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Transform numérique par l'expérience client

Comment se passe la transformation numérique et pourquoi l'expérience client est au cœur de cette transformation? Quels sont les défis à surmonter pour passer le virage numr

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Transform numérique par l'expérience client

  1. 1. UITJ,N Ar<hite<h- Valeur unique de vos services - Tatiana Yakovenko, Business designer CX/ UX
  2. 2. Pratiques erronees Gestion de changements Defis aaffronter
  3. 3. UX :USER EXPERIENCE CX :CUSTOMER EXPERIENCE
  4. 4. ON ASSOCIE UX ET CX AVEC... 1111111
  5. 5. ~experience client designe 1'ensemble des emotions et sentiments ressentis par un client avant, pendant et apres l'achat d'un produit ou service. C'est le resultat de I'ensemble d'interactions qu'un client peut avoir avec Ia marque ou 1'entreprise.
  6. 6. CYCLE DE l'EXPERIENCE CLIENT 'I , 3. selection - ¥'- 4. vente/transaction • •Achat 8. reference Possession 2. recherche 1. besoin 5. livraison 6. utilisation ~- 7. maintien ~· ''*
  7. 7. Experience utilisateur perceptions et reactions d'une personne qui resultent de !'utilisation effective et/ou anticipee d'un produit, systeme ou service. Experience utilisateur inclut toutes les emotions, convictions, preferences, perceptions, reactions physiques et psychologiques, comportements et realisations de ce dernier, qui interviennent avant, pendant et apres !'utilisation.
  8. 8. CYCLE DE l'EXPERIENCE CLIENT ET UX 'I , 3. selection - ¥'- 4. vente/transaction • •Achat 8. reference Possession 2. recherche 1. besoin 5. livraison 6. utilisation ~- 7. maintien ~· ''*
  9. 9. CYCLE DE l'EXPERIENCE CLIENT NUMERIOUE ET UX 3. selection - . maintien • • Possession 2. recherche 1. besoin 5. livraison 6. utilisation
  10. 10. RETOUR SUR l'INVESTISSEMENT EN CX/UX Canada -- Strategic Data Systems (2009). «Special Report: UX Business Impacts and ROI »
  11. 11. RETOUR SUR l'INVESTISSEMENT EN CX/UX Reduction du cout de developpement des erreurs imprevues (20%- sont des bogues techniques) Strategic Data Systems (2009). «Special Report: UX Business Impacts and ROI »
  12. 12. RETOUR SUR l'INVESTISSEMENT EN CX/UX Reduction du cout de developpement - du codage total du projet Strategic Data Systems (2009). «Special Report: UX Business Impacts and ROI »
  13. 13. RETOUR SUR l'INVESTISSEMENT EN CX/UX Reduction du cout de developpement de l'effort de developpement Strategic Data Systems (2009). «Special Report: UX Business Impacts and ROI »
  14. 14. RETOUR SUR l'INVESTISSEMENT EN CX/UX Reduction de temps de production - de cycles de developpement des produits Strategic Data Systems (2009). «Special Report: UX Business Impacts and ROI »
  15. 15. RETOUR SUR l'INVESTISSEMENT EN CX/UX Croissance des revenus Google de societes reconnues par leur succes en experience utilisateur, surpassent en croissance boursiere amazon "~ @Jairbnb Strategic Data Systems (2009). «Special Report: UX Business Impacts and ROI »
  16. 16. , PRATIQUES ERRONEES Ou pourquoi la chasse a['incompetence est inutile • •
  17. 17. <<11 n'y a pas d'echec. 11 n'y a que des abandons. Albert Einstein
  18. 18. IEEE SPECTRUM, 2005 ~ IEEE I IEEEorg i iEEEXi*>t9~L.obr11fY I 1EEE~sl IMoreSrtn IEEE SPECTRUM Folowon f t Ill + • Engll'le6Mg Topics Special Reports Blogs MultimadlS The Magaztne Professional Resources Why Software Fails Wewaste billions ofdollars each yearon entirely preventable mistakes ByRQHRIN CHAR£UE Post.:12S.p20051 3~GMT Pt.olo:~~ ---Market Crash: After tts new automated suppfy-cha.in managementsystemfailed last October, leaving merchandise stuck In oompany warehouses, British food retailer Sainsbury's had to t'lire 3000 additiol'lal derks to stock its &hetves. Haveyouheard the one about thedisappearing warehouse? One day, it vanished--not from physicalview,but from thewatchful eyesofa well-known retailer's automated distribution system. A softwareg)itch had somehow erased the warehouse'sexistence, so that goods destined for thewarehousewere rerouted elsewhere, while goods at the warehouse languished. Becausethecompanywasin financial trouble and hadbeen shuttering other warehouses to savemoney,theemployees at the "missing" warehouse keptquiet. For throe years, nothing arrivedorleft. Employees were still getting their paychecks, hO'A>'CVCr,because a different computer system handled the payroll. When the softwareglitch ftnally came to light,
  19. 19. IEEE SPECTRUM, 2005 .......,._ Market Craah: Afterits new automaled supply-chain managementsystemfailed last October, leaVing merchandise stuck in company warehouses, British food retailer Sainsbury's had to hire 3000 additional clefk.s to stoc:f< its shetves. Nous gaspillons des milliards de dollars chaque annee sur des erreurs totalement evitables! -;;-~~;;~;;~~~had been shuttering other w~ money,theemployees at the "missing" warehouse keptquiet. For three years, nothing arrivedorleft. Employees were still getting theirpaychecks, however, because a different computersystem handled the payroll. When the softwareglitch finally cameto light,
  20. 20. IEEE SPECTRUM, 2005............................................................................................................. , Etats Unis, 2004 Budget de logiciels - defaillants CHARETIE. R.N. (2005). «Wry Software Fails», IEEE Spectrum, 2 sept 2005.
  21. 21. IEEE SPECTRUM, 2005 Qu'est-ce qu'on peutfaire avec 70 G $? CHARETTE, R.N. (2005). «Why Softwdre Fa"ls», IEEE Spectrum, 2 sept 2005.
  22. 22. IEEE SPECTRUM, 2005 Australie, 2002 ~ Sydney Water a abandonne son projet informatique ami-chemin, " J apres avoir depense 32M$ US CHARETTE, R.N. (2005). «Why Software Fails», IEEE Spectrum, 2 sept 2005.
  23. 23. IEEE SPECTRUM, 2005 Royaume Uni, 2004 h Depassement budgetaire du Services national de Ia Sante: 51 G$ 14 G$ UK·s National Health Service Paye UK•s National Health Service Prevu CHARETTE, R.N (2005). «Why Software F ils», IEEE Spect urn, 2 sept 2005.
  24. 24. Quebec, 2016 Depassement budgetaire du projet Capsule, libre-service Web de gestion d'etudes de I'Universite Laval : 26M$ 13M$ CAPSULE, 2009 Universite Laval CAPSULE, 2005 Universite Laval
  25. 25. Quebec, 2016 SGrete du Quebec abandonne le projet de Portail Web, apres avoir travaille pendant 2013 - 2016 et avoir investi 225 K$ BLANCHET, J.-F. (2016}. « Pourquoi SAGIR coutera 1,2 G$ et pas 570 M$ », Le journal de Montreal, 27 avr I 2016.
  26. 26. Quebec, 2016 Ministere de I'Economie abandonne le projet de services en ligne, apres avoir travaille pendant 2011 - 2016 et avoir investi 1,37 M$ BLANCHET, J.-F. (2016}. « Pourquoi SAGIR coutera 1,2 G$ et pas 570 M$ », Le journal de Montreal, 27 avr I 2016.
  27. 27. Quebec, 2016 Depassement budgetaire du projet SAGIR de CSPQ: 12 G$ 850 M$ SAGIR, 2016 CSPQ SAGIR, 2002 CSPQ BLANCHET, J.-F. (2016}. « Pourquoi SAGIR coutera 1,2 G$ et pas 570 M$ », Le journal de Montreal, 27 avr I 2016.
  28. 28. CE BORDEL INFORMATIOUE?
  29. 29. Ministere des Finances Les besoins d'affaires ainsi que le contexte technologique qui sous- tendent ce projet ont grandement evolue, ce qui fait en sorte que la solution . , . . envisagee est remise en question.
  30. 30. SOrete du Quebec C'etait un projet qui generait peu de valeur en comparaison de l'investissement.
  31. 31. Cutilisation de technologies et de services partages au sein du gouvernement et de Ia realite ministerielle des secteurs d'affaires ont vu leurs priorites modifiees au cours des transformations ministerielles , Ministere de 1·Economie
  32. 32. << IEEE SPECTRUM, 2005 Un projet informatique echoue habituellement lorsque la correction des erreurs depasse le travail ala valeur ajoutee qui a ete budgetisee. CHARETTE, R.N (2005). «Why Software F ils», IEEE Spect urn, 2 sept 2005.
  33. 33. << IEEE SPECTRUM, 2005 Les specialistes du logiciel passent environ 40-SOo/o de leur temps sur le retraitement evitable. CHARETTE, R.N (2005). «Why Software F ils», IEEE Spect urn, 2 sept 2005.
  34. 34. << IEEE SPECTRUM, 2005 Le cout de la correction d'une erreur peut etre 100 fois plus eleve qu'ill'aurait ete pendant la phase de developpement. CHARETTE, R.N (2005). «Why Software F ils», IEEE Spect urn, 2 sept 2005.
  35. 35. << ISO 9241-210 L'elaboration de systemes fondes sur une comprehension inappropriee ou incomplete des besoins de l'utilisateur constitue l'une des principales sources de defaillance de ces derniers. ISO 9241-210:2010, Ergonomie de !'interaction homme-systeme, §4.2, p.6
  36. 36. EXPERIENCE CLIENT EST UN CYCLE 'I , 3. selection - ¥'- 4. vente/transaction • •Achat 2. recherche 1. besoin 5. livraison 8. reference Possession 6. utilisation
  37. 37. PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT DEFAILLANT >- Planification financiere sans Ia valeur ajoutee Illustrations: <:> Strategyzer >- Reunions >- Projets partis en fumee >- Deception
  38. 38. GOUVERNANCE :1. EN HAUT D'ECHELLE - Valeur unique de vos services -
  39. 39. L'approche clientele renouvehee Une des priorites au CSPQ Mettre al'avant-plan Ia satisfaction du client. Comment y arriver Simplement en se mettant aIa place du client, pour bien comprendre ses besoins et lui offrir un service de qualite, dans le respect et Ia transparence. Pour etre un allie de choix pour sa clientele Le CSPQ mise sur une approche d'amelioration en continu de sa relation avec sa clientele. Centre M services partag6s H H Quebec on
  40. 40. Centre M services partag6s H H Quebec no
  41. 41. 3. selection EXPERIENCE CLIENT EST UN CYCLE 4. vente/transaction • •Achat 2. recherche 1. besoin 5. livraison 8. reference ~- 7. maintien Possession ~· ''* 6. utilisation
  42. 42. GOUVERNANCE :2. EN BAS D'ECHELLE - Valeur unique de vos services -
  43. 43. GOUVERNANCE :2. EN BAS D'ECHELLE • ~ Wireframes t ~ Tests d'utilisation - - Design d'interfaces " ' - - - - - - - - - - - - - - - - - - - " ···~.. ..,,,, - Valeur unique de vos services -
  44. 44. GOUVERNANCE :2. EN BAS D'ECHELLE ........... ·. •·••..• • ~ Wireframes ·····....t ~ Tests d'utilisation · Design d'interfaces ..... •••••• ••,,,, - Valeur unique de vos services -
  45. 45. GOUVERNANCE :2. EN BAS D'ECHELLE .. •·····•·•······... • ~ Wireframes 1ft ·····....t ~ Tests d'utilisation · ' Design d'interfaces .......______ _ _ _ _ _ ________.. •··... ••,,,, - Valeur unique de vos services -
  46. 46. EXPERIENCE CLIENT EST UN CYCLE 4. vente/transaction 8. reference 13. selection ~:- 7. maintien 2. recherche 1. besoin 5. livraison 6. utilisation
  47. 47. GOUVERNANCE :2. EN BAS D'ECHELLE CentraIisee (petite organisation) Decentralisee (grande organisation) [...] I t I t t t t tgestion TI fin•no<< quolh' mO<r ;ng t t t t t t t ttemporaire temporaire Schaffer, E. et LAHIRI, A. (2014). « lnstitutiona ization of UX », 320 p.
  48. 48. << La conception de !'experience utilisateur ne doit pas etre un groupe ou une equipe. Pour reussir, la conception de !'experience utilisateur, elle doit impregner toute !'organisation et faire partie du systeme. Schaffer, E:.. et LAHIRI, A. (2014). « Institutionalization of UX », p.1/2.
  49. 49. GESTION DE CHANGEMENT Ou comment implanter ['experience client
  50. 50. << En plein coeur de la difficulte, se cache une . / opportuntte. Albert Einstein
  51. 51. 1 6NIVEAUX DE MATURITE CX/UX 2 3 4 5 existence d'un probleme reconnue recherche et execution des processus orientes utilisateur sensibilisation et formation au sujet de Ia qualite d'experience utilisateur strategie orientee client/utilisateur 6 utilisateurs sont impliques dans les processus identification de methodes ux aappliquer au cycle de produit identification de competences et deploiement du personnel UX integration iteration amelioration leadership oriente utilisateur organisation orientee utilisateur EARTHY, J. (1998). « Usability Maturity Model: Human Centredness Scale », IEUSC, 34 p.
  52. 52. GESTION DE CHANGEMENTS ORIENTEE CLIENT STARTUP f!) Intervention CX/UX : >- Engagement d'un consultant CX/UX >- Recherche CX/UX aupres des clients >- Creation de Ia nouvelle valeur >- Creation de nouveaux modeles d'affaires 1-3 mois SETUP ft Strategie CX/UX : >- Methodologie >- Profiles d'utilisateurs >- Modeles d'ecosystemes >- Outils, maquettes, tests >- Formations >- Certifications 6-9 mois ORGANISATION Gouvenance CX/UX : >- Structure d'organisation CX/UX >- Groupe CX/UX Central interne >- Nomination de Chief Experience Officier (CXO). >- 10% d'effectifs pro CX/UX >- Placement des cadres >- Nouveaux projets 6-9 mois OPERATIONS LONG TERME Leadership CX/UX : >- Maintenance d'infrastructure CX/UX >- Maintenance des competences >- Application de Ia methodologie CX/UX et des ressources continuite Inspire de : Schaffer, E. et LAHIRI, A. (2014). « lnstitutior-ali.z tio., of UX », p.172.
  53. 53. GESTION DE CHANGEMENTS ORIENTEE CLIENT • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Creation de valeur et de I'experience client • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ORGANISATION Gouvenance CX/UX : >- Structure d'organisation CX/UX >- Groupe CX/UX Central interne >- Nomination de Chief Experience Officier (CXO). >- 10% d'effectifs pro CX/ UX >- Placement des cadres >- Nouveaux projets 6-9 mois OPERATIONS LONG TERME Leadership CX/UX : >- Maintenance d'infrastructure CX/UX >- Maintenance des competences >- Application de Ia methodologie CX/UX et des ressources continuite Inspire de : Schaffer, E. et LAHIRI, A. (2014). « lnstitutior-ali.z tio., of UX », p.172.
  54. 54. CREATION DE LA VALEUR AJOUTEE Decouverte de clients Validation aupres de clients Creation des clients Construction d'entreprise nspir£' de Stt:'ve B et de Strdteqvzer. - Valeur unique de vos services -
  55. 55. CREATION DE LA VALEUR AJOUTEE Decouverte Validation de clients aupres de clients ®~ ~®~ ' Pivot/ Proposition de valeur ~ Proposition de valeur ~A Fit C) u.- ......... Solution Probleme ~- Fit C) u.- ........ . Produit/Service Marche Creation des clients ... rU ® ~ 1-:::J Adwords Construction d'entreprise ~ r;j ~ @ Demarrage nspir£' de Stt:'ve B et de Strdteqvzer. - Valeur unique de vos services -
  56. 56. CONCEPTION DE CX/UX Objectifs et processus CXIUX •••r•'••• ······)( r•' Cycle du ~ client/ utilisateur ················ ~ ~~ ..············;~eration···················a.~ ~.1 IU~ •e• ...-.................. ~ Jll••• •• r•' •• .o. ... ···... - ~ Pr,oduit~service rl' .. .•.,:coherent a CX/ UX • • Tests Strategie CX/ UX ~~: __ ¢ J ,.~~~i ISO 9241-210:2010, Ergonomie de l'interdctio'1 homme-systeme, §6, p.12 ·••.. <i'c~. ~ ,§"• ./ ··.. <'o~ ~ / ··••... ~"q~ . Prototype (MVP) CP<S'...····· ·····...~~~ ....·········· ·················· J'. ·············· um.N ArChitech- Valeur unique de vos services -
  57. 57. ' MENE LES CHANGEMENTS?
  58. 58. GESTION DE CHANGEMENTS ORIENTEE CLIENT STARTUP SETUP .......................................... Consultant CX/UX Champion executif . ........................................... ORGANISATION Customer Experience Officer Champion executif OPERATIONS LONG TERME tCustomer Experience Officer llttftl: : Equipe centrale CX/ UX ....................................................................· Inspire de: Schaffer, E. et LAHIRI, A. "-VI"T1. " "'""'u"v' a11.<.aL1v, v ...n ,, t-'·''"-·
  59. 59. GESTION DE CHANGEMENTS ORIENTEE CLIENT ~ Leadership ~ Ressources ~ Coordination entre les groupes ~ Influence sur le budget de developpement Champion executif CIO ou CDO ~ ~ ~ ~ ~ Consultant UX Formation >- Leadership Experiences d'entreprise dans Ia Methodologies UX strategie UX >- Gestion de Ia Outils UX Propriete intellectuelle conception logicielle et materielle >- Critique et developpement de concepts UX >- Positionnement et protection de Ia propriete Customer Experience intellectuelle Officier Inspire de : Schaffer, E. et LAHIRI, A. (2014). « lnstitutiol"ali.z tio., of UX », p.172.
  60. 60. << La cle du succes de I'experience utilisateur reste !'identification d'un champion executif. Cette personne prend le reveil acreur et fait avancer l'institutionnalisation UX au sein de 1'organisation. Schaffer, E. et LAHIRI, A. (2014). « Institutionalization of UX », p.172.
  61. 61. LEADERSHIP DE CHAMPION EXECUTIF > Porte des changements en lui > Courage, pour porter des changements > Determination, pour y arriver > Sens d'orientation dans l'inconnu > Perseverance, pour atteindre les objectifs malgre les obstacles
  62. 62. << LEADERSHIP DE CHAMPION EXECUTIF N'essayez pas de devenir un homme qui a du succes. Essayez de devenir un homme qui a de la valeur. Albert Einstein
  63. 63. LEADERSHIP DE CONSULTANT UX >- Emphatique >- Excellent communicateur >- Observateur >- lntuitif >- Analyste >- Creatif
  64. 64. LEADERSHIP DE CXO (CUSTOMER EXPERIENCE OFFICIER) ~ Leadership innovant ~ Croit aux changements ~ Vision along et acourt terme ~ Determination, pour y arriver ~ Sens d'orientation dans l'inconnu ~ Perseverance, pour atteindre les objectifs malgre les obstacles
  65. 65. << Un chef de !'experience (CXO) est un cadre responsable de !'experience globale des produits et services d'une organisation. 11 est charge d'apporter Ia conception d'experience holistique, en la faisant une partie intrinseque de la strategie de l'entreprise et de la culture. Wikipedia.
  66. 66. << Le CXO est place haut dans !'organisation et il a la responsabilite, atravers tous les secteurs d'activite, d'assurer la coherence de !'experience client. Une seule interaction avec l'utilisateur peut, en fait, impliquer plusieurs divisions differentes. Le CXO a la position, le pouvoir et la responsabilite de voir que cette interaction est un succes coherent atravers tout les cycles de services et, done, les divisions de 1'organisation. Schaffer, E. et LAHikl, A. (2014). « Institutionalization of UX », p 172.
  67. 67. EXPERIENCE CLIENT EST UN CYCLE 3. selection - . maintien • • Possession 2. recherche 1. besoin 5. livraison 6. utilisation
  68. 68. GESTION DE CHANGEMENTS ORIENTEE CLIENT STARTUP SETUP .......................................... Consultant CX/UX Champion executif . ........................................... ORGANISATION Customer Experience Officer Champion executif OPERATIONS LONG TERME tCustomer Experience Officer llttftl: : Equipe centrale CX/ UX ....................................................................· Inspire de: Schaffer, E. et LAHIRI, A. "-VI"T1. " "'""'u"v' a11.<.aL1v, v ...n ,, t-'·''"-·
  69. 69. GESTION DE CHANGEMENTS ORIENTEE CLIENT STARTUP + SETUP ORGANISATION +OPERATIONS LONG TERME Inspire de: Schaffer, E. et LAHIRI, A. (2014). « lnstitutiol"ali.z tio., of UX », 320p.
  70. 70. STRUCTURE ORIENTEE CX/UX MATRIX t (PME et grande organisation) Equipe Centrale CX/UX t t Equipes de projets Chef de projet "Tux I t t t 1 ......... I - 1 I --···········f .. • • • t t t t Inspire de : Schaffer, E. et LAHIRI, A. (2014). « lnstitutior-ali.zatio., of UX », p.190.
  71. 71. TRANSFORMATION NUMERIOUE ORIENTEE CX/UX Organisation divisionnaire Organisation holistique orientee client
  72. 72. TRANSFORMATION NUMERIOUE (EXEMPLES) Australie, 2013 CONDUCTEURS CONTEXTUELS STRATtGIE, BESOINS DU CLIENT& EXIGENCES DU GOUVERNEMENT BUDGET, POUTIQUE ET LtGISLATION ~~MENTS DECAPACIT~ PRESONNES e PRESTATION DE R~SULTATS DES SERVICES UVRAISON
  73. 73. TRANSFORMATION NUMERIOUE (EXEMPLES) Royaume Uni, 2012 Consommllteur Transactions centrees sur l'utilite Informations cles et orientations livre par l'equipe de Directgov Directgov: domaines et responsables Affaires Information et transactions pour lesaffaires livre par l't!quipe Businesslink Departements Specialistes de contenu pour plus de niches d'audience professionnelle livre par les t!quipes des dt!partements Nouvelles Communiques de presse et de nouvelles pour les medias et le public interesse livre par l'equipe de Ia salle de presse centrale Engagement E-democratie, Ia politique de consultation et d'engagement descitoyens Livre par lesequipes de I'engagement numerique
  74. 74. TRANSFORMATION NUMERIOUE (EXEMPLES) Quebec, 2011-2016 Cours --• 0 .._..... - • ..... • 0 ... • 0 .a._......-.u.,. ~..,.c....... "*"'*"••a.•,_, -..xn-·"'·MtfiiC~IOCI'..... _ ... ....-ri!Jr'dr..c'W'lbo..,.,.,.-t,• ..........1)_,......,......_ ...._,,._.DA.e.-.u ....,........_,.___..., ~......,.._...._..........,.......~ [JdrneiSttttava.-;~~:.ao,enr c....•_.. --a,... ......~ Universite Laval ' Carted'identite, bourses, bibliotheque, ...
  75. 75. , ' DEFIS ASURMONTER pour creer la valeur ajoutee et du bon sens
  76. 76. EXPERIENCE CLIENT EST UN CYCLE 3. selection - . maintien • • Possession 2. recherche 1. besoin 5. livraison 6. utilisation
  77. 77. Ville de Montreal, 2014 PAR ET POUR LE CITOYEN 5 Ecoute Consulter: Citoyens Fonction publique Communaute References inremationales Identifier : Besoins, enjeux et priorites Oct.-Nov. 2014 f) 0Orientations strateglques Definir: Crit~res Orientations Approuver: par les instances Nov. -Otic. 2014
  78. 78. INFO-Neige MTL [EJ Sidekick Interactive, Inc. > INFO-Neige MTL [EJ Sidekick Interactive, Inc. > -i:J Aimer Toutes les vers1ons Ne pas s'y tier 1OOchoux - 13 dk 2016 L'application ne concorde pas avec le deneigement des rues de mon quartier. Bien mauvais depart pour l'hiver 2016/2017. Perte de temps James Scrim - 15 dtk 2016 Inutile. Fonctionne mal. Information imprecise. Inaccurate information can cost you Martinh2014 - 1 janv. 2017 Marked my car location and was only notified after the street was cleared and my car was towed. Normally I would have checked so this app cost me 150$. Not a good start. I am stupid for thinking I could rely on this app for reliable information....Plus Belle application qui ne sert a rien * happy_AnnieB - 3 janv. 2017 Malheureusement, aville St-Laurent en tout cas, il I !.-~ ~ ·- --l- _ _..._ l.. II I' .o,'
  79. 79. INFO-Neige MTL [E) Sidekick Interactive, Inc. > INFO-Neige MTL [E) Sidekick Interactive, Inc. > rb Aimer Toutes les versions * "'"'G-1i•m. 2017 Marked my car I tio ~nlynotified after the street was c e d was towed. Normally I would d his app cost me 150$. Not a good start. I am stupid for thinking I could rely on this app for reliable information.... Plus Belle application qui ne sert a rien happy_AnnieB - 3 janv. 2017 Malheureusement, aville St-Laurent en tout cas, il I , __ '!. ·- _._____..,_._ 1... - 11 - - I' ...
  80. 80. EXPERIENCE CLIENT EST UN CYCLE 'I , 3. selection - ¥'- 4. vente/transaction • •Achat 2. recherche 1. besoin 5. livraison 8. reference Possession 6. utilisation
  81. 81. << La folie, c'est de faire toujours la meme chose et de s'attendre aun resultat different. Albert Einstein
  82. 82. << La chute n'est pas un echec. ~echec est de rester la oil on est tombe. Socrate
  83. 83. Merci! umnarchitech.com um.N ArChitech- Valeur unique de vos services -

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