2. /02
Globalmente,
solo il 38% dei
dipendenti è
soddisfatto della
propria
retribuzione.
Ma il 57% ha
intenzione di
fare qualcosa in
merito, scegliendo
incentivi basati
sulla performance
rispetto alla
garanzia dello
straordinario
retribuito.
3. Prima la cattiva notizia: è probabile
che i vostri dipendenti non siano
soddisfatti del modo in cui li
retribuite.
INTRODUZIONE /03
COMUNQUE, C’È UN ASPETTO POSITIVO:
NONOSTANTE L’INCERTEZZA ECONOMICA
E UNA COMPETIZIONE PIÙ AGGUERRITA
PER I RUOLI PIÙ PRESTIGIOSI, I RISULTATI
DEL NOSTRO KELLY GLOBAL WORKFORCE
INDEX 2013 DICONO CHE I DIPEDENTI
SONO SEMPRE PIÙ DISPOSTI A
SCEGLIERE UN RISCHIO MAGGIORE PER
UNA RETRIBUZIONE PIÙ ALTA.
4. LA SECONDA PARTE del Kelly Global Workforce Index 2013 prende in esame le opinioni di più
di 120.000 lavoratori dipendenti provenienti da 31 Paesi per evidenziare le tendenze in materia di
performance sul lavoro. È emerso che molto meno della metà dei lavoratori dipendenti di tutto il
mondo ritiene la propria retribuzione commisurata alle proprie performance.
C’è di più: il 57% dei dipendenti sceglierebbe una retribuzione variabile con bonus legati ai risultati
ottenuti rispetto alla garanzia dello straordinario retribuito. Questa opinione è diffusa in tutto il
mondo, con un’enfasi particolare nelle economie in rapida evoluzione della regione dell’Asia-
Pacifico (APAC).
Quando abbiamo analizzato per la prima volta il tema della retribuzione basata sulla performance
in Europa, nel 2005, solo il 20% degli intervistati aveva dichiarato che alcuni aspetti della
retribuzione - condivisione degli utili, bonus o commissioni sulle vendite- erano legati ai risultati
ottenuti. Nel 2013, il 39% degli intervistati in Europa, Medio Oriente ed Africa (EMEA) ha
dichiarato di ricevere incentivi economici per risultati particolarmente rilevanti. La media mondiale
è del 44%.
La crescente popolarità della retribuzione basata sulla performance evidenzia un cambio di
mentalità, nonchè delle politiche retributive. Per quanto l’insoddisfazione dei lavoratori rispetto
alla propria retribuzione possa sgomentare molti HR manager, essa dimostra che i dipendenti sono
certi del proprio valore e di poterlo dimostrare al datore di lavoro.
INTRODUZIONE /04
5. I responsabili delle Risorse Umane (HR) possono sfruttare questa fiducia proponendo l’introduzione
di un maggior numero di forme retributive basate sulla performance all’interno delle aziende per le
quali lavorano. In questo modo, si allineeranno agli interessi sia dell’azienda che dei dipendenti, sia
che questi ultimi sia full time, a partita IVA o consulenti.
L’incremento delle retribuzioni basate sulla performance pay ha dato ai manager la possibilità di
modificare il modo in cui valutano la produttività dei dipendenti. Piuttosto che contare il numero di
ore trascorse in ufficio, molti oggi valutano i dipendenti sulla base dei risultati che ottengono.
Questa crescente attenzione per i risultati si traduce in una maggiore flessibilità sia per i dipendenti
che per gli stessi manager.
Il nostro Kelly Global Workforce Index 2013 mostra che entrambe le parti utilizzano la banda
larga ad alta velocità e la maggior mobilità per promuovere forme di lavoro più moderne, come il
telelavoro.
La maggiore flessibilità sta anche spingendo i lavoratori a sperimentare nuove fonti globali di
servizi per il business, come il crowdsourcing.
Queste evoluzioni segnano l’inizio di una nuova era nella valutazione della performance lavorativa,
che privilegia i risultati rispetto alle ore e dà maggior libertà e flessibilità sia alle aziende che ai
dipendenti. Ma quali considerazioni bisognerebbe fare prima di basare la propria strategia di
incentivi sulla retribuzione a performance? E come si può utilizzare quest’ultima per avere maggiori
vantaggi in termini di business?
INTRODUZIONE /05
6. /06
RISULTATI CONTRO ORE
MAGGIOR FLESSIBILITÀ : IL FASCINO DEL TELELAVORO
USARE IL CROWDSOURCING PER PROMUOVERE L’INNOVAZIONE
LEZIONI PER GLI HR MANAGER
8. Il 46% dei lavoratori crede che lavorerebbe meglio se la propria
retribuzione fosse legata alla performance. Avendo l’opportunità
di influenzare direttamente la performance aziendale, perché non
dare ai dipendenti ciò che vogliono?
“Se paghi i lavoratori per il loro tempo, saranno disposti a dartene di più se tu sei disposto
a pagare per questo. Ma ciò non significa necessariamente che stiano massimizzando la
produttività in quel lasso di tempo.” – Tony Bradley, PC World1
Molti dipendenti sono convinti di valere più di quanto vengono pagati. Ma molti credono anche
che sarebbero più produttivi se un aspetto della loro retribuzione fosse legato alla performance.
Ciò che si guadagna per aver raggiunto determinati obiettivi può, potenzialmente, stimolare la
produttività e cambiare la percezione dei dipendenti sul loro valore all’interno dell’azienda.
Il Kelly Global Workforce Index 2013 rafforza la tesi che i dipendenti non sono soddisfatti della
retribuzione che percepiscono dai datori di lavoro. Agli intervistati è stato chiesto quanto
ritenessero equa la retribuzione che ricevono per il proprio lavoro: complessivamente, solo il
38% è convinto di essere retribuito correttamente per il proprio lavoro.
RISULTATI CONTRO ORE /08
1
Tony Bradley, “Why Telecommuting Is Good For Employees and Employers”, PC World, January 2011, www.pcworld.com/
article/216447/telecommuting_is_good_for_employees_and_employers.html.
9. Mentre il termine “equo” può essere letto in senso ampio – racchiudendo il concetto di equità
per tutti i dipendenti e per il datore di lavoro– ci sembra che esso si restringa decisamente nelle
risposte degli intervistati sul modo in cui percepiscono l’equità nei loro confronti.
La domanda fa sorgere anche un’idea interessante per aziende ed HR manager. Se i dipendenti
non considerano equa la propria retribuzione, ciò implica che siano sicuri delle proprie capacità
e della qualità del proprio lavoro. Le aziende possono sfruttare tale fiducia passando ad una
forma di remunerazione che offra incentivi basati sulla performance.
/09RISULTATI CONTRO ORE
FIGURA 1: EQUITÀ RETRIBUTIVA PER AREA GEOGRAFICA
Quanto sei d’accordo o in disaccordo col fatto che la retribuzione che
percepisci è equa? (% di “D’accordo” per area geografica)Pay Equity by region
AMERICAS 45% EMEA 32% APAC 43% GLOBAL 38%
10. L’idea che la fiducia del dipendente apra alla retribuzione basata sulla performance è visibile
nella Figura 2. In tutte le aree geografiche, se si desse ai dipendenti la possibilità di scegliere
tra un extra per ore di straordinario ed una retribuzione variabile in base alla performance,
un’ampia maggioranza sceglierebbe quest’ultima. i
Dare incentivi finanziari alla performance può avvantaggiare anche le aziende, dando loro
dipendenti più fedeli e motivati. Per esempio, uno studio pubblicato dal FLondon School of
Economics’ Centre for Economic Performance mostra che la partecipazione ai profitti può
migliorare la performance senza mettere troppa pressione addosso ai dipendenti.2
/10RISULTATI CONTRO ORE
FIGURA 2: OPZIONE RETRIBUTIVA PREFERITA
Se ti offrissero lo straordinario pagato o incentivi legati a performance/produttività, quale preferiresti? (% per area geografica)
2
Alex Bryson, Richard Freeman, Claudio Lucifora, Michelle Pellizzari, Virginie Pérotin, ‘Paying for Performance: Incentive Pay Schemes
and Employees’ Financial Participation’, Centre for Economic Performance, The London School of Economics, Febbraio 2011, cep.lse.
ac.uk/conference_papers/26_05_2011/pellizzari.pdf
AMERICAS
EMEA
APAC
GLOBAL
43%
Preferred Pay option
51%
37% 54%
28% 66%
36% 57%
Pay for overtime work
Pay for performance/productivity
Other
11. RISULTATI CONTRO ORE /11
La retribuzione in base alla performance rappresenta un vantaggio anche per il dipendente,
promettendo una ricompensa per il duro lavoro e i buoni risultati. Può aiutare i lavoratori a
vedere la retribuzione come un compenso che ripaga tutto il lavoro svolto, piuttosto che come
un salario di base per una performance di base, e può spingerli ad assumersi più responsabilità
sul lavoro. Legare la condivisione degli utili ad obiettivi produttivi o qualitativi, per esempio,
può migliorare sensibilmente l’impegno e la produttività di un dipendente.
Dove sono i vostri dipendenti?
Il Kelly Global Workforce Index di quest’anno mostra che la preferenza per la retribuzione
basata sulla performance è più alta nell’APAC, seguita da EMEA ed Americhe.
Tuttavia, il numero di dipendenti che percepiscono una retribuzione basata sulla performance
è decisamente inferiore, rispetto al desiderio di godere di questo sistema retributivo. Anche se
il 66% dei dipendenti dell’APAC sceglierebbe la retribuzione basata sulla performance se ne
avesse la possibilità, solo il 59% di essi, attualmente, percepisce una retribuzione nella quale
alcuni aspetti sono legati al raggiungimento di obiettivi professionali.
A livello globale, questa discrepanza è anche più marcata: il 57% trova interessante l’idea
della retribuzione legata alla performance, anche se questa è un’opzione solo per il 44%. Ciò
12. RISULTATI CONTRO ORE /12
FIGURA 3: INCIDENZA DELLA RETRIBUZIONE BASATA SULLA PERFORMANCE PER AREA GEOGRAFICA
Parte della tua retribuzione è variabile, vale a dire che una quota di essa dipende da obiettivi di
performance/produttività individuali? (% di “Sì” per area geografica)
suggerisce che, a dispetto della crescente popolarità dell’idea di legare la retribuzione alla
performance, le aziende debbono ancora rendersi pienamente conto dei vantaggi che questa
comporterebbe.
Guardando i dati per Paese, diventa evidente che la media mondiale della retribuzione basata
sulla performance è alzata dalle risposte provenienti dalle economie in rapida espansione
dell’APAC. Tale crescita ha consentito alle aziende della regione di aggiungere quote di
retribuzione basate sulla performance al pacchetto retributivo complessivo. Non trattandosi di
Incidence of Performance Pay - region
AMERICAS 36% EMEA 39% APAC 59% GLOBAL 44%
13. RISULTATI CONTRO ORE /13
un costo fisso, la retribuzione basata sulla performance gli dà modo di motivare i dipendenti, in
cambio della flessibilità ad adattarsi alle nuove condizioni del mercato.
Cina, Indonesia e Thailandia emergono, col 75% dei dipendenti di ciascun Paese che già
ricevono un qualche tipo di retribuzione basata sulla performance. Ciò può essere dovuto
all’enfasi che si mette in questi Paesi su settori abituati a queste forme retributive, come il
manifatturiero. Il Global Manufacturing Competitiveness Index 2013 di Deloitte mostra che
Cina ed India sono tra le 5 nazioni più competitive nel settore manifatturiero a livello mondiale,
con Thailandia e Malesia non molto distanti.3
L’India mostra un livello di impegno per la retribuzione basata sulla performance in linea con gli
altri Paesi della regione, col 67% degli intervistati che dicono di vederla applicata nelle aziende
in cui lavorano. Nel 2011, i tassi di crescita del prodotto interno lordo di Cina, Indonesia ed
India erano, rispettivamente, del 9.3%, 6.5% e 6.3%, tutti ben al di sopra rispetto alla media
mondiale.4
Quest’analisi per Paese rivela anche che c’è una notevole differenza nell’adozione della
retribuzione basata sulla performance a livello globale. È comune in molte aziende russe e
3
Deloitte, Global Manufacturing Competitiveness Index 2013, novembre 2012, www.deloitte.com/assets/Dcom-Global/Local%20
Assets/Documents/Manufacturing/dttl_2013%20Global%20Manufacturing%20Competitiveness%20Index_11_15_12.pdf.
4
The World Bank, “GDP Growth (annual %)”, luglio 2013, data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.KD.ZG
14. RISULTATI CONTRO ORE /14
nella maggior parte di quelle polacche. Singapore e Hong Kong mostrano picchi simili a quelli
di Cina, Indonesia e Thailandia, rafforzando ulteriomente la leadership dell’APAC. Per contro,
meno di un terzo degli intervistati in Australia, Danimarca, Irlanda, Norvegia, Svezia, Regno
Unito e Stati Uniti percepisce incentivi legati alla performance. Questo potrebbe derivare dalla
difficoltà a gestire la retribuzione basata sulla performance nelle “economie della conoscenza”
di questi Paesi.
Nel complesso, la Figura 4 mostra che le economie in via di sviluppo e quelle avanzate
adottano approcci opposti rispetto alla retribuzione basata sulla performance. Per esempio,
nella regione EMEA, la prevalenza di questa forma retributiva nei Paesi dell’Est Europa (insieme
a Russia e Sudafrica) è più alta rispetto ai Paesi più conservatori dell’Europa Occidentale.
Analogamente, Brasile, Portorico e Messico registrano un’incidenza della retribuzione basata
sulla performance superiore a quella degli USA.
15. RISULTATI CONTRO ORE /15
FIGURA 4: INCIDENZA DELLA RETRIBUZIONE BASATA SULLA PERFORMANCE PER PAESE
Parte della tua retribuzione è variabile, vale a dire che una quota di essa dipende da obiettivi di
performance/produttività individuali? (% di “Sì” per Paese)
Incidence of Performance Pay by country
75%
75%
75%
72%
70%
67%
63%
62%
55%
48%
50%
48%
47%
47%
45%
43%
40%
40%
38%
36%
36%
36%
36%
35%
32%
32%
30%
29%
26%
24%
21%
Denmark
Sweden
Ireland
Australia
UK
Norway
US
Italy
Portugal
Luxembourg
France
NewZealand
Hungary
Switzerland
Canada
Germany
Belgium
Mexico
PuertoRico
Netherlands
Brazil
SouthAfrica
Poland
HongKong
Singapore
India
Russia
Malaysia
Thailand
Indonesia
China
16. RISULTATI CONTRO ORE /16
Tale polarizzazione potrebbe implicare un certo livello di vitalità nelle aziende delle economie
in via di sviluppo che non è altrettanto evidente nei Paesi sviluppati. È possibile che l’incertezza
e la competizione più agguerrita determinate dalla crisi finanziaria globale abbiano portato
a concentrarsi maggiormente sulla produttività e sulla performance nelle economie meno
prospere?
Le aziende con dipendenti che lavorano in queste economie potrebbero pensare che
l’implementazione della retribuzione basata sulla performance e di politiche di gestione
incentrate sui risultati determinerebbe vantaggi sostanziali in termini di produttività.
Il fattore generazionale
“I programmi di retribuzione basati su incentivi che danno la possibilità ai dipendenti di tutti
i livelli all’interno di un’organizzazione di trarne vantaggio quando un’azienda produce utili
possono aumentare in maniera automatica la motivazione (sempre dando per scontato che la
performance individuale sia il presupposto imprescindibile per godere dei benefici finanziari)”.
– Victor Lipman, management contributor, Forbes.com5
5
Victor Lipman, Forbes, “5 Easy Ways To Motivate – And Demotivate – Employees”, marzo 2013, www.forbes.com/sites/
victorlipman/2013/03/18/5-easy-ways-to-motivate-and-demotivate-employees
17. RISULTATI CONTRO ORE /17
Il nostro Kelly Global Workforce Index 2013 evidenzia anche che l’età è una delle principali
variabili in base alle quali i dipendenti percepiscono una retribuzione basata sulla performance.
Questa forma retributiva è più comune nella Generazione X. Questi lavoratori, in genere, hanno
accumulato un certo livello d’esperienza nella loro carriera. Hanno il vantaggio di competenze
consolidate e variegate, e, per ciò stesso, rappresentano degli asset di grande valore per le
aziende, che cercano nuovi modi per trattenere e mettere alla prova i lavoratori più produttivi in
questa fascia d’età.
FIGURA 5: INCIDENZA DELLA RETRIBUZIONE BASATA SULLA PERFORMANCE PER GRUPPO GENERAZIONALE
Parte della tua retribuzione è variabile, vale a dire che una quota di essa dipende da obiettivi di performance/
produttività individuali? (% di “Sì” per gruppo generazionale)Incidence of Performance Pay - genration
GEN Y 45% GEN X 48% BABY
BOOMERS 36%
18. RISULTATI CONTRO ORE /18
Al tempo stesso, alcuni lavoratori della Gen X sono motivati dalla prospettiva di ricoprire i ruoli
senior ora appannaggio dei Baby Boomer, indubbiamente spinti dalle esigenze economiche
delle famiglie o personali. Tali fattori probabilmente contribuiscono all’incidenza superiore alla
media della retribuzione a performance in questo gruppo generazionale.
Anche se meno esperti, anche i dipendenti della Generazione Y sono motivati dalle prospettive
di carriera. Anche se la loro relativa inesperienza va a loro svantaggio quando si tratta di
livelli retributivi, le aziende apprezzano il loro valore latente: il 45% dei lavoratori della Gen Y
percepisce una retribuzione legata alla performance, almeno in parte.
La generazione dei Baby Boomer è la più avanzata in termini di competenze e retribuzione.
Anche se gli incentivi legati alla performance vengono utilizzati anche per questo gruppo
generazionale, le aziende si rendono conto che i Baby Boomers hanno priorità diverse. Negli
ultimi anni, questi lavoratori sono diventati più disposti a guardare con favore ai benefit legati
alla qualità della vita - come, ad esempio, un TFR più sostanzioso- rispetto ai benefit economici
legati alla performance.6
Per le aziende che hanno al proprio interno soprattutto dipendenti appartenenti alle
generazioni X e Y, potrebbe valere la pena di offrire incentivi basati sulla performance per
migliorare la produttività. Anche se non è la priorità, la retribuzione basata sulla performance
potrebbe andar bene anche per le aziende che impiegano i Baby Boomer.
FIGURA 6: INCIDENZA DELLA RETRIBUZIONE
BASATA SULLA PERFORMANCE PER COMPETENZE
O PROFESSIONI
Parte della tua retribuzione è variabile, vale a dire
che una quota di essa dipende da obiettivi di
performance/produttività individuali? (% di “Sì” per
lavoratori Professional/Technical)
6
Bob Nelson, “Incentives for All Generations”, Inc., febbraio 1999, www.inc.com/articles/1999/02/16431.html
76%
56%
52%
51%
46%
45%
43%
38%
37%
31%
31%
Incidence of Performance Pay by profession
Science
Education
SecurityClearance
HealthCare
Law
Math
Finance/Accounting
Engineering
IT
Marketing
Sales
19. RISULTATI CONTRO ORE /19
Cambi di competenze: come la retribuzione basata sulla performance porta alla soddisfazione
per il proprio stipendio
Anche il lavoro e le competenze del dipendente hanno ruolo importante nel determinare l’atteggiamento
verso una retribuzione basata sulla performance. Il Kelly Global Workforce Index rileva che questa forma
di retribuzione domina in alcune categorie di competenze, quali: vendite (dove il 76% dei dipendenti
percepisce una retribuzione variabile), marketing (56%), IT (52%) ed engineering (51%). Healthcare e
formazione si fermano al 38% e al 31%: resta da capire se un cambiamento in questi settori porterebbe a
risultati migliori.
Quando si considerano le opinioni dei dipendenti sull’equità delle retribuzioni per competenze, emerge
un altro aspetto interessante. Una percentuale relativamente alta di lavoratori nell’IT o nelle vendite -settori
tradizionalmente con alti livelli di retribuzione basata sulla performance- crede di essere pagata equamente
per il lavoro svolto. Con percentuali leggermente più basse, questo vale anche per engineering, finance e
marketing.
La convinzione di essere pagati equamente e l’alta incidenza d’incentivi basati sulla perfomance in questi
ambiti suggerisce una correlazione tra le due cose: i lavoratori cui viene data la possibilità di lavorare di
più per un incentivo economico hanno più probabilità di essere soddisfatti delle loro retribuzioni e, di
conseguenza, possono essere più produttivi e felici del proprio lavoro.
FIGURA 7: PERCEZIONE DELL’EQUITÀ DELLA
RETRIBUZIONE PER COMPETENZE
Quanto sei d’accordo o in disaccordo col fatto che
la retribuzione che percepisci è equa? (% di “Sì” per
settore)
43%
43%
43%
42%
41%
41%
38%
37%
35%
33%
31%
Pay equity by profession
Education
HealthCare
Science
Law
SecurityClearance
Marketing
Finance/Accounting
Engineering
Sales
Math
IT
RISULTATI CONTRO ORE
20. RISULTATI CONTRO ORE
Va tenuto presente che “felicità”non significa impegno o disponibilità a lavorare più
duramente. Ci sono molte aziende poco performanti che hanno dipendenti felici, e viceversa.
Trovare una formula che concili incentivi e retribuzione basata sulla performance che generi
coinvolgimento emotivo e faciliti l’impegno volontario è un obiettivo che varrebbe la pena
perseguire per ogni organizzazione.
Tale correlazione, inoltre, rafforza il concetto secondo il quale la retribuzione basata sulla
performance può contribuire a trattenere i dipendenti ed alzare i livelli di engagement verso
l’azienda. Una recente ricerca condotta dal Dale Carnegie Training mostra che il 69% dei
dipendenti che non si sentono più legati all’azienda per la quale lavorano sarebbe disposto
a lasciare il proprio attuale lavoro per un aumento della retribuzione del 5%.7
La retribuzione
basata sulla performance aiuta a disinnescare questo problema: offrire incentivi economici
legati alla performance non aiuta solo a mantenere i dipendenti concentrati sul proprio lavoro,
ma dà anche loro la possibilità di ottenere un aumento di stipendio del 5% senza dover trovare
un altro lavoro.
7
Dale Carnegie Training, ‘Building a Culture of Engagement: The Importance of Senior Leadership’, 2012, www.dalecarnegie.com/
assets/1/7/Building_a_Culture-_The_Importance_of_Senior_Leadership.pdf.
22. Considerare i risultati rispetto alle ore può facilitare la gestione dei
lavoratori da remoto.
“La chiave per beneficiare di tutti i vantaggi del [telelavoro] ed evitare il burnout è mantenere
l’engagement del dipendente.” – Kirsten Sundin, ex Graduate Research Assistant del Center for
Advanced Human Resources Studies8
Le forme di management tradizionali si basano sulla considerazione delle ore che un
dipendente trascorre in ufficio e sulla valutazione della loro attività in quel lasso di tempo.
Introducendo incentivi basati sulla produttività, i manager possono spostare il focus dalle ore ai
risultati.
Anziché monitorare le ore d’ufficio di ciascun componente dello staff, i manager possono
tracciare la performance dei dipendenti in base alla qualità e alla puntualità del loro lavoro,
senza considerare quando viene fatto. Tale approccio dà maggior potere ai dipendenti e li
mantiene legati all’azienda, facendoli sentire più autonomi nello svolgimento delle proprie
mansioni.
Poiché una gestione orientata alla performance implica che i manager non hanno più bisogno
MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO /22
8
Kirsten Sundin, “Virtual Teams: Work/Life Challenges – Keeping Remote Employees Engaged”, 2010, www.ilr.cornell.edu/cahrs/
research/whitepapers/upload/Spring10Mtng_RemoteWorkersEngaged.pdf
23. di tenere sotto costante osservazione il proprio staff, si potrebbe aprire la strada a modalità più
flessibili, come il telelavoro.
È importante notare che telelavoro e lavoro da remoto potrebbero non essere fattibili per tutte
le aziende o per alcune funzioni all’interno dell’azienda o del dipartimento. Per esempio, un
retail sales associate o un production supervisor non potrebbero lavorare da remoto, data la
natura del loro ruolo. In questo caso, il responsabile e l’HR dovrebbero trovare altri modi per
motivare il dipendente.
Inoltre, questo modo di lavorare non sarebbe praticabile per tutti, anche quando lavorano in
un dipartimento o con competenze che consentirebbero il telelavoro. I responsabili debbono
capire i punti di forza e di debolezza di tutti i componenti dei loro team e considerare le
esigenze di telelavoro caso per caso.
I vantaggi del telelavoro
/23MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO
24. /24MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO
Quali sono i vantaggi del lavoro da casa/da remoto? (% globale di persone che lavorano
da casa/da remoto per parte della settimana. Consentite le risposte multiple)
FIGURA 8: I VANTAGGI PERCEPITI DEL TELELAVORO
Minimize time
commuting and
related expenses
Fewer interruptions,
resulting in
greater focus
and productivity
Greater flexibility
to deal with any
unexpected
personal
incidents
Work day may
be shorter,
allowing for
more free/
personal time
Increased
motivation
Improved
communication
with manager/
colleagues
Other
Benefits of Telecommuting
65%
47%
45%
31%
26%
13%
5%
25. /25MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO
Il Kelly Global Workforce Index 2013 mostra che le organizzazioni stanno già iniziando ad
adottare queste modalità. Più di un quarto degli intervistati lavora da remoto per almeno una
parte della settimana lavorativa. Come per le percentuali relative alla retribuzione basata sulla
performance, l’incidenza del telelavoro è decisamente più alta nell’APAC rispetto ad EMEA ed
Americhe.
Il telelavoro presenta vantaggi sia per le aziende che per i dipendenti. Il Kelly Global
Workforce Index 2013 rileva che i lavoratori apprezzano il telelavoro per la possibilità di ridurre
il tempo e il denaro spesi nel pendolarismo quotidiano tra casa ed ufficio. Meno ore di viaggio
non significano solo dipendenti più felici: possono anche migliorare la produttività. Con la
giusta tecnologia, il tempo precedentemente perso per viaggiare ora può essere utilizzato per
continuare a lavorare: un vantaggio equamente condiviso tra dipendente ed azienda.
Il telelavoro può anche rendere un’organizzazione più attraente agli occhi di potenziali
dipendenti. Per esempio, due ore di viaggio potrebbero rappresentare un deterrente per
un potenziale dipendente. Col telelavoro, l’azienda può ridurre il numero di giorni nei quali
quest’ultimo dev’essere in ufficio da 5 a 3, per esempio. Ciò elimina 8 ore di viaggio a
settimana ed offre il vantaggio di poter lavorare da casa.
Benché il tempo trascorso coi colleghi sia utile per stimolare collaborazione ed innovazione,
gli uffici open space oggi tanto diffusi possono creare un ambiente lavorativo stressante. Un
26. /26MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO
altro grande vantaggio del telelavoro per lo staff è la possibilità di evitare le costanti distrazioni
di un ufficio. Il 47% dei partecipanti al Kelly Global Workforce Index 2013 ha dichiarato che il
più grande vantaggio del telelavoro è stata la possibilità di concentrarsi maggiormente e la
maggior produttività determinate dall’essere fuori dall’ambiente rumoroso dell’ufficio. Allo
stesso modo, il 26% ha indicato che il lavoro da remoto li motiva più del lavoro in ufficio.
Ci sono anche vantaggi notevoli a livello personale. In totale, il 45% degli intervistati ha fatto
notare che il telelavoro offre maggior flessibilità nella gestione di eventi imprevisti a livello
personale. Molti hanno anche detto che offre un miglior equilibrio tra lavoro e vita privata,
consentendo giornate lavorative più corte, con più tempo da dedicare a se stessi.
Più considerazione per i lavoratori da remoto
I vantaggi di base del telelavoro sono la maggior produttività ed accordi di lavoro più flessibili,
sia per le aziende che per i dipendenti. Tuttavia, il passaggio al lavoro da remoto modifica
sensibilmente il rapporto tra dipendente ed azienda, e può creare difficoltà per entrambe le
parti.
Più della metà di tutti i partecipanti al Kelly Global Workforce Index 2013 ha evidenziato che il
telelavoro può comportare minori opportunità di collaborare con i colleghi in ufficio e maggior
difficoltà a comunicare con responsabili o colleghi.
27. Quali sono gli svantaggi del lavoro da casa/da remoto? (% globale di persone che lavorano
da casa/da remoto per parte della settimana. Consentite le risposte multiple)
FIGURA 9: SVANTAGGI PERCEPITI DEL TELELAVORO
/27MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO
Lost opportunities
for collaboration
and networking
onsite with
colleagues/
management
Difficulty
separating
“work” life
from “personal”
life/establishing
boundaries
Reduced access
to company
information and
involvement in
team activities
A feeling
of isolation
from onsite
colleagues/
management
The temptation
to work
longer hours
or not to
take regular
breaks
Reduced
visibility,
resulting in a
disadvantage in
terms of work
assignments,
performance
evaluations,
or promotions
Difficulties
communicating
with manager
or colleagues
Lack of
motivation
Other
Disadvantages of Telecommuting
37%
55%
36%
34%
30%
29%
23%
15%
2%
28. /28MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO
Più di un terzo dei dipendenti ha evidenziato le possibili difficoltà nel mantenere un equilibrio
sano tra lavoro e vita privata lavorando da casa e il 30% ha identificato la tendenza a lavorare
più a lungo o a non fare pause. Molti hanno anche detto che la minore visibilità potrebbe
svantaggiarli in termini di mansioni, valutazione della performance e promozioni, e che il
telelavoro può anche isolare dall’ambiente solidale di un ufficio.
Ottenere il meglio dai lavoratori da remoto
Per trarre il massimo vantaggio dal telelavoro, le organizzazioni dovrebbero, innanzitutto,
prendersi del tempo per analizzare le possibili difficoltà. Riallineare il management in modo
da concentrarsi su obiettivi orientati a risultati e produttività è un buon inizio, perché consente
ai dipendenti di adeguare il loro equilibrio tra lavoro e vita privata. Coloro che lavorano da
remoto possono monitorare la propria produttività e verificare il valore degli incentivi legati alla
performance rispetto al tempo libero sui loro contratti.
Ma l’enfasi sui risultati non dovrebbe essere l’unico cambiamento apportato dalle
organizzazioni per consentire ai dipendenti di lavorare da remoto. Per ovviare al rischio di
isolamento e agli svantaggi di ordine pratico determinati dalle minori occasioni di contatto
faccia a faccia con il proprio staff è importante per le aziende, e in particolare per gli HR
manager, creare nuovi processi di comunicazione tra chi lavora da remoto e chi è in ufficio.
MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVOROMAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO
29. MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO
Inoltre, è consigliabile che le aziende valutino attentamente l’idoneità dei dipendenti
al telelavoro. Alcuni studi mostrano che i dipendenti con spiccate competenze sociali e
comunicative e solide competenze tecniche sono probabilmente più adatti al lavoro da remoto
rispetto a quelli più introversi, meno inclini alla tecnologia.9
Insomma, l’equilibrio è la chiave per
tutti i dipendenti e le aziende.
9
Kirsten Sundin, “Virtual Teams: Work/Life Challenges – Keeping Remote Employees Engaged”, 2010, www.ilr.cornell.edu/cahrs/
research/whitepapers/upload/Spring10Mtng_RemoteWorkersEngaged.pdf
31. Più del 30% dei dipendenti è interessato a migliorare la propria
performance lavorativa col crowdsourcing.
La rinnovata attenzione ai risultati rispetto alle ore ha portato i dipendenti a cercare nuove
modalità lavorative per raggiungere gli obiettivi di performance.
Il crowdsourcing è una pratica che consiste nell’attingere servizi, idee e contenuti da grandi
gruppi di persone che offrono conoscenze approfondite in determinati settori tramite il web.
In teoria, esso consente d’interrompere i flussi di lavoro che si affidano ai fornitori tradizionali
consentendo l’incontro tra domanda ed offerta tramite community di nicchia online: una
tendenza che equivale ad un istinto naturale per i lavoratori della Gen Y. Le organizzazioni più
perspicaci si rendono conto che questo è uno dei punti di forza della Gen Y e consente loro di
attingere ai propri network di contatti nella rete quali fonti d’innovazione.
Il Kelly Global Workforce Index 2013 ha evidenziato che i dipendenti stanno iniziando a
prendere in considerazione il crowdsourcing in relazione al lavoro. Ad oggi, pochi hanno
utilizzato il crowdsourcing in un contesto professionale; solo il 13% ha detto di averlo fatto.
USARE IL CROWDSOURCING PER PROMUOVERE L’INNOVAZIONE /31
FIGURA 10: ESPERIENZA DI CROWDSOURCING
Hai avuto qualche esperienza lavorativa legata al
“crowdsourcing”? (% di “Sì” per area geografica)
GlobalAPACEMEAAmericas
Experience with “crowdsourcing”
12%
11%
16%
13%
32. Ancora una volta, l’incidenza dell’esperienza pratica col crowdsourcing è notevolmente più alta
nell’APAC rispetto ad Americhe ed EMEA.
Tuttavia, l’interesse verso l’utilizzo potenziale del crowdsourcing è relativamente alto.
Globalmente, un terzo degli intervistati sostiene che sarebbe interessato ad esplorare il
crowdsourcing per raggiungere gli obiettivi di performance. L’inclinazione più forte in questo
senso si registra nell’APAC, dove più di un terzo dei dipendenti ha mostrato interesse.
Di fronte alla prospettiva di una ricompensa più alta in cambio di performance migliori, i
dipendenti sono abili nel cercare nuovi modi per dare valore ed innovazione al proprio lavoro.
Anche se metodi come il crowdsourcing sono ancora utilizzati marginalmente, le aziende
possono trarne vantaggio riconoscendo esplicitamente i vantaggi di questo nuovo approccio.
Così come Google consente ai propri dipendenti di dedicare parte della settimana all’esercizio
della loro creatività, le aziende che adottano modelli retributivi basati sulla performance
o politiche di management incentrate sui risultati dovrebbero incoraggiare tacitamente i
dipendenti a prendere in considerazione nuovi metodi non convenzionali per accrescere la
propria produttività.
/32USARE IL CROWDSOURCING PER PROMUOVERE L’INNOVAZIONE
FIGURA 11: INTERESSE PER IL CROWDSOURCING
Quanto t’interesserebbe lavorare in
“crowdsourcing”?
(% di “Interessati” per area geografica)
Interest in “crowdsourcing”
GlobalAPACEMEAAmericas
29%
33%
34%
33%
34. Il Kelly Global Workforce Index 2013 mostra che l’idea della
retribuzione basata sulla performance si è diffusa velocemente
nell’ultimo decennio. Circa la metà dei dipendenti di tutto il mondo
crede che sarebbe più produttiva se la propria retribuzione fosse
legata alla performance.
I vantaggi di tale tendenza sono evidenti: con obiettivi di performance chiari e misurabili
e maggior autonomia, i dipendenti avrebbero più controllo sul proprio lavoro e
comprenderebbero meglio il proprio valore. Dal canto loro, le aziende si avvantaggerebbero
della produttività di dipendenti molto più motivati.
In base alle tendenze illustrate in questo documento, raccomandiamo quattro fasi alle
aziende che stanno pensando di passare a retribuzioni basate sulla performance ed a forme di
management incentrate sui risultati.
1. Prendete in considerazione incentivi orientati alla performance
Alla maggior parte dei dipendenti piace l’idea di essere retribuiti in base ai livelli della loro
performance. Pensate che passare ad una retribuzione basata sulla performance possa portare
più autonomia ed engagement ai dipendenti e motivarli a lavorare ai massimi livelli. Al tempo
LEZIONI PER GLI HR MANAGER /34
35. stesso, tenete presente che il Paese in cui ha sede l’azienda può influenzare le probabilità che
lo staff risponda bene a questo tipo d’incentivi e che le normative locali potrebbero imporre un
determinato modello.
2. Valutate la motivazione dei dipendenti
L’efficacia della retribuzione basata sulla performance varia a seconda dell’età dei lavoratori.
Quelli appartenenti a Gen X e Gen Y nei Paesi in via di sviluppo sono tendenzialmente
più reattivi, mentre è meno probabile che i Baby Boomer dei Paesi sviluppati apprezzino
quest’opportunità. Queste considerazioni non pretendono di avere valenza universale, ma
possono aiutare le aziende a definire il modo in cui affrontano il passaggio alla retribuzione
basata sulla performance e a pratiche di management incentrate sui risultati.
3. Analizzate accordi di lavoro più flessibili
La gestione auto-motivante ed orientata al risultato incoraggiata dalla retribuzione basata
sulla performance porta ad accordi di lavoro più flessibili. Le aziende migliorano la produttività
consentendo allo staff il telelavoro. Al tempo stesso, l’HR – in collaborazione coi diretti
responsabili delle risorse coinvolte – deve creare nuovi processi di comunicazione tra chi
lavora da remoto e chi è in ufficio, per evitare l’isolamento e preservare l’innovazione. Inoltre, è
consigliabile una formazione specifica per i manager che gestiscono lavoratori da remoto.
LEZIONI PER GLI HR MANAGER /35
36. LEZIONI PER GLI HR MANAGER
4. Incoraggiate l’innovazione
I più alti livelli di autonomia e flessibilità offerti dalla retribuzione basata sulla performance
consentono ai dipendenti di esplorare nuove, promettenti modalità di arricchimento personale.
Anche se le aziende non debbono imporre l’uso di pratiche emergenti come il crowdsourcing,
riconoscerne il valore potenziale incoraggerà lo staff a trovare il modo di utilizzarle in modo
produttivo.
