[로컬챌린지프로젝트 교육자료] 기업역량강화교육 Lcp1기
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- 2. 들어가기에 앞서 마스터북은 <로컬챌린지 프로젝트 리더십&조직역량강화 교육>의 핵심 메시지와 참고자료를 정리한 책입니다. 이 책은 주제마다 <아티클>, <더 읽어보기> 2개의 챕터로 구성되 어 있습니다. <더 읽어보기> 중 일부는 맥락상 강의내용의 흐름과 다를 수 있 습니다. 강의는 지역혁신형 기업의 경영 특성을 반영했으나 자료의 원문은 일반 경영론을 중심으로 구성되어있기 때문입니다. 이 점을 고려하여 조직에 적용할 수 있는 영감(insight)을 얻으시길 바랍니다. 아티클: 강의시간에 전달한 핵심 메시지를 재구성한 글입니다. 더 읽어보기: 강의내용에서 좀 더 나아가 조직 경영에 도움이 될 만한 자 료를 모아 요약, 발췌한 글입니다. 구체적인 내용을 알고 싶으신 경우, 명 시되어있는 원문을 찾아보시길 권장합니다.
- 3. 5 CONTENTS 1. 지역혁신형 기업 시작하기 01 아티클: 지역혁신형 기업과 지속가능성 /8 2. 미션수립 01 아티클: 미션수립 방법론 /16 02 더 읽어보기: 미션과 현실적인 계획 /32 03 더 읽어보기: 가치와 실행 /38 3. 목표설정과 성과관리 01 아티클: 목표설정과 성과관리 /44 02 더 읽어보기: SMART 목표설정 /54 03 더 읽어보기: 균형성과관리, BSC /61 4. 의사결정 01 아티클: 의사결정 방법론 /74 02 더 읽어보기: 결단의 순간 /82 03 더 읽어보기: 의사결정의 병목현상 제거하기 /89 04 더 읽어보기: 직관적 의사결정 /94
- 4. 01 아티클: 지역혁신형 기업과 지속가능성 8 01 아티클: 지역혁신형 기업과 지속가능성 사업의 출발점은 보통 ‘왜’라는 질문에서 시작한다. 영리기업에 서는 ‘고객’이 원하는 것이 무엇인지가 출발점이다. 하지만 지역혁신 형 기업은 내가 이 일을 왜 해야 하는지 스스로 또는 주변 사람들과 질문하고 답을 내리는 데서 시작한다. 그리고 내가 꿈꾸는 세상이 무 엇인지 무한한 상상력을 발휘하면서 사업이 시작된다. 어쩌면 그 답 은 현실 세상에서 불가능한 것일 수도 있다. 영리기업 관점에서는 사 업을 시작하면서 적자가 나기 때문에 스타트를 끊는 것조차 어렵기 때문이다. 하지만 과학기술과 세상에 대한 통찰들이 그랬던 것처럼 꿈을 크게 그리고 하나하나 꿈을 이루어가는 것이 무엇보다도 중요 하다. 경제가 성장하면 사람들은 행복해질까? <한겨레경제연구소> 이원재 전 소장이 집필한 ‘이상한 나라의 경 제학’을 보면 한국을 100명의 마을로 비유하고 있다. 그 마을에서는
- 5. 9 59명만이 일을 한다. 그중 28명은 정규직, 14명은 비정규직, 17명이 자영업자로 살아간다. 이것이 무엇을 의미하는지 알기 위해서는 상대 적인 비교가 필요하다. 비정규직, 자영업자 등의 수치는 OECD 가입 국과 비교했을 때 매우 높은 수치이다. 우리 시대의 청년들, 은퇴한 베이비붐 세대가 이 안에 포함되고 이미 이 문제들은 사회적 문제로 자리 잡기 시작하고 있다. 사실, 자영업자 17명은 기업가라고 할 수 있다. 일반적으로 기업가는 위험을 극복하고 새로운 가치를 만들어 내는 도전정신이 있어야 하는데, 17명의 자영업자의 다수는 도전정신 보다 위험을 회피하기 위한 수단으로 시작하는 케이스인 것이다. 도 전정신을 갖춘 기업가는 100명 중 1명이라고 한다. 세계적인 컨설팅 회사 <맥킨지>의 보고서에서는 지난 10년 동안 한국 10대 기업의 매출이 4배로 증가했지만, 고용률은 3%가 감소했 다는 결과를 발표했다. 경제학에서 낙수효과가 실제로 이루어지지 않 다고 볼 수 있다. 자원의 이동이 이뤄지지 않으니 양극화는 더욱 커 지고 100명 중 1명이 차지하는 부의 비중이 한국 경제 전체의 11% 를 차지하고 있는 것이다. 우리나라에서 도시와 지역의 격차는 더욱 심각하다. 결국, 낙수효과는 통계적으로 입증된 것이 아무것도 없다. 그간에는 대기업이 성공하고 나라 경제가 성장하면 지역도 함께 성장할 수 있다는 믿음이 있었다. 유명한 <순창고추장>은 200명을 고용해서 매출 1,200억까지 성장했다. 하지만 고용된 인원의 대부분 은 지역민이 아니며 순창을 원산지로 사용하는 재료도 제품구성의 3%가 되지 않는다. 결국, 순창의 인구 또한 줄어들기 시작했다. <충 청남도>의 경우 대기업 생산 공장이 가장 많은 지역이지만 2012년 GRDP 중 역외유출 비율은 32%나 되고 이 수치는 매해 증가하고 있다. 아무리 지역에 대기업 생산 공장을 유치하고 산업을 발전시키 려고 노력해도 지역민에게 돌아가는 몫은 점점 줄어든다. 10 이와 비슷한 사례는 제주도에서도 일어나고 있다. 제주도는 해마 다 중국 관광객이 넘쳐나고 있으며 계속 증가하는 추세이다. 그러나 중국인이 쓰는 돈의 10%만이 제주도 지역경제에 돌아간다고 한다. 중국기업이 운영하는 관광 프로그램을 이용하고 중국 비행기를 타고 제주도에 온다. 이들이 제주도에서 머물며 방문하는 상점, 음식점, 숙 박업체도 대기업 프랜차이즈가 대부분이다. 중국인이 제주도에서 사 용하는 돈이 제주도로 들어가 지역경제를 활성화 하는 것이 아니라 도시로 가고 있는 것이다. 기존의 시장경제로 대표되는 시스템으로 이런 문제가 해결될 수 있을까? 최근에 시장경제를 넘어 다원주의적 경제를 만들자는 이야 기가 나오고 있다. <다보스 포럼, 자본주의를 버리다>라는 책에서 하 는 말처럼 자본주의는 대전환기를 맞이하고 있다. 시장경제가 한 순 간에 없어지지는 않을 것이다. 대신에 공공경제, 사회적경제 등이 다 원주의적 경제의 한 부분을 차지할 수 있다. 이를 위해서는 무엇보다 도 사회적 가치를 추구하는 기업들이 성장하고 서로 협력하는 생태 계가 필요하다. 당신이 하는 일의 의미는 여기서부터 시작한다. 크고 작은 지역의 문제, 사람에 대한 문제, 사회문제를 해결하기 위해 당신이 여기 존 재하는 것이며 지금 그 ‘가치 있는’ 일을 하고 있는 것이다. 지역혁신형 기업이란? 지역혁신형 기업이라는 말을 앞에서 부터 자주 쓰는데 도대체 지 역혁신형 기업이 무엇이며 영리기업과 다른 점은 어떤 것이 있을까? 우선, 존재 이유라는 측면에서 두 기업의 차이점을 살펴보자. 영 리기업의 존재 이유는 ‘이윤 극대화’에 있다. 사업이 성공해서 돈을
- 6. 11 많이 벌면 잉여이익을 주주에게 분배한다. 결국, 기업의 주인인 주주 가 가장 큰 이익을 얻는 구조이다. 반면 지역혁신형 기업은 ‘사회적 문제를 해결’하기 위해서 존재한다. 지역사회 공동체를 복원하며 건 실한 협동조합 증가하면 할수록 사람들은 민주적으로 변한다. 취약계 층의 고용이 늘어나며 고용의 질도 높아지고 사회 서비스 질도 향상 된다. 사회적 가치를 만들어내고 지역주민에게 금전적인 보상을 넘어 사회적 이익을 주는 기업이 바로 지역혁신형 기업이다. 두 번째는 지역혁신형 기업이 일반적인 거래시장 외에 호혜시장 (공동체, 사회적기업간 내부거래)이 존재한다는 점이다. 서울의 성미 산 마을을 예로 들어보자. 이 마을 안에는 2, 30개의 사회적 기업과 마을기업이 있다. 이곳에서 일하는 사람들의 평균 임금은 80만 원에 불과하다. 또 이익이 나는 기업은 2,3개에 밖에 없다고 한다. 어떻게 유지되고 있는 걸까? 마을에서 일하는 사람들의 삶의 수준은 도시 내 다른 사람들과 비교했을 때 150만 원 수준이다. 마을 안에서 모 든 것을 소화할 수 있으며 상부상조의 공동체가 상대적인 생활수준 을 끌어 올려주기 때문에 마을의 유지가 가능하다. 기업도 비슷하다. 적자가 발생하면 마을주민 사이에서 조직을 걱 정하는 ‘걱정모임’이 열리기 시작한다. 모여서 적자의 원인에 대해 이 야기를 하고, 조직의 필요성을 이야기하고 위기를 서로 부담해서 극 복한다. 이것이 바로 커뮤니티의 힘이다. 역설적으로 커뮤니티를 잘 키우는 것이 지속가능성 획득하기 위한 열쇠이기도 하다. 세 번째 차이점은 자본조달비용을 줄이는 방법의 차이이다. 영리 기업은 순이익을 높이기 위해서 인건비, 임대료 등의 비용을 최대한 줄인다. 하지만 사회적 가치를 추구하는 기업들의 경우는 다른 방법 을 사용한다. 사회적 기업 <아름다운 가게>의 초창기 시절, 모든 사람들(특히, 12 영리기업)은 아름다운 가게의 실패를 예상했다. 오프라인 매장을 운 영하는 경우 인건비가 지나치게 높고, 물류비용이 너무 크다는 이유 에서였다. 하지만 현재 연 매출이 300억 이상, 영업이익이 10% 이상 인 국내의 대표적인 사회적 기업으로 성장했다. 그리고 이익의 10% 는 사회공헌을 위해 쓰고 있다. 아름다운 가게의 성공열쇠는 영리기 업과 다른 ‘사회적 가치’를 바탕으로 자본조달비용을 감소시킨데 있 다. 매장 운영을 활동천사(자원봉사자)와 함께 해서 인건비를 절감하 고 물류업체를 통해 창고를 협찬 받으며, 택배회사의 협찬으로 배송 비용을 낮췄다. 영리기업에서 하지 못한 새로운 방법으로 비용을 줄 인 것이다. 네 번째는 의사결정방법이 다르다. 지역혁신형 기업은 미션과 지 속가능성이라는 두 가지를 고려해서 의사결정을 해야 한다. 그렇기 때문에 영리기업과는 다른 높은 수준의 난이도 있는 비즈니스라고 한다. 여기서 중요한 것은 ‘미션’이다. 지속가능성과 사회적 가치 사 이에서 끊임없이 갈등이 일어나는데, 그 갈등의 나침반 역할을 해주 는 것이 바로 미션이기 때문이다. 지역혁신형 기업과 영리기업의 차이점을 바탕으로 지역혁신형 기 업을 다음과 같이 정리할 수 있다. 지역혁신형 기업은 ‘사회적 문제 를 해결하기 위해 존재하며 미션과 지속가능성 모두를 고려하여 의 사결정 하는 기업으로, 호혜시장을 지니고 있으며 사회적 가치를 바 탕으로 자본조달비용을 줄이는 특징을 가진다.’고 볼 수 있다. 문제는 이런 활동들이 지속가능하냐는 것이다. 보통 지역혁신형 기업의 유형은 협동조합, 사회적 기업, 마을기업이다. 열심히 사회적 문제를 해결하면서도 동시에 비즈니스를 통해 재무적 지속가능성을 확보하는 것이 중요하다. 서로 모순되는 것만 같은 이 일을 하기 위 해서는 무엇보다도 혁신적인 문제해결방법이 있어야 한다.
- 7. 13 미션 명확화, 지역혁신형 기업의 지속가능전략이다 그렇다면 지역혁신형 기업의 지속가능성 확보 방안은 무엇일까? 영리기업은 매출 극대화, 비용 최소화 등 대단히 단순한 구조로 되어 있다. 이는 결국 매출 관련 요소와 비용 관련 요소의 현황 분석을 하 고 매출을 늘릴 수 있는지, 비용을 줄일 수 있는지 확인하는 것이 전 부인 것으로 해석할 수 있다. 하지만 지역혁신형 기업은 그렇게 단순 하지 않다. 예를 들어, 장애인 고용을 미션으로 하는 기업이 있는데, 전문 컨설턴트들은 이 기업의 지속가능성을 확보하기 위해서는 높은 인건비를 줄이는 것이 좋겠다는 권유를 했다. 그 말은 결국 장애인을 해고하라는 말이데, 기업의 존재가 장애인 고용인 상황에서 이런 방 식의 문제해결방식은 결코 정답이 아닐 수밖에 없다. 기업가의 존재는 지속가능 전략의 필수 요소다. 무엇보다도 조직 안에 위험을 극복하고 도전을 즐기는 기업가가 있는지 없는지가 가 장 중요하다. <아쇼카 재단>의 설립자이자 사회적 기업의 아버지라고 불리는 빌 드레이튼은 “사회적 기업이 있는 곳에 사회적 기업가가 있는 것이 아니라, 사회적 기업가가 있는 곳이 사회적 기업”이라고 말했다. ‘나는 과연 사회적 기업가인가’를 먼저 고민해보아야 한다. 사회적 기업가는 정부, 시장, 시민사회 그 누구도 해결하지 못한 사 회적 문제를 높은 위험과 불확실성 속에서도 자기 스스로의 판단과 행동으로 근본적인 해결을 지향하며 새로운 가치나 일자리를 만들어 가는 사람이라고 할 수 있다. 미션을 명확하게 하는 것은 기업을 지속가능하게 한다. 미션이 중 요한 이유는 미션이 지역혁신형 기업의 존재 이유이자 문제를 해결 하는 방법이며 비즈니스 모델을 설계하는데도 연관되어 있기 때문이 다. 여러 사회적 기업을 만나다보면 다양한 문제와 이슈를 말하고는 한다. 이런 논의의 핵심은 결국 미션을 명확히 하는 것으로 귀결된 14 다. 미션은 기업의 의사결정의 기준, 신사업 개발, 이해관계자 관리, 인사관리, 동기부여, 마케팅 등 지역혁신형 기업의 경영 전반에 활용 된다. 예를 들어, <시지온>이라는 사회적 기업의 대표는 수십억을 낼 수 있는 신규 사업을 제안이 있었으나 미션과 맞지 않는다는 이유로 단칼에 외주 제안을 거절했다. 또 사회적 가치를 추구하는 기업은 보 통 임금 수준이 낮아서 미션은 구성원의 마음을 모으고 공동의 목표 를 조직하는 등 임금 이외의 강력한 동기부여 수단이 될 수 있다. 만약 창업 초기라면 미션과 경영의 기본을 구성원과 공유하는 것 부터 시작하길 바란다. 당장 기업 매출의 성장이 급할 수도 있지만 지역혁신형 기업의 리더십과 조직역량 강화의 시작은 미션명확화와 공유에서 시작되기 때문이다. 미션의 명확화와 공유는 지역혁신형 기 업 지속가능한 전략의 첫걸음이라는 것을 꼭 기억하자!
- 8. 01 아티클: 미션수립 방법론 02 더 읽어보기: 미션과 현실적인 계획 03 더 읽어보기: 가치와 실행 16 01 아티클: 미션수립 방법론 지역혁신형 기업의 창업 초기 보통 ‘무엇부터 시작할 것인가’ 에 대한 답을 내려야 하는 문제에 직면하게 된다. 사회적 문제라는 것이 복합적이고 다층적인 구조로 되어 있기 때문에 모든 것이 중요 해 보이고 모든 활동이 의미가 있어 보이기 때문이다. 창업 초기에 이 문제를 해결하지 않고 사업을 시작하면 사업을 진행하면서 반복 적으로 문제가 발생한다. 그리고 종국에 가서는 조직의 위기를 만들 어 내거나, 조직의 경쟁력을 갈아먹는 문제로 이어지기도 한다. 사회 문제를 해결해가는 지역혁신형 기업의 시작은 ‘미션 명확화’이다. 우 리가 주목하는 문제가 무엇인지, 이것을 다른 사회 주체들은 어떻게 해결해나가고 있고, 우리는 어떻게 해결을 해야 하는지 명확하게 정 하는 것이 문제에 대한 정답이다. 그리고 이 일련의 내용을 내·외부 이해관계자들이 공감할 수 있는 언어로 만들어 내는 것이 곧 지역혁 신형 기업의 비즈니스 시작이다.
- 9. 17 미션이란 무엇인가? 미션은 기업이 존재하는 근본 이유이다. 지역혁신형 기업의 경우 기업가가 주목하는 사회적 문제와 기업가의 열정이 미션에 담겨있다. 이것은 영리기업과 지역혁신형 기업을 구분하는 핵심적인 기준이 된 다. 미션은 보통 비전과 혼용되어 사용하는 경우가 많은데, 다음과 같 이 구분되어 있다. 미션은 기업의 존재 목적이다. 비전은 협의 개념 으로 5년, 10년 후 조직의 구체적인 미래상이자 전략적 목표이다. 엄 밀히 따지면 미션과 비전은 다른 개념이다. 조금 풀어서 설명하자면, 당신이 지금 하고 있는 일의 근본적인 목적과 당신이 꿈꾸는 10년 후의 미래상과 다른 것이다. 지역혁신형 기업의 미션은 4가지로 구성된다. 첫 번째는 사회적 문제에 대한 인식이다. 이 안에는 사회적 문제의 현황과 근본적 원인 이 포함된다. 두 번째는 사업 아이디어다. 정부와 기업, 시민사회는 이 문제를 어떻게 해결하고 있는지 확인해서 차별화를 만들어내고, 우리의 핵심역량을 평가한다. 세 번째는 실현하고자 하는 사회적 가 치와 목표이다. 어떤 사회적 가치를 창출할지 정의하고, 이것이 무엇 을 의미하는지 명확화 한다. 마지막은 미션 선언문 형태로 발전시킨 다. 선언문은 내․외부 이해관계자가 모두가 공감하는 형태로 만들어져 야 한다. 기업은 기업가가 1명만 관련된 것이 아니라 조직 구성원과 이해관계자 모두 관계된 것이기 때문이다. 영리기업 미션: 고객에게 어떤 가치를 제공할 것인가? 지역혁신형 기업 미션: 주목하는 사회적 문제는 무엇이고, 어떤 사회적 가치를 만들 것인가? 영리기업 미션과 지역혁신형 기업 미션의 핵심 메시지 차이 18 미션은 왜 중요할까? 미션이 중요한 이유는 크게 5가지로 정리할 수 있다. 먼저 미션은 의사결정에 영향을 주기 때문에 중요하다. 지역혁신 형 기업은 사회적 가치와 재무적 지속가능성 사이에서 끊임없이 고 민할 수밖에 없다. 둘 사이에 공존할 수 없는 문제를 떠나서 어떤 가 치에 우선순위를 두고 경영을 할 것인가에 대한 문제인 것이다. 상황 에 따라 의사결정을 할 수도 있고 나중에 사업을 돌이켜 봤을 때 일 관성을 잃어 지역혁신형 기업의 정체성이 사라지는 문제가 생길 수 도 있다. 명확한 의사결정의 기준이자 정체성을 가질 수 있도록 도와 주는 것이 미션이다. 예를 들어 중증 장애인의 문제를 해결하는 기업 이라고 가정해보자. 이 기업은 중증 장애인의 이동제약을 핵심 문제 로 정의하고 이들을 위해 장보기 대행 서비스를 준비하고 있다. 문제 의 근본적 원인을 살펴보면 중증 장애인 관련 문제의 핵심이 폐쇄된 시설에서 나올 수 없는 것이지, 이동 편리성을 대리로 만들어 주는 것이 아니다. 만약 이 서비스가 활성화되면 중증 장애인은 더더욱 집 에 머무르는 시간이 많아지고 사람들 또는 공동체와 만나는 시간이 점점 줄어들게 될 것이다. 두 번째로 미션은 인사관리에 영향을 준다. 사람을 뽑아서 조직의 구성원으로 만드는 것은 매우 어려운 일이다. 지역혁신형 기업의 인 사관리는 영리기업에 비해서 더욱 어렵다. 일반적으로 지역혁신형 기 업이 노동권이 가장 잘 보장된 기업이라고 생각하는 하는 구성원이 많다. 기업가의 입장에서는 구성원이 함께 사회적 문제를 해결해나가 는 파트너라고 생각한다. 이미 둘 사이에 서로 높은 기대치가 존재하 는 것이다. 지역혁신형 기업의 현재 조건에서 구성원들의 기대조건을 충족시키기 어렵다. 남는 것은 기업이 추구하는 가치에 실현과 이에 대한 보상을 함께 엮어내는 방법밖에 없다. <GE>의 경우 채용 시 미
- 10. 19 션에서 파생되는 핵심가치를 바탕으로 조직에 부합하는 인재인지 평 가를 하기도 한다. 세 번째로 미션은 지역혁신형 기업이 만드는 사회적 가치의 근거 가 된다. 명확화 된 미션은 기업이 창출한 사회적 가치의 의미를 정 의하고 측정하기 위한 근거로 활용된다. 네 번째는 미션은 기업의 경영 업무 프로세스에 영향을 주기 때 문에 중요하다. 폐현수막을 사용해 가방을 만드는 사회적 기업<터치 포굿>은 제품제작의 대부분을 외주로 맡긴다. 영리기업이라면 비용을 낮추기 위해 인건비가 낮은 중국에 채널을 만들어 제작을 맡기겠지 만, 지역혁신형 기업은 생태계 전체를 고민하기 때문에 그렇게 하지 않는다. <터치포굿>의 경우 사회적경제 구성원으로 자활기업의 성장 을 돕는 것도 중요하다고 생각하여 자활기업에게 제작을 맡겼다. 모든 경영 프로세스에서 사회적 가치를 실현하는 것은 불가능하 다. 하지만 최소한 전체의 프로세스 과정에서 미션에 모순됨이 없어 야 한다. 마지막으로 미션은 이익배분과 지배구조에 영향을 준다. 영리기업 에게는 CEO의 후계자 육성과 안정적인 경영권 이양이 매우 중요한 과제 중 하나이다. 대기업의 주주총회, 순환출자가 그 예라고 볼 수 있다. 반면에 지역혁신형 기업은 미션을 고려하지 않으면 모두가 공 감하고 인정하는 지배구조의 형성과 이익배분이 이루어질 수 없기 때문에 미션이 중요하다고 볼 수 있다. 미션은 지역혁신형 기업의 경영에 직접적인 영향을 준다. 지역혁 신형 기업의 경쟁력과 지속가능성이 미션에서 나오는 만큼, 미션은 경영현장 전 영역에 영향을 주고 있다는 사실을 잊지 말아야 한다. 20 미션, 무엇이 명확하지 않은가? 지역혁신형 기업의 미션은 크게 4가지 부분에서 모호하고 명확하 지 않은 문제가 발생한다. 첫 번째는 지역혁신형 기업이 주목하고 있는 사회적 문제의 불명 확성이다. 진정성 있는 기업가는 전문가와 토론하고 현장을 방문해 지속적으로 이슈를 체크하고 점검한다. 그리고 그 안에서 사업기회가 만들어지기도 한다. 그러나 어떤 경우에는 지역 문제를 해결하겠다고 하면서도 정작 지역 문제를 잘 모르면서 사업을 시작한다. 이는 너무 나도 어려운 일에 인생을 걸면서도 준비가 너무 부족해 보인다. 항상 탐구하고 공부를 해야만 문제의 근본적 원인과 새로운 해결방법을 찾아낼 수 있다. 두 번째는 광범위한 내용의 미션 때문에 미션과 비즈니스모델이 연계되지 않는 것이다. 해결하고자 하는 문제와 동떨어지는, 다르게 표현하면 세상과 지구를 지키는 미션을 가진 지역혁신형 기업들이 있다. 미션이 광범위하기 때문에 의사결정이 어렵고 모든 일을 다 해 야만 할 것 같은 일이 생긴다. 한정된 자원을 집중해서 문제를 해결 하기 위해 무엇보다도 미션이 명확해야 하며 문제해결방법인 비즈니 스모델이 연계되어야 한다. 세 번째는 실현하고자 하는 사회적 가치 자체가 모호한 경우이다. 우리 기업이 만들어 내는 기업이 어떤 의미를 갖고 있는지, 어떻게 측정하고 평가할 것인지 명확하지 않은 기업이 많다. 우리가 만들어 내고자 하는 사회적 가치가 불명확하면 스스로에 대해 평가를 하기 어렵고 결과적으로 방향성을 점검하고 끊임없이 목표를 향해 달려 나가기 어려운 것이다.
- 11. 21 마지막은 선언문 자체가 모호한 경우이다. 선언문이 모호하니까 내․외부 이해관계자 모두에게 공감을 얻지 못하고 힘을 잃게 된다. 미션 수립 4단계 프로세스 지역혁신형 기업의 미션 명확화란 주목하는 사회적 문제와 실현 하고자 하는 사회적 가치를 명확하게 하는 작업이다. 미국의 1,000대 기업 경영자를 대상으로 설문조사에서는 경영의 가장 효과적인 수단 은 미션이지만 대부분의 기업이 미션을 중시한 경영을 잘하지 못하 면서 문제가 발생한다고 지적하고 있다. 하지만 무엇보다도 가장 중 요한 것은 구성요소를 분명이하고, 이를 사람들과 공유하는 것이다. 미션 수립과정에 사람들을 구성원을 참여시키는 것도 한 방법이 될 수 있다. 4단계에 걸친 미션 수립 프로세스를 알아보도록 하자. ❚ 1단계: 문제인식의 명확화(현황과 근본원인의 파악) 사회적 문제를 해결하기 위해 기업가는 주목하는 문제를 정확하 게 이해하고 있어야 한다. 우리가 주목하는 문제의 현황이 무엇이고, 발생한 근본원인이 무엇인지 정확하게 알아야 효과적인 해결방법을 찾을 수 있기 때문이다. 지역혁신형 기업을 운영하는 이유가 사회적 문제를 해결하기 위해서라면 문제에 대한 명확하고, 구체적인 이해가 반드시 필요하다. 사업을 하다 보면 종종 언론과의 인터뷰 기회가 있 는데, 이 때 공감대를 형성할 수 있는 방법이 바로 명확한 문제인식 이다. 인터넷을 통한 검색, 현장 인터뷰 등 다양한 방법으로 문제의 현황과 발생 원인을 명확하게 정리하고 있어야 한다. ❚ 2단계: 아이디어와 기회 파악 문제에 대한 이해가 명확해졌다면, 이제는 문제를 해결하는 방법 을 찾아야 한다. 하지만 지역혁신형 기업은 비즈니스를 하는 조직이 22 기도 하기 때문에 차별화된 경쟁력과 혁신적인 아이디어를 갖고 있 어야 한다. 차별화된 경쟁력은 기존에 이 문제를 해결하고자 했던 조 직들에 대한 이해에서 출발한다. 정부, 기업, 시민사회 모두 해결하지 못한 문제를 해결하고자 하기 때문에, 이들이 문제를 해결하기 위해 어떤 노력을 했는지 조사해서 이해하고 있어야 한다. 그리고 그들이 실패한 원인을 분석하고, 이를 뛰어넘기 위해서는 무엇이 필요한지 정의 내려야 지역혁신형 기업의 사업 차별화를 얻을 수 있다. 예를 들어 구도심 문제를 해결하기 위해 정부는 대규모 공사를 하는 경우가 많은데, 정부 정책의 원인이 무엇이고, 비슷한 문제를 해결하기 위해 기업, 시민사회, 사회적 기업이 무엇을 하고 있는지 조사하는 것이다. 성공적인 문제해결방법일 경우 벤치마킹을 할 수도 있고, 실패했다면 원인을 분석해 새로운 도약의 기회로 만들 수도 있 다. 비영리섹터에서 일하는 사람들은 내가 중요하다고 생각하면 사업 을 하는 경우가 많다. 그래서 성공하기도 하지만, 반대로 지속가능성 을 유지하지 못하기도 한다. 지역혁신형 기업은 고객에 대한 이해를 바탕으로 사업을 한다. 고객을 이해하는 것은 우리의 사업 아이디어 가 수요가 있는 것인지를 의미한다. 수요가 없으면 절대로 비즈니스 란 방법으로 문제를 해결해서는 안된다. 끊임없이 검증하고 어떻게 수요를 만들어낼 수 있는지 고민하고 고민해야 한다. 이 작업을 통해서 우리 기업의 비즈니스모델이 만들어질 수 있다. 문제를 해결하는데 정부의 수요가 있을 경우 B2G, 고객 분석을 통해 시장에서도 충분한 수요가 있을 경우 B2C, 기업의 수요가 있을 경우 B2B 등의 방식으로 포트폴리오를 구성하고 미션에 연계된 비즈니스 모델이 만드는 것이다.
- 12. 23 ❚ 3단계: 사회적·경제적 가치 파악 이 단계에서 부터는 여러분의 상상력이 필요하다. 아직 만들어진 가치가 얼마나 되는지 무한한 상상력으로 그려보아야 하기 때문이다. 그리고 그것이 기업의 비전으로 이어질 수도 있다. 경제적 가치는 매출, 이익, 자산 등 비교적 쉽게 파악할 수 있다. 하지만 사회적가치는 그렇지 못한 경우가 많다. 그럼에도 정량적, 정 성적인 지표로 가치에 대한 수치를 명확화해야 한다. 보통 사회적 가 치의 정량적 지표를 기업가에게 명확화하라고 하면 고용에만 치중하 는 경우가 많다. 하지만 기업가는 본인 스스로 사회에 어떤 역할을 하는지 명확하게 하고, 이를 측정할 수 있는 방법을 만들어야 한다. ❚ 4단계 미션 선언문으로 만들기 3단계에 걸쳐서 미션의 구성요소를 정의를 내렸으면 이제 선언문 으로 가다듬는다. 미션 선언문에는 ‘사업을 하는 이유’, ‘사업의 차별 성’, ‘만들어 내는 가치’ 등 다양한 요소가 포함될 수 있다. 어떤 형 태든 무엇보다도 중요한 것은 명쾌하게 단어가 정의되고, 사람들이 공감할 수 있어야 한다는 점이다. 선언문으로 발전시킨 후에 모호한 단어가 없는지, 우리 기업이 존재하는 목적에 부합하는지 최종적으로 점검해야 한다. 주변 사람들에게 보여주고 평가를 듣는 것도 한 방법 이 될 수 있다. •정량적 지표: 화폐가치로 환산이 어려운 사회적 가치(예. 취약계층 고용 수, 저소득층 멘토링 수, 현수막 재활용 실적 등) •정성적 지표: 정량적 측정이 어려운 사회적 가치 사회적 가치의 정량적/정성적 지표 비교 24 미션, 공유하고 실천하자 미션을 ‘선언문’으로 만드는 이유가 무엇일까? 주변에 당당하고 자랑스럽게 공유하기 위함이다. 혼자의 생각은 점에 비유할 수 있지 만, 그 생각에 동조하는 사람들이 모이면 점이 선이 되고, 선이 그림 이 된다. 그리고 그 과정 속에서 새로운 힘과 아이디어, 기회를 얻게 된다. 당신의 미션이 선언을 넘어서 실천되고 있음을 주변 사람들에게 보여줘라. 그 속에서 자연스럽게 공감하는 사람을 얻을 수 있고 구성 원은 미션을 경험하고 그것이 하나의 조직문화로 만들어질 수 있다. 그리고 곧 지역혁신형 기업의 조직역량강화의 시작점이 될 것이다. - 우리는 누구인가? (차별성) - 우리가 만나는 사회적 문제는 무엇인가? - 주요 이해관계자에게 어떤 가치를 제공해야 하는가? - 장기적으로 사용될 수 있는가? - 쉽고 명확하고 단순하게 작성했는가? - 조직이 추구해야 할 행동과 제거해야 할 행동 결정의 기준이 될 수 있는 가? - 당신이 당신의 아이들, 사랑하는 이들에게 당신 조직의 미션을 말할 때 자랑스러워 할 수 있는가? 미션 선언문 체크리스트
- 13. 25 ※ 기업별 미션 실습 결과 앞에서 설명한 4단계 미션 수립 프로세스를 바탕으로 각 기업은 교육과정을 통해 미션을 명확하게 만드는 작업을 진행했다. 각 기업 이 최종적으로 만든 결과물은 다음과 같다.(기업명 가나다 순) 1) 꿈꾸는씨어터 ▪ 사회적 문제인식 - 공연 예술가 일자리 부족(시립단원, 도립단원의 상근근무단체 거의 없 음, 예술 전공자 매년 다수 졸업 → 수용할 수 없음) - 예술 단체(팀)가 무너지고 개인 활동 증가→단순 강습, 객원출연에 집중 →창작활동 저하 - 경쟁력 있는 콘텐츠 부족 → 공연예술 시장 자금이 외부 유출(대형 라 이센스, 수도권 공연 위주) - 예술가들 수도권지역으로 이동 - 예술 생산 환경 악순환 ▪ 아이디어와 기회파악 - 문화에 대한 필요성 및 사회적 가치 인식 확대 - 공연 예술 산업 시장 성장 및 규모화 - 교육시장에 문화상품 기회 - 경쟁력 있는 콘텐츠 필요(수요는 있으나 공급 콘텐츠 부족): ①양질의 문화 콘텐츠 생산을 위한 하드웨어 및 소프트웨어 ②대구지역의 예술가 지원 네트워크 형성하여 좋은 콘텐츠 개발 생산 ▪ 사회적/경제적 가치파악 - 양질의 예술 활동가 일자리 창출 및 생산형 예술조직 양성 - 지역 문화예술 소비시장 확대 - 지역의 문화의식 고취 - 공연예술 자본의 지역경제 선순환 역할 ▪ 소셜미션 행복한 예술 일터로 지역 문화예술을 가치 UP 하는 기업 26 2) 다누리맘 ▪ 사회적 문제인식 - 다문화가정의 89%가 전국 월평균 가구소득 400만 원(2013년 통계청 자료)보다 낮은 소득수준을 보임 - 53%의 다문화 여성만이 취업을 하며, 대부분 비전문적 직업에 종사 - 고용과정 및 일자리 내에서 차별 - 근본 원인: 다문화여성들을 위한 취업 및 교육 프로그램들은 많지만 다 문화 여성들의 문화적 특성이 반영된 프로그램 부재 ▪ 아이디어와 기회파악 - 다문화여성의 문화적 특징을 활용하여 다문화 산모들에게 국가별 맞춤 형 산후조리 제공 - 기회파악: 매년 약 2만 명의 다문화 산모가 출산을 하며, 그 수가 매우 빠르게 증가. 그들 중 84%가 이주 1년 이내에 출산을 하며, 이로 인해 신체적, 심리적 어려움을 겪음. 하지만 단순 경제적 지원 외 정서적 회복 까지 도움을 주는 프로그램은 없음 - 아이디어: 국가별 맞춤형 산후조리 제공 ▪ 사회적/경제적 가치파악 - 다문화 산모에게 국가별 맞춤형 산후조리 서비스 제공을 통해 산후관 리사에게 경제활동의 기회 제공 - 다문화 여성의 문화적 특색에 맞춘 산후조리를 제공하여, 한국사회에 안정적으로 적응하고 정착할 수 있도록 도움 - 그들의 문화를 활용할 수 있는 경제활동 기회를 제공하여 향후 다문화 전문가를 배출 - 이로 인해, 그들의 사회적 지위를 높이고 우리사회의 다문화 여성에 대 한 인식 변화의 기틀 마련 ▪ 소셜미션 다양한 문화적 특성을 활용한 경제활동을 통해 한국사회 발전을 주도하는 다문화여성
- 14. 27 3) 동네방네 ▪ 사회적 문제인식 - 지속적인 인구 감소(2013년 기준 21% 감소) - 음식, 숙박업 등 상권 위축 계속(평균 8%씩 지속 감소) - 1. 지역 내 신도심 및 상권 개발 2. 시외버스터미널 이전에 따른 방문 객 감소 - 남이섬, 소양강 댐, 청평사, 레고랜드 등 외곽 관광지의 개발에 따른 도 심지역 소외로 방문객 감소(구 관광지 전락) ▪ 아이디어와 기회파악 - 재개발 - 문전성시, 생문공 등 관 주도의 사업 진행에 따른 지속적인 사업 진행 의 불가능(탑다운 형식, 주민 주체성 감소) ▪ 사회적/경제적 가치파악 - 매출의 90% 이상 소비상권을 포함한 지역사회에 직접 기여 - 춘천 지역에 방문하는 전체 여행자의 10%를 원도심 지역으로 유입 (2024년 기준) - 원도심 지역 내 인구수 및 음식, 숙박업, 사업체 수, 2013년보다 인구 3%, 사업체1% 씩 증가 ▪ 소셜미션 춘천 원도심 지역 주민과 함께 비즈니스 공동체를 만들어가는 역할을 통 해 함께 잘 살기를 행하는 지역으로 변화를 이끌어 가는(내는) 사회적 기 업 28 4) 무릉외갓집 ▪ 사회적 문제인식 - 농산물의 안정적 유통, 소비체계가 갖춰지지 못해 농업 경영이 어려움 - 단작화, 소비대비 과대생산으로 인한 자원낭비 - 직거래를 위한 정보화 능력 미비, 소비자 니즈 파악 및 대응 난점 ▪ 아이디어와 기회파악 - 연간 선불제 제철 꾸러미를 통해 안정적 수요 확보, 계획 생산 가능 - 타 지역보다 다양한 농산품, 조기 출하 농산물 존재 - 제주 브랜드, 청정 이미지에 대한 호감 ▪ 사회적/경제적 가치파악 - 유통마진을 줄임으로써 농민소득 증가 - 지역 일자리 창출 - 안전하고 좋은 농산물 판매로 회원 편익 도모 ▪ 소셜미션 제주농부와 도시 회원가족이 다함께 행복한 농수산물 꾸러미서비스
- 15. 29 5) 완두콩협동조합 ▪ 사회적 문제인식 - 완주지역 주간지 1개를 포함해 전북에 25개의 신문이 발행 중. 그나마 지역신문을 읽는 시간 3.3분 - (방송은 0.4분)에 불과 → 이들 대부분이 내 주변의 이야기가 아닌 정 치나 대형 사건사고 등 편향적 의제에만 집중 - 지역에 살고 있는 개인의 삶이나 공동체에 뉴스가치를 두지 않아 지역 문제와 사람들에 대한 관심이 점차 감소 - 지역주민이 지역 내 문제에 접근할 수 있는 기회와 통로가 차단됨 ▪ 아이디어와 기회파악 - 공동체 소식을 전하는 주민주도형 마을 신문 확산 추세 - 그러나 신문 상당수가 한시적 보조금과 적은 후원금으로 운영(열악함) → 기사, 사진, 편집의 전문성 부족 → 무가지 정책으로 가치 저평가 돼 교차로, 번영로 등의 수준으로 평가 - But! 완두콩 주변 여건: 완주 CB센터 등 중간지원 조직의 적극적 지원 과 완두콩 발행과는 별개로 자체 수익사업을 진행할 수 있는 전문적 인 적 구성과 관련 분야 네트워킹을 확충 ▪ 사회적/경제적 가치파악 - 이웃소식을 공유함으로써 심리적 거리감을 줄여 공동체 의식을 회복하 고 정주의식을 높여 삶의 만족도를 높인다. - 교육/육아/일자리/행정 등 지역정보를 제공해 지역문제에 자발적 참여 를 돕는다. - 상근인력 5명 확충(5년 내), 월급 받는 마을기자 100명을 키운다.(10 년 내) - 지역 내 기업홍보로 매출향상을 돕고, 연관기업끼리 동반성장을 지원한다. - 수익의 일부를 지역 출판과 미디어 교육에 투입해 지역문화 활성화에 기여한다. ▪ 소셜미션 완주 사람들의 사소한 이야기를 찾아 쓸모있게 소문내 지역사회에 온기를 주는 기업 30 6) 토닥토닥협동조합 ▪ 사회적 문제인식 - 각종 심리적 문제로 고통 받는 현대인(2005년 우울증 환자 43만 5000명, 2012년 기준 59만1276명) - 하지만 심리 상담을 받으면 기록에 남고, 주변 사람들의 시선 때문에 치료를 받지 못하거나 치료를 중단하는 현실 - 정서적 어려움을 방치하고 외면하는 사회 분위기로 인해 OECD 국가 중 자살률 1위 대한민국 ▪ 아이디어와 기회파악 - 일반 상담센터의 1회 상담료 9만원이라는 높은 가격 → 1/3 수준의 부 담 없는 상담료 - 상담센터에서 상담 받으러 간다고 하면 부정적으로 바라보는 사람들의 인식 → 심리적 문턱을 낮추기 위한 카페 등의 공간 확보를 통해 접근성 을 높임 - 교육청 인증 전문 상담기관 ▪ 사회적/경제적 가치파악 - 사회 경제적 비용이 급격히 증가하는 추세에 따라 예방적 차원의 심리 상담과 케어링이 절실 - 이 역할을 지역 거점 기반의 토닥토닥이 일정부분 감당해 낼 것으로 기 대 - 건강한 지역사회를 실현하고 매년 1000 케이스 씩 사람들의 마음을 더 욱 돌봄으로써 2015년에는 한 해 5000케이스 이상 목표 ▪ 소셜미션 심리적 문턱을 낮추고, 적절한 가격의 전문 심리상담을 통해서 한 사람 한 사람의 일생에 마음 밭을 돌보는 지역 밀착형 협동조합
- 16. 31 7) 틔움복지재단 ▪ 사회적 문제인식 - 중증장애인의 근로 능력에 한계가 있다. - 중증장애인이 일반 영리기업에 적응하기 어렵다.(최대 2~3개월 정도) - 근로 의욕이 없거나 부족하다.(지적 장애인, 지체 장애인) - 지역의 중증장애인의 일자리가 부족하다. ▪ 아이디어와 기회파악 - 중증장애인이 할 수 있는 일을 만든다. - 중증장애인의 일자리를 만든다. - 중증장애인의 꿈과 희망을 가질 수 있는 계기를 만든다. - 중증장애인의 사회공헌의 주체가 되도록 한다. ▪ 사회적/경제적 가치파악 - 중증장애인 일자리 200개를 만들면 더불어 비장애인의 일자리도 100 개 만들어 진다. - 기업의 이익금은 1%를 사회에 기부한다. - 만든 제품을 주기적으로 사회에 후원한다. - 중증장애인이 자립하면 사회적 비용이 절감된다 ▪ 소셜미션 중증장애인 자립을 위한 일과 일자리 창출 32 02 더 읽어보기: 미션과 현실적인 계획 기업의 미션부터 비전, 전략, 계획이 어떤 관계가 있는지 4단계 프로세스로 정리되어 있다. 특히 전략 플랫폼으로 고객과 시장개발, 사업개발 및 실행, 자금 제공과 후원활 동, 조직개발과 거버넌스의 개념과 사례가 담겨 있다. <참고자료> Lofty Missions, Down-to-Earth Plans(V. Kasturi Rangan, HBR, 2004) 지역에서 사회적 문제를 해결하고 있는 지역혁신형 기업과 비 영리기관의 공통점은 이윤추구 이외의 것을 목적으로 하는 데 있다. 지역혁신형 기업의 형태는 다양하게 존재하지만, 통상적으로 사회적 기업, 협동조합 등과 같은 형태를 보이고 있다. 이들은 사회 전반적 인 문제를 지역에서 풀어나가거나 지역 고유의 문제를 해결하기 위 한 미션을 가진다. 미션은 광범위하고 구성원들이 힘을 내도록 격려 하는 의미를 포함하고 있다. 그러나 사회문제를 해결하겠다는 사명과 사업과 프로그램을 연결하는 체계적인 방법 또한 필요하지만 많은 사람이 이 부분을 간과하고 있다. 마찬가지로 대부분의 비영리기관도 전략보다는 미션에 근거해서 프로그램을 결정하며 운영한다. 사실, 많은 비영리기관은 전략을 가 지고 있지 않다. 오스트리아 인스부르크에 위치한 SOS Kinderdorf (고아나 부랑아를 위한 소년 마을) 사례를 살펴보자. ‘고아나 버려진 아이들에게 오랫동안 살 수 있는 집을 제공하자’는 취지 아래 만들어
- 17. 33 진 이 마을은 현재 아프리카, 아시아, 라틴 아메리카를 중심으로 131 개 국가에서 425개 이상의 어린이 마을을 운영하고 있다. 설립자인 Gmeiner는 6~8명의 비슷한 또래 아이들이 한 가정에서 요리/건강/ 교육 분야에서 훈련을 받은 ‘엄마’라는 보모의 보살핌을 받았다. 사업 의 규모가 커지면서 사업 관리자들은 안락한 집 외에 교육과 직업훈 련, 의료센터가 필요하다고 느끼기 시작했다. 결과적으로 Kinderdorf 의 2000년도 예산의 40%가 학교, 의료센터에 사용되었고 식품, 주 거, 의류와 관련된 핵심 서비스는 단지 60%만 사용되었다. 이처럼 아이들을 위한 ‘집’을 제공하자는 미션을 확대해서 교육/ 의료 서비스까지도 제공할 수도 있다. 그러나 Kindordorf와 같은 기 관은 건강, 교육, 의료, 커뮤니티 서비스의 넓은 범위의 일을 효과적 으로 담당할 수 없다. 이처럼 조직은 사업의 범위를 얼마나 넓혀야 할지, 어느 정도를 유지하고 버려야 할지 결정해야 한다. 4단계 프로세스 조직은 왜, 어떻게 이 사업이 조직의 미션과 부합하는지 타당한 근거와 이유를 제시해야 한다. 그러나 이것은 전략이 아니다. 전략은 변하는 과정 자체를 그대로 받아들이는 정당한 이유가 아니라 ‘미래 의 실행’과 관련된 것이다. 조직의 핵심 미션과 사업을 연결하는 <계 단형 전략 공식> 그림을 살펴보자. 전략 수립은 효과적이고 측정 가 능해야 한다. 일단, 미션을 좁은 범위로 이해할 수 있도록 변경하고 정량화해서 비전으로 만들어야 한다. 그 다음, 비전을 전략 플랫폼으 로 바꾼다. 그래야 어떤 사업/프로그램을 실행할 것이며 어떻게 할 것인지에 대한 합리적이고 전략적인 결정을 할 수 있다. 34 ❚ Step 1. 미션 미션의 목적은 ‘영감을 주는 것’이다. 우리는 미션을 통해 문제의 범위를 알게 된다. 예를 들어 해비타트(Habitat for Humanity International)의 목표는 지구 상에 존재하는 열악한 주거환경과 무주 택 문제를 해결하는 것이며 사람들에게 주택에 부족하다는 문제의식 을 심어주는 것이다. 이 미션은 문제의 ‘종류’를 말하고 있을 뿐 문제 를 어떻게 대하고 있는지, 이들이 문제 해결에 얼마나 도움이 될 것 인지는 알 수 없다. ❚ Step 2. 비전 이 단계는 영감을 주는 미션을 정량적인 목표 영역으로 가져온다. 미션은 유기적이고 환경의 변화에 따라 같이 변하는 실행을 설명하 기 위해 범위가 넓어야 한다. 반면에 비전은 조직의 영향력이 얼마나 되는지 찾을 수 있도록 미션보다는 범위가 좁아야 하며 측정할 수 있어야 한다. 해비타트의 경우 비전은 특정 기간 지을 주택과 제거해 야 하는 주택의 규모를 추정하고 상상하는 것이다. ❚ Step 3. 전략 플랫폼 전략 플랫폼은 1) 고객과 시장 개발, 2) 사업 개발 및 실행, 3) 자금 제공자와 후원 활동, 4) 조직 개발과 거버넌스 4가지 구성요소 계단형 전략공식
- 18. 35 를 가지고 있다. 각 요소는 비전과 직접적으로 상관관계가 있으며 다 른 요소들과 함께 딱 들어맞아야 한다. 전략 플랫폼의 사례로 잘 알려진 인도의 Aravind Eye 병원의 플 랫폼을 살펴보자. 이곳의 핵심 미션은 ‘지불 의사능력에 상관없이 질 높은 안과 서비스를 필요로 하는 모든 사람에게 서비스를 제공하는 것’이다. 인도 맹인 3천 만 명 중 75%가 백내장이 원인이기 때문에 비전 또한 백내장 수술 중심으로 만들어졌다. Aravind의 4가지 영역 의 전략플랫폼은 상당히 잘 돌아갔다. 1) 고객과 시장 개발 Aravind는 도움이 필요한 사람이 찾아올 때까지 기다리기보다는 시골과 지방 지역으로 환자를 찾아다녔다. 안과 임시 천막을 만들어 매일 무료로 검진 캠프를 열었다. 이들은 지역 파트너들과 자선단체 와 함께 임시 천막을 준비하거나 홍보했으며 음식 제공 및 수술에 필요한 물품 수송 등의 업무를 수행했다. 전략 플랫폼 구성요소 36 2) 사업 개발 및 실행 우선, 수술비용을 낮게 유지하기 위해 무료 환자들에게는 수술 현미경이 필요 없는 intracapsule surgery(백내장 수술 방식 중 하나) 방식으로 수술했다. 무료 환자들은 30불짜리 안구 내 렌즈를 감당하 기에는 비용이 너무 비쌌기 때문이다. Aravind의 미션은 가난한 환자 들에게 질 좋은 관심과 보살핌을 제공하는 것이기 때문에, 1992년에 자체 시설에서 렌즈를 생산하기로 했다. 그 결과, 렌즈의 비용은 7불 로 절감되어 2002년까지 모든 환자가 이 렌즈를 받게 되었다. 3) 자금 제공자와 후원 활동 Aravind의 유료 환자는 전체 환자 중에서 약 40%를 차지한다. Aravind의 전략에서 유료 환자를 받는 이유는 크게 2가지이다. 첫 번째는 유료 환자들이 자신의 눈 치료를 위해 시장 가격을 지불한다 는 사실이다. Aravind는 이쪽 분야에서 선두주자이기 때문에 유료 환 자들이 많이 찾게 되며 이들에게서 발생하는 이익은 병원의 핵심 미 션에 따라 보조금으로 지원하게 된다. 두 번째는 유료 환자들은 고급 진료에 대한 수요가 높아서 따뜻한 음식, 침대, 에어컨, 개인욕실 등 특별한 서비스를 제공하는 대신에 유료, 무료 환자 모두 동등한 질의 수술을 제공한다. Aravind의 유료 환자들이 무료 환자들에게 보조금 을 지급하는 시스템이기 때문에 사업 진행 시 기부자들이 영향력을 미치려는 문제를 피할 수 있다. 4) 조직 개발과 거버넌스 편견 없이 이상적으로 의료의 질을 높이기 위해 의사들은 무료 병원과 유료 병원을 교대로 진료하지만 품질 관리 절차는 동일하게 하고 있다. 모든 의사는 연구 수행을 장려하고 있으며 새로운 기술을 마스터하기 위해 도전하고 있다.
- 19. 37 ❚ Step 4. 서비스/프로그램의 선택 일단 조직에서 다양한 전략 구성요소를 위한 플랫폼을 논리적으 로 일관성 있게 만들면 어떤 사업, 서비스, 프로그램을 시작하고 중 단해야 할지 선택하기 쉬워진다. 새로운 서비스나 프로그램이 레이더 망에 나타났다면 첫 번째로 질문해야 할 것은 ‘어떻게 이 프로그램이 자금조성, 운영개발 등 적절한 전략 구성요소에 기여하는지 이다. 계단 방식은 전략 공식화를 위한 체계일 뿐이지 방법이 아니라는 것을 기억해야 한다. Step 1, 2, 3, 4순으로 이루어질 수도 있고, 1, 4, 2, 3 순으로 진행될 수도 있다. 순서에 관계없이 모든 단계가 완 료되면 연속적인 사이클을 이해할 수 있게 될 것이다. 비전은 장기적인 전략 계획에 기반을 두고 상상해야 하며, 전략 플랫폼은 연간 계획에 기반을 두어야 한다. 리더와 구성원들은 미션 이 사회의 중요한 문제에 대해 서술하고 있는지, 비전이 미션에서 중 요한 의미로 기여하고 있는지, 전략 플랫폼이 미션에 영향을 주는지, 서비스/프로그램은 얼마나 효율적인지 질문해야 한다. 이렇게 질문하 지 않으면 일관성 결여로 조직은 약화될 것이다. 지역혁신형 기업은 모든 지역에서 모든 사람들을 위해 모든 것을 시도하는 대신에 자신의 미션과 비전에 딱 맞는 일을 찾아야 한다. 전체적인 전략의 논리를 뒷받침하는 프로그램도 만들어야 한다. 무엇 보다도 미션, 비전, 전략, 계획이 서로 따로 노는 것이 아니라 연결되 어야 한다는 것을 명심해아 할 것이다. 각 기업이 작성한 미션과 비 전을 바탕으로 전략, 계획이 일치하고 있는지, 전략과 계획이 없다면 앞에서 소개한 내용을 바탕으로 세워보자! 지역혁신형 기업이 지역사 회를 바꾸는 기회를 더 많이 가지게 도와줄 것이다. 38 03 더 읽어보기: 가치와 실행 미션과 비전 다음 단계로 조직의 가치를 수립해야 한다. 핵심 가치는 무엇이며 실행과 연결되기 위해 어떻게 해야 하는지 방법을 제시하고 있다. <참고자료> Aligning Action and Values(Jim Collins, The Peter F. Drucker Foundation For Nonprofit Management's Leader to Leader, Premier Issue, Summer 1996) 여러 기업 중에 미션, 비전, 가치 선언문의 초안 작성과 문장 을 다듬고 고치는데 너무 많은 시간을 보내는 기업이 있다. 스타트 업이나 성장기에 접어들기 전의 기업이라면 한 문장이든 여러 문장 이든 간에 이러한 선언문을 작성하는데 충분한 시간을 보내야 한다. 미션과 비전이 어느 정도 정리가 되었다면 이제 이것을 바탕으로 실 행하는 작업이 진행되어야 한다. 그러나 많은 조직이 이미 가지고 있 는 미션과 비전, 가치를 실행과 연관이 되어 있도록 조정하는 정렬 alignment에 공을 들이지 않고 있다. 전 세계의 미션과 비전이 있는 조직 중 일부와 함께한 연구에 따 르면, 이들은 선언문을 완벽하게 공들여 만드는 것이 아니라 주로 정 렬하는 과정을 중심으로 하는 것이 확인되었다. ‘우리의 근본적인 존 재 이유는 무엇인가?’, ‘목표를 달성하고 이를 위해서 무엇을 해야 하 는가?’, ‘무엇이 우리의 핵심 가치인가?’ 와 같이 근본적인 질문을 통 해 생각하는 것은 결코 시간 낭비가 아니다. 이것들은 그야말로 조직 의 미션과 비전을 갖기 위한 중요한 질문이기 때문이다.
- 20. 39 그렇다면 이들이 말하는 정렬은 어떻게 만들어지는 것이며 정렬 프로세스를 만들기 위해서는 무엇을 어떻게 해야 할까? 핵심 가치 발견하기 미션은 돈을 버는 것을 넘어 조직의 근본적인 존재 이유이며 비 전은 미래를 위해 달성 가능한 목표나 포부이다. 핵심가치는 세월이 흘러도 변하지 않는 것이며 조직을 위대하고 지속적으로 만들기 위 한 중요한 요소이다. 정렬 프로세스를 설명하는데 앞서 조직의 핵심 가치가 이미 분명하고 알기 쉽게 정의되어 있는지 묻고 싶다. 조직의 가치는 누군가가 딱 만들고 정할 수 있는 것이 아니라 발견만 할 수 있다. 새로운 핵심 가치를 사람들에게 심어주는 것도 없다. 핵심 가 치는 사람들이 사들이는 무언가가 아니다. 흔히 리더들은 “어떻게 하 면 구성원들이 핵심 가치를 공유하게 만들 수 있을까요?”라고 묻는 다. 나는(Jim Collins, 저자) 공유하도록 하는 대신에 이미 있는 핵심 가치를 공유하고 있는 사람들을 찾으라고 말한다. 조직의 핵심가치를 공유하려는 성향이 없는 사람들이 다른 곳으로 가도록 두어야 한다. 핵심 가치를 찾는 방법은 다음 3가지 질문을 스스로 해보는 것이 다. 어떤 핵심 가치가 보상 여부에 상관없이 당신을 붙들고 있는 것 인가? 조직이 경쟁적으로 불리하게 되더라도 이러한 가치를 계속 이 어나가기를 원하는가? 지금부터 100년까지 당신이 정한 핵심 가치가 지속되는 것을 마음속에 그릴 수 있는가? 이러한 질문을 해야 하는 이유는 핵심 가치가 실행과 전략이 항 상 변하고 바뀌는 동안에 변하지 않는 것이기 때문이다. 40 2단계 정렬 프로세스 정렬을 만드는 것은 2단계 프로세스로 구성되어 있다. 첫 번째는 정렬 불량(misalignments)를 찾아 고치는 작업이다. 두 번째는 새로 운 정렬을 찾는 것이다. ❚ 정렬 불량을 확인하고 바로잡기 정렬 불량을 확인하기 전에 조직에 핵심 가치가 정리되어 있는지 확인해야 한다. 대표 혼자서 중요하게 생각하는 가치가 아니라 구성 원과 함께 공통으로 ‘느끼는’ 핵심 가치가 무엇인지 의견을 수렴하여 정의해야 한다. 핵심 가치는 업무 측면이 될 수도 있고 인재상과 관 련되어 있을 수도 있다. 무엇이든 간에 조직에서 일하고 있는 구성원 이 공감하는 핵심 가치가 정의되어야지만 정렬을 만들 수 있다. 정렬 불량을 확인하는 작업은 조직을 둘러보며 사람들과 이야기 하며 조언을 구해야 하는 것부터 시작한다. “만약 이것들이 우리가 존재하는 근본적인 이유이며 핵심 가치라면, 우리에게 방해되는 장애 물은 무엇일까?”라고 물으며 질문하는 것을 의미한다. 리더의 첫 번 째 업무는 사람들이 이러한 정렬 불량을 확인하고 제거할 수 있는 환경과 과정을 만드는 것이다. 개개인에게 조직의 핵심 가치와 일치 하지 않는 하루 업무를 확인해보라고 물어보아라. 조직의 규모가 크 다면 몇 개의 그룹으로 나누어 그룹별로 정렬 불량 3가지를 찾아보 라고 해라. 일반적으로 각 그룹에서 동일한 정렬 불량을 확인하게 될 것이다. ❚ 새로운 정렬 찾기 존재하지만 존재하지 말아야 하는 정렬 불량을 제거했다면, 그다 음에는 아직 존재하지 않지만, 존재하는 무언가를 만드는 것이다. 정 렬을 일관성 있게 만드는 것만으로는 충분하지 않다. 이를테면 조직 에 새로운 사람이 들어오면 “훈련을 시켜 우리의 가치체계를 배워야
- 21. 41 한다.”고 쉽게 말한다. 그러나 이것은 정렬을 만드는 것이 아니다. 정 렬은 “모든 구성원은 첫 근무 48시간 이내에 우리 조직에 대해서 배 우게 되는 오리엔테이션 과정을 8시간 동안 받을 것이다. 그들은 조 직의 역사와 철학을 배우게 되며 고위 관계자들과 만난다.”와 같은 구체적인 과정을 만드는 것이다. 다른 예를 들자면 당신의 핵심 가치 중 하나가 ‘조직 구성원의 참 여와 창의력 장려’라면, 당신(리더)은 조직 전반에 걸쳐 구성원들이 시간을 들이고 지식을 쌓아 아이디어를 만들기를 원할 것이다. 그리 하여 당신은 제안함을 만들게 된다. 이것이 정렬일까? 결론부터 이야 기하면 그렇다. 이것은 정렬이지만 보다 효과적으로 만들기 위해서는 더 나아가 ‘콘셉트’를 만들어야 한다. 복도 몇 군데에 급하게 제안함 을 만드는 것이 아니라 구성원이 있는 어느 곳이든지 아이디어가 생 겼을 때 쓸 수 있는 제안함을 모든 곳에 만드는 것을 고려해본다. 책 임자를 정하고 의견이 들어오면 48시간 내로 무엇을 할 것인지, 아이 디어 제안자와 최고 아이디어를 제안한 사람에게는 어떻게 할 것인 지 구체적으로 명시해야 한다. 이것이 바로 ‘정렬’이다. 가치, 실행, 전략의 구분 영리, 비영리에 관계없이 모든 조직은 성가시고 귀찮아도 다음과 같은 질문을 계속해야 한다. 무엇을 바꿔야 하며 무엇이 바뀌지 말아 야 하는가? 핵심 가치는 절대로 변하지 말아야 하나 실행과 전략은 변하는 것을 멈추지 말아야 한다. 예컨대, 교육기관의 핵심 가치는 지적 탐구의 자유이다. 만약 누군가가 교수의 정년보장을 두고 재임 과 관련해서 체계를 바꾸어야 한다고 제안했다면 교육기관은 “절대로 안돼! 그것은 핵심가치를 위반하고 있는 것이야”라고 말할 것이다. 그러나 이러한 저항은 가치와 실행 간 구분의 실패로부터 오는 것이 다. 교육기관의 핵심 가치는 탐구의 자유이며 재임은 실행이다. 흔히, 42 조직이 실행에 끈덕지게 매달리는 것은 습관에 지나지 않는다. 그리 하여 이들은 바꿔야만 하는 것을 바꾸는데 실패하곤 한다. 일반적으로 미션과 비전 선언문을 쓰는데 엄청난 양의 시간을 할 애한다. 미션과 비전을 수립하는 것은 매우 중요하다. 미션과 비전이 명확히 수립되지 않은 상태에서 가치와 실행, 전략을 논하는 것은 무 의미하기 때문이다. 그러나 선언 ‘문’을 쓰는 것에 지나치게 공들여서 는 안 된다. 교육과정을 통해 미션과 비전이 수립되었다면, 이제는 조직의 가치를 발견하고 정렬을 만드는 데 많은 시간을 보내야 할 것이다.
- 22. 01 아티클: 목표설정과 성과관리 02 더 읽어보기: SMART 목표설정 03 더 읽어보기: 균형성과관리, BSC 44 01 아티클: 목표설정과 성과관리 “당신은 현재 운영하고 있는 기업의 성과를 관리하고 있는가?” 라고 물어보았을 때, 대부분의 지역혁신형 기업의 기업가들은 지금 성과관리를 할 형편이 안 된다고 말한다. 소기업이라서 고객응대도 어려우며, 현금 흐름을 만들어내기에 바쁜 것이 주된 이유이다. 성과 관리를 하기 위해서는 비전과 미션이 정립되고, 사업이 안정화 단계 에 있어야 하는데, 대부분의 지역혁신형 기업의 상황은 그리 녹록치 않다. 하지만 규모가 커짐에 따라 반드시 해야 하는 성과관리의 필요 성을 고려한다면, 무엇이든 간에 시작해야만 한다. 지역혁신형 기업의 성과관리는 어디서부터 시작해야 하는지, 어떻 게 하는 것인지 궁금하지 않은가? 결론부터 말하면 성과관리는 목표 설정에서부터 시작한다.
- 23. 45 목표설정, 지역혁신형 기업 성과관리의 시작과 끝 기업이 일정한 수준에 오르기까지, 처리해야 할 이슈가 백만 개쯤 된다는 이야기가 있다. 이는 기업가는 신경 써야 할 일이 많다는 이 야기다. 이러한 상황에서 목표설정은 조직의 비전을 달성하기 위해 집중해야 할 우선순위를 정하는 것을 의미한다. 목표를 잘 설정하기 만 해도 30%의 성과를 더 올릴 수 있다는 이야기가 있다. 그만큼 목 표설정은 성과관리의 시작과 끝이며 성과관리의 성패를 좌우할 정도 로 중요하다. 목표설정은 경영 결과에 대한 분명한 이미지를 만드는 것이다. 또 한, 평가에 대한 기준(지표)을 명확히 하는 것, 구성원의 책임과 역할 을 명확히 하는 것을 의미한다. 여기서 중요한 것은 목표에 대한 합 의이다. 합의가 없는 목표는 기업가와 구성원이 서로 다른 결과를 예 상한다는 것을 의미한다. 서로 생각하는 목표가 다르면 동기부여가 일어나기 어려우며 조직의 문제가 발생하기 쉽다. 현재 시점에서 지역혁신형 기업의 성과관리와 보상체계 간의 연 결이라는 이슈는 적다. 그러나 조금 더 성장하게 되면 무엇을 기준으 로 인센티브를 줄 것인지 결정해야 하므로 앞으로 발생할 수 있는 문제를 염두에 두고 있어야 한다. 지역혁신형 기업의 성과관리 3가지 요소: 미션, 사람, 사업 ‘성과’란 미션을 실현하기 위해 조직의 성장과 발전에 기여하는 모든 것을 의미한다. ‘성과관리’는 미션과 비전 달성에 필요한 목표를 설정하고 그 목표가 잘 달성될 수 있도록 사람과 프로세스를 관리하 는 것이다. 어느 기업에서 의식적이건, 무의식적이건 성과관리를 하 고 있다. 다만 잘하고 있는지에 문제와 연관 있으며, 성과관리는 영 리기업의 전유물이 아니다. 성과관리는 작은 단위에서 시작해도 3년 46 은 꾸준히 지속해야 해당 기업만의 독특한 성과관리 방식이 나타난 다. 성과관리가 제대로 운영되고 있는 회사에서 조직원들은 각자 자 신이 해야 할 업무를 파악하고 있다. 지역혁신형 기업은 성과를 인식 할 때 단순히 재무적 성과뿐만 아니라 소셜미션의 실현성과를 명확 히 해야 한다. 성과관리는 궁극적으로 미션 실현을 위해 구성원들이 효율적으로 업무의 우선순위를 정하여 일을 능동적으로 처리할 수 있게 만들어 주며, 하나의 동일한 미션을 바라봄으로써 조직문화 형성에도 이바지 한다. 이러한 성과관리는 ‘목표설정 → 과정관리 → 평가’의 단계를 거치게 된다. 영리기업은 사람과 사업성과에 대해 관리한다. 그러나 지역혁신형 기업은 미션, 사람, 사업의 성과를 관리해야 한다. 처음에는 예산대비 실적관리에 주목하는 것부터 시작한다. 하지만 재무적 성과가 잘 나 오려면 사람에 대한 관리를 해야 한다는 것을 인지하고 있어야 한다. 지역혁신형 기업이니까 사람이 중요하다는 측면보다 우리가 성과를 낼 수 있는 인프라가 사람 말고는 없다는 관점이 중요하다. 이 때문 에 사람을 발굴하고 육성하는 일이 지역혁신형 기업의 중요한 성과 관리 대상인 것이다. 보통 내가 어떤 미션을 갖고 열심히 일하면 미션이 달성될 것이 라고 생각하지만, 하루하루의 일을 하다 보면 미션과 동떨어져 있을 수 있다. 그렇기 때문에 사람을 중심으로 한 성과관리는 미션을 중심 으로 기업 전체의 목표를 설정한 뒤에 이를 바탕으로 개인별 목표를 세우는 것부터 시작한다. 그리고 이 목표에 대한 합의를 만들어 내는 과정 자체가 지역혁신형 기업 성과관리의 시작이다.
- 24. 47 목표설정, 어떻게 할까? 목표를 설정하기에 앞서서 목표의 구성요소를 살펴보자. 보통 ‘SMART 원칙’을 사용해서 목표를 설정한다. SMART는 구체적 (specific), 측정가능(measurable), 달성가능(achievable), 결과중심/현 실적(Result focused/Realistic), 시기적절한(Timing) 의 약자이다. 이 원칙은 목표를 설정할 때 부족한 부분이 없는지 확인해 볼 수 있는 항목으로 구성되어 있다. 지역혁신형 기업의 목표 설정에서 중요한 것은 재무적 목표와 비 재무 목표(구성원 성장, 프로세스 개선, 고객 확보 등)를 설정하고, 미션 달성을 위한 목표를 정기적으로 관리해야 한다는 것이다. 적어 도 반기 1회 이상의 시간을 가지는 것을 권장한다. 보완점은 3개 이 내로 정리하며 성과 중심의 정기적인 관리가 필요하다. 미션 관리를 통해, 우리 조직이 나아가야 할 방향과 사업을 진행의 원칙을 공고히 세울 수 있으며, 이는 조직원 간의 동기부여로 연결된다. 첫 번째 재무적인 목표를 설정하는 것은 월 단위의 가계부를 작 성하는 것이다. 월 단위로 매출계획(판매계획)을 쓰고, 이에 해당하는 비용을 써내려간다. 무엇보다도 중요한 것은 매출목표를 설정하는 것 이다. 매출목표는 사업계획을 수립할 때 전체의 50%에 이를 만큼 중 요하다. 보통 수량x단가로 매출을 추정하는데, 이는 시장의 상황과 - Specific : 구체적인 지표, 수준이 되어 있는가? - Measurable : 수준을 측정할 수 있게 설정하고 있는가 - Achievable : 현실적으로 달성할 수 있는 목표인가? - Result focused/Realistic : 결과 이미지가 명확한가? - Timing : 적절한 타이밍을 적용한 목표인가? 목표설정 SMART 원칙 48 경쟁사를 알지 못할 경우 수립하기 매우 어렵다. 따라서 매출 추정 앞단에 반드시 시장상황과 경쟁사를 정확하게 파악하고 있어야 한다. 사업을 진행하면서 예상과 달리 매출이 적은 경우, 계정을 쪼개어 보 면서 원인을 확인하고, 개선점을 도출할 수 있다. 지역혁신형 기업의 경우, 기업규모가 크지 않기 때문에 기본적인 회계 상식을 가지고도 충분히 월별 가계부를 통해 성과관리를 시작할 수 있다. 두 번째 비재무적인 목표는 월례회의와 같이 월 1회의 공식적인 커뮤니케이션을 통해 월 단위로 평가해야 한다. 직원 전체와 공유하 는 시간을 가지며 성과를 중심의 동기부여 방식으로 접근하면 된다. 일반적으로 지역혁신형 기업은 기술과 자본이 부족하다. 지역혁신형 기업의 지속 가능성을 위해서는 조직원의 역량 개발이 필수적인데, 조직원의 성장 목표 설정이 중요할 수밖에 없는 이유이다. 이를 위해 조직이 필요로 하는 역량 개발 목표를 설정하고, 내부 교육과 업무를 중심으로 개발해 나가야 한다. 무엇보다 조직원의 역량 개발은 사전 계획이 있어야 지속적인 실행이 가능하다. 그리고 이러한 재무적/비 재무적 목표 모두 기업의 규모와 미션에 맞도록 잘 설계되어야 한다. 지역혁신형 기업 성과관리 성공을 위한 제언: 명확한 목표설정과 구성원 합의 성공적인 성과관리의 기본은 대표가 조직원들에게 명확한 목표를 주는 것으로부터 시작한다. 비록 가계부 수준일지라도 월 단위 예산 계획을 수립하는 것은 매우 중요하다. 모든 것을 빠짐없이 관리하기 보다는 평소에 핵심만을 관리하며, 조직원들이 통제가 아닌 동기부여 라고 느낄 수 있도록 해야 한다. 이를 위해 미션에 대한 공감대 형 성, 목표에 대한 합의가 필요하다. 성과관리를 기업가가 아닌 조직원 이 책임지게 될 경우, 또는 미션 달성을 위한 하나의 동기부여 문화
- 25. 49 가 아닌 통제를 위한 시스템으로 구축할 경우, 목표 설정이 잘못될 경우 사회적기업의 성과관리는 실패한다는 점은 주의해야 할 것이다. 지금까지 이야기한 것은 성과관리의 가장 기본적인 내용이다. 모 든 기업에 적용할 수 있는 성과관리 방법론은 없다. 다만 3년 동안 성과관리를 꾸준히 해보면서 기업가가 지향하는 조직 고유의 목표설 정과 성과관리 문화를 만들어보길 바란다. 50 ※ 기업별 목표설정 실습 결과 앞에서 설명한 목표설정의 원칙과 방법을 바탕으로 각 기업은 교 육과정을 통해 2014년 목표를 설정했다. 각 기업이 최종적으로 만든 결과물을 정리한 내용은 다음과 같다.(기업명 가나다 순) 1) 꿈꾸는씨어터 ▪ 소셜미션 실현을 위한 목표 (소셜미션) - 아트굿페어: 대구 공연예술 아트마켓 출범 - 국악 상설공연: 지역 12개 팀 공연 지원 - 월 1회 나눔 예술활동 (지속가능) - 일자리 종료 후 재무구조 흑자 - 수익사업 개발(Edu-stage/공연콘텐츠 개발 - 점프업 회의 일상화 주 1회(미션공유, 목표공유, 조직개선) - 이익목표 관리 ▪ 재무목표 ▪ 조직운영목표 - 매출목표: 6억 5백만 원 - 매출성장률: 49.4% - 인력운영: 상근 12명 +고정아웃소싱2명 - 조직역량향상: 미션 전직원 공유 및 단체목표와 개인목표 관리 ▪ 기타목표 - 인력운영: 상근 12명+고정아웃소싱2명 - 조직역량향상: 미션 전직원 공유 및 단체목표와 개인목표 관리
- 26. 51 2) 다누리맘 ▪ 소셜미션 실현을 위한 목표 매출 5억 달성을 통한 재무 안정 ▪ 재무목표 ▪ 조직운영목표 - 매출목표 : 4억4천4백만 원 - 매출성장률: 4500% - 인력운영: 3명 - 조직역량향상: 산후관리에 대한 이해, 다문화에 대한 이해 ▪ 기타목표 - 고객확보: 561명 - 신제품개발: 없음 - 업무 프로세스 개선: 물품배송, 온라인 예약 시스템 - 홍보: 자조모임 운영, 다문화 관련 기관 협력 강화 - 기타목표: 산후관리에 대한 이해, 다문화에 대한 이해 3) 동네방네 ▪ 소셜미션 실현을 위한 목표 - 매출의 40% 이상을 지역의 1차 소비상권에 직접 기여(78,150,000원) *1차 소비상권은 지역기반업체를 말함 - 매출의 20% 이상을 지역 상권에 직간접 기여(39,075,000원) - 원도심 내 상권 20개 이상 조직화 ▪ 재무목표 ▪ 조직운영목표 - 매출목표 : 1억9천5백만 원 - 인력운영: 5명 - 조직역량향상: 구성원 전문역량 강화 ▪ 기타목표 - 업무 프로세스 개선: 화계관리 체계화 52 4) 무릉외갓집 ▪ 소셜미션 실현을 위한 목표 - 꾸러미상품 다양화 - 신규거래처 확보 - 회계, 꾸러미 운영 시스템 정착 - 운영자문단 운영 - 단품 및 가공품 개발(잔여 농산물 활용) - 안전, 우수농산물 관리제 도입(잔 여농약, 당산체크) - 회원만족도 향상(파손보상, 연장혜택) - 우수농산물 발굴 ▪ 재무목표 ▪ 조직운영목표 - 매출목표 : 4억5천 - 매출성장률: 20% - 인력운영: 1명 신규채용 - 조직역량향상: 모찌기술 향상, 콘 텐츠 기술 향상 ▪ 기타목표 - 고객확보: 신규회원 130명 모집 - 신제품개발: 모찌 상품화 - 업무 프로세스 개선: 회원관리 시스템화 - 홍보: 온라인 홍보확대 5) 완두콩협동조합 ▪ 소셜미션 실현을 위한 목표 - 주민 기자 10명 육성 - 공동체 기업 매월 1개사 이상 완두콩에 소개 - 완두콩 발행을 위한 지속적인 수익사업 발굴 - 완두콩 키움이 네트워크 구축(2014) ▪ 재무목표 ▪ 조직운영목표 - 매출목표: 2억4백만원 - 매출성장률: 25% - 인력운영: 상근 2명, 마을기자 10명 - 조직역량향상: 기자교육 2회, 실 무교육 3회 ▪ 기타목표 - 고객확보: 유료독자 200% 상승 - 신제품개발: 출판사업 진출 - 업무 프로세스 개선: 즉각적 피드백 - 홍보: 군민 10% 완두콩 인지
- 27. 53 6) 토닥토닥협동조합 ▪ 소셜미션 실현을 위한 목표 - 1호점의 상담 컨셉과 2호점 문화 컨텐츠 특성을 살리고, 앞으로 각 지 역에 알맞은 컨셉으로 분점을 확장 - 적절한 가격정책 유지 - 직원들의 미션 공유와 개별 비전 명확화 - 전문 심리상담사의 역량 강화 및 유지, 양성 ▪ 재무목표 ▪ 조직운영목표 - 매출목표: 3억 - 매출성장률: 25% - 인력운영: 11명 - 조직역량향상: 커피교육/상담역량 ▪ 기타목표 - 고객확보: 상담 250회, 카페고객 4400명 - 신제품개발: 집단 상담의 활성화, 계절 메뉴 강화 - 업무 프로세스 개선: 행정 및 서류 체계화, 상담과 커피의 조화 - 홍보: SNS 활성화, 네이버 카페 홍보페이지 개설 7) 틔움복지재단 ▪ 소셜미션 실현을 위한 목표 - 중증 장애인 일자리 추가 5개 확보 - 오픈마켓 및 거래처 확보를 통한 판로 개척 - 경영관리시스템 개선 ▪ 재무목표 ▪ 조직운영목표 - 매출목표: 6억원 - 매출성장률: 30% - 인력운영: 31명 - 조직역량향상: 6회 ▪ 기타목표 - 고객확보: 240명 - 신제품개발: 12개 - 업무 프로세스 개선: 12회 - 홍보: 365 54 02 더 읽어보기: SMART 목표설정 강의안에서 소개한 SMART 목표설정을 구체적으로 작성할 수 있는 방법(tool) 및 적용 사례를 담고 있다. 미션/목표/세부목표와의 관계와 목표설정이 필요한 이유와 사례도 소개되어 있다. <참고자료> Strategic Tools for Social Entrepreneurs: Enhancing the Performance of Your Enterprising Nonprofit(J. Gregory Dees) [사회적 기업 마스터클래스(2) 사회적 기업의 성과관리(http://blog.makehope.org/smallbiz/1041) 당신이 만든 미션(mission) 과 비전(vision)은 실행계획이 아 니라 기업이 존재하는 근본 이유 이자 어떻게 미래를 볼 것인가(미 래상)에 대한 것이다. 목표(goals) 는 미션을 잘 실행할 수 있도록 돕는 역할을 하며, 문제를 해결하 기 위한 새로운 계획을 수립할 때 필요하다. 세부목표(objectives)는 목표(goals)를 달성하기 위한 중요한 단계이며 기간이 제한되어 있고 구체적이며 측정 가능해야 한다. 당신의 노력에 대한 효과를 평가하기 위해서는 당신이 무엇을 성취하고 노력해야 하는지를 ‘아는 것’이 매우 중요하다. 소셜 미션과 목표, 세부목표를 분명하게 설정하는 것은 사회적 변화를 만들기 위 미션, 목표, 세부목표의 관계
- 28. 55 해 조직이 해야 할 첫 번째 단계이다. 목표설정, 미션 실현을 위해 반드시 필요한 과정 조직의 미션은 매우 높고(lofty) 비전이 있기 때문에 단기적인 측 정은 부적합하지만, 세부목표는 그렇지 않다. 미션 x를 지지하는 목 표 y를 달성하기 위해 세부목표 z를 측정해야 하며, 이 x, y, z의 관 계를 정확히 설명해야 하지만 대부분 실패한다. 조직은 왜 z를 하는 것이 y라는 결과를 낳고, 장기적인 관점에서 y가 x라는 미션을 왜, 어떻게 달성할 수 있을지 고민해야 한다. 어떤 미션을 가지고 열심히 일하면 달성할 수 있을 것이라 생각하지만, 하루하루 일을 하다 보면 미션과 동떨어져 조직의 미션을 실현하기 어려워질 수 있다. 또한, 단기간에 미션을 성취하는 것을 측정하는 것은 불가능하다. 이러한 이유로 목표를 설정하고 장기적인 관점에서 세부목표들이 미션을 달 성하는데 기여하고 있다는 것을 설명하는 것은 매우 중요하다. Nature Conservancy의 사례를 살펴보자. 이 조직은 “돈(bucks)과 면적(acres)”이라는 성과관리 시스템을 가지고 있었다. 그러나 조직의 미션/목표와 성과관리 시스템으로 측정하고 있는 돈/면적 사이의 관 계는 서로 연결되어 있지 않음을 알게 되었다. 돈과 면적이 늘어나는 것은 성과지표에 따른 결과일 뿐이지 조직의 목표와 관계가 있지 않 다는 사실을 발견한 것이다. 돈과 땅의 면적이 생태계의 다양성을 보 호하는 과정의 핵심지표라고 가정했지만, 이 시스템에서 필요한 매개 변수가 있지 않았다. 미션, 목표, 세부목표 간의 관계는 사회(환경)의 요구(needs)-활동(activities)-결과(outcomes)-영향(impact)에 이르는 모든 단계 간의 인과관계로 설명된다.1) 그러나 Nature Conservancy 는 이 4가지 단계를 유기적으로 연결하여 하나의 흐름으로 만드는 1) 변화 이론(theory of change)의 핵심 56 과정이 없었다. 조직이 제공하는 서비스/프로그램으로 인한 변화과정을 하나의 흐 름으로 만들어서 미션을 실현하는 것은 매우 바람직한 일이다. 이 때 목표를 설정하는 것은 조직이 올바른 방향으로 미션을 달성할 수 있 도록 도와주는 역할을 한다. 목표는 크게 과정적 목표(process objectives)와 결과적 목표(outcome objectives)로 나누어 설정할 수 있다. 다음 장에서 구체적인 목표설정 방법(tools)과 적용 사례를 살 펴보도록 하자. SMART 목표설정 조직의 프로그램/서비스의 발전과 실행을 위해 필요한 세부목표 (objectives)2) 는 S-M-A-R-T 하게 설정해야 한다. 세부목표는 과정적 목표(process objectives)와 결과적 목표 (outcome objectives) 두 가지로 분류할 수 있다. 과정적 목표는 누가 실행하는지, 기한은 언제까지인지 등의 구체적인 행동이며, 결과적 목표는 이러한 행동으로 변화되는 결과를 의미한다. 우리는 목표라 2) 로컬 챌린지 프로젝트 교육과정에서 실습 때 교육생들이 작성했던 목표는 goal에 가까우며 마스터 북에서 다루는 목표는 objective를 의미한다. 여기서 소개하는 목 표설정 툴(tool)은 교육생들이 작성한 <기업별 목표설정> 실습지에 있는 목표를 바 탕으로 세부목표를 작성하는 데 유용하게 사용될 수 있을 것이다. Specific(구체적) Measurable(측정가능) Attainable(달성가능) Realistic(현실적) Time-limited(제한시간) SMART 구성요소
- 29. 57 하면 과정보다는 결과를 먼저 떠올리기 마련이다. 과정적 목표가 필 요한 이유는 현재 상태를 점검하고 관리하기 위한 것이다. 결과적 목 표는 지역혁신형 기업이 자신들의 공헌과 영향을 극대화하기 위해 무엇이 일어났고 무엇이 바뀌었는지 모두 알 필요가 있기 때문에 필 요하다. ❚ 과정적 목표 세우기 과정적 목표설정은 과정을 기록함으로써 현재 어떤 것들이 진행 되고 있는지, 결과가 무엇을 바꿀 것인지에 대한 통찰력을 제공한다. ◯ 고객(소비자) 관점 고객/소비자(사회적 기업에서 제공하는 서비스와 프로그램에 참여하거나 혜택을 받는 사람)가 구체적인 기한 내에 무엇을 할 것인가? 예시1. 동네방네 예시2. 무릉외갓집 2014년 12월 31일까지, 신규회원 130명이 꾸러미 서비스를 1번 이상 이용할 것이다. 예시3. 틔움복지재단 2014년 12월 31일까지, 월 평균 20명의 고객이 구쁘랑 제품을 적어도 2개 이상 구입할 것이다. 까지, 이 할 것이다. (언제) (누구) (몇 명) (무엇을) 2014년 7월 1일부터 8월 31일 까지, 20~30대 50명 이 원도심 여행 프로그램에 참여 할 것이다. (언제) (누구) (몇 명) (무엇을) 58 ❚ 결과적 목표 세우기 결과적 목표설정은 조직의 서비스와 프로그램을 관리하고 운영하 는 직원이 자신들이 무엇을 하는지, 무엇을 성취하려고 하는지, 사람 들이 어떻게 될 것이라고 예상하는지, 서비스와 프로그램 제공을 통 해 결과를 어떻게 바꿀 것인지 알 수 있다. 이를 통해 동기부여뿐만 아니라 직원들의 전문지식을 이끌어 낼 수 있다. ◯ 고객(소비자) 관점 고객/소비자가 사회적 기업에서 제공하는 프로그램에 참여하거나 서비스 를 제공받았을 때 결과가 어떻게 달라질 것인가? 예시1. 토닥토닥 협동조합 예시2. 다누리맘 다문화 방문 산후조리 과정 3개월 안에, 참가자들의 80%가 자신들의 산 후관리 역량을 향상할 것이다. 까지, 의 가 달라질 것이다. (언제) (누구) (%) (어떻게) 심리상담을 받은 후 1년 안 까지, 상담 받은 청소년들 의 70% 가 자신들의 문제가 해결되었다고 응답할 것이다. (언제) (누구) (%) (어떻게)
- 30. 59 목표설정 활용하기 ❚ 미션을 점검하자 조직의 미션과 목표, 세부목표 간의 지속적이면서 변화에 대응하 는 것은 매우 중요하다. 특히, 제공하는 서비스와 프로그램이 조직의 미션에서 넘어가 확장되지 않는 것이 중요하다. 예를 들면, A라는 조 직이 지정된 지리적 커뮤니티의 가난과 빈곤을 해결하는 미션을 가 ◯ 커뮤니티 관점 프로그램에 참여하거나 서비스를 제공받은 고객/소비자 개개인을 넘어 발 생하는 변화가 어떻게 될 것인가? 예시1. 완두콩 협동조합 예시2. 꿈꾸는씨어터 2014년 말까지, 대구 주민의 문화, 여가생활 응답자 중 대구 지역형 문 화예술 프로그램 이용이라고 응답한 사람이 5%증가할 것이다. 2014년 말 까지, 완주 군민 5%를 대상으로 설문조사 한 결과 응답자 가 15% 만큼 완두콩을 알고 있다고 응답할 것이다. (언제) (무엇) (얼마) (어떻게) 까지, 의 가 달라질 것이다. (언제) (누구) (%) (어떻게) 60 지고 있다면 제공하려는 서비스는 그 커뮤니티에 국한되어 제공해야 만 한다. 만약, 기존의 지리적 범위를 넘어 더 넓은 지역에서 서비스 를 제공하려고 한다면 이전에 조직의 미션을 다시 찾아보고 확인하 는 작업을 해야 할 것이다. 그리고 조직이 효과적으로 수행할 수 있 는 자원을 가지고 있는지도 확인해야 한다. 커뮤니티 지역의 범위를 넓히기로 했다면, 변경된 지역의 범위를 반영하여 미션을 다시 정의 해야 할 필요가 있다. 목표와 세부목표에 따라 미션을 다시 보는 과정이 번거로울 수 있지만, 프로그램/서비스의 질을 효과적으로 만들고 재정적으로도 필 요한 과정이기 때문에 목표를 설정하고 잘 활용해야 한다. ❚성과를 관리하고 평가하는데 사용하자 사회적 기업가는 직원들이 성과정보에 대해 어떻게 생각하는지, 정보를 어떻게 사용하고 있는지, 사용함으로써 맞닥뜨리는 것은 무엇 인지 등 조직 내에서 현재 일어나고 있는 것들을 관리하고 평가해야 한다. 필요한 성과정보는 프로그램/서비스의 과정적 목표, 결과적 목 표 직접적으로 관련되어야 하며 성과를 측정하기 전에 성공지표가 무엇인지 결정해야 한다. 예를 들어, 당신 조직의 프로그램의 목적이 학교 성과를 높이는 것이라면 필요한 정보는 학교 성과와 관련된 지표여야 할 것이다. 그 런데 평균평점, 출석률, 졸업률 등 학교 성과에 대한 다양한 지표가 존재하기 때문에 구체적인 지표와 당신의 프로그램이 제공하고 있는 서비스 간의 상관성을 수립하는 것이 필요하다. 설정한 지표를 바탕 으로 정보를 수집했다면 정보를 분석하고 결과를 도출해야 한다. 왜 이러한 결과가 나왔는지, 어떤 의미를 가지는지 직원들과 공유한다. 목표를 설정해야 성과를 관리하고 평가할 수 있다.
- 31. 61 03 더 읽어보기: 균형성과관리, BSC 성과관리 중 BSC의 정의와 특징 소개와 BSC를 만들 때 주의할 점이 수록되어 있다. 추가로 지표를 작성하고 문서화 할 때 참고할 수 있는 양식도 첨부되어 있다. <참고자료> 정부와 공공부문 BSC: 성과관리체계 구축 방법론(Paul R. Niven, Sigma Insight, 2005) BSC 구축 프로세스 및 사례(삼성 SDS IT REVIEW, 2002) 성과·혁신관리 시스템 구축 및 운영방안(한국직업능력개발원, 2007) 중소기업의 성과관리시스템과 인적자원관리(전경련중소기업협력센터, 2008) 균형성과지표라 부르는BSC(Balanced Score Card)는 쉽게 말해 조직의 전략에서 도출된 계량적인 지표들이 모인 것이다. BSC는 미 국의 하버드대학의 Robert Kaplan 교수와 David Noton 박사가 만 든 성과관리 기법으로 측정할 수 없는 것은 개선할 수 없다는 생각 에서 출발하였다. BSC는 조직의 전략이라고 말로만 써놓는 것이 아 니라 목표를 설정하고 그것을 달성하기 위한 지표를 만들어 ‘실행’하 는 것에 초점을 두고 있다. 쉽게 말해, 스코어카드는 조직의 미션과 목표를 달성하고 그 결과를 내부 구성원과 외부 이해관계자들과 공 유하기 위해 필요한 것이다. BSC와 미션, 가치, 비전, 전략 전략을 공식화하거나 실행하기 전에 우리는 미션, 비전, 가치에 대해 심사숙고 해야 한다. BSC는 미션, 비전, 가치 그리고 전략을 연 결하고 구체화시켜주는 도구이다. 62 우리는 미션이 조직의 존재 이유라는 사실은 앞에서도 많이 언급 했기 때문에 잘 알고 있다. BSC를 개발할 때는 미션이 반영되어야 하며 모든 구성원이 합의가 있어야 하며 미션과 일관성이 있는지 살 펴보아야 한다. 잘 만들어진 BSC는 궁극적으로 추구하는 목표를 잘 측정하도록 도와준다. 비전은 조직이 5년, 10년 후에 이루고자 하는 미래상을 나타낸다. 효과적인 비전은 내부적인 요소와 외부적인 요소들의 균형을 이루어 야 하며 모든 이해관계자들에게 호소력을 갖고 있어야 한다. BSC는 조직이 원하는 미래로 나아갈 수 있도록 능력, 프로세스, 고객을 정 확하게 혼합하는 역할을 한다. 가치는 조직 내에 내제되어 있는 어떤 것, 지켜야 할 원칙을 말한 다. BSC는 모든 직원들이 자신의 행동이 회사의 가치와 어떻게 연관 되어 있는지, 이러한 가치들이 조직에 어떻게 기여하는지 볼 수 있도 록 돕는다. BSC는 관리도구로 설계된 것이 아니다. 법칙이 아니라 서술이며, 당신과 당신의 직원들이 어떻게 행동해야 할지 방향을 안내해주는 도구로 보는 것이 좋다. BSC와 미션, 비전, 가치, 전략간의 관계
- 32. 63 BSC와 균형 ‘균형’이라는 단어가 조금 이상하게 보일지도 모른다. BSC는 재무 적 성과와 비재무적 성과의 균형을 맞춤으로써, 재무적인 성과에만 의존하는 기존 시스템의 문제점을 극복하기 위해 만들어졌다. 특히 지역 혁신형 기업은 사람을 중요하게 생각한다. 사람은 돈(재무)으로 환산하기 어렵기 때문에 인재양성과 같은 비재무적인 성과도 고려해 야만 한다. 앞서 과정적 목표와 결과적 목표에 대해 살펴본 것처럼 과정과 결과간의 적절한 배합도 중요하다. 과정에 대한 이해 없이는 원하는 결과를 달성할 수 없다. 과정적 목표가 없는 결과적 목표는 어떻게 목표를 달성할 것인가에 대한 의사소통을 못하게 만든다. BSC는 내부 구성원과 프로세스 등의 조직 내부에 대한 요소와 이해관계자, 고객 등 외부요소간의 균형을 이룰 수 있도록 도와준다. 효과적으로 전략을 이행할 수 있도록 이러한 구성요소들 간에 상충 하는 요구에 대해 균형을 이루게 한다. 마지막으로 BSC는 장단기 목표 사이의 균형을 포함하여 단기적 성과와 조직의 본질 가치인 장기적인 성과지표도 고려한다. BSC 4가지 관점의 측정 지표 지역혁신형 기업의 궁극적인 목적은 지역에서 비즈니스를 함으로 써 지역주민과 지역사회의 변화를 만드는 것이다. 그렇다면 지역혁신 형 기업의 궁극적인 목표인 지역에서 생활하고 있는 사람들이 ‘고객’ 으로 위치하게 된다. 고객을 만족시키기 위해 지역사회에서 개선되어 야 할 방식이 ‘내부 프로세스’에 해당한다. ‘학습과 성장’의 관점에서 업무를 직접 수행하는 조직 구성원들의 능력과 조직문화를 의미한다. 또한, 이러한 구성원의 역량과 내부 프로세스 개선을 지원하는 예산 이 ‘재무’에 해당한다. 64 ❚ 고객 고객 관점의 측정지표를 만들 때 ‘고객이 우리에게 원하는 것 혹 은 기대하는 것이 무엇인가?’라고 질문해야 한다. 당신이 고객을 위 해 무엇을 할 수 있는지 뿐만 아니라 그들이 무엇을 원하는지 생각 해 보아야 한다. 고객 측정지표는 접근성, 적시성, 선택 가능성 중 하나에 속한다. 접근성은 고객들이 당신의 제품 또는 서비스를 쉽게 이용할 수 있는 지에 대한 지표이다. 적시성은 제품이나 서비스 제공의 결과로 고객 들이 소비하거나 절약한 시간을 말한다. 선택 가능성은 당신 조직의 제품이나 서비스가 고객의 기대를 충족시키는지에 대한 지표이다. ❚ 내부 프로세스 내부 프로세스 관점의 측정지표들은 고객 관점에서 선택한 측정 지표로부터 도출되어야 한다. 고객의 필요를 위해서 운영되어야 하는 핵심 프로세스를 결정해야 한다. 앞서 언급했던 것처럼 측정지표들이 4가지 관점에서 인과관계라는 고리로 서로 연결되어 있어야 하는 것 이다. 이 관점에서는 품질, 혁신, 협력, 마케팅(제품/판매촉진/가격/장 소), 자금조달 등이 있다. ❚ 학습 및 성장 직원의 학습 및 성장 관점에서는 인적 자산(교육, 유지, 후계 양 성), 정보 자산(정보에 대한 접근성), 구성원의 적극적인 행동을 위한 커뮤니케이션, 만족 등이 있다. 교육지표를 결정할 때 가장 빠지기 쉬운 함정은 단순히 주간, 월 간, 연간 교육 횟수가 몇 번인지 교육 시간이 얼마나 되는지 계산하 는 것이다. 직원 교육에 대한 측정지표는 참가와 결과를 모두 고려해 야 한다. 투입요소(시간) 외에 교육의 결과로 직원들이 어떤 특정 기 술과 행위가 드러나기를 기대하는지 포함되어야 한다.
- 33. 65 ❚ 재무 이 관점의 측정지표들은 인재 양성, 제품 또는 서비스의 가격, 수 입원을 확대하기 위한 기회를 포함해야 한다. 인과관계가 중요하다 여러분이 목표설정 실습시간에 작성한 지표들은 어떤 인과관계를 가지고 있을까? BSC는 각 지표의 인과관계를 가지고 있어야 한다. 지표간의 상호 작용으로 최종 성과가 달성될 수 있어야 한다. 인과관계 일반적으로 사용되는 BSC의 항목과 여러분이 작성한 항목이 약간 다르긴 하지 만, 아래 그림과 함께 다음 사례를 살펴보면 BSC에서 인과관계가 무 엇인지 이해하는 데 도움이 될 것이다.3) 지역에서 예술 공연을 하는 어 떤 기업이 있다. 우리는 당연히 고 객을 이 조직이 공연하려는 지역사 회라고 설정할 것이다. 그렇다면 고 객 관점에서 볼 때 지역사회의 참 여 증대가 목표가 될 것이다. 하지 만 어떻게 지역사회의 참여를 이끌 어 낼 수 있는가? 혁신적이고 새로 운 공연을 많이 올리면 참여하는 사람이 늘어날 거라고 ‘가정’한다면, 내부 프로세스 관점에서는 새롭고 혁신적인 공연 개발이라는 전략 목표를 세울 수 있다. 공연을 무대에 올리기 위해서는 직원들의 역량 3) 교육과정 중 목표설정 실습 결과물에서 고객확보는 고객, 신제품개발/업무프로세스/ 홍보는 내부 프로세스, 인력운영/조직역량향상은 학습과 성장, 재무목표는 재무라고 생각하면 된다. BSC 인과관계 사례 도식화 66 을 키워야 한다. 제작교육 향상은 학습과 성장 관점에서 전략목표가 될 것이다. 예산을 빼놓고는 이 모든 과정을 진행할 수 없다. 후원금 이 많아지면 직원들이 받는 교육의 질을 높일 수 있기 때문에 후원 금 증대라는 목표를 재무적인 관점에서 세울 수 있다. 만약 후원금을 많이 모으면 교육에 좀 더 많은 지원을 할 수 있고, 이렇게 되면 혁 신적인 공연의 제작과 개발을 할 수 있게 된다. 궁극적으로는 지역사 회의 참여도가 높아지는 것이다. 이처럼 연관성이 높은 인과관계를 개발하는 것은 무척이나 어렵 다. 목표와 지표 간의 일관성을 찾아내는 것도 어려울 뿐만 아니라 영향을 주는 항목들이 너무나 많이 있기 때문에 BSC를 개발하기는 쉽지 않은 일이다. 그럼에도 불구하고, 이러한 가설을 설정해 놓으면 목표와 전략, 비전과 미션까지 연결되는 효과를 얻을 수 있기 때문에 BSC를 사용하는 것을 권하고 있다. 전략, BSC의 핵심 전략은 모든 BSC의 핵심이다. 전략은 조직의 미션을 달성하기 위 해 자신의 환경을 인지하고 조직에 의해 선정된 ‘명확한 우선순위’를 정의하는 것이다. 여기서 명확한 우선순위란 미션을 달성하기 위해 조직이 나아가야 할 전반적인 방향을 의미한다. 미션, 비전, 전략간의 정렬(alignment)이 잘 만들어져 있다면 전략을 실행해서 목표를 달성 하는 것은 미션과 비전을 달성하는 것과 같다. BSC는 고객/내부프로세스/학습과 성장/재무 4가지 관점에서 목표 와 측정 지표를 개발하는 방법으로서, 전략을 ‘실행’으로 전환시켜 줄 수 있는 틀을 제공한다.
- 34. 67 전략을 개발하는 방법을 소개하면 다음과 같다. 1. 시작: 조직의 목표를 개발하고 요구사항을 검토하며 조직의 과 거로부터 배울 점을 발견한다. 2. 이해관계자 분석: 모든 핵심 이해관계자(내부, 외부)가 조직에 원하는 것이 무엇인지 정의한다. 3. SWOT 분석: 강점과 약점은 조직의 내부적인 사항이고, 기회 와 위협은 조직의 외적인 현상을 나타낸다. SWOT 요소들 사이에 상호관계를 분석하는 것은 매우 중요하다. 4. 전략적 이슈 확인: 조직의 요구사항, 미션과 가치에 영향을 미 칠만한 과제에 대한 문제점(제품, 서비스 수준, 고객, 비용, 조직관리 등)을 확인한다. 5. 전략개발: 조직이 추구해야 할 전반적인 우선순위를 정한다. 전략은 미션, 비전, 가치에 생명을 불어넣을 것이다. 그리고 오직 ‘실행’을 통해서만 성과를 달성할 수 있다. BSC를 구축하기에 앞서 우리는 “전략을 이야기하기 위해 어떤 관 점을 사용할 것인가?” 질문해보아야 한다. BSC를 처음 만든 사람이 사용한 관점이 모든 조직에 적합하지 않을 수 있다. BSC를 만든 카 플란과 노튼은 “4가지 관점이 강제적인 규정이 아니라 템플릿으로 사용되어야 한다”고 제안했다. 어찌되었든 BSC는 4가지 관점에서 서로 연결된 일련의 목표와 측정지표를 통해 조직이 움직여야 할 방향과 조직의 성공을 위해 중 요한 것을 알려주어야 한다. BSC가 알려주는 보고 도구로 사용된다 면 앞으로 소개할 전략맵은 커뮤니케이션 도구로 사용될 수 있다. 68 전략맵은 조직이 비전을 달성하기 위해 어떻게 갈 것인지 설정한 일종의 가설을 인과관계로 나타낸 것이다. 인과관계로 연결된 가설은 전략의 표현물인 성과목표로 나타낼 수 있다. 전략맵이 있다는 것은 전략을 실행할 때 당신이 가장 중요하다고 믿는 것을 간결하게 1페 이지로 말해주는 문서를 가지게 되는 것이다. 전략맵 만들기 ❚ BSC SWOT 기법 BSC의 목표로 나타낼 수 있는 가능성 있는 이슈와 기회를 찾기 위해 SWOT 분석을 실행한다. 그리고 4가지 관점에서 포함되는 것 을 작성한다. 구성원들과 토론하며 아래 <BSC SWOT 표>를 채우면 서 적절하게 분류하기 어려운 문제들 중 괜찮은 것들은 ‘와일드카드’ 칸에 적으면 된다. SWOT 분석으로 산출되는 자료는 전략맵의 목표 를 개발하는데 유용하게 사용된다. BSC SWOT 표
- 35. 69 ❚ 4가지 관점에서 목표 찾기 다음의 질문에 대해 답을 내리는 것은 전략맵의 목표를 만드는데 효과적인 방법이 될 수 있다. 1) 고객관점 - 우리의 목표 고객은 누구인가? - 고객을 위해 어떻게 ‘가치를 창조’하는가? - 고객은 어떤 서비스나 제품을 필요로 하며 우리에게 어떤 서비스와 제 품을 기대하는가? 2) 내부 프로세스 관점 - 고객을 위해 지속적으로 가치를 높이기 위해 우리는 어떤 프로세스에 뛰어나야 하는가? - 현재 추세를 분석해 볼 때, 가까운 미래에 우리는 어느 프로세스를 발 전시키고 어느 프로세스에 뛰어나 있을 것인가? 3) 학습과 성장 관점 - 프로세스와 고객 목표를 달성하기 위해 어떤 구성요소들이 필요한가? - 현재 구성원들은 어떤 기술과 능력을 갖추어야 하는가? - 몇 년 후에는 어떤 기술과 능력이 필요할 것인가? - 우리는 조직문화를 갖추고 목표와 일관되게 정렬(alignment)되어 있는 가? 4) 재무관점 - 우리의 서비스는 적절한 가격에 제공되는가? 당신은 그렇다고 생각할지 모르지만 다른 조직이나 지역과 비교하면 좀 더 분명해 질 수 있다. -예산 범위 내에서 현재의 서비스 수준을 유지할 수 있는가? -수입을 증가시키기 위한 기회는 무엇인가? 70 전략맵 평가 및 적용 전략맵에 들어가는 적절한 목표 수는 없으나 10~20개 사이로 유 지하는 것이 바람직하다. 목표가 많으면 측정지표도 많아지기 때문에 관리하기 어렵기 때문이다. 무엇보다도 전략맵의 인과관계가 잘 만들 어져 있는지, 목표가 전략을 효과적으로 실행할 수 있도록 하는지가 중요하다. 다음 페이지에 있는 <전략맵 사례>는 잘 구성된 전략맵의 예이 다. 목표들 간의 명확한 인과관계를 보여주고 전략 스토리를 읽고 이 해하고, 다른 사람들과 공유하기 쉽게 만들어져 있다. 그리고 목표가 매우 간결하다. 교육과정 목표설정 실습시간에 작성했던 목표들을 가지고 전략맵 을 만들어 보는 것은 어떨까? 전략맵을 작성하면서 목표를 다시 한 번 점검하여 미션과 비전을 달성할 수 있는 전략을 만들어보길 바란 다.