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もしも新規事業担当になったら

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職場の若手向け勉強会で使った資料を外向けに加工しました。

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もしも新規事業担当になったら

  1. 1. 役所で新規事業担当になったら 「さるでもできる新規事業」 vo.1(2017年4月)
  2. 2. <目次> 1.はじめに 2.新規事業って何? 3.全体を把握しよう ~作業フロー~
  3. 3. 1.はじめに 「異動で担当になったけど、新規事業なんてどうやるんだ?」 「これ何年も前からやってるけど、成果出てない事業だよな…。」 「引き継ぎ受けたけど、中身全然固まってないじゃん。どうすん だ?」 毎年異動の季節になると、聞こえてくる声ですね。 役所は意外なほど、新規事業が多いところですが、どうやって進めていくのかは、誰も教えてくれません。 なのでどうしたらよいか分からない仕事にあたった人は「怒られないように、上から言われたとおりにやっ ておこう」とか「どっかの専門家に丸投げしよう」とする人が出てきますが、新規事業は誰かが正しい答え を持っているわけではありません。 新規事業は手探りで試行錯誤しながら、ほふく前進するようなもんだと思います。 今までの仕事の仕方に問題がある場合は、それを変えるのも必要で、余計な反発を受けたり、周囲から孤立 することもよくあります。でも、ちゃんと現場見て仕事すれば、分かる人にはちゃんと分かってもらえて、 何かしら次につながります。そんな仕事をする人が増えると、きっと世の中変わってくると信じてます。
  4. 4. 2.新規事業って何? 「何かやれ!」 イノベーション(英: innovation)とは 物事の「新結合」「新機軸」「新しい切り口」 「新しい捉え方」「新しい活用法」(を創造する 行為)のこと。一般には新しい技術の発明を指す と誤解されているが、それだけでなく新しいアイ デアから社会的意義のある新たな価値を創造し、 社会的に大きな変化をもたらす自発的な人・組 織・社会の幅広い変革を意味する。つまり、それ までのモノ・仕組みなどに対して全く新しい技術 や考え方を取り入れて新たな価値を生み出して社 会的に大きな変化を起こすことを指す。 (Wikipedia) つまり、異なるものの組合せ。 天才的ひらめきより、現場観察大事。 (バズワードに飛びついたり、ネタから入るな!)
  5. 5. 継続事業でも... 「何かやれ!」 変えれるところは、 変えましょう (役所的に正しい型にこだ わるな!) Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results. 「同じことを繰り返しなが ら、違う結果を望むこと、 それを狂気という。」
  6. 6. 新規事業の可能性は? 「期待値はジェットコース ター」 まわりの「いけそうか?」 に振り回されるな! (どのステージにいるのか、把握すること) ハイプサイクル (新技術の登場による変化図) 「黎明期」 「流行期(過剰期待の頂」 「幻滅期」 「回復期」 「安定期」
  7. 7. 一発逆転ホームランは狙わない いきなり新規市場に新商品を狙う のは、無謀。 将来の姿からバックキャストで、 小さく分解して、段階的に検証。 新 規 市 場 市場開拓 既 存 市 場 市場浸透 商品開発 既存商品 新商品 何? フェーズ1 フェーズ2 フェーズ3
  8. 8. 3.全体を把握しよう 「鳥の目」 「魚の目」 「虫の目」 ~上から俯瞰~ ~流れを読む~ ~細かく分析~ 3つの視点が必要です
  9. 9. 全体を俯瞰(資料調査) 作業フロー そもそも論(ミッション) 現場観察(課題明確化) 手段のアイディア出し(仮説) 企画書作成(Plan) 小さく実験(Do) 振り返り(Check) ↓構想 ↑実証事業、補助事業 反映(Action) 理想と現実のギャップ=課題 表層心理・深層心理(インサイト) 関係者接点づくり(相談型営業) 発散フェーズ 収束フェーズ(問いをたてる) KPT法(Keep,Problem,Try) 関係者巻き込み=場づくり ゼロベース 1軸、2軸、SWOT等で整理 誰のために、何のために 軌道修正しながら進む(アジャイル) 引継までが仕事 これまでの経緯 要改善点 ターゲット、分野絞り込み モチベーションアップ 気づき アイディア フィードバック
  10. 10. 全体俯瞰(例) 1.とにかく過去の書類、報告書、白書類に目をとおす 2.気が付いたことをメモして、フレームワーク等で整理する プラス マイナス 内 部 環 境 外 部 環 境 (2)環境分析(SWOT) あくまで頭を整理するための道具です (1)振り返り(KPT法) 良かったとこ (KEEP) ダメだったとこ (PROBLEM) ・過去のアイディアリ ストはある ・過去に問題になった 案件情報が残ってた ・コンサル丸投げでプ レーヤーがいない ・身内だけで議論 どうしたらよい?(TRY) 今までのアイディアで可能性のあるものを、プ レーヤー候補となる事業者を巻き込みながら、 イチから考える
  11. 11. そもそも論(例) 「誰のために」、「何のために」、というミッションを確認。 「自分としての目標」を考えて、スイッチを入れよう。 (そうしないと手段が目的化します) <ドラッカーの5つの質問> 我々の使命は何か 我々の顧客は誰か 顧客の価値は何か 我々の成果は何か 我々の計画は何か
  12. 12. 現場観察(例) どうせ素人なので恥ずかしがらずに、 とにかく現場に行きましょう 1.訪問先リスト作成 ●行きづらくても、必要なところは行く (過去の経緯とかは調べておく) 2.相談シナリオ検討 ●こちらの趣旨、課題、依頼事項 ●相手方の取組概要、課題、対応可能性 3.相手方へのメリットを考える 4.最初のハードルを下げる (小さいイエスをもらう)
  13. 13. 手段のアイディア出し(例) 情報を整理する(例:マインドマップ) (1)現状 (2)理想 (3)対策 (4)課題 頭の中にある情報を見える化し、 現場の人にフィードバックして、 さらに練る。 (ツールはなんでもいい) ・各項目毎にマップを作ってもよい。 ・理想と現状のギャップを俯瞰。 ・対策アイディアを思いつくまま連想し ・ワーストシナリオとなる障害を想定し て、対応を考えておく
  14. 14. インサイトを探せ! 相手が欲しいと言うものを 与えればいいというものではない (なぜなぜ×5回等で、掘り下げよう。) 「もし顧客に、彼らの望むものを聞いていた ら、彼らは『もっと速い馬が欲しい』と答え ていただろう。」(ヘンリーフォード)
  15. 15. 企画書作成(例) この段階では、イメージが伝わ るストーリーを。 詳細は、実施計画書で。 1.目的(Why) 上位目的から「そのためには?」を繰り返して ブレイクダウンし、取組む課題と意義を明確化。 2.イメージ 結論を先に持ってきて最終的なイメージを伝え る。可能なら図や方向性を示す。 3.実施方法 どうやって実現するか具体化する(5W2H) 4.課題 いい話ばかりじゃ信用されない 協力依頼事項も明記。 「〇〇プロジェクト企画案」 1.目的 2.イメージ 3.実施方法 4.課題
  16. 16. <組織進化モデル> 小さく実験(例) 役所の強みは公的な「問い」をたて、 人が集まる「場」をつくり プレーヤーがやりやすい「環境」を整えること 1.「問い」をたてる 民間企業は課題が明確であれば、どうすれ ばよいか考えられる 2.「場」を作る ニュートラルな検討の場を作って、関係者 を巻き込む(役所は非常に有利) 3.役所も汗をかく(当たり前) 金も技術もなくても、できることはある。 形成期(Forming) 混乱期(Storming) 統一期(Norming) 機能期(Performing)
  17. 17. 振り返り(例) やりっぱなしにしない。 現場と一緒に考えましょう。 1.ようやく出た芽を、次につなげるためには どうしたらよいか(前述のKPT法) 2.当初想定どおりじゃない場合、プランBは 3.行き詰った場合の撤退シナリオは 「失敗したわけではない。 それを誤りだと言ってはいけな い。 勉強したのだと言いたまえ。」 - トーマス・エジソン -
  18. 18. (おまけ)引継ぎまでが仕事 次の人のことを考えて仕事しよう「後工程はお客様」 (「俺の時は良かった」はお前の引継がダメだから) イマココ 導入期 成長期 成熟期 衰退期 時間 引継成功 引継失敗 引継ぼちぼち 次のしこみ

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