Prisma van de verandering? De rollen van academische middenmanagers bij strategische innovaties in het hoger onderwijs
•Télécharger en tant que PPT, PDF•
0 j'aime•1,101 vues
Presentatie ("lekenpraatje") bij mijn promotie op het proefschrift "Prisma van de Verandering? De rollen van academische middenmanagers bij strategische innovaties in het hoger onderwijs", 23 oktober 2013, Universiteit van Tilburg.
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
En vedette
Similaire à Prisma van de verandering? De rollen van academische middenmanagers bij strategische innovaties in het hoger onderwijs
Similaire à Prisma van de verandering? De rollen van academische middenmanagers bij strategische innovaties in het hoger onderwijs (20)
Plus de Ton Kallenberg
Plus de Ton Kallenberg (13)
Prisma van de verandering? De rollen van academische middenmanagers bij strategische innovaties in het hoger onderwijs
- 1. Prisma van de verandering? De rollen van academische middenmanagers bij strategische innovaties in het hoger onderwijs Ton Kallenberg 23 oktober 2013
- 2. Hoger onderwijs is dynamisch en competitief... veranderingen op: regionaal niveau nationaal niveau internationaal niveau toenemende competitie * voor de student * voor de onderzoeker * voor de docent veranderingen in: samenwerking met bedrijven, scholen en demografie (vergrijzing, culturele variëteit) wetgeving (terugtredende overheid); prestatie georiënteerde financiering; kwaliteitszorg (niet alleen gericht op verbetering maar ook op verantwoording en accreditatie) systeem verandering van het Europese hoger onderwijs (BaMa systeem) niet alleen in de regio maar ook Europese en mondiale competitie zij verwachten excellentie, hoge ranking, imago, extra’s
- 3. Dit geeft een impuls voor strategische innovatie ... Strategische innovatie is een intentionele ontwikkeling van een belangrijk nieuw of ingrijpend verbeterd product, dienst, proces of conditie waarmee een organisatie zichzelf ten opzichte van zijn omgeving in een andere (verbeterde) positie plaatst. Het gaat niet alleen meer om initieel onderwijs en onderzoek, maar ook: •post-initieel onderwijs •toegepast wetenschappelijk onderzoek •streven naar extern gefinancierde projecten •extra voorzieningen en differentiaties •vormen van allianties en coalities •scherper profiel (“betere smoel”)
- 4. De probleemstelling is ... Hoger onderwijsinstellingen moeten innoveren als zij dit niet doen (of onvoldoende): verliezen zij de competitie (voor studenten, onderzoeks- en onderwijssubsidies, imago, etc.), wordt hun rol kleiner, programma’s zullen verdwijnen (vooral: Masters!)
- 5. Echter: Hoger onderwijs instellingen zijn grote organisaties waarin verschillende actoren ook verschillende belangen nastreven ... • • • • • verschil in focus: centralisatie versus decentralisatie (centrale staf/diensten vs faculteit) verschil in functies: administrators (manageriële efficiency) versus professionals (inhoudelijke kwaliteit) verschil in initiatief: top-down versus bottom-up (en andersom) verschil in interesse: onderwijs versus onderzoek verschil in controle: hiërarchie versus collegialiteit
- 6. Gevolg: Strategische innovaties staan onder invloed van weerbarstige krachtenvelden en verlopen vaak moeizaam en stroperig. “Het veranderen van een universiteit is hetzelfde als een begraafplaats verplaatsen. Het is niet geheel onmogelijk, maar verwacht geen enkele medewerking van binnenuit.” Innovatie in grote organisaties lijkt vaak niet te managen. Hiervoor zijn geen duidelijke redenen aan te wijzen. Maar wellicht de academische middenmanager?
- 7. In het midden van deze krachtenvelden werkt de academische middenmanager ...is integraal verantwoordelijk voor het onderwijsprogramma van de opleiding binnen de grenzen van het centrale bestuur van de organisatie - inclusief participatie bij processen op institutionele strategie en verantwoordelijkheid voor de ‘school’/facultaire strategie - inclusief monitoring en controle van onderwijsprogramma’s en studentenzaken (Kallenberg, 2007)
- 9. In-between positie beperkingen: •ingekapseld in processen •onbalans in rolverwachtingen en handelingsvrijheid •wel verantwoordelijk, maar niet bevoegd •leiderschap wordt verwacht, maar afrekening vindt plaats op managerial targets, etc. mogelijkheden: •unieke ‘(tacit) knowledge’ basis (weet wat er gebeurt binnen de organisatie) •kan strategische informatie integreren met operationele informatie (en vice versa) •is in positie om met belangrijke mensen op strategisch, organisatorisch en operationeel niveau in de organisatie te spreken en te onderhandelen. kortom: de prisma werking van de academische middenmanager bestaat eruit dat hij informatie selecteert, interpreteert, en synthetiseert en elders in de organisatie (aangepast) hergebruikt.
- 10. Onderzoeksvraag Welke rollen vervult een academische middenmanager in hoger onderwijsinstellingen tijdens strategische innovaties? Vervolg vragen: Welke factoren beïnvloeden deze rollen? “You’re damned if you do and you’re damned if you don’t.” “You’re in the line of fire whether you want it or not”
- 12. Methode • literatuuronderzoek naar rollen • survey (2009): hoger onderwijsinstellingen in Nederland: 14 universiteiten, 44 hogescholen • 750 random geselecteerde mail-adressen: 304 respondenten - 246 in dataset (33,37%) • interviews Gemiddeld beeld van de respondenten: meestal man (61,2%) van 50,96 jaar met in grote meerderheid (81,2%) een fulltime aanstelling. Zij hebben een academische opleiding (51,4% MA / 39,6% PhD). Zij werken lang bij hun werkgever (14,48 jaar in dezelfde instelling) en hun salaris is gemiddeld 5.700 Euro (maand). Zij werken gemiddeld 5 jaar als AMM (maar 80,7% korter dan 7 jaar in deze functie). 44,1% deed een aanvullende training op het gebied van onderwijsmanagement. Zij zijn tevreden over hun baan (7,9 op 10-schaal).
- 13. Verwachte rollen van de middenmanager (Quinn & Rohrbauch, 1983)
- 14. Gemeten rollen van de academische middenmanager (Kallenberg, 2013)
- 15. Algemene Resultaten rollen algemeen: •rollen van Quinn & Rohrbauch passen niet goed op de populatie academische middenmanagers in Nederland •academische middenmanagers vervullen vier typen activiteiten die passen op de kwadranten •Diplomat rol is de sterkst ingevulde rol deelgroepen: •geen verschil in rolvervulling tussen mannen en vrouwen •wel verschil in rolvervulling tussen universiteiten en hogescholen •klein verschil in rolvervulling tussen directeuren (Diplomat) en managers (Constructor, Guide, Guard) •amm’s met direct contact met CvB vervullen rol Diplomat sterker
- 16. Effect van organisatorische en functiegerelateerde variabelen op de vervulling van de rollen ⬇ ⬆ ,18 ⬆ Onvoorspelbaarheid Constructor ⬆ ,18 (decentr) Besluitvorming ⬆ Informele structuur ⬆ ⬇ ,20 ⬇ ,23 structuur Dynamiek ⬆ ,16 Diplomat ⬆ ,20 ⬆ organisatorische variabelen Complexiteit (context) Guide context Guard ⬆ ,22 ⬆ ,20 ⬇ ,23 Complexiteit (structuur) cultuur Identiteit Ongeschreven regels Autonomie ⬆ Bevlogenheid ⬆ Autoriteit Onderwijsvisie ⬆ functie gerelateerde variabelen Externe oriëntatie ⬆ ,35 ⬆ ,22 ⬆ ,17 ⬆ ,31 ⬆ ,31 ⬆ ,22 ⬆ ,34
- 17. Voorbeelden van strategische innovaties bestaande dingen aanpassen: b.v. verouderd onderwijskundig concept vernieuwen (invoering PGO) bestaande dingen stoppen: b.v. afstoten van differentiaties, specialisaties, e.d. 42,2% 0,9% 26,5% 30,4% nieuwe dingen beginnen: b.v. nieuwe opleidingen, fusies, vorming van (thematische) consortia bestaande dingen beter laten werken: b.v. studenten begeleiden naar eindstreep om rendementen te versterken
- 18. Resultaten strategische innovaties universitaire AMM’s: vooral voorbeelden van revitaliseren hogeschool AMM’s: vooral voorbeelden van transformeren mannen: geven gelijkmatig voorbeelden van drie typen vrouwen: vooral voorbeelden van transformeren Op basis van logistische regressieanalyses: Revitaliseren Geslacht Transformeren vrouw -,725** Diplomat ⬇ Complexiteit (context) -,702** ,165** ⬇ ,544** 1,047** -,514* ⬆ 1,503*** ⬇ ⬆ man ⬆ Leeftijd Guard Exploreren -,631** Informele structuur ⬆ ,328** ⬇ -,344* Identiteit ⬇ -,364** ⬆ ,373* Externe oriëntatie ⬆ ,887** Onderwijsvisie ⬆ ,563*
- 19. Betekenis van het onderzoek Dankzij dit onderzoek, is kennis ontstaan: •wie de academische middenmanagers zijn, hoe zij zijn gepositioneerd, en wat zij doen, •welke factoren de rollen van academische middenmanagers beïnvloeden, •over de relatie tussen hun rolvervulling en hun ‘voorkeur’ voor strategische innovaties (o.b.v. voorbeelden). Hierdoor is het mogelijk om in de onderwijspraktijk (bijvoorbeeld): •gebruik te maken van het rollen-instrument i.c.m. het geven van voorbeelden - om te bepalen of je “de juiste man op de juiste plaats” zet (b.v. bij sollicitaties/selecties). •de beïnvloedende factoren zodanig aanpassen, dat de academische middenmanager beter gaat functioneren. •management development programma’s te ontwerpen die gericht zijn op het vergroten van het specifieke handelingsrepertoire van academische middenmanagers
- 20. U wordt uitgenodigd de presentatie terug te kijken op: www.slideshare.net/tonkallenberg
Notes de l'éditeur
- Het hoger onderwijs in Nederland bevindt zich in een dynamische en competitieve omgeving. Er doen zich veranderingen voor op verschillende niveau en deze leiden ertoe dat er sprake is van een toenemende competitie onder de instellingen. Niet alleen in Nederland, maar steeds meer ook Europees en mondiaal. Elke instelling wil namelijk de beste studenten, de beste docenten en onderzoekers, als ook extra onderwijs- en onderzoeksgelden.
- De ontwikkelingen geven een impuls voor strategische innovatie. Hoger onderwijs instellingen willen zich op een verbeterde positie ten opzichte van de concurrenten positioneren. Dat doen zij onder meer door ook andere en nieuwe producten en diensten aan te bieden voor studenten en onderzoekers.
- Het is een noodzakelijke ontwikkeling, want als HO instellingen dit niet doen betekent dit dan zij dalen in de rankings, imago-schade oplopen, daardoor studenten en onderzoekers missen en in een neerwaartse spiraal terecht komen.
- Het probleem blijkt echter dat hoger onderwijsinstellingen grote organisaties zijn waarin vele actoren werkzaam zijn die vaak ook allerlei verschillende belangen nastreven. Dit uit zich onder meer in verschillen op diverse terreinen, bijvoorbeeld: verschil in focus: mensen die werkzaam zijn op centraal niveau en mensen die werken binnen de faculteiten of ‘schools’ of departementen verschil in functies: zeg maar de ambtenaren en de professionals (docenten en onderzoekers) verschil in initiatief: soms komt een initiatief van bovenaf en soms van beneden verschil in interesse: hoger onderwijsinstellingen hebben vooral onderwijs maar ook onderzoek in hun portefeuille en verschil in controle: hoe stel je je op: als ‘baas’ of als ‘collega’ ten opzichte van de ander. Al deze verschillende belangen spelen op elkaar in, met als gevolg dat
- strategische innovaties vaak moeizaam en stroperig verlopen. Iemand maakte eens de vergelijking met het verplaatsen van een begraafplaats. Er is weinig medewerking te verwachten. Kortom: strategische innovatie is vrij moeilijk te realiseren, mede door alle krachtenvelden. Toch is het niet geheel helder waaraan dit ligt. Misschien speelt de academische middenmanager hierin wel een belangrijke rol.
- De academische middenmanager staat daarom centraal in dit onderzoek. De academische middenmanager is de persoon die integraal verantwoordelijk is voor een opleiding (bijvoorbeeld rechten, psychologie, pedagogiek, etc.). De academische middenmanager herken je in functiebenamingen zoals opleidingsdirecteur, hoofd van de opleiding, schooldirecteur, e.d. Op universiteiten wordt deze functie vaak vervult door een hoogleraar of een universitair hoofddocent, terwijl deze op hogescholen vaak vervult wordt door iemand die daartoe speciaal is aangesteld.
- Binnen grote onderwijsorganisaties zijn echter vele middenmanagers werkzaam die géén academische middenmanager zijn. De term academische middenmanager verwijst niet naar het feit of de persoon in kwestie een academische opleiding heeft. Het verwijst slechts ernaar dat hij verantwoordelijk is voor een opleiding. In deze afbeelding zijn dat de gekleurde functionarissen. Deze moet je onderscheiden van de middenmanager administrators. Hierbij gaat het bivoorbeeld om de directeur huisvesting, personeel, financien, ICT, enzovoorts. Binnen de hoger onderwijs instelling kun je spreken van twee domeinen, namelijk het domein van de administrators (dat vooral gericht is op het draaiend houden van de organisatie) en het domein van de professionals (dat vooral gericht is op de inhoud van het onderwijs en onderzoeksprogramma). Beide domeinen proberen elkaar over en weer te beïnvloeden en de academische middenmanager is bij uitstek degene die zich tussen en door alle lagen van de organisatie in alle richtingen begeeft.
- De academische middenmanager zit ingeklemd tussen allerlei krachtenvelden, gepositioneerd in het midden van de organisatie en dat brengt hem een aantal beperkingen (bijvoorbeeld dat hij voor veel zaken wel verantwoordelijk is, maar niet bevoegd), doch daarnaast ook veel mogelijkheden. Onder meer omdat hij juist beschikt over een enorme dossierkennis en zich door de organisatie kan begeven. In het bijzonder kan hij de vele informatiestromen beïnvloeden en daarin zien we de prisma werking van de academische middenmanager.
- Hoewel het dus een nogal cruciale functie is in organisatie, blijkt er tot nu toe maar weinig onderzoek naar te zijn gedaan. Het is dus eigenlijk niet duidelijk welke invloed zij hebben. En daarom dit onderzoek! welke rollen vervullen zij eigenlijk?
- Het doel van dit onderzoek is om te weten te komen welke rollen een academische middenmanager vervult. Voor de praktijk blijkt het nut van dit onderzoek bijvoorbeeld dat als academische middenmanager inderdaad een belangrijke rol spelen bij strategische innovaties, dan is het belangrijk dat zij hun rol ook goed kunnen vervullen. Wanneer blijkt dat die rol beïnvloed wordt door organisatie gerelateerde en functie gerelateerde variabelen, kun je met die kennis ervoor zorg dragen dat die variabelen anders ervaren worden door acad mm’s zodat zij beter functioneren en dit dus ten goede komt aan de strategische innovatie. In dit onderzoek heb ik gekeken naar drie typen variabelen die mogelijk van invloed zijn op de rolvervulling van de academische middenmanager.
- Ik heb daarbij een literatuur onderzoek gedaan. Daarnaast een survey gehouden en een aantal interviews afgenomen. Uit de survey ontstaat het volgende gemiddelde beeld van de respondenten.
- Omdat op basis van de literatuur niet kon worden bepaald welke rollen academische middenmanagers vervullen of laat staan werden verwacht (in de rolset), heb ik uiteindelijk gekozen voor een theoretisch model dat de vier grote stromingen in de managementliteratuur van de afgelopen eeuw in zich had: het competing values model van Quinn & Rohrbauch. Dit model is opgebouwd langs twee dimensies, namelijk horizontaal interne gerichtheid versus externe gerichtheid en verticaal gerichtheid op stabiliteit versus flexibiliteit. Op basis daarvan zijn er vier kwadranten te onderscheiden die ieder op zich verdeeld worden in twee rollen, waardoor Quinn & Rohrbauch er acht onderscheiden.
- Deze rollen van Quinn & Rohrbauch bleken niet te handhaven omdat items door elkaar heen gingen lopen bij de analyse. Wel was het mogelijk om het model ten dele te handhaven en om te voorkomen dat er spraakverwarring zou ontstaan heb ik ervoor gekozen om andere benamingen voor de rollen te gebruiken, die overigens overeenkomen met de kwadranten van Quinn & Rohrbauch. Hier kunnen we bijvoorbeeld zien dat de rol van Diplomat het sterkst wordt vervuld en de rol van Guard het minst sterk
- Conclusie van de rollen van Quinn & Rohrbauch dat zij niet goed passen, maar dat het wel mogelijk is het instrument zo aan te passen dat de vier typen activiteiten in tact blijven. Uitgesplitst naar verschillende deelgroepen is het bijvoorbeeld wel interessant dat er geen verschil in vervulling tussen mannen en vrouwen te zien is. Wel vervullen hogeschool AMM’s sterker hun rol dan universitaire AMM’s (voor deze laatste groep is het vaak een ‘bijbaan’ - letterlijk en figuurlijk). Daarnaast zijn er kleine verschillen tussen AMM’s in de functie als directeur en in de functie als manager.
- Wanneer we gaan kijken naar de invloed van de verschillende factoren op de vervulling van de rollen ontstaat het volgende beeld. Wanneer het pijltje omhoog staat betekent het dat wanneer de betreffende variabele sterker ervaren wordt dit samengaat met een sterkere vervulling van de betreffende rol. Bijvoorbeeld rechts onderin in het grijze vakje: een sterkere ervaren autonomie leidt ook tot een sterkere invulling van de rol van Diplomat. De grijze vakjes zijn de effecten met een score die groter is dan 30 en dit betekent dat dit effect groot te noemen is. Voor de anderen geldt dat er wel effect is, maar dat dit gemiddeld of klein te noemen is. Opvallend is natuurlijk ook dat er verschillende variabelen zijn die helemaal geen effect sorteren op de rolvervulling. Dit geldt bijvoorbeeld voor alle cultuurvariabelen en dit kan geïnterpreteerd worden dat AMM’s gewoon hun gang gaan in de organisatie en zich niets aantrekken van de cultuur.
- Om te beoordelen in hoeverre er een samenhang is tussen de rolvervulling van academische middenmanagers en strategische innovatie heb ik de respondenten gevraagd om een voorbeeld te geven van een strategische innovatie waaraan zij gewerkt hadden of die bij hen gespeeld had. Om deze keuzes te kunnen indelen heb ik gebruik gemaakt van een vrij overzichtelijk raamwerk waarbij vier typen zijn te onderscheiden. Opvallend is dat het type saneren niet of nauwelijks genoemd is, terwijl de andere drie typen redelijk verdeeld zijn.
- Iets verder uitgespit blijkt overigens dat universitaire AMM’s vooral voorbeelden geven van revitaliseren (daar is men momenteel sterk gericht op de verbetering van rendementen), terwijl hogeschool AMM’s vooral transformeren noemen. Een ander opvallend verschil in de deelgroepen is dat mannen van alles wat noemen, terwijl vrouwen vooral transformeren noemen. De typen strategische innovaties heb ik vervolgens met behulp van logistische regressie analyses in een “grote bak” gegooid om op die manier te onderzoeken wat wel en wat geen effect heeft op het noemen van een bepaalde strategische innovatie en in dit overzicht heb ik de belangrijkste scores daarvan bij elkaar gebracht. Opvallend hierin is bijvoorbeeld dat naarmate iemand een sterkere Guard vervulling heeft, hij ook vaker een voorbeeld van revitalisering geeft, terwijl dit voor een sterkere Diplomat juist leidt tot het noemen van een voorbeeld van exploreren. Kijkt u even rustig naar andere effecten ...
- Tot slot kun je natuurlijk de vraag stellen wat dit onderzoek ons heeft opgeleverd? En of het het waard is geweest om al die uren en avonden door te werken? Over dat laatste zullen we vanmiddag en vanavond verder spreken. De inzet voor dit onderzoek was ontstaan vanuit de behoefte om op een explorerende manier kennis te vergaren over de academische middenmanager. Voor de wetenschap is de opbrengst dat er meer kennis is ontstaan over de vraag wie de academische middenmanager is, etc. Daarnaast is de meerwaarde voor de praktijk, onder meer dat je op basis van het ontworpen instrument op een vrij eenvoudige manier de juiste man op de juiste plaats kunt zetten. Immers wanneer je als organisatie een bepaald type strategische innovatie wilt realiseren hebt je de juiste man opde juiste plaats nodig. In sommige gevallen heb je een uitgesproken Diplomat nodig, terwijl je in andere gevallen bijvoorbeeld een Guard nodig hebt. Daarnaast biedt de nieuwe kennis ook toepassingsmogelijkheden door academische middenmanagers beter in hun rol tot hun recht te laten komen door aanpassing van een aantal factoren en tenslotte kun je gerichte trainingen ontwerpen om het handelingsrepertoire van academische middenmanagers te vergroten.