
les surprendre, y compris l'utilité 
fonctionnelle, les profits sociaux, les 
émotions positives et les économies de 
coûts? 
Est-ce que votre produit ou service crée des 
économies qui rendent votre client heureux? 
(En termes de temps, d'argent et d'efforts…) 
Produit-il les résultats que votre client espère 
ou va au-delà de ses attentes? 
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Copie-t-il ou surpasse-t-il les solutions 
existantes qui enchantent vos clients? 
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Proposition de valeur : antidouleurs 
Source : Strategyser 
Créateurs de gains 
Antidouleurs 
Produits et Services 
Comment votre produit ou service 
éliminent-il ou réduisent-il les émotions 
négatives du client, les coûts et les 
situations indésirables, et les risques 
qu’il subisse ou puisse subir avant, 
pendant ou après la réalisation d’une 
tâche? 
Est-ce que votre produit ou service… 
• génère des économies? 
(En temps, en argent ou en efforts…) 
• aide vos clients à se sentir mieux? 
(Élimine les frustrations, les ennuis, les choses qui leur donnent mal à 
la tête…) 
• améliore des solutions peu performantes? 
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qualité…)
Proposition de valeur : « fit » 
Créer des produits et des services qui correspondent 
à ce que les gens veulent vraiment 
1.Ajustement «Problème-solution » 
(à l'intérieur du bâtiment) 
Les avantages de la solution envisagée (antidouleurs 
et créateurs de gain) correspondent-ils vraiment aux 
besoins et aux attentes les plus importants du client 
(emplois, douleurs et gains) et changent-ils ou 
améliorent-ils ses besoins en conséquence? 
Vérifier l’ajustement de la solution à un problème 
est la meilleure façon de déterminer sur papier ce 
qui pourrait satisfaire un client. Mais, même un très 
bon « fit » sur papier reste un ensemble 
d'hypothèses non vérifiées. 
2. Ajustement «Produit-marché » 
(à l'extérieur du bâtiment) 
a. Observer et valider/invalider les rôles/tâches, les 
douleurs et les gains identifiés dans le profil de la 
clientèle et éventuellement en proposer de 
nouveaux plus pertinents. 
b. Tester la façon dont les solutions envisagées 
soignent les douleurs et visent les gains les plus 
cruciaux du client. 
Source : Strategyser
2.Différentiation et 
concurrence
Stratégie Océan Rouge Stratégie Océan Bleu 
Hors 
concurrence 
Stratégie Océan Bleu 
Concurrents 
Concurrents 
Concurrents 
Concurrents 
Concurrents 
Concurrents 
Agir au sein de l’espace stratégique existant 
L’emporter sur la concurrence 
Exploiter la demande existante 
Accepter l’arbitrage entre valeur et 
domination par les coûts 
Mettre l’ensemble des activités de l’entreprise 
en conformité avec son choix stratégique 
de différenciation ou de domination par les coûts 
Créer un espace stratégique nouveau 
Mettre la concurrence hors jeu 
Créer et conquérir une demande nouvelle 
Sortir de l’arbitrage entre valeur et 
domination par les coûts 
Mettre l’ensemble des activités de l’entreprise 
en conformité avec son choix stratégique 
de différenciation et de domination par les coûts 
Océan Rouge 
Océan 
Bleu
Stratégie Océan Bleu 
. . .
Stratégie Océan Bleu 
Des effets positifs sur la structure des coûts ainsi que sur la valeur de sa proposition aux clients 
Des économies sont réalisées grâce 
à l’atténuation ou à l’exclusion de 
certains critères traditionnellement au 
coeur des efforts compétitifs 
dans le secteur. 
Avec le temps, les coûts 
diminuent encore sous l’effet des 
économies d’échelle, elles-mêmes 
rendues possibles par la hausse des 
volumes obtenue grâce à la valeur 
supérieure de l’offre. 
La valeur pour l’acheteur est relevée 
par le renforcement de la création 
de critères jusque-là peu présents 
ou absents du secteur.
Stratégie Océan Bleu 
Analyse Unique Selling Proposition (USP) 
Facteurs de 
performance 
Vous Compétiteur 1 Compétiteur 2 Compétiteur 3 
Analyse de compétiteurs 
10 
8 
6 
4 
2 
0 
Facteurs de performance 
Offre 
1 = faible; 10 = fort 
Source : Mind Tools 
Prix 
Qualité 
Design 
Etc. 
Etc. 
Etc. 
Etc. 
Etc. 
2 
2 2 2 
10 8 7 5 
7 9 9 10
Fort 
Faible 
Prix Qualité Design Etc. Etc. Etc. Etc. 
FACTEURS DE COMPÉTITION 
OFFRE 
Vous 
Votre 
compétiteur 
Perturbateur 
Canevas stratégique Océan Bleu 
Source : Stratégie Océan Bleu
Stratégie Océan Bleu 
Cirque du Soleil : Analyse USP 
Facteurs de 
performance 
Cirque 
du Soleil 
Ringling Bros. 
and Barnum & Bailey 
Petits cirques 
régionaux 
1 = faible; 10 = fort 
Prix 
Vedettes 
Numéros 
avec animaux 
Vente 
avec confiseries 
Pistes 
multiples 
Amusement 
et humour 
Émotion 
et danger 
Piste 
unique 
Spectacle 
à thème 
Ambience 
raffinée 
Renouvellement 
des spectacles 
Musique et 
danse 
de qualité 
6 2 2 
- 6 4 
- 8 6 
- 8 6 
- 7 4 
6 8 7 
6 8 7 
9 3 2 
7 - - 
7 - - 
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Source : Stratégie Océan Bleu
Prix 
Numéros 
avec animaux 
Vedettes 
Vente 
Pistes 
multiples 
avec confiseries 
Émotion 
et danger 
Amusement 
et humour 
Piste 
unique 
Spectacle 
à thème 
Renouvellement 
des spectacles 
Ambience 
raffinée 
Musique et 
danse 
de qualité 
Fort 
Faible 
FACTEURS DE COMPÉTITION 
OFFRE 
Ringling Bros. 
and Barnum & Bailey 
Petits cirques 
régionaux 
Cirque du Soleil 
Canevas stratégique Océan Bleu 
Cirque du Soleil 
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Stratégie Océan Bleu et Proposition de valeur 
Prix Qualité Design Etc. Etc. Etc. Etc. 
FACTEURS DE COMPÉTITION 
ÉTAPE 1 ÉTAPE 3 ÉTAPE 5 
FACTEURS DE COMPÉTITION 
Fort 
OFFRE 
Faible 
ÉTAPE 2 ÉTAPE 4 
PROPOSITION 
DE VALEUR 
PROPOSITION 
DE VALEUR 
Tâche 
Tâche 
Tâche 
Tâche1 Tâche2 Tâche3 Tâche4 Tâche5 Tâche6 Tâche7 Tâche1 Tâche2 Tâche3 Tâche4 Tâche5 Tâche6 Tâche7 
FACTEURS DE COMPÉTITION 
Fort 
Faible 
Vous 
Votre 
compétiteur 
Perturbateur 
Tâche 
Tâche 
Tâche 
Tâche 
Tâche 
Tâche 
Tâche 
Tâche 
Tâche 
Tâche 
Tâche 
Tâche 
Tâche 
Tâche 
Tâche 
Tâche1 
Tâche1 
Tâche2 
Tâche2 
Tâche3 
Tâche3 
Tâche4 
Tâche4 
Tâche5 
Tâche5 
Tâche6 
Tâche6 
Tâche7 
Tâche7 
FACTEURS DE COMPÉTITION
3.Méthodes d’évaluation 
et tests des hypothèses
Méthodes d’évaluation des hypothèses 
Source : Strategyser 
Les données ne reflètent pas toujours les 
véritables intentions et motivations des 
gens : ces derniers peuvent dire qu’ils 
achètent votre proposition de valeur, mais 
ils ne le feront pas lors de votre test de 
vente. 
Difficile de tester de nouvelles hypothèses 
qui ne peuvent être observées en tant que 
telles dans la réalité parce que le produit 
ou service n’existe pas encore. 
Demande considérablement de créativité 
pour arriver à un bon test. Pas toujours 
facile à intégrer dans les grandes 
compagnies en raison de leurs politiques et 
lignes directrices strictes. 
Facile à mener, elle fournit rapidement les 
premières informations. 
Transmet les données « tangibles » sur le 
comportement des gens dans la réalité. 
Faits concrets. 
Rétroaction des interventions et des 
motivations. 
entrevue 
observation 
test 
Strategyzer
Méthodes d’évaluation des hypothèses 
Source : IDEO 
Apprendre (Learn) Observer (Look) Demander (Ask) Essayer (Try) 
Analyser les informations 
recueillies pour identifier 
les idées et les 
tendances. 
Observer les gens pour 
découvrir ce qu'ils font 
plutôt que ce qu'ils disent 
qu'ils font. 
Demandez des gens à 
participer pour obtenir les 
informations relatives à 
votre projet. 
Créez des simulations pour 
aider à sympathiser avec les 
gens et d'évaluer les 
conceptions proposées. 
Méthodes de cartes IDEO
Méthodes d’évaluation des hypothèses 
Source : IDEO 
Apprendre (Learn) Observer (Look) Demander (Ask) Essayer (Try) 
Analyser les informations 
recueillies pour identifier 
les idées et les 
tendances. 
Observer les gens pour 
découvrir ce qu'ils font 
plutôt que ce qu'ils disent 
qu'ils font. 
Demandez des gens à 
participer pour obtenir les 
informations relatives à 
votre projet. 
Créez des simulations pour 
aider à sympathiser avec les 
gens et d'évaluer les 
conceptions proposées. 
Méthodes de cartes IDEO
Tests de validation des hypothèses 
Source : Strategyser 
Strategyzer 
Intérêt et pertinence 
1. Ad Tracking / “Fake” Ads : 
• Google adwords 
• Biliboard, bannière en 
ligne, magazine 
• Link tracking 
2. Landing Pages : 
• Demande d’inscription 
par courriel en ligne 
• Sondage (source 
d’information, mais 
faible source de faits) 
• Mesure de quantités 
de clic 
Contrôle de volonté et de 
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1. Fausse vente : 
• Bouton Buy Now 
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3. Produit Minimum Viable (MVP) 
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Proposition de valeur atelier

  • 1. Proposition de valeur le plug-in pour votre business modèle Créateur de valeurs humaines pour des systèmes intelligents
  • 2. 1.Canevas de Proposition de valeur 2. Différenciation et concurrence 3.Méthodes d’évaluation et tests des hypothèses
  • 4. Dix caractéristiques de la bonne proposition de valeur [1] Proposition de valeur Segment de clients [9] [7] DIFFICIL À COPIER 1. Intégrée dans le grand business modèle. 2. Met accent les « antidouleurs » et la création de gains. 3. Focalise les tâches, les douleurs, ou les gains pour lesquels le grand ou petit nombre de clients est prêt à payer beaucoup d'argent. 4. S’aligne à la vision comment les clients mesurent le succès. 5. Vise les tâches et les gains plus importants et les douleurs plus sévères. Source : Strategyser [10] 6. Se différencie de la concurrence d'une manière significative. 7. Vise des rôles/tâches fonctionnels, émotionnels et sociaux tous ensemble. 8. Dépasse considérablement la concurrence dans d’au moins une de dimensions 9. Difficile à copier. 10. Focalise les rôles, les douleurs et les gains non satisfaits Créateurs de gains Antidouleurs Produits et Services - Gains Douleurs Rôles, tâches PRÊT À PAYER FONCITONNELS ÉMOITONNELS SOCIAUX PLUS SÉVÈRES VISION DU SUCCÈS INTÉGRÉ DIFFÉRENCIATION SIGNIFICATIVE ACCENT ACCENT DÉPASSE LA CONCURRENCE NON SATISFAITS NON SATISFAITS NON SATISFAITS PLUS IMPORTANTS PLUS IMPORTANTS [2] [2] [3] [4] [10] [10] [5] [5] [6] [8]
  • 5. Segment de client : rôles/tâches Source : Strategyser Gains Douleurs Rôles, tâches Dans quel rôle fonctionnel aidez-vous votre client? (Exécuter ou accomplir une tâche précise, résoudre un problème précis…) Dans quel rôle social aidez-vous votre client? (Désir de bien paraître, augmentation du pouvoir ou du statut social…) Dans quel rôle émotif aidez-vous votre client? (Esthétique, bien-être, sécurité…) Dans quel autre rôle connexe aidez-vous votre client? (acheteur, cocréateur, distributeur) Quels besoins de base aidez-vous votre client à satisfaire?
  • 6. Segment de client : douleurs Source : Strategyser Douleurs Rôles, tâches Gains Qu'est-ce qui semble trop coûteux pour votre client? (Prends beaucoup de temps, demande trop d'argent, exige des efforts importants…) Qu’est-ce qui crée un sentiment de malaise chez votre client? (frustrations, ennuis, choses qui lui donnent mal à la tête) De quelle façon les solutions existantes ne répondent-elles pas aux attentes de votre client? (Manque de fonctionnalités, faible performance, mauvais fonctionnement…) Quels sont les principaux défis et difficultés que rencontre votre client? (Comprendre le fonctionnement des choses, difficultés à faire réaliser les tâches, résistance…) Quelles sont les conséquences sociales négatives que vit ou craint votre client? (Perdre la face, son pouvoir, sa confiance ou son statut social…) Quels risques votre client craint-il? (Financiers, sociaux, techniques ou encore tout ce qui pourrait aller vraiment mal…) Qu'est-ce qui empêche votre client de bien dormir la nuit? (Grands enjeux, préoccupations, soucis…) Quelles sont les erreurs fréquentes que votre client fait? (Erreurs d'utilisation…) Qu’est-ce qui empêche votre client d’adopter des solutions? (Coûts initiaux d'investissement, courbe d'apprentissage, résistance au changement…)
  • 7. Segment de client : gains Source : Strategyser Douleurs Rôles, tâches Gains Quelle économie rendrait votre client heureux? (En termes de temps, d'argent et d'efforts…) À quel résultat s’attend votre client et qu’est-ce qui irait au-delà de ses attentes? (Niveau de qualité, plus de ceci, moins de cela…) De quelle façon les solutions existantes satisfont-elles votre client? (Caractéristiques particulières, performance, qualité…) Qu’est-ce qui rendrait le travail ou la vie de votre client plus facile? (Aplanissement de la courbe d'apprentissage, plus de services, moins dispendieux à posséder…) Quelles sont les conséquences sociales positives que désire votre client? (Bien paraître, augmentation du pouvoir, du statut social…) Que recherchent les clients? (Bon design, garanties, caractéristiques particulières ou plus nombreuses…) À quoi rêvent les clients? (Grandes réalisations, grands soulagements…) Comment votre client mesure-t-il le succès ou l’échec? (Performance, coût…) Qu’est-ce qui augmenterait la probabilité d'adopter une solution? (Faible coût d'investissement, faible risque, meilleure qualité, performance, design…)
  • 8. Proposition de valeur : produits et services Créateurs de gains Antidouleurs Source : Strategyser Produits et Services Quels sont les produits et les services complémentaires qui aident votre client dans ses différents rôles (acheteur, cocréateur, distributeur) Les produits et services peuvent être : - tangible (bien manufacturé, comptoir de service à la clientèle), - numériques/virtuels (téléchargement, recommandation en ligne) - non matériels (droits d'auteur, assurance qualité) - financiers (fonds de placement, services financiers). Sont-ils essentiels ou négligeables pour votre client?
  • 9. Proposition de valeur : créateur de gains Source : Strategyser Créateurs de gains Antidouleurs Produits et Services Comment vos produits et services créent-ils les gains que vos clients souhaitent, désirent ou qui pourraient les surprendre, y compris l'utilité fonctionnelle, les profits sociaux, les émotions positives et les économies de coûts? Est-ce que votre produit ou service crée des économies qui rendent votre client heureux? (En termes de temps, d'argent et d'efforts…) Produit-il les résultats que votre client espère ou va au-delà de ses attentes? (Qualité supérieure, plus de ceci, moins de cela…) Copie-t-il ou surpasse-t-il les solutions existantes qui enchantent vos clients? (Fonctionnalités particulières, performance, qualité…)
  • 10. Proposition de valeur : antidouleurs Source : Strategyser Créateurs de gains Antidouleurs Produits et Services Comment votre produit ou service éliminent-il ou réduisent-il les émotions négatives du client, les coûts et les situations indésirables, et les risques qu’il subisse ou puisse subir avant, pendant ou après la réalisation d’une tâche? Est-ce que votre produit ou service… • génère des économies? (En temps, en argent ou en efforts…) • aide vos clients à se sentir mieux? (Élimine les frustrations, les ennuis, les choses qui leur donnent mal à la tête…) • améliore des solutions peu performantes? (Nouvelles fonctionnalités, performance supérieure, meilleure qualité…)
  • 11. Proposition de valeur : « fit » Créer des produits et des services qui correspondent à ce que les gens veulent vraiment 1.Ajustement «Problème-solution » (à l'intérieur du bâtiment) Les avantages de la solution envisagée (antidouleurs et créateurs de gain) correspondent-ils vraiment aux besoins et aux attentes les plus importants du client (emplois, douleurs et gains) et changent-ils ou améliorent-ils ses besoins en conséquence? Vérifier l’ajustement de la solution à un problème est la meilleure façon de déterminer sur papier ce qui pourrait satisfaire un client. Mais, même un très bon « fit » sur papier reste un ensemble d'hypothèses non vérifiées. 2. Ajustement «Produit-marché » (à l'extérieur du bâtiment) a. Observer et valider/invalider les rôles/tâches, les douleurs et les gains identifiés dans le profil de la clientèle et éventuellement en proposer de nouveaux plus pertinents. b. Tester la façon dont les solutions envisagées soignent les douleurs et visent les gains les plus cruciaux du client. Source : Strategyser
  • 13. Stratégie Océan Rouge Stratégie Océan Bleu Hors concurrence Stratégie Océan Bleu Concurrents Concurrents Concurrents Concurrents Concurrents Concurrents Agir au sein de l’espace stratégique existant L’emporter sur la concurrence Exploiter la demande existante Accepter l’arbitrage entre valeur et domination par les coûts Mettre l’ensemble des activités de l’entreprise en conformité avec son choix stratégique de différenciation ou de domination par les coûts Créer un espace stratégique nouveau Mettre la concurrence hors jeu Créer et conquérir une demande nouvelle Sortir de l’arbitrage entre valeur et domination par les coûts Mettre l’ensemble des activités de l’entreprise en conformité avec son choix stratégique de différenciation et de domination par les coûts Océan Rouge Océan Bleu
  • 15. Stratégie Océan Bleu Des effets positifs sur la structure des coûts ainsi que sur la valeur de sa proposition aux clients Des économies sont réalisées grâce à l’atténuation ou à l’exclusion de certains critères traditionnellement au coeur des efforts compétitifs dans le secteur. Avec le temps, les coûts diminuent encore sous l’effet des économies d’échelle, elles-mêmes rendues possibles par la hausse des volumes obtenue grâce à la valeur supérieure de l’offre. La valeur pour l’acheteur est relevée par le renforcement de la création de critères jusque-là peu présents ou absents du secteur.
  • 16. Stratégie Océan Bleu Analyse Unique Selling Proposition (USP) Facteurs de performance Vous Compétiteur 1 Compétiteur 2 Compétiteur 3 Analyse de compétiteurs 10 8 6 4 2 0 Facteurs de performance Offre 1 = faible; 10 = fort Source : Mind Tools Prix Qualité Design Etc. Etc. Etc. Etc. Etc. 2 2 2 2 10 8 7 5 7 9 9 10
  • 17. Fort Faible Prix Qualité Design Etc. Etc. Etc. Etc. FACTEURS DE COMPÉTITION OFFRE Vous Votre compétiteur Perturbateur Canevas stratégique Océan Bleu Source : Stratégie Océan Bleu
  • 18. Stratégie Océan Bleu Cirque du Soleil : Analyse USP Facteurs de performance Cirque du Soleil Ringling Bros. and Barnum & Bailey Petits cirques régionaux 1 = faible; 10 = fort Prix Vedettes Numéros avec animaux Vente avec confiseries Pistes multiples Amusement et humour Émotion et danger Piste unique Spectacle à thème Ambience raffinée Renouvellement des spectacles Musique et danse de qualité 6 2 2 - 6 4 - 8 6 - 8 6 - 7 4 6 8 7 6 8 7 9 3 2 7 - - 7 - - 7 - - 7 - - Source : Stratégie Océan Bleu
  • 19. Prix Numéros avec animaux Vedettes Vente Pistes multiples avec confiseries Émotion et danger Amusement et humour Piste unique Spectacle à thème Renouvellement des spectacles Ambience raffinée Musique et danse de qualité Fort Faible FACTEURS DE COMPÉTITION OFFRE Ringling Bros. and Barnum & Bailey Petits cirques régionaux Cirque du Soleil Canevas stratégique Océan Bleu Cirque du Soleil Source : Stratégie Océan Bleu
  • 20. Stratégie Océan Bleu et Proposition de valeur Prix Qualité Design Etc. Etc. Etc. Etc. FACTEURS DE COMPÉTITION ÉTAPE 1 ÉTAPE 3 ÉTAPE 5 FACTEURS DE COMPÉTITION Fort OFFRE Faible ÉTAPE 2 ÉTAPE 4 PROPOSITION DE VALEUR PROPOSITION DE VALEUR Tâche Tâche Tâche Tâche1 Tâche2 Tâche3 Tâche4 Tâche5 Tâche6 Tâche7 Tâche1 Tâche2 Tâche3 Tâche4 Tâche5 Tâche6 Tâche7 FACTEURS DE COMPÉTITION Fort Faible Vous Votre compétiteur Perturbateur Tâche Tâche Tâche Tâche Tâche Tâche Tâche Tâche Tâche Tâche Tâche Tâche Tâche Tâche Tâche Tâche1 Tâche1 Tâche2 Tâche2 Tâche3 Tâche3 Tâche4 Tâche4 Tâche5 Tâche5 Tâche6 Tâche6 Tâche7 Tâche7 FACTEURS DE COMPÉTITION
  • 21. 3.Méthodes d’évaluation et tests des hypothèses
  • 22. Méthodes d’évaluation des hypothèses Source : Strategyser Les données ne reflètent pas toujours les véritables intentions et motivations des gens : ces derniers peuvent dire qu’ils achètent votre proposition de valeur, mais ils ne le feront pas lors de votre test de vente. Difficile de tester de nouvelles hypothèses qui ne peuvent être observées en tant que telles dans la réalité parce que le produit ou service n’existe pas encore. Demande considérablement de créativité pour arriver à un bon test. Pas toujours facile à intégrer dans les grandes compagnies en raison de leurs politiques et lignes directrices strictes. Facile à mener, elle fournit rapidement les premières informations. Transmet les données « tangibles » sur le comportement des gens dans la réalité. Faits concrets. Rétroaction des interventions et des motivations. entrevue observation test Strategyzer
  • 23. Méthodes d’évaluation des hypothèses Source : IDEO Apprendre (Learn) Observer (Look) Demander (Ask) Essayer (Try) Analyser les informations recueillies pour identifier les idées et les tendances. Observer les gens pour découvrir ce qu'ils font plutôt que ce qu'ils disent qu'ils font. Demandez des gens à participer pour obtenir les informations relatives à votre projet. Créez des simulations pour aider à sympathiser avec les gens et d'évaluer les conceptions proposées. Méthodes de cartes IDEO
  • 24. Méthodes d’évaluation des hypothèses Source : IDEO Apprendre (Learn) Observer (Look) Demander (Ask) Essayer (Try) Analyser les informations recueillies pour identifier les idées et les tendances. Observer les gens pour découvrir ce qu'ils font plutôt que ce qu'ils disent qu'ils font. Demandez des gens à participer pour obtenir les informations relatives à votre projet. Créez des simulations pour aider à sympathiser avec les gens et d'évaluer les conceptions proposées. Méthodes de cartes IDEO
  • 25. Tests de validation des hypothèses Source : Strategyser Strategyzer Intérêt et pertinence 1. Ad Tracking / “Fake” Ads : • Google adwords • Biliboard, bannière en ligne, magazine • Link tracking 2. Landing Pages : • Demande d’inscription par courriel en ligne • Sondage (source d’information, mais faible source de faits) • Mesure de quantités de clic Contrôle de volonté et de capacité de payer 1. Fausse vente : • Bouton Buy Now 2. Prévente : • Collecte de cartes de crédits • Promesses, lettres d'intention et les signatures 3. Produit Minimum Viable (MVP) Priorités et préférences 1. Test de Split (test A/B) • Test A/B • Split groups 2. Innovation Games® • Product Tree • Buy a Feature • Product Box