LEAN w farmacji jako
sposób na osiągnięcie
przewagi konkurencyjnej
Tomasz Barańczuk, Consultant LEANPASSION

Wymagania przemysłu farmaceutycznego związane z efektywnością procesów ciągle
rosną. Firmy dążą do optymalizacji zysków poprzez ograniczenie kosztów wytwarzania oraz
zapewnienie wysokiej dostępności produktu w sprzedaży. Celem nadrzędnym każdej dobrze
prosperującej firmy jest zapewnienie najwyższej jakości produktów, dostarczenie ich w
najkrótszym czasie i po konkurencyjnej cenie. Lean Management oferuje narzędzia
pozwalające realizować powyższe cele, dlatego coraz więcej firm z branży farmaceutycznej
przekonuje się do wdrażania Lean w swojej organizacji.
Częstym zjawiskiem w dużych organizacjach jest brak współpracy między poszczególnymi
obszarami, niejednokrotnie każdy z nich funkcjonuje jako odrębna jednostka dbająca
wyłącznie o swój interes. Uniemożliwia to prawidłowy rozwój organizacji i często powoduje,
że próby usprawniania kończą się na pojedynczych zrywach bez pozytywnego wpływu na
cały proces. Aby skutecznie wdrażać usprawnienia, tak aby miały realny wpływ na wskaźniki
organizacji, niezbędne jest zbudowanie świadomości wspólnego celu w całym łańcuchu
wartości. Jedynie integracja i współdziałanie umożliwia realizację nadrzędnych celów oraz
strategii rozwoju firmy. W idealnej sytuacji wszyscy pracownicy znają, rozumieją strategię
organizacji i podążają w tym samym kierunku. Mike Rother w książce ”Toyota Kata” nazwał
ten kierunek „Prawdziwą Północą”. Cele strategiczne są jak Północ na kompasie, prowadzą
wszystkich do jednego miejsca. Realia są jednak takie, że niewiele osób w organizacji jest
świadoma strategii, poza zarządem i najwyższym szczeblem kierowniczym.
Wspólny cel i kierunek powinien motywować organizację do ciągłego podnoszenia swoich
standardów, efektywności operacyjnej i sprzedażowej. A więc powinien sugerować co
dyrektor lub kierownik, lider pakowni, analityk w kontroli jakości czy planista musi robić w
swojej codziennej pracy, żeby wynik całego procesu był zadowalający? Jak zaangażować
każdego pracownika procesów wsparcia (UR, HR, ZJ) w realizację strategii?
Jak pracownik, który ma stać się liderem zmian ma realizować strategię jeśli nie zna jej lub
nie rozumie?
Narzędziem pozwalającym zbudować zaangażowanie w realizację strategii od najwyższego
szczebla kierowniczego do poziomu szeregowego pracownika są Warsztaty Kaskadowania
Strategii. Multifunkcjonalny zespół składający się z kluczowych osób w całym łańcuchu
wartości wypracowuje cele dla swojego procesu, poszczególnych jego etapów oraz procesów
wspierających.
Pierwszym etapem kaskadowania jest wyjaśnienie celów strategicznych firmy (1). Znaczenie
pojęć i wskaźników, a przede wszystkim wpływ na nie, może być dla pracownika niejasne.
Kolejnym etapem jest budowanie świadomości procesu (2), poprzez utworzenie mapy
strumienia wartości. Mapa ta opiera się na głównych procesach realizowanych przez Łańcuch
Dostaw. Następnie ustalane są cele dla całego procesu (3), które będą przybliżały organizację
do realizacji ogólnej strategii. Cele te powinny skupiać się na jakości, koszcie i dostępności
produktu. Kolejno określamy Krytyczne Czynniki Sukcesu (4), czyli zadania jakie musi

zrealizować poszczególny obszar, aby osiągnąć wspólne cele. Czynnik Sukcesu musi być
możliwy do zmierzenia poprzez wskaźniki (5) (KPI - key performance indicator). Ostatnim
etapem jest wyznaczenie odpowiednich celów (6), ambitnych lecz możliwych do osiągnięcia.
Mając już wyznaczone czynniki sukcesu dla każdego obszaru, pracownicy mają świadomość
co muszą wykonać, aby pośrednio zrealizować cele strategiczne organizacji np. pracownik
Kontroli Jakości wie, że realizując wskaźnik czasu badania (L/T) (6) realizuje cel całego
procesu (3) jakim jest czas dostarczenia produktu oraz OTIF, a to ma przełożenie na strategię
całej organizacji w postaci przychodów.
Działanie to nie jest jednorazową operacją. W związku ze zmieniającym się rynkiem,
przepisami oraz rosnącymi wymaganiami klientów, należy okresowo dokonywać weryfikacji
zgodnie z cyklem PDCA (plan-do-check-act).
Dokonując analizy każdego procesu należy uwzględnić trzy podstawowe czynniki: jakość,
koszt, dostępność.
Zapewnienie wysokiego poziom jakości w farmacji jest „bezdyskusyjne”, jednak sposób jej
osiągnięcia to trudna rola organizacji. Wyzwaniem jest odpowiednia interpretacja przepisów,
dopasowanie rozwiązania do sytuacji, zapewnienie jakości w organizacji i wyznaczanie
jasnych standardów.
Wpływ na koszty ma zarówno stosowana technologia, sposób wykorzystywania zasobów,
planowanie zakupów i zapasów. Zarządzanie łańcuchem dostaw, stopień skomplikowania

procesów oraz konieczność zapewnienia najwyższej jakości powodują, że usprawnianie
procesów wymaga systemowego podejścia.
Sprawne funkcjonowanie firm farmaceutycznych w turbulentnym środowisku na które
wpływa wiele czynników jest dużym wyzwaniem. Ciągle zmieniające się warunki utrudniają
dokładne prognozowanie sprzedaży. Niezbędne jest ciągłe zwiększanie elastyczności
Łańcucha Dostaw, od działań związanych ze zwiększaniem liczby dostawców po skracanie
czasów przezbrojeń i dostarczania produktu przez cały łańcuch wartości.
Gdzie w tym wszystkim Lean?
Lean w najprostszych słowach to identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa. Jednak nie może
być celem samym w sobie. Możemy skupić się na ograniczaniu marnotrawstwa np. w
stołówce zakładowej, tylko jakie to będzie miało przełożenie na wskaźniki biznesowe? Często
w organizacjach realizowane są projekty, które nie mają dużego przełożenia na wyniki
organizacji. Ćwiczenie kaskadowania strategii ma na celu wyznaczenie kierunków działania,
po których czas na Lean.
Poniżej przykłady projektów wspierających wybrane obszary:
Lean na produkcji
Aby spełnić wymagania stawiane przez proces, produkcja w farmacji musi stać się bardziej
elastyczna, niezawodna i szybko reagować na zmieniającą się sytuację w kanale dystrybucji.
Przykładowe inicjatywy Lean:
Lean w procesie zwolnienia serii (Zarządzanie Jakością)
Zwolnienie serii to wymóg prawny, jednak sposób jego realizacji, ilość niezbędnych badań,
organizacja laboratoriów czy biur to obszary, w których organizacja może efektywnie
zarządzać.

Przykład projektów w obszarze Zarządzania jakością.
Przykłady powyższych programów nie mogą być jedynym wyznacznikiem tego co należy
zrobić w organizacji. Każda firma jest inna i ma inne potrzeby, należy zatem dostosować
program usprawnień do stanu w jakim jest organizacja.
Podobne pogramy należy zbudować dla wszystkich etapów procesu, zaczynając od
planowania zakupów i produkcji, poprzez magazynowanie, kończąc na obsłudze klienta.
Lean z definicji jest bardzo prosty jednak częste błędy jakie spotykamy obserwując sposób
jego wdrażania zainspirowały nas do zbudowania procesu kaskadowania strategii organizacji.
Budowanie świadomości i zaangażowania wśród pracowników to podstawa udanego
wdrożenia, a jasno wyznaczony cel to najlepszy motywator pozafinansowy.
Leanpassion od wielu lat wspiera firmy sektora farmaceutycznego w zakresie
funkcjonowania szeroko rozumianego Łańcucha Dostaw, zawierającego wśród funkcji
podstawowych: produkcję (w tym logistykę produkcji), logistykę dystrybucji, zaopatrzenie,
sprzedaż i marketing oraz operacje kontroli jakości i zwalniania serii. Staje się jednocześnie
partnerem zmian i drogowskazem ku lepszemu i efektywniejszemu funkcjonowaniu
organizacji, budując tym samym przewagę nad konkurentami z branży.