Réinventer ses outils de vente à l'aube du cross-canal

2. TABLE DES MATIÈRES Introduction 4 I- Nouveaux usages, nouvelles habitudes de consommation 6 1 - Un individu hyper-connecté 6 a - Des français suréquipés et multi-devices 6 b - La révolution du web mobile 7 c - L’émergence de nouveaux comportements 8 2 - Un consommateur de plus en plus renseigné 9 a - La volonté d’un acte d’achat avisé 9 b - L’impact du web social dans le processus d’achat 10 c - L’émergence du ROPO 10 3 - La multiplication des points de vente 11 a - Aux origines du commerce : le magasin 11 b - L’avènement du e-commerce et du m-commerce 12 c - Les autres formes de vente en ligne 13 II - Du multicanal au cross-canal, du cross-canal à l’omni-canal 15 1 - La remise en cause des modèles économiques actuels 15 a - La multiplication des enseignes Click and Mortar 16 b - Le retour des pure-players en enseigne physique 16 c - Les enjeux du cross-canal 18 2 - La nécessité de réinventer ses outils de vente 19 a - L’émergence d’un écosystème homogène 19 2

3. b - Mise en place d’une gestion transversale 20 c - Vers un magasin digitalisé et connecté 21 3 - Le mobile, point de liaison online/ofﬂine vers une stratégie omni-canal 25 a - Enrichir le réel grâce au mobile 25 b - De nouveaux usages, aux prémices d’une consommation sans contrainte 27 c - Le mobile, nouveau personnal shopping assistant 29 c - Les limites du mobile 30 III - Engager l’entreprise dans une démarche cross-canal globale 32 1 - Repenser le parcours d’achat 32 a - L’impulsion 32 b - La préparation 33 c - L’acte d’achat 34 d - L’après-achat 35 2 - Replacer le client au coeur de la stratégie 36 a - Le client, raison d’être du business 36 b - Recréer de la valeur ajoutée, par et pour le client 36 3 - Impliquer l’entreprise toute entière dans une démarche de changement 38 4 - Cas concret : quelle stratégie cross-canal pour les magasins Printemps ? 39 Conclusion 43 Remerciements 45 Glossaire 46 Bibliographie 48 Annexes 51 3

4. INTRODUCTION Tout comme notre façon de vivre, de communiquer ou de nous informer, nos habitudes de consommation ont profondément évolué ces dernières années. D’abord, les changements économiques et sociaux de notre société ont initié les premiers changements. On ne consomme plus uniquement dans l’optique d’acheter ou utiliser un bien ou un service. La consommation est devenue un élément qui participe à la construction des identités et à la production de plaisirs et d’émotions chez les individus. De l’hyperconsommation, nous évoluons aujourd’hui vers un modèle d’hyperconsommateur. La consommation de masse s’est transformée en une somme de comportements et de choix individuels. Ces profondes mutations sont également imputables à l’émergence d’Internet. Depuis les années 90, ce nouveau média n’a cessé de se développer et a amené un nouveau mode de communication, basé sur l’interactivité. L’individu est devenu acteur, ses comportements et ses rapports sociaux s’en sont trouvés modifiés. L’accès à une information plus large, ouverte et globale a transformé l’internaute et son rapport au monde. Les frontières spatiales et temporelles se sont effacées. De nouveaux usages et de nouvelles technologies se sont développés autour de ce média à part, qui s’est peu à peu installé dans la vie quotidienne des français. Avec Internet, les marques ont vu arriver de nouvelles opportunités commerciales. Le succès d’enseignes comme Amazon nous ont prouvé que le e-commerce était plus qu’un moyen marginal de commercialiser ses produits. Des business models solides se sont montés en utilisant les ressources offertes par le réseau, suscitant rapidement l’intérêt des enseignes plus classiques. Beaucoup se sont lancées dans la course au commerce en ligne, parfois sans comprendre les subtilités et l’intérêt même du web, créant de nouveaux canaux de vente en parallèle de leur activité offline. Le paysage concurrentiel a changé. Chaque jour, le digital s’ancre un peu plus dans notre vie réelle. La frontière entre online et offline se fait de plus en plus mince. Les usages se démocratisent et les consommateurs attendent toujours plus. Pour les marques, qui avaient jusque-là 4

5. développé leurs outils de vente de manière distincte, de nouveaux défis apparaissent. A l’heure du tout digital, quelle stratégie les marques doivent-elles déployer afin de rendre leurs outils de vente online et offline plus cohérents et complémentaires et ainsi créer un écosystème de vente complet, alors qu’ils ne s’appuient pas sur les mêmes mécaniques ? Après avoir analysé les problématiques qu’induisent les nouvelles habitudes de consommation des français, nous nous attacherons à comprendre comment certaines enseignes ont su passer outre ces dernières, à travers des initiatives visant à créer du lien entre offline et online. Enfin, dans une troisième partie, je proposerai un regard personnel sur les conditions de réussite d’une stratégie cross-canal. Ce mémoire a pour vocation de faire un état des lieux des stratégies de commercialisation et de distribution des marques à travers leurs outils de vente online et offline, à l’aube de l’ère du cross-canal, afin de proposer des pistes de réflexion et d’imaginer les orientations que les enseignes pourraient prendre dans un futur proche. 5

6. I- NOUVEAUX USAGES, NOUVELLES HABITUDES DE CONSOMMATION 1 - UN INDIVIDU HYPER-CONNECTÉ Alors qu’aux débuts d’Internet, les internautes étaient peu nombreux et souvent considérés comme privilégiés, le réseau s’est aujourd’hui démocratisé et s’est installé dans la vie des français. Jeunes ou moins jeunes, bien que chacun ait vécu la révolution Internet à sa façon, tous ont pu observer de profonds bouleversements dans leurs façons de vivre et de penser. A - DES FRANÇAIS SURÉQUIPÉS ET MULTI-DEVICES D’un point de vue matériel, la tendance est au suréquipement. Alors que 78 % des ménages possèdent un ordinateur, 35% des foyers disposent de plusieurs machines1. Ce taux est en hausse de 4% en un an et révèle une véritable volonté des français de multiplier les outils digitaux au sein du foyer. 35% d’entre eux sont équipés en nouveaux supports (tablettes, Smartphones), ce qui place la France au 2ème rang des pays les plus high-tech2 ! Le pays est en eﬀet particulièrement bien équipé en tablettes, à plus de 15%, alors que la moyenne mondiale stagne à 5%. Avec 54% de pénétration pour les Smartphones, la France se positionne là encore loin devant la moyenne mondiale à 36%. Le large équipement des français leur permet un accès à Internet de plus en plus étendu. En février 2013, la France comptait 44,52 millions d’internautes3, soit près 6 1 CREDOC, « La diﬀusion des technologies de l'information et de la communication dans la société française », 2012, www.credoc.fr 2 Zenith Optimedia, « New Media Forecasts 2012 », février 2013, http://www.zenithoptimedia.com 3 Médiamétrie, « L'audience de l'Internet en France en février 2013 », 3 avril 2013, www.mediametrie.fr

7. de 70% de la population. Le taux d’équipement informatique et Internet ne cesse d’évoluer. 78% des français y ont accès depuis leur domicile. B - LA RÉVOLUTION DU WEB MOBILE La population de mobinautes a doublé depuis 2009, les ventes de Smartphones ont atteint 13,3 millions d’unités en 2011 et devraient augmenter de 71% d’ici 2014. Quand aux ventes de tablettes, elles ont bondi de 127% entre 2011 et 2012. Ces chiffres impressionnants démontrent l’intérêt grandissant des français pour la mobilité. "Le besoin de se connecter à Internet est tel qu’au cours des dernières années, les moyens d’accès se sont multipliés avec à la fois plus de terminaux et plus de points d’accès au réseau : 45 % des personnes interrogées se connectent en dehors de leur domicile (travail, chez des amis, famille, lieux publics...)", selon la dernière enquête du Credoc4. La prolifération des nouveaux supports (tablettes, Smartphones, clé 3G...) a permis de faire un bond en termes de connexion en mobilité de 9% en un an, passant à 64% en 2012 ! La multiplication des hotspots5 a permis à 20% des français de se connecter depuis un lieu public (gare, bibliothèque...) en 2012. Les usages mobiles explosent : 29 % des français naviguent sur Internet via leur tablette ou leur Smartphone (contre 12 % en 2010), 23 % consultent leurs courriels (contre 9 %) et 21 % téléchargent des applications (contre 7 %)6. L’accès au web depuis des terminaux mobiles permet au mobinaute un accès à l’information toujours plus rapide, n’importe où et n’importe quand. Le mobile et les tablettes permettent à Internet de s’immiscer dans la vie quotidienne et personnelle des français. Bien qu’elle en soit encore à ses premiers balbutiements, la 4G va continuer à faire évoluer les usages mobiles en permettant des débits de plus en plus élevés. Elle 7 4 CREDOC, « La diffusion des technologies de l'information et de la communication dans la société française », 2012, www.credoc.fr 5 Hotspot ou borne Wifi : matériel permettant l’accès à un réseau sans fil Wifi aux utilisateurs de terminaux mobiles afin de se connecter à Internet 6 ARCEP, « La diffusion des technologies de l'information et de la communication dans la société française », décembre 2012, http://petitlien.fr/6hmn

8. permettra des usages toujours plus consommateurs de données, comme le visionnage quasi-instantané de vidéos en streaming ou l’envoi de fichiers lourds. Les limites techniques s’atténuent, pour aller toujours plus vite. C - L’ÉMERGENCE DE NOUVEAUX COMPORTEMENTS Internet a tout changé. En revisitant les codes de communication entre les individus et les accès à l’information, le web a créé de nouveaux comportements. Avec un temps passé sur Internet grandissant (28 heures par mois en 20127), notamment grâce aux utilisations mobiles, ces nouveaux usages s’ancrent peu à peu dans les habitudes des français. Internet est à la fois la raison et la solution d’un monde qui fonctionne toujours plus vite. Les barrières spatiales et temporelles ont disparu, pour laisser place à un réseau mondial et disponible à toute heure. Les internautes semblent courir après le temps. Les usages numériques se superposent, laissant apparaître un phénomène de multi-tasking8, amplifié par l’équipement multi-devices des internautes. L’utilisation d’Internet s’additionne à l’utilisation d’autres médias, pour un accès à l’information toujours plus complet et plus rapide. « Une connexion n’est plus un robinet à contenus mais la plaque tournante d’un réseau.9». On parle parfois de mobiquité, contraction de mobile et d’ubiquité, pour qualifier ce nouveau penchant à être toujours connecté. Le terme ATAWAD a également fait son apparition : Any Time, Any Where, Any Device, renforçant l’idée qu’il ne s’agit pas d’une mode mais d’une tendance lourde, qui influence de plus en plus les consommateurs. Les Smartphones et tablettes ont d’ailleurs pris tant d’importance dans les actes d'achat que la Fevad10 et le CSA ont qualifié ces dernières soldes d'hiver 2012 d’ATAWAD. 8 7 ComScore, « 2013, Digital Future in Focus », Mars 2013, http://petitlien.fr/6hmr 8 Multi-tasking : Fait observé lorsqu'un consommateur utilise deux médias en même temps 9 FOGEL, Jean-François, et PATINO, Bruno, La Condition Numérique, 2013, Grasset, coll. Essais Documents, 216 pages, p.7 10 Fevad : Fédération e-commerce et vente à distance

9. 2 - UN CONSOMMATEUR DE PLUS EN PLUS RENSEIGNÉ Parce qu’il est connecté à tout moment de la journée, l’internaute a désormais accès à une multitude d’informations provenant de sources diverses qu’il peut recouper, aﬁn de se faire sa propre opinion sur une information, un produit, un service... Le mobile accentue cette tendance en transformant nos terminaux en véritables assistants personnels, ayant réponse à tout et disponibles à toute heure du jour et de la nuit. A - LA VOLONTÉ D’UN ACTE D’ACHAT AVISÉ Avec Internet, les consommateurs ont désormais trouvé un territoire pour s’exprimer et donner un retour d’expérience après leurs achats. Face aux traditionnelles prises de paroles des marques, relayées notamment par les médias et la publicité, les consommateurs représentent une source supplémentaire d’information, moins orientée et plus objective. Les avis se sont généralisés, entraînant par prolongement leur consultation avant la concrétisation d’un achat. Ainsi, 90% des internautes lisaient les avis en 2010 (+22% par rapport à 2009)11. Pour 91%, il s’agit même du vecteur numéro 1 dans leur prise de décision d’achat. Lors du parcours d’achat, 39 % d’entre eux recherchent en priorité les avis, juste après arrivent le prix et les attributs du produit12. L’intérêt des internautes pour ces avis s’explique notamment pour le e-commerce par la réserve des internautes vis-à-vis de certaines enseignes. Contrairement au magasin où l’on peut toucher et essayer le produit, la vente en ligne ne permet pas de se faire un avis sur le produit avant de l’avoir acheté. Les avis permettent de combler ce manque. Les internautes utilisent également le web pour trouver des informations supplémentaires concernant le produit qui les intéresse, pour connaître la vraie valeur de ce qu’ils achètent en comparant les prix, ou encore pour se renseigner sur la concurrence et les produits de substitut existant sur le marché. 9 11 Cf. annexe #4, page 59, Infographie « Les avis consommateurs, éléments essentiels dans l’acte d’achat », Olimeo.com 12 Opened Mind, « Baromètre ECHO : Les français face aux médias sociaux », avril 2012, http://petitlien.fr/6hmx

10. B - L’IMPACT DU WEB SOCIAL DANS LE PROCESSUS D’ACHAT L’émergence des réseaux sociaux ces dernières années et l’importance que certains d’entre eux ont pris dans nos vies a évidemment des conséquences sur notre façon de consommer. 82 % des internautes sont inscrits sur des réseaux sociaux comme Facebook, Twitter13. Facebook à lui seul compte 26 millions de membres actifs (au moins une connexion par mois) en France. Ce taux de pénétration est en constante augmentation depuis ces dernières années, justifiant la place de choix qu’ont pris ces derniers. Les utilisateurs des réseaux sociaux les fréquentent tous les jours ou presque, pour près de 2/3 d'entre eux. Mais c’est en termes de temps passé que l’impact des réseaux sociaux se fait le plus sentir : Facebook revendique une moyenne de 5h18 par mois sur le site14. Ces sites se sont donc greffés à nos habitudes quotidiennes en permettant notamment de garder le contact avec un réseau d’amis, tout en s’affranchissant des contraintes de temps et d’espace. Ces amis constituent une source d’avis éclairés pour chacun de nos achats, et parce qu’ils sont émis par des proches, ils sont d’autant plus influents. Ainsi, 53 % des Français ont été influencés par leurs amis sur Facebook avant l’achat d’un produit15. C - L’ÉMERGENCE DU ROPO L'acronyme ROPO (Research Online, Purchase Offline) est né dernièrement pour qualifier la situation, où une phase de recherche et de collecte d’avis sur Internet précède un acte d’achat réalisé en magasin. Alors que la recherche d’informations et d’avis concernait au départ essentiellement le e-commerce, la tendance est aujourd’hui à un retour en magasin qui permet de toucher le produit et concrétiser 10 13 Médiamétrie, « Plus de 3 internautes sur 4 sont inscrits sur un réseau social », juillet 2012, http://petitlien.fr/6hmy 14 « Facebook en France : 26 millions d’utilisateurs actifs, plus de 5 heures par mois », in ZDNet.fr, juillet 2012, http:// petitlien.fr/6hn8 15 GMI Research pour Reevoo, « Les Français consultent les avis sur Internet avant leur achat et restent méfiants face aux moyens de communication traditionnels », mai 2012, http://petitlien.fr/6hn9

11. son achat. Ainsi, sur 100 visiteurs d'un site d'enseigne, 72 vont en magasin16. Cet aspect est accentué par la mobilité, puisque 42 % des consommateurs font désormais des recherches en ligne sur le point de vente depuis leur terminal mobile, et 65 % des répondants déclarent reporter leur achat ou changer de magasin en fonction de ces recherches17. On observe également désormais le comportement inverse : Research Offline, Purchase Online. Sur 100 visiteurs d'un magasin, 60 vont sur le site de l'enseigne et 8 y achètent. Il s’agit alors pour le consommateur de faire un choix en magasin, qu’il confirmera ensuite en se renseignant sur le web, où il cherchera également les meilleures offres. Une double dynamique ROPO s’est donc installée. Les liens existants entre la vente online et offline sont donc grandissants, avec près de la moitié des visiteurs d'une enseigne qui vont à la fois sur le site et dans le magasin. 3 - LA MULTIPLICATION DES POINTS DE VENTE Le digital a transformé notre façon de consommer, notamment en créant de nouveaux points de contact entre les enseignes et les potentiels clients. Chaque support s’appuie sur des mécaniques et des motivations qui lui sont propres et répond à des besoins particuliers. A - AUX ORIGINES DU COMMERCE : LE MAGASIN Malgré le développement des outils en ligne, la boutique physique reste le premier point de contact entre une marque et ses prospects. Toutes catégories de produits confondues, la vente en magasin représente près de 92% des ventes de détail (de 60 à 97%, en fonction des catégories de produits)18. La boutique a évolué : alors qu’elle ne faisait que disposer ses produits auparavant, l’objectif des enseignes n’est plus uniquement la vente. Elles doivent désormais 11 16 Observatoire du ROPO² par FullSIX et OTO Research, « Le comportement d'achat intégré Online / Offline des consommateurs Français », novembre 2012, http://petitlien.fr/6hnb 17 McKinsey pour la FEVAD, «Enjeux e-commerce», juin 2012, http://petitlien.fr/6hna 18HERSCOVIC, Jérémie, « Le e-commerce, un vrai faux coupable », in LaTribune.fr, 5 février 2013 http://petitlien.fr/6hnk

12. créer un univers de marques fort, exprimant ses valeurs et son histoire. Le magasin devient un moyen pour le consommateur d’y plonger. Comme nous l’avons vu précédemment, bon nombre d’internautes préparent leur visite en magasin avant de s’y rendre, si bien qu’ils connaissent les produits qu’ils vont voir. En boutique, la rencontre avec la marque se doit donc d’enrichir cette expérience, de séduire et de surprendre. Les clients viennent toucher et essayer les produits, mais pas seulement. Ils attendent davantage. Le marketing alternatif, a notamment, dans un premier temps permis de renforcer l’expérience. Identités olfactives et sonores sont venues en renfort d’une identité visuelle, mais ces dernières ne suffisent parfois déjà plus pour attirer et convaincre le prospect. Le concept de boutique éphémère19 est apparu en 2004 avec la marque «Comme des garçons». Ce concept permet aux boutiques d’évènementialiser leur présence et d’ainsi attirer l’attention sur elles, durant une courte période. Souvent à mi- chemin entre le véritable retail et l’opération de communication, la boutique éphémère permet également aux marques n’ayant pas de boutique physique de venir au contact de ses clients. Nous le verrons plus tard, la boutique physique a su entrevoir dans le digital de nouvelles possibilités pour se renouveler. Le commerce digitalisé et connecté représente probablement le futur du point de vente physique. B - L’AVÈNEMENT DU E-COMMERCE ET DU M-COMMERCE En 2012, les ventes sur Internet ont atteint 45 milliards d’euros, un résultat en hausse de 19% sur un an20. Le web est devenu un hypermarché géant, ouvert 24h/ 24 et 7 jours sur 7. Outre l’effacement des contraintes des horaires d’ouvertures, plusieurs motivations poussent l’internaute à acheter en ligne21. D’abord, le prix est un élément important, dans l’option d’acheter en ligne. L’internaute cherche souvent à faire des affaires, les boutiques en ligne pouvant afficher des prix hyper concurrentiels par rapport aux boutiques physiques, notamment grâce à la diminution de leurs charges fixes. Ils font également souvent ce choix afin de gagner du temps (raison numéro 1 12 19 Boutique éphémère : Concept marketing basé sur l’ouverture de boutiques sur une courte durée de vie. 20 FEVAD, « Bilan e-commerce : 45 milliards d’euros en 2012 », janvier 2013, http://petitlien.fr/6hnm 21 Cf. annexe #5, page 60, Résultats de l’enquête terrain blablabla

13. invoquée chez les internautes français, à 74%22), par confort ou afin de bénéficier du service de livraison. Pour le client, le choix est souvent plus important qu’en magasin. Il a la possibilité de consulter des avis et celle de comparer facilement différents produits grâce aux nombreuses informations disponibles. Il lui permet également de concrétiser un achat dès qu’il y pense. Pour les marques, l’e-commerce représente une véritable opportunité de conquête de nouveaux marchés (augmentation de la couverture géographique), d’élargissement de l’offre (puisqu’il ne subit pas la contrainte des charges d’un magasin), et de la consolidation de la relation qu’il entretient avec ses clients (analyse du parcours d’achat, suivi client en ligne...). Il permet également, comme nous l’avons vu précédemment, de booster les visites en magasin, puisque les internautes d’un site e-commerce ont tendance à aller voir le produit en boutique avant de l’acheter. C - LES AUTRES FORMES DE VENTE EN LIGNE L’arrivée des terminaux mobiles (Smartphones et tablettes) a permis le développement du m-commerce. Le chiffre d’affaires réalisé sur l’Internet mobile (hors applications) en 2012 a été multiplié par plus de 2,5. Il représente une part croissante du chiffre d’affaire de l’e-commerce. Les usages liés à l’achat se développent peu à peu, mais les initiatives des marques se font parfois encore attendre et les sites ne sont pas toujours optimisés pour les appareils mobiles. Des freins existent également de la part des mobinautes vis-à-vis de la protection des données personnelles et de la sécurité. La multiplication des moyens de paiement dédiés (NFC, Paypal...) devrait permettre de rassurer les clients potentiels. Un autre support de vente en ligne : le social-shopping. De par son hégémonie, Facebook s’est retrouvé en mesure de proposer aux marques de vendre directement leurs produits sur son réseau depuis 2011. Le f-commerce se base donc sur le partage et l’enrichissement de l’expérience d’achat par les internautes. Il permet de profiter des dynamiques des communautés des potentiels fans et acheteurs. Les ventes sur le réseau social semblent se révéler décevantes, les internautes ne semblant pas prêts à acheter sur Facebook. Mais la présence d’une 13 22 « Photographie de l’e-commerce européen en 2010 », in Journaldunet.com, février 2011, http://petitlien.fr/6hnn

14. boutique sur sa page fan reste pourtant nécessaire. « Facebook est un formidable outil de promotion de ses produits lorsque l’on possède une boutique sur Facebook, une machine de guerre communicante permettant promotions, jeu, buzz autour de ses produits.23 », selon Mickael Froger, co-fondateur de Lengow. Annoncé au CES24 2013 de Las Vegas, le t-commerce devrait faire son apparition prochainement sur nos écrans de télévision, toujours plus intelligents. L’intérêt pour l’utilisateur, serait de pouvoir acheter d’un clic ce qu’il verra à l’écran, que ce soit des produits présentés dans une publicité, ou même la tenue d’une présentatrice ! Bien que la technologie ne soit pas encore disponible pour le grand public, elle augure de nouvelles façons de vendre. Le t-commerce s’adresse au public TV et donc à un auditorat souvent captif et réceptif. Il s’appuie sur une mécanique simple, puisqu’un seul clic de télécommande suffira, à la manière de l’achat d’un film en VOD aujourd’hui, le téléspectateur en oublierait presque qu’il est en train de régler un achat. Et parce qu’il s’adresse à l’audience du plus gros média de masse, il touchera un nombre important de prospects, laissant présager un taux de transformation intéressant. Les points de contact avec les prospects potentiels et les occasions de vendre se sont démultipliés avec l’arrivée d’Internet. Les enseignes, pour celles qui ont les moyens d’investir sur tous les canaux, ont développé leurs outils au fur et à mesure de l’évolution des possibilités. Les canaux de vente se sont juxtaposés, et existent désormais en parallèle, là où les internautes ne font plus la distinction entre les supports et cherchent à vivre une expérience globale. A l’heure du tout digital, quelle stratégie les marques doivent-elles déployer afin de rendre leurs outils de vente online et offline plus cohérents et complémentaires et ainsi créer un écosystème de vente complet, alors qu’ils ne s’appuient pas sur les mêmes mécaniques ? 14 23 FROGER, Mickael, « Le f-commerce est utile et nécessaire, mais ce n’est pas l’avenir du e-commerce », in Info- Ecommerce.fr, septembre 2011, http://petitlien.fr/6hno 24 CES : Consumer Electronic Show - Salon consacré à l'innovation technologique en électronique grand public, qui se tient tous les ans à Las Vegas.

15. II - DU MULTICANAL AU CROSS-CANAL, DU CROSS-CANAL À L’OMNI-CANAL « [...] La grande majorité des enseignes et des marques ont compris que la stratégie cross-canal n’est plus une option, mais bien une nécessité. Cependant, le plus délicat reste encore à faire car il va maintenant falloir qu’elles mettent concrètement cette stratégie cross-canal en œuvre. Or, qu’il s’agisse des changements en terme d’organisation interne, d’évolution du métier de vendeur ou encore de solutions techniques, leur plus grand déﬁ est désormais de faire les bons choix, et ce, sans se laisser « berner » par certaines apparences qui s’avèrent clairement trompeuses. »25 Mickael DURAND, auteur du blog Connected-Store et Expert Marketing et communication chez Improveeze, société spécialisée dans les solutions d’aide à la vente sur écrans multitouch. 1 - LA REMISE EN CAUSE DES MODÈLES ÉCONOMIQUES ACTUELS Avant l’émergence d’Internet, les enseignes physiques étaient seules à pouvoir distribuer les produits et services issus de la consommation de masse. Ils étaient tout-puissants sur leurs secteurs, puisque le consommateur n’avait que peu d’alternatives au fait de se rendre en magasin. Les courses au supermarché étaient même considérées comme une sortie familiale à part entière. L’arrivée d’Internet a ouvert de nouvelles perspectives, notamment économiques. Des business modèles innovants se sont développés et ont fait de l’ombre aux enseignes plus classiques. De nouveaux comportements sont apparus, de nouvelles habitudes aussi. Mais désormais, à l’heure du cross-canal26, la donne change. 15 25 DURAND, Mickael, «Interview Smart Expert | Marques, enseignes et cross–canalité, l’heure des choix », in Smartshoppingexperience.com, Mars 2013, http://petitlien.fr/6i6t 26 Cross-canal : utilisation de diﬀérents canaux de vente et de communication fonctionnant en synergie et de manière complémentaire.

16. A - LA MULTIPLICATION DES ENSEIGNES CLICK AND MORTAR27 Les retailers28 subissent un contexte de faible niveau d’activité économique, doublé d’une concurrence grandissante des enseignes pure players29. Les français continuent d’aller en magasin, par habitude ou par commodité souvent, mais aussi par envie de vivre une expérience réelle et plus vraie30. Mais les nouveaux usages imposent leur réalité. La routine du quotidien est devenue une perte de temps. Petit à petit le shopping passe de plaisir à corvée. La peur de se faire cannibaliser a poussé les retailers à aller vers le digital. Auchan, en 1997, lance son premier site e-commerce, et propose ... 25 produits à la vente31, la Fnac se lance dès 1998. Face au succès de nombreuses enseignes click and mortar, de nombreux retailers se sont lancés dans cette même aventure. Aujourd’hui encore, la création d’un e-store se positionne parmi les projets de développement prioritaires des acteurs de la vente physique. Le nombre de sites marchands est passé de 23 000 en 2006 à plus de 117 500 en 2012 ! Il continue de se créer un nouveau site toutes les demi-heures32 ! Les retailers ont bien compris leur intérêt à aller vers le digital, bien que peu en aient vraiment saisi ses implications et ses exigences. B - LE RETOUR DES PURE-PLAYERS EN ENSEIGNE PHYSIQUE Les pure-players ont profité de l’opportunité offerte par le web, et plus récemment par les réseaux sociaux et le mobile. Parce qu’ils se sont bâtis sur une politique de prix plus bas, ils ont bénéficié d’un avantage non négligeable par rapport aux enseignes plus classiques, surtout en période de crise. Mais depuis peu, on observe 16 27 Click and Mortar : Se dit d'une entreprise traditionnelle ayant ajouté des activités en ligne (click) à son modèle classique (mortar). 28 Retail : Commerce traditionnel en enseigne physique 29 Pure player : Commerce en ligne, ne proposant aucun magasin où ses clients pourraient venir physiquement effectuer leurs achats. 30 Cf. annexe #5, page 60, Résultats de l’enquête qualitative 31 FEVAD, « 2020 : la fin du e-commerce… ou l’avènement du commerce connecté ? », 2011, fevad.com 32 FEVAD, « Bilan e-commerce : 45 milliards d’euros en 2012 », janvier 2013, http://petitlien.fr/6i71

17. une perte de vitesse de ces boutiques 100% online, remettant en cause leur positionnement. Selon Helen Bulwik, experte en stratégie retail et consommateur, « [...] l’e-commerce ne dépassera jamais les 15% des ventes totales dans le retail, les meilleurs retailers doivent donc posséder un magasin brick-and-mortar33 »34. La complémentarité entre commerce online et commerce physique se fait de plus en plus évidente, aux vues de l’évolution des attentes des consommateurs. On observe un mouvement inverse à celui des enseignes physiques : 13% des propriétaires de sites de e-commerce à avoir indiqué vouloir « ouvrir un point de vente physique » parmi leurs projets de développement en 201235. BazarChic fait partie de ces enseignes e-commerces, comme CDiscount ou Grosbill, qui ont décidé de développer un réseau de distributeurs physiques. Début 2012, la marque a ainsi ouvert une première boutique, orientée mode et déco, dans le centre commercial L’Usine de Vélizy. Pour Liberty Verny, co-fondateur du site, "Le but est de faire le même métier que nous faisons sur le net, mais avec des marques ne souhaitant pas être sur le Web, ou n'ayant pas les stocks pour ce mode de distribution, précise l'entrepreneur. Les magasins viennent ainsi compléter notre organisation commerciale"36. 17 33 Brick and mortar : Entreprise de vente traditionnelle, existant à travers des points de vente « physiques ». Le concept est associé à l'idée d'une certaine permanence de l'entreprise liée aux immeubles qu'elle occupe. 34 « Le pure player Piperlime ouvre et connecte son premier point de vente physique », in Connected-store.com, Septembre 2012, http://petitlien.fr/6i72 35 FEVAD, « Bilan e-commerce en 2011 et projections 2012 », Janvier 2012, http://petitlien.fr/6i73 36 FAUCONNIER, Flore, «Bazarchic ouvre la première boutique de son réseau physique », in journaldunet.com, Janvier 2012, http://petitlien.fr/6i76

18. Ces ouvertures de boutiques physiques se développent à échelle mondiale. Le géant Amazon chercherait lui aussi à investir dans des enseignes physiques, et les rumeurs concernant l’ouverture prochaine de boutiques Google vont bon train37. Mais le retour en enseigne physique implique de nouveaux défis auxquels les marques ne peuvent pas toujours répondre. Ainsi Pixmania, qui avait été un pionnier du genre en ouvrant une dizaine d’emplacements en France ou à l’étranger, a finalement fermé tous ses points de vente physique en février 2013 pour revenir à son modèle initial, exclusivement tourné vers le web38. Des fermetures qui semblent s’expliquer par le manque de valeur ajoutée des boutiques, qui ne se différenciaient que par des bornes permettant de commander ou payer, ainsi que des étiquettes électroniques. Pour Cédric Ducrocq, PDG de Dia-Mart, « S'il s'agit simplement de lieux avec des terminaux de commande et de points retrait, alors cela n'a que peu d'intérêt »39. La liaison online/offline est de plus en plus visible. Les sites Internet intègrent désormais des stores locator, les supports physiques des enseignes exhibent leurs url (sacs, devantures...), les outils se multiplient pour faire le pont entre réel et digital. Pour profiter de la convergence entre les canaux, les commerces traditionnels investissent le web... Et vice-versa. Mais cela implique de nouveaux challenges à relever, et surtout de nouveaux modèles économiques à construire et structurer. C - LES ENJEUX DU CROSS-CANAL Enseignes physiques comme online, les acteurs du commerce français tendent vers un nouveau mode de distribution basé sur la transversalité des canaux. Mais cette nouvelle stratégie implique de nouvelles problématiques. Le premier enjeu est d’améliorer la coopération entre les points de vente physique, les points de vente digitaux, et tous les outils annexes pour refondre le mode de relation avec le client et adapter la réponse de l’entreprise aux évolutions du client. 18 37 DEMARLE, Christophe, «Google VS Amazon, qui sera le premier à se lancer dans la distribution physique ? », Mars 2013, http://petitlien.fr/6i77 38 « Pixmania ferme ses magasins français », in lexpansion.lexpress.fr, février 2013, http://petitlien.fr/6i74 39 LAVABRE, Sylvie, « Ces pure players qui tiennent boutique », in lsa-conso.fr, Novembre 2012, http://petitlien.fr/6i75

19. Lorsque le client commence à naviguer sur les différents canaux, il ne comprend pas certaines rigidités liées à l’organisation de l’entreprise. La nécessité est d’aller vers un modèle qui tend à faire oublier les barrières entre les canaux40. Cela passe par la collaboration des différents silos établis, afin de créer des liens forts entre les process pour ne créer qu’un silo unique d’informations et d’interlocuteurs. Cette remise en question va également soulever la question de la mise en place d’outils techniques permettant la coopération de ces différents canaux. Le cross-canal implique donc une reconsidération de l’organisation des structures actuelles. La gestion des stocks et les approvisionnements doivent être revus avec cet objectif, afin de gérer et synchroniser les flux. Des choix marketing doivent être réenvisagés afin de redéfinir ou de maintenir la promesse client de manière transversale et selon les nouvelles normes de consommation. La relation client doit être optimisée afin de répondre aux demandes toujours plus fortes des consommateurs. Ces nouveaux enjeux entraînent l’obligation pour les enseignes de repenser leurs stratégies et leurs outils, afin de créer un environnement de vente cohérent et efficace, pour les acheteurs comme pour les vendeurs. 2 - LA NÉCESSITÉ DE RÉINVENTER SES OUTILS DE VENTE A - L’ÉMERGENCE D’UN ÉCOSYSTÈME HOMOGÈNE Parce que les prospects sont devenus de plus en plus volatiles et mobiles, les marques doivent offrir une expérience la plus complète et satisfaisante pour le client, sous peine de le perdre après avoir établi un premier contact avec lui. La concurrence est telle qu’un consommateur qui ne trouve pas ce qu’il cherche ira chercher ailleurs. Il devient donc nécessaire de construire ses outils selon une stratégie cohérente. Le contenu de marque doit se répandre sur tous les supports, bien qu’il doive être adapté aux usages de chacun d’entre eux. Le consommateur doit pouvoir accéder à 19 40 Cf. annexe #3, page 58, interview de Thomas Faivre-Duboz, Directeur Associé de Converteo, e-Business Consulting et Auteur, "Le Webmarketing" et "Web Conversion"

20. la même information quelque soit son device et donc quels que soient l’heure et le lieu de la recherche. De trop nombreuses enseignes ne généralisent pas leur contenu à l’ensemble de leurs supports. La disponibilité d’un produit en magasin est par exemple une information disponible sur un site Internet, alors qu’elle devient absente en magasin. Chaque support de vente doit pouvoir répondre de la même façon aux requêtes des clients et donc donner accès aux mêmes informations, quelques soient les points de contact. Pour autant, chaque device implique des spécificités. La hiérarchisation de l’information peut être différente en fonction d’où on se trouve, et des usages. Par exemple, une requête faite depuis un Smartphone implique de la mobilité, et il peut être intéressant de renvoyer le consommateur vers la boutique la plus proche. Cela signifie également qu’il faut adapter ses supports de vente aux devices. Avec le développement des mobiles et des tablettes, de nombreux sites e-commerce deviennent illisibles sur des petites résolutions, comme c’est le cas par exemple pour Décathlon. Salomon, de son côté, s’est plongé au coeur du problème afin de rendre son site accessible. L’utilisation du responsive design41 permet d’adapter l’ergonomie et la hiérarchisation des éléments en fonction des résolutions des appareils, et donc également en fonction de leur utilisation. Outre le fait de pouvoir offrir un outil optimal à ses clients, le responsive design permet de conserver une cohérence entre les contenus et la forme des supports de vente. Le client doit ressentir un vrai lien entre les outils et se sentir accompagné tout au long de son processus d’achat. Du point de vue des enseignes, il permet de simplifier la maintenance et les updates des outils de manière synchronisée, puisqu’ils ne sont plus qu’un. B - MISE EN PLACE D’UNE GESTION TRANSVERSALE Penser cross-canal, voire omni-canal42 implique pour les enseignes un certain nombre de défis à relever. Le consommateur attend de la fluidité et de la continuité dans son expérience d’achat. Que ce soit pour une commande effectuée en ligne et récupérée en magasin, ou inversement le retour en magasin d’une commande 20 41 Responsive design : conception de sites Web dans une optique d’expérience de consultation optimale facilitant la lecture et la navigation. L'utilisateur peut ainsi consulter le même site Web à travers une large gamme d'appareils. 42 Omni-canal : Expérience de vente intégrée qui fusionne les avantages des boutiques traditionnelles et l'expérience du shopping en ligne, basée sur l’accessibilité, la fluidité et la créativité investis dans l’expérience client.

21. passée en ligne, ou encore un contact avec le service client sur plusieurs supports, le client doit percevoir de l’unité et de la cohérence dans ses contacts avec ses interlocuteurs. Il doit avoir le sentiment d’avoir à faire à une seule et unique entité, à l’identité forte qu’il retrouve où qu’il soit. Sur tous ses supports de vente et à tout moment, l’entreprise doit être en mesure de connaître l’historique de sa relation avec son client et inversement le consommateur doit être en mesure de connaître les stocks où qu’ils soit et à n’importe quelle heure, ce qui implique des problématiques d’immédiateté. De nouveaux acteurs font leur arrivée, afin d’offrir des systèmes d’information uniques et intégrant ces nouvelles problématiques, en remplacement des anciens systèmes d’information bâtis au fur et à mesure des besoins, selon une juxtaposition de solutions. Hybris, par exemple, a développé une solution permettant de gérer facilement le parcours client cross-canal, de relier le site de vente en ligne et les magasins physiques aux données produits et aux stocks. Les enseignes peuvent également créer des outils propres qui lui sont adaptés, afin de gérer plus efficacement l’expérience utilisateur sur de multiples canaux depuis un même environnement, ou encore optimiser les processus métier. D’autres sociétés comme Demandware ont développé leurs offres sur ce principe. Elles répondent à un véritable besoin de gestion mutualisée pour les enseignes cross voir omni-canal. C - VERS UN MAGASIN DIGITALISÉ ET CONNECTÉ Les magasins ont subi de profonds changements ces dernières années. Ils tendent à se digitaliser, c’est à dire à s’équiper d’outils numériques à destination du client comme du vendeur. Plus encore, les boutiques se connectent progressivement à Internet, en offrant les outils et la connexion nécessaires. L’évolution progressive de ces enseignes physiques permet de répondre à la demande consommateur en créant du lien entre les canaux. Beaucoup des dispositifs déployés concernent la phase de recherche d’informations des clients. Des bornes tactiles se sont ainsi peu à peu fait une place en magasin, et ce sont d’ailleurs les plus connues et les plus remarquées par les 21

22. clients43. Carrefour a ainsi déployé dans ses rayons vins des bornes «Max le sommelier» permettant de conseiller les clients dans leurs choix afin d’accorder mets et vins. Chez Apple, des IPad ont été installés à côté de chaque produit, afin de mettre à disposition des clients toutes les informations les concernant, et permettant même de comparer les différentes configurations des produits. Dans le même esprit, chez Ekosport - spécialiste du ski - l’utilisation du digital a été faite de façon à amener les avantages du e-commerce en magasin44. Des bornes ont été disposées afin de permettre la commande d’articles non disponibles en magasin, la comparaison des produits ou le choix de packs « skis+fixations ». L’intérêt de ces bornes est principalement de rassurer le client dans son choix, en lui donnant toutes les cartes pour se décider. Cela lui permet de connaître les informations qu’il aurait pu chercher sur Internet, tout en restant au contact de la marque. Outre ces dispositifs basés sur une offre d’information, le commerce connecté propose du social-shopping. Des magasins comme Kiabi ou plus récemment Karl Lagerfeld ont intégré des miroirs connectés dans les cabines afin de partager les looks essayés. Kiabi est allé plus loin en proposant à ses clients des bracelets RFID45 leur permettant de «liker» des silhouettes habillées avec les vêtements du magasin en passant son bracelet devant un boitier. Cette initiative permet aux clients de faciliter le partage de ce qu’ils aiment, et représente pour la marque une véritable opportunité. Le social shopping s’appuie en effet sur la recommandation et sur des leviers de store to web to store46. 22 43 Cf. annexe #5, page 60, résultats de l’enquête qualitative 44 « Ekosport prend la direction des magasins connectés », in Connected-store.com, http://petitlien.fr/6i7j 45 RFID : Radio-identification, méthode pour mémoriser et récupérer des données à distance 46 Store to web : amener le client depuis le magasin vers le l’outil de vente web Web to store : amener le client depuis les supports en ligne vers le magasin physique

23. Les initiatives en France sont encore timides, et il faut regarder à l’international pour découvrir les dispositifs connectés et digitaux en magasins les plus innovants. Adidas a ainsi mis en place fin 2011 un mur interactif géant dans flagship store de Londres, permettant aux utilisateurs de visualiser 8000 chaussures modélisées en 3D, de consulter les avis des internautes via des flux Twitter ou d’afficher du contenu multimédia en lien avec le modèle consulté. Il s’agit là d’un dispositif complet en réponse à une problématique relative au nombre de modèles disponibles, et aux 57% de clients potentiels qui quittaient le magasin, car ils ne trouvaient pas la bonne chaussure47. Un dispositif qui a fait ses preuves : dans le flasgship store de Londres la vente des produits mis en avant sur le mur a augmenté de 500%, selon Chris Aubrey, directeur des expériences commerciales chez Adidas. Ce mur interactif met bien en évidence les défis du retail d’aujourd’hui face aux consommateurs connectés. Il semble indispensable aujourd'hui pour les enseignes de proposer une expérience cohérente entre les différents points de contacts du consommateur avec les produits et la marque dans son ensemble. Adidas a agi en ce sens, en permettant de consulter le catalogue web depuis le magasin physique à travers une expérience ludique et interactive. Les bénéfices sont indéniables, pour le retailer qui peut exposer tous ses produits, comme pour le consommateur, qui vit une expérience engageante et immense tout en accédant à une offre produit inégalée. 23 47 « 500% de ventes en plus grâce au Virtual Footwear d’Adidas », in Connected-Store.com, Février 2013, http://petitlien.fr/ 6i7l

24. La digitalisation du point de vente se poursuit, avec un véritable challenge : trouver les dispositifs qui serviront à enrichir de manière durable et avec des objectifs définis (image, vente, notoriété) l’expérience client en magasin. Il n’existe pas de solution toute faite et bien que pour le moment les magasins aient tendance à reproduire ce qui a été fait, il faudra dans le futur que les enseignes se penchent sur ce que peut apporter le digital à leurs produits et à leurs clients. L’intégration du digital au sein des boutiques et la considération globale des outils de vente permettent de tendre à une harmonisation de ces derniers. Le but est d’offrir une expérience optimale à l’utilisateur, afin de l’accompagner jusqu’à la vente, et même après la vente, afin de le fidéliser. La dualité online/offline reste au coeur des enjeux des distributeurs. Alors que le consommateur passe de l’un à l’autre de plus en plus facilement, les enseignes doivent encore faire évoluer leurs outils pour mieux les faire se répondre et créer une véritable synergie. Cependant, comme le signale Valérie Alasluquetas48, « l’enjeu de la digitalisation du point de vente est de ne pas se tromper ». La digitalisation du point de vente représente une véritable opportunité dans une optique de stratégie cross-canal, mais pour autant il s’agit de faire attention à ne pas se tromper de priorité, en pensant technologie avant de penser usages. Les équipes en magasin représentent toujours une vraie plus-value pour le client49 et il serait dangereux de les délaisser 24 48 Cf. annexe #1, page 51, interview de Valérie Alasluquetas, directrice de Ginger Conseil 49 Cf. annexe #5, page 60, Résultats de l’enquête qualitative

25. au profit de technologies qui vont à l’inverse vers une diminution de la relation humaine en magasin. Les dispositifs doivent continuer à être testés afin de trouver l’équilibre et de s’adapter à la demande consommateur. Il faut avant tout considérer le point de vente pour ce qu’il est : « un espace qui concrétise et qui matérialise ». 3 - LE MOBILE, POINT DE LIAISON ONLINE/OFFLINE VERS UNE STRATÉGIE OMNI-CANAL Le consommateur omni-canal utilise simultanément l’ensemble des canaux à sa disposition, dans un but d’immédiateté et d’adaptabilité à son mode de vie. Parce qu’à travers le mobile, le consommateur transporte un véritable magasin dans sa poche, il devient possible de faire des achats partout, n’importe où et n’importe quand. Le commerce mobile va rendre le shopping omniprésent. Le m-commerce est en croissance fulgurante. Selon Olivier Mathiot, cofondateur et Directeur Marketing et Communication de PriceMinister-Rakuten, « 2013 est une année stratégique pour le mobile en France [...] Et un défi pour les acteurs du e- commerce qui vont devoir s’adapter au nouveaux comportements des internautes sur mobile. Tous les indicateurs sont au vert chez PriceMinister : un nombre de visites sur notre site mobile comme sur nos applis en croissance forte, avec un panier moyen inférieur au site, mais des performances très intéressantes dans certaines catégories de produits50 ». En dehors du m-commerce classique, le mobile ouvre également de nouvelles opportunités dans un contexte omni-canal et dans une démarche globale. A - ENRICHIR LE RÉEL GRÂCE AU MOBILE Parce que le mobile permet de se connecter au web d’une part, et d’entrer en interaction avec le monde réel d’autre part, les enseignes tentent de tirer parti de l’outil et cherchent à créer une expérience enrichie dans le monde réel. 25 50 « 2013 sera l’année du m-commerce selon PriceMinister-Rakuten », in Priceminister.com, Février 2013, http://petitlien.fr/ 6i7q

26. Les technologies NFC51, RFID, la possibilité de scanner des codes barres et des QR codes ou encore la réalité augmentée permettent à l’utilisateur d’un Smartphone d'interagir avec ce qui l’entoure, ouvrant des perspectives jusque là en dehors de toute réalité. Le QR code a commencé à entrer dans les mœurs des français. Il est souvent utilisé afin d’enrichir le contenu associé à un produit lorsqu’un client scanne le QR code associé. Mais il permet également d’imaginer des utilisations plus larges et davantage axées d’un point de vue commercial, comme nous le verrons plus tard avec le cas d’une filiale de Tesco en Corée du Sud52. Mais la France n’est pas en reste et suit sa route en termes d’innovation liée au mobile. La toute première campagne utilisant la technologie NFC a été mise en place fin mars 2013 par Orange, pour inaugurer la sortie de l’album de la chanteuse Zazie. Le NFC offrait aux piétons un accès instantané à l’application web mobile en approchant tout simplement leur Smartphone de l’affiche. Les piétons ont ainsi pu accéder à des contenus exclusifs, des jeux, des informations pratiques et autres bons plans en ne faisant rien d’autre que d’approcher leur téléphone. Ils ont également eu accès au dernier clip de Zazie et pu participer à un jeu concours, afin de gagner l’un des 100 albums mis en jeu. En la rendant sociale et localisée, Orange a augmenté la visibilité online de l’application. Cette première expérience augure de nouvelles possibilités pour les marques d’entrer en contact avec ses prospects. En termes de réalité augmentée, là aussi, les initiatives se multiplient et les outils sont de plus en plus performants. Le néerlandais Layar a ainsi développé une application qui indique en temps réel les points d’intérêt environnants. Il suffit de tendre l’appareil devant soi dans un quartier commerçant pour identifier à l’écran toutes les boutiques alentour. Certaines marques jouent le jeu, comme Bestbuy, Lapeyre, Office Depot ou Walmart. Les utilisateurs sont encore peu nombreux (28 millions dans le monde, 152 000 en France53), mais ils sont qualifiés et interagissent 26 51 NFC : Near Field Communication - technologie de communication sans fil par radio fréquence qui permet l’échange de données entre un lecteur et une cible NFC ou un terminal sur une distance de quelques centimètres grâce à des puces spécifiques insérées coté émetteurs. 52 Cf. page 27, « De nouveaux usages, aux prémices d’une consommation sans contrainte » 53 CLAPAUD, Alain, « La réalité augmentée, nouvelle arme de la distribution », in pro.01net.com, Mars 2013, http://petitlien.fr/ 6i7v

27. avec l’application puisque le taux de clic sur les pancartes Layar montent entre 20 et 30% (contre 0,2 à 0,3% pour des bannières web classiques). Ces dispositifs ouvrent de nouveaux horizons pour les enseignes, dans un contexte de volonté d’une consommation omniprésente. Elles permettent notamment de créer un pont entre les canaux et les supports de vente afin de conserver, voire de développer le lien avec le consommateur lors de son parcours d’achat. B - DE NOUVEAUX USAGES, AUX PRÉMICES D’UNE CONSOMMATION SANS CONTRAINTE Avec les Smartphones, la consommation semble prendre encore un nouveau virage, au paroxysme de l’immédiateté et au delà de toute barrière.54 Home Plus, filiale de Tesco en Corée du Sud, a mis en place une opération particulièrement innovante fin 2010. La marque avait comme objectif de dépasser son principal concurrent, E-Mart. Augmenter son nombre de points de vente ne semblait pas envisageable, car trop coûteux. L’idée fut de capter l’attention de consommateurs peu disponibles grâce à un dispositif original, à mi-chemin entre magasin physique et magasin en ligne. La marque mit ainsi en place de grandes affiches dans plusieurs stations de métro de Séoul, représentant les linéaires d’un supermarché. 500 produits étaient ainsi accessibles en scannant les QR codes correspondants grâce à une application dédiée. Une fois la commande validée, la livraison avait lieu dans la journée. L’opération, qui a duré un mois, a généré plus de 600 000 téléchargements d’applications. Devant le succès de l’opération, Home Plus a décidé d’installer une boutique virtuelle permanente dans le métro de Séoul, dans les couloirs centraux de la station, depuis fin 2011. Cette initiative annonce une nouvelle forme de consommation, hors des contraintes habituelles de la distribution physique (horaires, stocks, péremption des produits...). 27 54 « Un supermarché virtuel à base de QR Code : le carton de Tesco », in presse-citron.net, Septembre 2012, http://petitlien.fr/ 6i7y

28. En France, Casino a mis en place depuis peu une stratégie s’inspirant du dispositif Tesco, mais basé sur la technologie NFC55. Le sans-contact s’inscrit au coeur du parcours d’achat, de la maison au magasin. Ainsi, grâce à l’application mCasino, le simple fait d’approcher son téléphone à proximité d’un produit suffira pour l’ajouter à son panier virtuel, et ce, à la maison comme en boutique physique. Le paiement pourra s’effectuer, de la même façon, simplement en posant son Smartphone sur le lecteur dédié en caisse. Le client pourra retirer sa commande en magasin, ou préférer la livraison à domicile. La marque mettra également en place des murs de commande sans contact dans les zones de passage et au niveau des transports, à l’instar de Home Plus en Corée. L’idée est ici de pusher des produits et des offres, en complément des achats habituels. Bien que ces dispositifs soient encore en test, ils s’inscrivent dans une démarche nouvelle et omni-canal, qui souhaite s’affranchir des contraintes de distribution habituelles. 28 55 MAILLET, Florent, « Casino dévoile son arsenal «omni-canal», avec le Smartphone et le sans contact au coeur de la stratégie », in lsa.fr, Septembre 2012, http://petitlien.fr/6i80

29. C - LE MOBILE, NOUVEAU PERSONNAL SHOPPING ASSISTANT De nombreuses applications ont été développées pour les Smartphone, leur permettant de mutualiser les cartes de fidélité, à l’image du Passbook d’Apple56 ou de l’application à succès FidMe, ou encore de gérer des réductions, comme avec l’application Shopmium. Ils permettent même de créer ses listes de courses en amont de ses achats, notamment grâce aux applications dédiées des distributeurs spécialisés (Casino, Auchan...). Des applications comme Prixing permettent même de comparer les prix des différentes enseignes à partir du scan du code barre d’un produit. Le Smartphone prend aujourd’hui la place d’un assistant de shopping personnel. IBM a poussé le principe en développant une application de réalité augmentée57, permettant d’identifier les produits d’un rayon, et d’obtenir des précisions sur ces derniers. En pointant l’objectif de son Smartphone vers un produit, le client pourra voir apparaître des informations comme la liste des ingrédients, le prix, les avis de consommateurs ou encore les promotions du jour. Au fur et à mesure de l’avancée de ses achats, le consommateur se verra proposer des produits en lien avec les premiers produits scannés et suivant ses critères de choix. L’application est toujours en test. En France, Intermarché et son agence Digitas n’ont pas attendu IBM pour développer un prototype de lunettes connectées, prenant le parti pris de miser sur le shopping de demain. Ces «Connected Glasses», qui s’appuient sur une technologie de géolocalisation et sur les flux de contenu et de promotion d’Intermarché, offrent à l’expérience shopping une nouvelle dimension. Elles permettront aux utilisateurs de localiser des produits et des promotions, de s’orienter dans les magasins, d’accéder à une information plus exhaustive sur un produit ou de l’ajouter à son panier virtuel. Le passage en caisse sera lui aussi simplifié. 29 56 Passbook : Application iPhone permettant de dématérialiser l’ensemble des billets (avions, trains, concerts…), coupons de réductions et cartes de fidélité, en les regroupant en un seul et unique endroit. 57 MANGIN, Pierre, « IBM, une application de réalité augmentée en magasins », in silicon.fr, Juillet 2012, http://petitlien.fr/6i81

30. C - LES LIMITES DU MOBILE Les opportunités du mobile semblent ouvrir de nouvelles voies aux distributeurs, puisqu’ils permettent d’offrir une expérience inégalée, que ce soit en ligne ou en magasin. Il semble s’imposer comme « une brique importante de la stratégie cross- canal58 ». Pour autant, comme le rappelle Valérie Alasluquetas, les craintes des français risquent de freiner le développement du mobile. Parce qu’il s’appuie fortement sur le principe de la géolocalisation et du partage de données pour offrir une expérience optimale, le mobile risque d’inquiéter l’utilisateur. Les marques vont devoir rapidement imposer des règles, afin d’éviter les débordements, de rassurer le consommateur et même de le pousser à utiliser ces technologies de manière plus systématique dans son parcours d’achat. Pour Mickael Durand, l’utilisation du mobile en magasin peut représenter une véritable menace, voir même une erreur de la part des distributeurs59. Selon lui, « Si le shopper doit faire l'effort de sortir son mobile dans le magasin, il s'agit en quelque sorte d'une coupure dans la fluidité du parcours d'achat in-store ». Ce serait donc aux enseignes d’apporter en magasin les outils nécessaires au consommateur, afin de l’immerger totalement dans l’univers de la marque. Il s’agit là encore de trouver un équilibre entre les canaux et les supports, de manière à construire une stratégie de vente équilibrée et optimisée pour le client. 30 58 Cf. annexe #1, page 51, Interview de Valérie Alasluquetas, directrice de Ginger Conseil 59 Cf. annexe #2, page 56, Interview de Mickael Durand, Responsable du Marketing et Digital Strategist chez Improveeze

31. La consommation des français tend inévitablement vers l’omni-canal. Cette transition, qui remet en cause les codes établis du retail et de l’e-commerce, nécessite de mettre en place une stratégie globale, depuis la gestion d’entreprise jusqu’au déploiement des outils de vente. Les enseignes peuvent s’appuyer sur les nouveaux usages technologiques, notamment sur le mobile, qui ouvrent de nouvelles perspectives dans le commerce. Ces évolutions représentent de nouvelles opportunités de création de valeur ajoutée, pour les distributeurs comme pour les consommateurs, mais encore faut-il que les enseignes s’impliquent suﬃsamment pour s’en donner les moyens. 31

32. III - ENGAGER L’ENTREPRISE DANS UNE DÉMARCHE CROSS-CANAL GLOBALE 1 - REPENSER LE PARCOURS D’ACHAT « Le parcours client était auparavant défini par l'enseigne, c'est aujourd'hui le client qui définit seul son parcours d'achat. », selon Franck Zayan, directeur e-commerce et Internet des Galeries Lafayette60. Avec la multiplication des points de contact et des points de vente, ainsi que la mutation profonde des comportements des consommateurs, l’entreprise doit se remettre en cause. Une enseigne doit aujourd’hui pouvoir offrir à ses clients un parcours d’achat fluide sur l’ensemble de ses points de vente, dans le but de se rendre disponible à n’importe quel moment et où que ce soit pour ses clients. L’acheteur doit avoir la certitude qu’il ne parle qu’à une seule et même entreprise. La structure même du parcours d’achat n’a pas changé. Elle s’articule toujours autour de 4 grands axes : l’impulsion, la préparation, l’acte d’achat et l’après-achat (recommandation et relation client). Mais Internet a bousculé les codes traditionnels en décuplant les choix offerts au client à chaque étape. Le prospect joue de ces possibilités, il devient plus difficile à capter. Ce n’est plus l’enseigne qui détermine le parcours d’achat, mais le consommateur. Chaque client construit désormais son propre parcours d’achat, et il devient nécessaire pour les enseignes de s’adapter. A - L’IMPULSION La phase d’impulsion est déterminante, puisqu’elle va définir les motivations du consommateur à acheter un produit. Elle doit être anticipée par la marque, pour déterminer les différents profils types de consommateurs qu’elle va rencontrer, et surtout leurs attentes. Par exemple, un vendeur de canapés-lits en ligne aura autant 32 60 RENARD, Quentin, « Les Galeries Lafayette passent à l’Omni-canal pour doper leurs ventes », Septembre 2012, http:// petitlien.fr/6i7g

33. à faire à des étudiants qui cherchent à équiper dans l’urgence leurs studios avec un petit budget que des mères de famille qui souhaitent acheter un lit d’appoint avec un budget plus confortable. Cette impulsion est souvent générée par le besoin en lui-même, mais elle est également poussée par des stimuli externes, et notamment grâce à la publicité, ou par des avis de connaissances. Chacun de ces éléments détermine la véritable raison d’un achat. Les identifier permet d’adapter la suite du parcours d’achat aux attentes et motivations du consommateur. Certaines enseignes, tendent à réduire le parcours d’achat en créant des espaces où la stimulation et l’acte d’achat sont rapprochés, dans le temps ou dans l’espace. C’est notamment le cas d’Apple ou d’Amazon, qui permettent d’acheter des chansons ou des films en un clic où que l’on soit, sur le web. Des boutons «Acheter ce titre» sont notamment disponibles sur You tube. Le but est ici de jouer sur l’achat d’impulsion, et permet d’éviter de perdre le prospect, lors d’une éventuelle phase de recherche ou de comparaison des offres. B - LA PRÉPARATION Lorsque le consommateur se renseigne, il privilégie Internet où il peut trouver toutes sortes d’informations, de témoignages et comparer les offres. L’enjeu pour la marque est de se rendre visible d’un point de vue positif lors de ces points de contact potentiels avec le client. Après avoir défini les motivations et les persona61 de ses clients, l’enseigne va pouvoir identifier où ces derniers vont aller se renseigner, en fonction de leurs habitudes et des produits dont il est question. Elle va ensuite pouvoir maximiser sa présence en ligne aux points précis de contact avec sa cible, et optimiser son contenu afin de capter suffisamment l’attention de potentiels acheteurs et surtout de ne plus les perdre jusqu’à la concrétisation de l’acte d’achat. Comparateurs de prix, forums, blogs, sites de marque, médias, réseaux sociaux, boutique physique... Les possibilités de se renseigner sont larges, mais elles ne correspondent pas toutes aux mêmes besoins. A travers un blog ou les médias, le consommateur va chercher un avis de prescripteur, il faut donc que la marque 33 61 Persona : représentation fictive des utilisateurs cibles, que l’on utilise afin de guider une marque dans ses décisions stratégiques

34. entretienne des relations fortes avec ces derniers. Sur les forums, il va chercher des retours d’expérience, ce qui signifie que la marque doit dialoguer de manière forte avec ses consommateurs, afin de leur laisser une impression positive. En magasin, le prospect va chercher à vivre une expérience et à voir/toucher le produit, la marque doit donc donner une vraie valeur ajoutée à ses enseignes physiques et mettre ses produits en valeur. Apple est un très bon exemple, puisqu’il met en scène ses produits dans ses boutiques dédiées, dans lesquelles les vendeurs sont à l’entière disposition des potentiels clients et où tout retranscrit l’univers de la marque. Chaque canal de contact doit être travaillé de manière à apporter les informations dont le client a besoin, au moment où il en a besoin, pour le séduire. La préparation à l’achat est une étape importante puisqu’elle se généralise. Près d’un tiers des consommateurs changent d’enseigne ou de marque lors de cette phase62. Elle doit permettre de capter et de garder l’attention des prospects pour ensuite les accompagner jusqu’à la finalisation de l’achat. C - L’ACTE D’ACHAT La concrétisation d’un achat est une étape primordiale. Trop d’achats ne sont pas aboutis à cause d’un manque de confiance, ou d’une trop grande complexité dans le processus de validation. La règle est désormais à la simplicité. Les barrières à l’achat s’effacent peu à peu, par le biais de la technologie notamment. Acheter s’effectue désormais en un clic, ou simplement en approchant son téléphone d’un support. Le consommateur s’est inscrit dans cette démarche d’accès à tout et n’importe quand, les enseignes doivent se donner les moyens de répondre à cette nouvelle attente. Outre le fait de proposer de multiples outils pour concrétiser un achat (Smartphone, tablettes, compte Paypal...), les enseignes doivent également essayer de s’affranchir des codes traditionnels du commerce en s’appropriant les opportunités qui émergent du web. En septembre 2012, Kellog’s avait ainsi ouvert une boutique éphémère à Londres, proposant aux clients de s’offrir un paquet de céréales en échange d’un tweet63. Il ne s’agit pas d’un phénomène isolé, puisqu’American 34 62 ECHO Vague 4, « Les français et les médias sociaux », Janvier 2012, http://petitlien.fr/6i7b 63 SHANYON, Sheila, « Kellogg’s Opens Tweet Shop in London, Charms Twitter », in brandchannel.com, septembre 2012, http://petitlien.fr/6ifa

35. Express a lancé début 2013 une nouvelle fonctionnalité qui permet aux utilisateurs ayant relié leur carte bancaire à leur compte Twitter de faire des achats par le biais d’un simple tweet64. Bien que cette possibilité soit pour le moment limitée aux Etats- Unis et à certaines offres d’American Express, elle préfigure d’une nouvelle orientation et de nouvelles perspectives. L’acte d’achat doit être réfléchi, vis-à-vis de son produit et de ses cibles. Chaque canal doit offrir la même qualité d’expérience, tout en s’adaptant à son contexte d’utilisation. D - L’APRÈS-ACHAT Après l’achat, le consommateur connecté a la possibilité de faire un retour d’expérience immédiat, à une communauté de plus de 2,3 milliards d’internautes dans le monde65. La dimension du service après vente et de la relation client en ont été bouleversés. Désormais, la relation client s’inscrit dans une démarche globale, et doit se développer à travers tous les canaux et sur tous les supports afin de venir à la rencontre d’un consommateur toujours plus volatile. De nouveaux enjeux, comme l’e-réputation, ont fait leur apparition. Les marques doivent se rendre disponibles et créer un climat de confiance et de proximité. « Avant le retailer définissait le besoin et le parcours client. La logistique était élaborée en fonction de la définition établie par l’enseigne. Maintenant c’est le client qui construit son parcours en utilisant les canaux de son choix au sein de l’enseigne (magasin, internet, téléphone etc.) et l’enseigne et sa logistique doivent s’adapter à ses attentes.66 » Franck ZAYAN, directeur Internet et e-commerce du groupe GALERIES LAFAYETTE Jusqu’alors unique, le parcours d’achat se complexifie de jour en jour, en réponse à des usages clients de plus en plus épars. Le parcours d’achat devient multiple aux yeux de l’entreprise, et unique à l’utilisateur. Il correspond à la somme de critères, selon les profils d’utilisateurs, leurs motivations ou leurs rapports à la marque. Afin 35 64 FROMENT, Etienne, « Payer ses achats avec un tweet », in lesoir.be, février 2013, http://petitlien.fr/6iff 65 «2,3 milliards d’internautes dans le monde», in Lemonde.fr, octobre 2012, http://petitlien.fr/6ifc 66 GUELDRY, Augustin, « Franck ZAYAN : la stratégie e-commerce de Galeries Lafayette », in Livrezfacile.fr, septembre 2012, http://petitlien.fr/6ig5

36. que leur offre rencontre les besoins et les attentes des consommateurs, les enseignes doivent désormais réfléchir au quotidien à la remise en question de ce parcours d’achat. Cette réflexion doit être menée de manière globale, afin d’intégrer tous les profils d’utilisateurs et tous les canaux de ventes, dans le but de rendre le parcours cohérent et fluide. 2 - REPLACER LE CLIENT AU COEUR DE LA STRATÉGIE A - LE CLIENT, RAISON D’ÊTRE DU BUSINESS Le client est roi. Cet adage s’impose depuis toujours comme le fondement du commerce. Et pour cause, puisque le client a l’argent, il a le pouvoir de décider s’il achètera ou non un produit. Les marques ont alors compris qu’il fallait à tout prix le mettre en avant, le séduire afin de gagner ses faveurs... et son porte-monnaie. La publicité s’est d’ailleurs chargée de relayer cette idée, à grands coups de « Parce que vous le valez bien ». Pourtant, dans les faits, les entreprises ont plutôt eu tendance jusqu’ici à mettre davantage leurs produits que leurs clients au coeur de leur stratégie. Depuis l’avènement du client connecté, les entreprises prennent de plus en plus conscience du poids que pèse aujourd’hui le consommateur dans leur business. Le client est désormais renseigné, exigeant, et de plus en plus volatile. Le séduire ne suffit plus. Il faut désormais convaincre. La relation doit être sincère, basée sur la transparence - parce que qu’aujourd’hui, cacher des informations aux clients revient à se tirer une balle dans le pied, le secret sera tôt ou tard révélé avec des conséquences préjudiciables pour l’entreprise et son image. Dès lors, les entreprises doivent réfléchir au moyen de créer la préférence chez le client, dans le fait de conquérir autant que de fidéliser. B - RECRÉER DE LA VALEUR AJOUTÉE, PAR ET POUR LE CLIENT « Le cross-canal améliore la qualité perçue dès lors que le consommateur perçoit une réelle complémentarité des canaux lui facilitant l’achat et la recherche 36

37. d’information tout au long de sa relation : processus d’achat, retour de marchandise et service client.67 » En d’autres termes, l’un des moyens de créer de la valeur ajoutée pour l’utilisateur est de construire de la cohérence au sein de sa stratégie cross-canal. Et inversement, créer un écosystème cohérent permet de garder comme objectif la création de valeur ajoutée pour l’utilisateur. La stratégie cross-canal devient donc un moyen de recruter et fidéliser des consommateurs pour une marque, à condition qu’elle utilise cet écosystème comme moyen d’enrichir le commerce traditionnel. L’entreprise doit réfléchir aux moyens qu’offre le digital, et aux services qu’elle peut générer à partir de celui-ci. Cette plus-value doit d’abord se rattacher directement aux outils de vente - comme l’exemple des Connected Glasses d’Intermarché, qui offrent une source d’informations inégalée jusqu’ici. Mais la création de valeur à travers le digital peut aller plus loin, en créant des services parallèles qui, à leur tour, serviront le commercial de manière transversale, à travers tous les canaux. Nous tenterons plus tard de répondre à cette problématique, à travers l’exemple des magasins Printemps68. Le cross-canal implique donc de revoir ses priorités et de retravailler sa relation client. Avant de réfléchir à n’importe quel déploiement support, l’entreprise doit donc se recentrer sur le coeur de son business : son consommateur. Elle doit connaître ses habitudes, ses goûts et ses attentes, afin de créer un environnement dans lequel le prospect se reconnaît et qu’il a envie de rejoindre. « La technologie n’est pas "la" stratégie qui permet de replacer le client au cœur de l’entreprise, mais un moyen. L’entreprise doit avant tout créer une relation de proximité avec son client et pour ce faire, réfléchir à la construction de cette même relation. Dès lors, l’outil s’adaptera et constituera le tremplin pour atteindre ses objectifs.69 » 37 67 « 8 idées reçues sur le cross-canal », in Madeinretail.fr, février 2013, http://petitlien.fr/6ifh 68 Cf. page 39, « Cas concret : quelle stratégie cross-canal pour les magasins Printemps ? » 69 CRON, Nicolas, « Replacer le client au coeur de la stratégie des entreprises », in Lecercle.lesechos.fr, juin 2012, http:// petitlien.fr/6ifm

38. Nicolas CRON, VP Sales chez Symphony EYC 3 - IMPLIQUER L’ENTREPRISE TOUTE ENTIÈRE DANS UNE DÉMARCHE DE CHANGEMENT Déployer une stratégie cross-canal implique la remise en question du fonctionnement de l’entreprise à plusieurs niveaux. Outre les problématiques marketing (politique prix, canaux de distribution...), logistiques (gestion des stocks, retours produits...) et de data (produit comme client) déjà évoquées, les domaines d’ordre organisationnels sont également directement impactés. Le cross-canal nécessite une mise en place qui repose sur le décloisonnement des canaux, dans le but d’exploiter des données (produit comme client) mutualisés. Ce pilotage transverse exige un remaniement du fonctionnement interne. Les cellules digitales ne peuvent notamment plus être cloisonnées au service communication, comme c’est souvent le cas, ou encore pire être isolées dans l’entreprise. De nouveaux métiers de coordinateurs vont probablement naître, issus de la volonté de briser les barrières existant entre les services. Mais s’engager dans une voie impliquant de manière aussi forte le digital signifie l’inclure dans une démarche plus globale au sein même de l’entreprise. Le digital doit prendre un rôle central dans la stratégie, ce qui signifie qu’il doit être au contact direct de la direction d’entreprise. Cette organisation a le mérite de permettre la sensibilisation des dirigeants aux enjeux du cross-canal au quotidien et de garantir une certaine réactivité vis-à-vis de l’actualité du secteur du numérique70. Ainsi, s’attaquer au cross-canal signifie se mobiliser pleinement au service du succès de la nouvelle stratégie. Cette transition, qui semble indispensable pour les plus gros groupes, ne peut être faite qu’à moitié. La pression concurrentielle est telle que les premiers à s’engager dans cette démarche dégageront probablement un avantage non négligeable ces prochaines années. Certes, tous ces changements représentent un véritable coût pour l’entreprise, et un revirement non négligeable dans sa stratégie. Mais du point de vue de l’entreprise, il s’agit en finalité d’une rationalisation des ressources (logistique, marketing, data) au 38 70 CONVERTEO, « Les enjeux d’une stratégie cross-canal », septembre 2012, http://petitlien.fr/6if6

39. service de l’amélioration de la performance globale de l’entreprise. Le cross-canal permet notamment d’équilibrer ses dépenses entre coûts fixes (enseignes physiques) et coûts variables (e-commerce). Plus qu’une dépense, il doit véritablement être considéré comme un investissement. Il doit permettre de capter et fidéliser davantage de clients et dégager une valeur ajoutée plus importante. 4 - CAS CONCRET : QUELLE STRATÉGIE CROSS-CANAL POUR LES MAGASINS PRINTEMPS ? Les magasins Printemps sont un exemple intéressant, parce qu’ils n’ont pas encore passé le pas du commerce en ligne. Tout reste à faire, et au lieu de juxtaposer les canaux comme l’ont trop souvent fait les enseignes click and mortar, Printemps pourra s’engager directement sur la voie du cross-canal. Printemps est une chaîne française de grands magasins, spécialisée dans les domaines du luxe, de la mode et de la beauté. Printemps est également l’un des leaders français des listes de mariage. L’enseigne compte 21 magasins, dont la célèbre boutique Printemps Haussmann à Paris. 14 de ses magasins sont localisés en province, ce qui permet à la marque d’avoir une couverture quasi nationale. La chaîne s’est repositionnée ces dix dernières années sur le haut de gamme, en développant notamment des corners de marques prestigieuses dans le but d’attirer les nombreux touristes71, à l’instar de son principal concurrent Les Galeries Lafayette. L’enjeu pour les magasins Printemps est donc d’attirer et de fidéliser une clientèle double : des français d’une part, à travers ses magasins en province, et les touristes sur ses enseignes parisiennes. Il s’agit également de créer du lien entre les différents magasins, dans le but de renforcer l’image de marque de l’enseigne. La présence en ligne de Printemps se fait de plus en plus pressante, au vu de la stratégie actuelle des Galeries Lafayette, inscrite dans une démarche globale et 39 71 TONNELIER, Audrey, « Les grands magasins du Printemps sur le point d’être rachetés par le Qatar», in Lemonde.fr, février 2013, http://petitlien.fr/6ig9

40. omni-canal. Printemps devra développer une présence online en lien avec ses activités offline, afin de créer un écosystème de vente cohérent et attractif. Que cherchent les clients au Printemps ? De par la taille des magasins, les clients ont accès à une offre produits très large, souvent haut de gamme. Les touristes viennent chercher «le charme à la française», alors que pour les français il s’agit d’une valeur sûre pour la mode et la beauté. Deux données sont intéressantes dans notre cas. D’une part, les grands magasins font partie des dernières enseignes que les gens continuent de fréquenter, même lorsqu’ils n’ont pas l’intention d’acheter, parce qu’ils offrent une expérience forte en magasin. D’autre part, à l’image de l’offre des listes de mariage, les grands magasins sont un lieu privilégié pour faire des cadeaux, parce que l’offre large permet de trouver le cadeau adapté à chacun. Forts de ces observations, nous pouvons imaginer un dispositif cross-canal créant de la valeur ajoutée pour le client comme pour l’enseigne. Au point de départ, un site e-commerce devra être mis en place, permettant au Printemps et à ses partenaires vendant en corner de s’affranchir des barrières géographiques. La zone de chalandise s’élargit alors, pour garantir une véritable couverture nationale. Ce site e-commerce, disponible sur tous les supports car développé en responsive design, pourra proposer les produits classés par univers ou par marque. Un module autorisera les clients à connaître les disponibilités en magasin. Le consommateur pourra ainsi choisir de réserver et/ou payer son produit en ligne, pour ensuite le récupérer en magasin, lui évitant de perdre de précieuses minutes à trouver son produit dans les dédales des grands magasins. Un espace personnel permettra au client de synchroniser ses données et de simplifier ses achats. Il pourra y rattacher un ou plusieurs moyens de paiement, s’abonner au flux de ses magasins (évènements, exclusivités...), afin de l’attirer vers le magasin physique. Il aura accès à l’historique de ses achats, quelques soient les plateformes, ce qui permettra à Printemps de lui proposer régulièrement des produits et des réductions en lien direct avec ses goûts. La plus-value de Printemps résidera principalement dans un outil : «Ma wish list Printemps». Ce dernier, rattaché à l’espace client, permettra via le magasin en ligne d’ajouter des produits à une liste publique mais non référencée (la liste sera donc accessible à des tiers après qu’on leur en ait communiqué l’url). 40

41. Ce service sera également proposé en magasin, à travers une application Smartphone dédiée : le simple fait de scanner le code barre d’un produit l’ajoutera à sa liste de souhaits, elle-même administrable depuis l’application ou en ligne. Cette «wish list» permettra à chaque client de garder une trace des achats qu’il souhaite faire, et même de commander d’un seul clic depuis n’importe quel support. Cette fonctionnalité prend toute sa dimension en y rajoutant une couche sociale. Synchronisée à son compte Facebook, « Ma wish list Printemps » publiera automatiquement un message sur le mur du client à chaque ajout d’un produit à sa wish list. Cela permettra à ses amis de commenter chaque produit ajouté, mais aussi et surtout d’être informés des produits dont notre prospect a envie. Désormais, à chaque Noël ou à chaque anniversaire d’une personne, la recherche de cadeaux passera par la consultation de sa wish list. Cet outil permet donc la multiplication des points de contact et la résonance de la marque d’abord en France, mais également dans le monde, si l’on considère que la commande de produit pourra être effective depuis l’étranger. Cette fonctionnalité représente un véritable service pour le consommateur, tout en ayant une dimension commerciale pour Printemps. Elle permet de dépasser les frontières physiques et temporelles du magasin afin de rendre la marque omniprésente. Bien qu’incomplets, ces premiers éléments de réponse permettent d’imaginer ce que le futur de Printemps pourrait être, à travers le prisme du cross-canal. Ce genre de déploiement implique de nombreuses transformations, d’un point de vue logistique et organisationnel. Pour être plus complète, la stratégie pourrait s’appuyer sur des outils d’enrichissement de l’expérience en magasin à travers le mobile (réalité augmentée, NFC...) ou le digital (bornes, écrans interactifs...) en général, afin notamment d’offrir un espace d’expression aux marques. Evidemment, la mise en place d’une telle stratégie demanderait à l’enseigne une véritable remise en question de sa façon de fonctionner. Elle sous-entend une réorganisation profonde de l’entreprise et une nouvelle façon de gérer les magasins, plus collaborative. En s’ouvrant à la livraison, la logistique prendrait une autre dimension, qui implique le développement de nouveaux services en interne, pour faire face à la demande. Cette mutation ne pourrait se faire qu’en accordant une place de choix au digital dans la stratégie d’entreprise, et à la création de nouveaux 41

42. métiers. Intégrer le cross-canal dans sa stratégie d’entreprise signiﬁe penser cross- canal en interne également. 42

43. CONCLUSION Le digital est entré dans nos vies et a profondément transformé notre façon d’être, de penser, et de consommer. Un nouveau type de consommateur est né, hyper- connecté et omniscient, qui change les codes de relation entre marque et client. Initialement mono, puis multicanal, la consommation est devenue transversale. Le consommateur passe désormais d’un canal à l’autre sans restriction, obligeant les enseignes à réadapter leurs modèles économiques. Désormais, tous les gros acteurs du commerce tendent vers le cross-canal. Certaines solutions semblent déjà avoir émergé, mais elles restent marginales. L’heure est encore aux tests et aux tâtonnements, bien que de plus en plus d’acteurs de la distribution soient aujourd’hui convaincus de cette nouvelle orientation du commerce. Cette profonde mutation passera par la remise en question des entreprises et des marques. Elles devront revoir leurs priorités et replacer l’individu au coeur de leurs dispositifs, retravailler leur philosophie et leurs valeurs de marque. Cela passera également par des transformations d’un point de vue interne à l’entreprise, notamment en termes de logistique et d’organisation. Le digital devra prendre une place importante dans la direction générale des entreprises. Les coûts de développement et de réorganisation semblent encore trop importants pour beaucoup d’enseignes, mais la tendance au cross-canal se développe et va tendre à se généraliser. Les gros acteurs vont pouvoir investir et tester leurs stratégies, ouvrant par la suite la voie aux autres. Le développement du cross-canal fera face à plusieurs diﬃcultés. D’abord, l’internaute sera toujours en avance et ira toujours plus vite et plus loin. Les entreprises qui réussiront seront celles qui sauront le mieux s’adapter aux changements dictés par le consommateur. Ensuite, et à l’opposé, il sera diﬃcile de convaincre tout le monde tout de suite. Beaucoup de consommateurs ne voient pas encore l’intérêt de ces dispositifs. Il faudra faire preuve de pédagogie et d’ingéniosité pour leur démontrer la plus-value de ces outils... surtout en France, où 43

44. le consommateur est bien souvent méﬁant des nouveautés. Cette dualité s’explique par la fracture numérique que l’on observe entre les internautes. Les accros le sont de plus en plus, et ceux qui délaissent Internet sont également de plus en plus nombreux. Les initiatives se multiplient pour imaginer le commerce de demain. Les marques doivent se réinventer et sans cesse innover pour s’ancrer dans la nouvelle réalité du consommateur 2.0. 44

45. REMERCIEMENTS Un grand merci à ma directrice de mémoire, Solange DERREY, et à ma tutrice de mémoire, Clara MORENO, pour leurs précieux conseils. Un merci tout particulier à Valérie Alasluquetas, Mickael Durand et Thomas Faivre- Duboz, pour avoir pris le temps de répondre à mes questions aﬁn d’éclairer sous un angle nouveau ce mémoire. Je remercie enﬁn Aline, Amélie, Audrey, Benoît, Emmanuelle, Pascal, Marie et Séverine, pour avoir accepté d’échanger avec moi autour de leurs habitudes de consommation, et tous mes proches qui ont contribué de près ou de loin à l’élaboration de ce mémoire. 45

46. GLOSSAIRE Boutique éphémère Concept marketing basé sur l’ouverture de boutiques sur une courte durée de vie. Brick and mortar Entreprise de vente traditionnelle, existant à travers des points de vente « physiques ». Le concept est associé à l'idée d'une certaine permanence de l'entreprise liée aux immeubles qu'elle occupe. CES ou Consumer Electronics Show Salon consacré à l'innovation technologique en électronique grand public, qui se tient tous les ans à Las Vegas. Click and Mortar Se dit d'une entreprise traditionnelle ayant ajouté des activités en ligne (click) à son modèle classique (mortar). Cross-canal Utilisation de différents canaux de vente et de communication fonctionnant en synergie et de manière complémentaire. Fevad Fédération e-commerce et vente à distance. Hotspot ou borne Wifi Matériel permettant l’accès à un réseau sans fil Wifi aux utilisateurs de terminaux mobiles afin de se connecter à Internet. Multi-tasking Fait observé lorsqu'un consommateur utilise deux médias en même temps. NFC Near Field Communication - technologie de communication sans fil par radio fréquence qui permet l’échange de données entre un lecteur et une cible NFC ou un terminal sur une distance de quelques centimètres grâce à des puces spécifiques 46

47. insérées coté émetteurs. Omni-canal Expérience de vente intégrée qui fusionne les avantages des boutiques traditionnelles et l'expérience du shopping en ligne, basée sur l’accessibilité, la fluidité et la créativité investis dans l’expérience client. Passbook Application iPhone permettant de dématérialiser l’ensemble des billets (avions, trains, concerts…), coupons de réductions et cartes de fidélité, en les regroupant en un seul et unique endroit. Persona Représentation fictive des utilisateurs cibles, que l’on utilise afin de guider une marque dans ses décisions stratégiques. Pure player Commerce en ligne, ne proposant aucun magasin où ses clients pourraient venir physiquement effectuer leurs achats. Responsive design Conception de sites Web dans une optique d’expérience de consultation optimale facilitant la lecture et la navigation. L'utilisateur peut ainsi consulter le même site Web à travers une large gamme d'appareils. Retail Commerce traditionnel en enseigne physique. RFID Radio-identification, méthode pour mémoriser et récupérer des données à distance. Store to web Amener le client depuis le magasin vers le l’outil de vente web. Web to store Amener le client depuis les supports en ligne vers le magasin physique. 47

48. BIBLIOGRAPHIE Livres blancs ‣ FEVAD, « 2020 : la ﬁn du e-commerce… ou l’avènement du commerce connecté ? », 2011, fevad.com ‣ CONVERTEO, « Les enjeux d’une stratégie cross-canal », septembre 2012, http:// petitlien.fr/6if6 Essai ‣ FOGEL, Jean-François, et PATINO, Bruno, La Condition Numérique, 2013, Grasset, coll. Essais Documents, 216 pages, p.7 Articles ‣ « 2,3 milliards d’internautes dans le monde», in Lemonde.fr, octobre 2012, http:// petitlien.fr/6ifc ‣ « 2013 sera l’année du m-commerce selon PriceMinister-Rakuten », in Priceminister.com, Février 2013, http://petitlien.fr/6i7q ‣ « 500% de ventes en plus grâce au Virtual Footwear d’Adidas », in Connected- Store.com, Février 2013, http://petitlien.fr/6i7l ‣ « 8 idées reçues sur le cross-canal », in Madeinretail.fr, février 2013, http://petitlien.fr/ 6ifh ‣ « Ekosport prend la direction des magasins connectés », in Connected-store.com, http://petitlien.fr/6i7j ‣ « Facebook en France : 26 millions d’utilisateurs actifs, plus de 5 heures par mois », in ZDNet.fr, juillet 2012, http://petitlien.fr/6hn8 ‣ « Le pure player Piperlime ouvre et connecte son premier point de vente physique », in Connected-store.com, Septembre 2012, http://petitlien.fr/6i72 ‣ « Photographie de l’e-commerce européen en 2010 », in Journaldunet.com, février 2011, http://petitlien.fr/6hnn 48

49. ‣ « Pixmania ferme ses magasins français », in lexpansion.lexpress.fr, février 2013, http://petitlien.fr/6i74 ‣ « Un supermarché virtuel à base de QR Code : le carton de Tesco », in presse- citron.net, Septembre 2012, http://petitlien.fr/6i7y ‣ CLAPAUD, Alain, « La réalité augmentée, nouvelle arme de la distribution », in pro. 01net.com, Mars 2013, http://petitlien.fr/6i7v ‣ CRON, Nicolas, « Replacer le client au coeur de la stratégie des entreprises », in Lecercle.lesechos.fr, juin 2012, http://petitlien.fr/6ifm ‣ DEMARLE, Christophe, «Google VS Amazon, qui sera le premier à se lancer dans la distribution physique ? », in merchandisingnews.com, Mars 2013, http://petitlien.fr/ 6i77 ‣ DURAND, Mickael, «Interview Smart Expert | Marques, enseignes et cross–canalité, l’heure des choix », in Smartshoppingexperience.com, Mars 2013, http://petitlien.fr/ 6i6t ‣ FAUCONNIER, Flore, «Bazarchic ouvre la première boutique de son réseau physique », in journaldunet.com, Janvier 2012, http://petitlien.fr/6i76 ‣ FROGER, Mickael, « Le f-commerce est utile et nécessaire, mais ce n’est pas l’avenir du e-commerce », in Info-Ecommerce.fr, septembre 2011, http://petitlien.fr/6hno ‣ FROMENT, Etienne, « Payer ses achats avec un tweet », in lesoir.be, février 2013, http://petitlien.fr/6iﬀ ‣ GUELDRY, Augustin, « Franck ZAYAN : la stratégie e-commerce de Galeries Lafayette », in Livrezfacile.fr, septembre 2012, http://petitlien.fr/6ig5 ‣ HERSCOVIC, Jérémie, « Le e-commerce, un vrai faux coupable », in LaTribune.fr, 5 février 2013 http://petitlien.fr/6hnk ‣ LAVABRE, Sylvie, « Ces pure players qui tiennent boutique », in lsa-conso.fr, Novembre 2012, http://petitlien.fr/6i75 ‣ MAILLET, Florent, « Casino dévoile son arsenal «omni-canal», avec le Smartphone et le sans contact au coeur de la stratégie », in lsa.fr, Septembre 2012, http://petitlien.fr/ 6i80 ‣ MANGIN, Pierre, « IBM, une application de réalité augmentée en magasins », in silicon.fr, Juillet 2012, http://petitlien.fr/6i81 ‣ RENARD, Quentin, « Les Galeries Lafayette passent à l’Omni-canal pour doper leurs ventes », in reseaux-telecoms.net, Septembre 2012, http://petitlien.fr/6i7g ‣ SHANYON, Sheila, « Kellogg’s Opens Tweet Shop in London, Charms Twitter », in brandchannel.com, septembre 2012, http://petitlien.fr/6ifa ‣ TONNELIER, Audrey, « Les grands magasins du Printemps sur le point d’être rachetés par le Qatar», in Lemonde.fr, février 2013, http://petitlien.fr/6ig9 49

50. Etudes ‣ ARCEP, « La diffusion des technologies de l'information et de la communication dans la société française », décembre 2012, http://petitlien.fr/6hmn ‣ ComScore, « 2013, Digital Future in Focus », Mars 2013, http://petitlien.fr/6hmr ‣ CREDOC, « La diffusion des technologies de l'information et de la communication dans la société française », 2012, www.credoc.fr ‣ ECHO Vague 4, « Les français et les médias sociaux », Janvier 2012, http://petitlien.fr/ 6i7b ‣ FEVAD, « Bilan e-commerce : 45 milliards d’euros en 2012 », janvier 2013, http:// petitlien.fr/6hnm ‣ FEVAD, « Bilan e-commerce en 2011 et projections 2012 », Janvier 2012, http:// petitlien.fr/6i73 ‣ GMI Research pour Reevoo, « Les Français consultent les avis sur Internet avant leur achat et restent méfiants face aux moyens de communication traditionnels », mai 2012, http://petitlien.fr/6hn9 ‣ McKinsey pour la FEVAD, «Enjeux e-commerce», juin 2012, http://petitlien.fr/6hna ‣ Médiamétrie, « L'audience de l'Internet en France en février 2013 », 3 avril 2013, www.mediametrie.fr ‣ Médiamétrie, « Plus de 3 internautes sur 4 sont inscrits sur un réseau social », juillet 2012, http://petitlien.fr/6hmy ‣ Observatoire du ROPO² par FullSIX et OTO Research, « Le comportement d'achat intégré Online / Offline des consommateurs Français », novembre 2012, http:// petitlien.fr/6hnb ‣ Opened Mind, « Baromètre ECHO : Les français face aux médias sociaux », avril 2012, http://petitlien.fr/6hmx ‣ Zenith Optimedia, « New Media Forecasts 2012 », février 2013, http:// www.zenithoptimedia.com 50

51. ANNEXES #1 - INTERVIEW DE VALÉRIE ALASLUQUETAS Directrice générale de Ginger et présidente du club Marketing PME La tendance est à l'enrichissement du magasin par le digital, mais pensez-vous que l'on puisse inversement enrichir les outils de vente online grâce au magasin physique ? Clairement, oui. Tout d’abord, c’est une nécessité. D’une part, les consommateurs naviguent entre commerce physique et sites marchands. D’autre part, les enseignes sont aujourd’hui en retard : après avoir développé leur organisation en silo, considérant le site marchand comme un énième magasin, elles doivent maintenant parvenir à ﬁdéliser leurs clients sur les deux canaux, et savoir entretenir le lien, quelque soit le lieu où se trouve le consommateur. Ceci implique et une refonte de l’organisation, et le développement de passerelles entre boutiques et site marchand. Justement, les passerelles souhaitables entre site marchand et réseau physique sont de diﬀérents ordres : - Organisationnel : cela se passe au niveau des équipes, des infrastructures et des bases de données, - Identitaire : que la marque, ses valeurs, sa façon d’être et de s’adresser aux clients soit cohérente sur les deux canaux, - Communicationnel : bâtir une stratégie et des canaux de communication complètement cross-canaux, - Serviciel : dernière brique qui va donner toute sa valeur à l’intégration de l’ensemble des points de contact et points marchands de la marque. 51

52. C’est précisément sur cette brique servicielle que l’enrichissement des outils de vente online doit se faire et les points de vente ont leur rôle à jouer. Revenons aux trois éléments essentiels qui différencient le point de vente, du site marchand : - C’est un lieu géographique et plus encore, c’est un réseau, - Il y a des hommes et des femmes, - C’est un espace qui concrétise et matérialise (notamment l’offre). Partant de ce constat, on visualise très bien les apports du point de vente au site marchand : - Lieu de retrait ou de retour des produits, - Lieu de présentation de l’offre, - Lieu de conseil, - Lieu d’expérience des produits et de la marque. Prenons le retrait des produits après une commande en ligne, beaucoup d’enseignes constatent que le tiers de leurs commandes en ligne, jusqu’à plus de 50%, sont suivies d’un retrait en magasin ! Reste donc à imaginer ce que le retrait en magasin peut ouvrir comme opportunités : - Certains clients préfèreront un retrait rapide, on ne leur proposera pas de venir découvrir les nouveautés, mais pourquoi pas leur délivrer un bon de réduction ou d’essai valable lors de leur prochaine visite. - A d’autres clients moins pressés et éventuellement désireux de flâner, leur proposer une offre pour un achat supplémentaire le jour de leur retrait produit ? Dans ce cas, le client e-commerce est le bienvenu en magasin et valorisé. 52

Réinventer ses outils de vente à l'aube du cross-canal

Vous êtes en train de lire un aperçu.

Consultez-les par la suite

Réinventer ses outils de vente à l'aube du cross-canal

Plus De Contenu Connexe

Diaporamas pour vous (17)

Les utilisateurs ont également aimé (7)

Similaire à Réinventer ses outils de vente à l'aube du cross-canal (20)

Plus récents (20)