Ademe lieu mob_131114_annexe

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Ademe lieu mob_131114_annexe

  1. 1. Juillet 2014 - Ademe43 annexes / entretiens juillet 2014 Entretiens réalisés dans le cadre de l’étude
  2. 2. Juillet 2014 - Ademe44 Olivier Ezratty Consultant en stratégie medias numériques En face à face 25 mars 2013 à 17h consultant
  3. 3. Juillet 2014 - Ademe45 olivier ezratty - consultant Sceptique sur le principe de structuration dans l’espace. L’innovation, c’est un état d’esprit, une culture. Pas un lieu ou une structure. Ce n’est pas parce que l’on la mettra dans un lieu dédié qu’une entreprise va changer sa culture. ex. : Canal + a lancé Canal Start pour aider les startups mais interdit aux startups avec qui il travaillait jusqu’à présent de les citer comme référence. Les entreprises veulent afficher qu’elles font de l’open innovation, mais la culture est plus importante que le lieu. Bouygues Telecom Initiative est un bon exemple d’amorçage de startup (cf. Melty). Il faut une offre conçue comme une plateforme Le plan french Tech va consacrer 200 millions au soutien à des lieux d’accélération. Les mentors, coachs et intervenants sont des compétences rares. tous les lieux se battent pour les compétences. Diluer la culture française dans d’autres cultures avec un état d’esprit plus “mondial”. Il faut arriver à changer la relation client-fournisseur dans la culture business française. L’exemple de Parrot avec Soca est très intéressante de ce point de vue. La question est : la filière des “mobilités” a-t-elle une culture de l’innovation ouverte ? Problème de la masse critique d’entreprises intéressées par un domaine. Légitimité d’un territoire. Pôle industriel ? Présence d’entreprises high tech ?
  4. 4. Juillet 2014 - Ademe46 Il faut trouver une accroche de légitimité. beaucoup d’incubateurs ont une taille de 300 m2 (10-12 startups) Numa est le plus grand avec 3000 m2. Il est polyvalent. Les différentes étapes de soutien aux startups y sont intégrées : coworking, incubateur, accélérateur, expérimentation, évènements, rencontres, formations,...Il en sera de même à la Halle Freyssinet (projet de création d’un incubateur pour 1000 startups sur 30 000 m2 porté par Xavier Niel). [Paris compte déjà plus de 100 000 m2 d’incubateurs] À Montpellier le Business Innovation Center peut accueillir 60 entreprises qui restent plus de 5 ans. Il mélange pépinière, incubateur et hôtel d’entreprises. Quel est le bon modèle d’accompagnement des startups ? Le modèle israélien est particulier parcequ’il s’appuie sur une culture locale très cosmopolite et de forts liens avec les USA. La mixité y est forte (culturelle, genres, langues, âge), et l’Armée apprend à résoudre des problèmes complexes sous contraintes. On revient à la discussion sur le modèle de business “à la française” évoqué précédemment. L’innovation consiste à remettre en cause les modèles traditionnels de relation avec son éco-système pour aller vers celui de “company as a plateform” olivier ezratty - consultant
  5. 5. Juillet 2014 - Ademe47 Philippe Meda Merkapt Entretien téléphonique 11 avril 2014 à 15h consultant
  6. 6. Juillet 2014 - Ademe48 philippe meda - merkapt Impression générale sur le projet (base : document de présentation) C’est une idée ”pas bien maline”. Réinventer les pôles de compétitivités alors que ceux-ci ne marchent pas. 2 canards boîteux ne font pas un cheval de course #àpeuprès On voit fleurir des accélérateurs de partout. Ils utilisent les mêmes méthodes, les mêmes accompagnements, les mêmes dispositifs depuis la 2nde guerre mondiale. Pour quelles raisons ? Principalement 3 points : 1/ Personne dans ces structures n’a de compréhension culturelle du risque (et du risque entrepreneurial). Or si un projet n’est pas risqué, il n’est pas innovant. Par exemple, demander un business plan à des startups qui ne sont pas créées n’a pas de sens. 2/ Il existe une mythologie autour de la technologie. Ça fait 30 ans que technologie et brevet ne servent pas à faire de l’innovation. Cf. le rapport de Delphine Manceau (2009) au niveau européen qui met en évidence l’absence de corrélation entre brevets et innovation. Or on met encore en avant des grandes entreprises comme innovante au prétexte du nombre de brevets déposés.
  7. 7. Juillet 2014 - Ademe49 philippe meda - merkapt 3/ Dans le meilleur des cas le projet d’un Lieu soutenu par l’Ademe pourrait accueillir 6 à 8 projets. Les métriques du risque impliquent un nombre minimum de projets par investisseur pour qu’un seul parmi eux rencontre le succès. Or il faut 80 à 120 projets pour qu’il y en ait un qui marche. Ce sont les métriques qu’utilisent les capital-risqueurs. En France, un gros incubateur va rassembler 15 à 30 projets maximum dans son périmètre. Mines Paritech en 10 ans a aidé à peine 100 projets. En comparaison, à Shangaï l’un des plus gros incubateurs accueille 6000 startups. Mais la taille ne fait pas tout. À Shangaï les conditions de travail et de réussites sont faibles. Dans le cas du projet de X. Niel par exemple, tous les jeunes qui y entrent ne vont pas en sortir millionnaires. Je trouverais rafraîchissant que l’Ademe ne fasse pas ”des locaux + des gens + du WiFi”. Il y en a déjà des dizaines partout qui ne donnent rien. Il faut changer la donne. Quelles pistes pour faire avancer l’innovation ? 1/ La notion de lieu C’est un enjeu mais qui peut être traité ”à la fin” car ce n’est pas ce qui va faire la différence. 2/ Permettre l’émergence d’innovations ”hors du pipeline” La politique d’innovation des grands groupes est insérée généralement dans un ”pipeline” d’innovations : celles qui vont être lancées
  8. 8. Juillet 2014 - Ademe50 philippe meda - merkapt prochainement, celles qui anticipent des tendances bien perçues, et pour lesquelles on dispose de notions claires sur les sujets abordés. Ce qui manque souvent ce sont des dispositifs qui pourraient mettre en évidence la partie délicate et risquée : quand on ne sait pas où, comment et par qui vont se construire de nouveaux modèles économiques. Avant ces ”cycles” avaient une durée de 5 à 6 ans. Maintenant on est plutôt sur 2 ou 3 ans. Par exemple que deviendra la Fnac dans 2 ans ? La Redoute ? Si on met en place un dispositif sur lequel on va ensemencer des projets qui sont par essence plus risqués, pour explorer des marchés qu’on ne connaît pas et sur lesquels on n’a pas ou peu de données Voici la direction qu’il faudrait prendre si on voulait réellement innover. Il faudrait utiliser des outils précis de repérage et de mesure, que l’on appliquerait sur des volumes importants de projets. Il faudrait faire une “anti-sélection” de projets : refuser les ”business as usual”, les projets purement technologiques, etc. 3/ L’argent C’est indispensable pour aider la startup mais ça n’est pas la taille de l’enveloppe qui fera la taille de l’innovation. 4/ La confrontation à des situations différentes Imaginons une startup qui travaille sur l’éco-mobilité. Il serait utile de la sortir du cœur de Paris, l’emmener voir celles et ceux qui travaillent sur le même sujet ailleurs dans les incubateurs des grandes capitales européennes. Il faut que les jeunes startups voient la lumière du soleil. Imaginer une sorte d’Erasmus des startups…
  9. 9. Juillet 2014 - Ademe51 philippe meda - merkapt 5/ Prototypage de business model Il faut aider les startups à prototyper rapidement des modèles économiques (rien à voir avec les fablabs). À lancer des parties de leur business. En se faisant aider par de mentors spécialistes de ces domaines. Ça n’a jamais été fait en Europe. 6/ Le mentorat, le coaching, l’assistance L’implication de cadres de grandes entreprises vers les startups fonctionne bien. On a pas de mal à trouver des gens par exemple du CEA 7/ les types de startups (spécialisées ou non ?) Ce qui serait intéressant serait de séparer les startups/projets en 3 tiers : 1/3 dans l’ ”innovation fléchée”, par ex. dans un des 34 axes (ex. le moteur propre autour d’un Pôle de Compétitivité) 1/3 qui travaillent sur des thèmes généraux plus larges (ex. la voiture partagée, le PtoP, la conscoll) 1/3 sur des sujets qui pourraient catalyser les 2 premiers
  10. 10. Juillet 2014 - Ademe52 Stéphanie Bacquère Node-a Entretien téléphonique 25 avril 2014 à 16h consultant
  11. 11. Juillet 2014 - Ademe53 stéphanie bacquère - node-a Présentation de l’entreprise Co-fondatrice de Node-a. L’entreprise compte 10 personnes et existe depuis 4 ans et demi. Node-a est une start-up qui offre une structure d’accompagnement aux grandes organisations dans leur processus d’innovation. Elle leur transmet la culture des makers, startupers et doers aux grandes entreprises. La manière de travailler de ces grandes entreprises n’est plus adaptée au monde d’aujourd’hui. La “culture makers” est transférée avec des actions, pas avec des mots. L’apprentissage est basé sur des cycles de makestorming, une approche des tâches qui remet le “faire” et la collaboration au coeur du travail. Quels sont les besoins des grands groupes en matière d’innovation ? Dans le secteur de la mobilité, nous avons travaillé avec Systra et Lafarge. En matière de tourisme et mobilités, nous accompagnons l’Ademe sur un AMI pour faire se croiser des gens qui ne se rencontrent pas. Notre objectif est de créer un langage commun, faire émerger des projets. Nous faisons également intervenir beaucoup de personnes externes (ex. Chronos). Nous sommes experts en culture du prototypage, en cultures collaboratives. Nous proposons la transformation plutôt que l’innovation. L’innovation collective permanente plutôt que l’innovation isolée. Les indicateurs généralement utilisés sont obsolètes. Par ex. : le nombre de brevets n’est pas un bon indicateur. Lui préférer le nombre de produits et services qui atteignent leur marché. Le rôle de la Direction Innovation d’une grande
  12. 12. Juillet 2014 - Ademe54 stéphanie bacquère - node-a entreprise n’est pas d’innover mais de “faire que toute l’entreprise innove”. Les grands groupes ont besoin qu’on leur redonne confiance dans leur capacité à produire des produits et services en rupture et les challenger. Leur réapprendre à travailler. Par exemple, que doivent-ils faire du rachat d’une startup ? Node-a travaille de plus en plus avec les directions “métiers” des entreprises : ils veulent faire bien leur travail, mieux répondre à leur appel d’offres, concevoir des applis,... On leur apprend grâce à : • la collaboration : chercher au sein de leur entreprise les personnes avec qui travailler et à l’extérieur celles qui peuvent apporter de la valeur • l’utilisation d’objets intermédiaires grâce aux prototypages • au développement de méthodes agiles adaptées à l’organisation Quels sont les besoins des startups ? Lorsque l’entreprise se développe, elle a besoin de fonds, de trésorerie et de facilitation. La difficulté est que l’on nous demande de savoir où on va à une période où on cherche d’abord. Un business plan ne veut rien dire lorsque l’on cherche son marché et son modèle. Être soutenu, rencontrer des gens, bénéficier de conseils (mais pas de “recette toute faite”). Un exemple de bonne pratique est la BNP avec la Maison des Entrepreneurs. La nature des gens qui vont animer ce lieu est essentielle dans cette structure de facilitation.
  13. 13. Juillet 2014 - Ademe55 stéphanie bacquère - node-a Que pensez-vous du projet de créer un lieu des mobilités ? L’associée de Stéphanie Bacquere, M-N. Viguier, a participé à la création de Silicon Sentier dont l’objectif était de créer un écosystème pour faire émerger des initiatives et aider les startups. La cible était des gens qui sont encore petits, qui ont besoin de challenger leurs idées. Le Silicon Sentier n’est pas fait pour aider les grands groupes qui ne s’y retrouvent pas. D’où la création ensuite de Node-a qui cible ces entreprises. L’apport d’un lieu comme le Numa est très important : l’éco-système de l’IDF ne serait pas ce qu’il est sans le Numa. Par rapport au projet de l’Ademe, il faudrait créer un lieu de la “non-mobilité” plutôt qu’un lieu de la mobilité : il ne faudrait pas qu’un projet ou un secteur d’activités puisse se dire a priori qu’il n’en fait pas partie. Par exemple les acteurs du tourisme ou de la data feraient partie du scope mais risqueraient de ne pas se sentir concernés, acceptés, par le Lieu. Or pour que le lieu fonctionne il faut qu’il fasse appel aux métissages. Faut-il un lieu pour cela ? En ce moment il existe un grand nombre de lieux qui se sont montés.Si Numa et Silicon Sentier ont marché c’est aussi parce qu’il n’y avait rien à l’époque. Les startups cherchent des lieux de ce type pour trouver des gens qui vont enrichir leur vision et leur projet. On peut très bien travailler de chez soi, mais il faut en sortir pour apprendre des choses. Ce qui produit le plus de valeurs, c’est le côté émergent des projets de startups
  14. 14. Juillet 2014 - Ademe56 stéphanie bacquère - node-a Les fondatrices de Node-A ont beaucoup fréquenté la Cantine les 2 premières années : en recherche d’intuitions, avec un besoin de rencontrer des gens, de se frotter au monde. Qui pourrait porter le projet de Lieu des Mobilités ? Stéphanie a co-signé un article mettant en avant le type d’intervention attendu des pouvoirs publics. Le Lieu des Mobilités pourrait être créé par une association, un groupement d’intérêt public ou SCIC. Une structure coopérative. Il pourrait mettre en place une gouvernance qui soit composée de ses membres. Ne pas faire un lieu qui a pour vocation de tout faire : mieux vaut faire quelque chose de petit et le faire bien. Ne pas faire ce qui existe déjà. Et donner des moyens à ceux qui font déjà.
  15. 15. Juillet 2014 - Ademe57 Nicolas Colin Fondateur The Family Entretien téléphonique 29 avril 2014 à 10h30 structure d'accompagnement
  16. 16. Juillet 2014 - Ademe58 Nicolas Colin - The Family Pourquoi avoir créé The Family ? Au départ il y a une inquiétude face au constat d’une situation qui se répète à trop grande échelle : les startups en France se créent pour “devenir le prochain Google”; elles échouent, et deviennent finalement de “mauvaises” agences web qui travaillent pour de grandes comptes, avec un chiffre d’affaires balbutiant. Cette situation n’est pas satisfaisante. C’est une fossilisation des ressources et une perte de valeur pour tout l’écosystème. Au lieu de fermer leurs boîtes et d’en recommencer une autre avec l’expérience acquise, les fondateurs restent enfermés à ce stade intermédiaire : quand on se met à faire du développement informatique pour un client grand compte, on innove plus car le client est frileux. Avec Alice Zagury et Oussama Ammar, nous avons croisé nos 3 expériences pour tenter de résoudre ce problème : les entrepreneurs quand ils se lancent ne sont pas mis sous tension/pression par un écosystème qui les pousse à aller vite au succès ou à l’échec. L’écosystème française est immature, voire toxique : nous ne sommes pas à Palo Alto, où de génération en génération des entrepreneurs ont fait émerger de bonnes pratiques révélées par des succès et échecs. La nécessaire sélection darwinienne des projets ne se fait pas dans les réunions. L’information y circule très vite et tout le monde sait quoi faire. Ça ne marche pas à tous les coups mais le système dans son ensemble progresse à chaque échec. La situation rencontrée à Paris est différente. Les entrepreneurs se lancent, vont voir des business angels qui ont des visions parfois très différentes des
  17. 17. Juillet 2014 - Ademe59 Nicolas Colin - The Family leurs, ils croisent beaucoup de personnes qui leur donnent des conseils. Les entrepreneurs se tournent vers les blogs américains qui sont adaptés à l’écosystème californien. Appliqué à Paris ça ne marche pas : culture, droit du travail, capital risque, fiscalité,... Ils perdent du temps, font plus d’erreurs et n’en tirent pas forcément des leçons. Au final leur projet se transforme en agence web. Qu’est-ce qui vous différencie des autres structures ? Chez The Family nous souhaitons établir des rapports de force avec les parties prenantes (grandes entreprises, pouvoirs publics et fonds d’investissement). Notre portefeuille est de de 110 startups en un an, dont certaines très belles. Nous gardons secrets leurs noms pour ne les révéler qu’aux investisseurs qui se seront convertis à ce qu’il faut faire. Nous diffusons une “doctrine” nourrie par des retours d’expériences. Notre objectif est de saturer l’écosystème, puis à long terme le faire évoluer. The Family prend le travail de faire mûrir l’écosystème. Notre programme “fellowship” fonctionne sur le principe suivant : des entrepreneurs entrent chez nous et nous donnent du capital. Ils reçoivent en échange : • de l’ “éducation”. Pas par une grosse communauté de mentors ou de partners, mais par des personnes sélectionnées qui nous semblent en phase avec notre doctrine. Ils se tournent aussi les uns vers les autres. C’est un MOOC top-down et une appropriation ensuite au sein du fellowship. Chacun peut participer aux mêmes évènements, ateliers,...
  18. 18. Juillet 2014 - Ademe60 Nicolas Colin - The Family • une infrastructure essentiellement immatérielle : tout ce dont les entrepreneurs ont besoin pour se concentrer sur leur produit (applications, hébergements, pack juridique, comptable) optimisé et pas cher pour minimiser les barrières à l’entrée Pas l’immobilier. C’est un enseignement du Camping : pas besoin de mettre les startups ensemble. The Family a commencé dans un appartement, puis dans des grands locaux de 1200 m2. Les entreprises qu’on héberge sont celles qui travaillent pour les startups : comptable, graphiste, agence de communication. Cela donne une vie collective. Le bâtiment devient un lieu central, un centre de ressources ou tout est conforme à nos valeurs : personne ne va te donner de mauvais conseils. • l’accès au capital : on n’apporte pas de cash aux entreprises mais un accès privilégié à un réseau de Business Angels qu’on a fédéré, The Family Engine, avec lequel on fait du Deal Club. Ils investissent dans les startups qui sont en phase, puis nous établissons un rapport de force avec les fonds d’investissement. Ils doivent s’engager à répondre vite, signer des term sheets qui sont favorables aux entrepreneurs, avec des instruments juridiques favorables aux startups, et surtout de la liquidité pour que les Business Angels puissent se refaire et continuer à prospecter sans attendre les exits définitives. La liquidation partielle n’est pas pratiquée en France : elle permet à des Business Angels qui ont investi tôt dans les startups de récupérer des liquidités avant la “sortie” en capital qui intervient au mieux après 5 ans (rachat ou introduction en bourse). Si de grosses structures d’investissement comme Kima Venture peuvent investir à très grande
  19. 19. Juillet 2014 - Ademe61 Nicolas Colin - The Family échelle, tout s’est arrêté après 2000. Il reste comme investisseurs Granjeon (Venteprivée), Simoncini (Meetic, etc.) et Niel (Kima). Mais à eux seuls ils ne peuvent pas tout. Comment relier plus efficacement les grandes entreprises aux startups ? Il existe deux façons principales pour les grandes entreprises de travailler avec les startups : • racheter des startups, notamment des startups qui ont échoué : cela permet de faire rentrer dans ton entreprise des entrepreneurs exceptionnels, qui ont une culture d’exécution très forte, ont tiré les leçons de leurs échecs. Si tu les fais rentrer en les rachetant cela leur donne une aura “j’ai réussi”. À l’inverse quand les grands groupes investissent dans les startups (corporate venture) ça peut bloquer, voire empêcher d’autres actionnaires de rentrer. Ex. : si Renault est dans la capital de votre startup mais ne veut pas vous racheter qu’est ce que ça cache ? Plutôt que l’investissement initial dans les startups les grands groupes devraient privilégier le rachat à l’arrivée : faire entrer des managers que les recruteurs n’auraient pas vus. Ensuite si ces cas sont très nombreux ils vont se solidariser entre eux et changer la culture des entreprises. Ex. : les taxis G7 ont des clients, pourquoi ne rachètent-ils pas des startups qui les serviraient mieux ? • mettre à leur disposition une plateforme : les grandes entreprises ont des ressources, il faut les “mettre au carré”, les documenter, les mettre sur des
  20. 20. Juillet 2014 - Ademe62 Nicolas Colin - The Family plateformes de ressources pour faire co-créer des applications, avec des conditions générales mais sans négociations de gré à gré. Très souvent les startups ne sont pas repérables et les bonnes idées innovantes ressemblent à de mauvaises idées au départ : le moyen de les faire émerger est de créer ces plateformes et d’observer l’utilisation de ces ressources. Cf. le succès de l’App Store d’Apple avec 1 million d’Apps disponibles. Ex. : pour Renault, rendre la voiture entièrement programmable et ouvrir les APIs aux startups. Mettre d’abord des APIS en interne, puis les ouvrir comme chez Amazon. Quel rôle pourrait avoir l’Ademe ? L’Ademe pourrait fédérer les ressources de différents acteurs pour qu’ils les ouvrent. Faut-il un lieu comme celui envisagé dans le projet Mobility Garden ? Dans l’idée de lieu ce n’est pas le lieu qui est important, c’est la culture que tu mets dedans : l’ambiance, la doctrine, la déco, la configuration,... unique et inspirante pour l’innovation. L’un des atouts de la France par rapport aux US c’est que les grandes entreprises ont leur siège au même endroit que les startups. Aux US les sièges sociaux sont hors Californie et ne se voient jamais avec les startups. Un lieu pourrait servir à mettre les entreprises en place sous tension par les startups. Ce pourrait être l’endroit où les grands groupes deviennent des
  21. 21. Juillet 2014 - Ademe63 Nicolas Colin - The Family punching ball ...où les membres des COMEX ressortiraient traumatisés et sentant leur mort prochaine. La politique d’achat des grands groupes est un des problèmes : exploitation d’une filière mature ultra-optimisée; cela ne marche pas quand il faut innover. Chez The Family on ne pense pas du bien de la sous-traitance à des startups par des grands groupes : le rapport de force qui s’établit au quotidien devient un rapport de sous-traitant; on repasse dans les systèmes d’achat banals, puis on rentre dans les circuits d’achat. Pour les parrainages de startups par des grands groupes, le souci est que si tu es salarié, tu ne peux pas t’occuper efficacement d’un entrepreneur. Idem pour les collectivités. Le point faible des structures publiques d’aide aux startups d’être lié à une collectivité. Il faut être ambitieux en tant qu’entrepreneur. Seul un entrepreneur peut aider un entrepreneur Dans le cas du projet de Lieu des Mobilités, il faudrait trouver des entrepreneurs du secteur qui ont échoué pour qu’ils conseillent ceux qui veulent réussir.
  22. 22. Juillet 2014 - Ademe64 Paul Richardet NUMA Entretien téléphonique 13 mai 2014 à 10h30 structure d'accompagnement
  23. 23. Juillet 2014 - Ademe65 Paul Richardet - numa Il faut hacker le sujet ! Créer un lieu ? Pourquoi ? Pour quoi faire et avec qui et quand ? Les gens vont-ils jouer le jeu ou pas ? Il y a un risque de monter un lieu qui soit vide. Questionner le porteur : en quoi l’Ademe est-elle légitime ? Questionner les gens : que voulez-vous ? Comment voudriez-vous faire ce projet ? De nombreux “outils” sont déjà à disposition : aides, voyages, séminaires, prototypages, contacts,... En quoi ce projet serait-il unique, utile ?... Création de “lieux” : on va arriver à un moment de saturation. Tout le monde fait ça en ce moment : les entreprises, les services publics, il va y avoir une quantité phénoménale de ce genre de lieu. Tout le monde fait la même chose en même temps. Quand on a commencé la Cantine, certains services publics ne comprenaient pas ce qu’on voulait faire. Les petits acteurs se sont emparés du projet, notamment du coworking. Maintenant les grands comptes ont décidé d'adopter ces modèles et tout le monde en veut. C’est bien d’un côté mais c’est aussi inquiétant car cela traduit un esprit moutonnier. Ont-ils vraiment compris ce que c’était ? Que derrière la notion d'espace, il y a aussi le changement des méthodes, du fonctionnement des organisations, voire une nouveau paradygme économique, culturel, social.... Les grands comptes réalisent aujourd'hui qu'ils sont mortels et que les grandes plateformes ou les startups peuvent changer profondément les modèles économiques et court-circuiter des entreprises classiques
  24. 24. Juillet 2014 - Ademe66 Paul Richardet - numa notamment par l’intermédiation. Ces structures se placent entre eux et leurs clients et captent cette relation privilégiée. ex. Dans le tourisme, les taxis, les hôtels et restaurants que l’on croyait protégés sur le territoire national se voient intermédiés par des sociétés basées à l’étranger et qui prennent de la valeur. Elles effectuent ensuite une pression sur les prix et les marges et localisent les profits à l'étranger voire dans des paradis fiscaux. Elles peuvent modifier profondément la relation client par le crowdsourcing, le crowdfunding, le partage de biens et services, le retour utilisateur, la capacité d'adaptation rapide, le traitement des données, etc... Le point commun est que les grandes entreprises ne savent pas faire les modèles innovants type web ou startups. Elles ne peuvent pas compter sur leurs propres services pour le faire compte tenu des lenteurs de prises de décision, l'investissement personnel des fondateurs, l'adaptation au marché, le possibilité de gérer les échecs facilement. L’argument premier pour le projet serait : jusqu’à présent l’innovation ouverte a été paradoxalement plutôt faite dans des silos (territoires, thématiques, filières métiers). Chacun veut communiquer sur ”son” projet à lui, à l'ancienne. Il serait intéressant de créer un réseau des réseaux. Les décideurs, dans une logique quelquefois propriétaire et clientéliste, ont souvent déterminé des formats d’innovation ouverte en recouvrant les territoires de l’ancienne économie (médias, jeux vidéos, transports routiers, ferroviaires, tourisme, etc...), en limitant les interactions au niveau champ niveau horizontal. Comment créer de la transversalité sur une problématique d’ordre général comme l’énergie et les transports ?
  25. 25. Juillet 2014 - Ademe67 Paul Richardet - numa De nombreux grands groupes font de l’open innovation en interne. Mais “dans open innovation, il y a open”. Les grands comptes doivent être confiants, ouverts, perméables aux idées. La RD pure et simple, ils savent le faire. Mais souvent ça ne ”diffuse” pas. Ça reste ”entre soi” sans relation créative avec l'écosystème, les clients et partenaires. Il faut les amener à écouter et rémunérer les bonnes idées (pas les piller). Créer un écosystème, c’est le gros enjeu. Il faut les accompagner dans cette démarche qui est ressentie comme une prise de risque. Comment faire travailler ensemble des gens qui sont dans des postures concurrentielles : voiture contre train, voitures entre elles, comment leur faire comprendre qu’ils doivent travailler différemment et de manière complémentaire ? Il faut changer la mentalité des décideurs. Ils restent trop ”techniques” et ”franco-français” dans l'analyse. Il pourrait être utile d'en envoyer une partie aux USA ou en Chine, rester vivre un mois ou deux. Qu’ils comprennent quels sont les enjeux d’innovation et développement économique. Californie, Barcelone, Corée du Sud. Il faut aussi compter sur le pouvoir de réveil du terrain, d’où l’intérêt d’un “lieu”. Il faut créer de l'envie, du besoin, une dynamique interne et positive. Qu’est-ce qu’un lieu de soutien à l’innovation ? Le “lieu” est une boite. Ce qui est important ce sont les ”gens”. Ce sont eux qui font, qui inventent, qui développent, qui adaptent. Ce n’est que
  26. 26. Juillet 2014 - Ademe68 Paul Richardet - numa l‘emballage des relations entre acteurs et des inter-actions qui y localisées et qui ont été négociées. La force c’est la force du réseau. Pour le projet de l’Ademe il s’agit de démontrer en quoi ce réseau (=des mobilités) est spécifique ? Coworking : A la Cantine, le principe était, d'une certaine manière, celui du chamboule-tout, tout le monde pouvait travailler avec tout le monde, de l’étudiant au ministre, de la startup à Google, par thématique, par événement, par problématique métier. Les évènements ont été très importants dans la mission de la Cantine, de manière continue et fluide. La première année la moitié des événements étaient montés par les membres eux mêmes (300 à la Cantine et maintenant à Numa : 1 000 évènements par an). L'organisation porteuse, le lieu ne peuvent pas tout faire. Il y a trop de sujets, trop techniques. Sur des sujets technos, usages et filières métiers. Et surtout, il est important de donner une place centrale et active aux acteurs eux-même (bottom up) L'idée est de “laisser faire”, de faciliter, de ”donner le pouvoir”, la possibilité de faire (empowerment), le droit à l'erreur (fail fast). Les gens vont naturellement sur les sujets originaux, fins, particuliers qui les intéressent. Ils savent mieux que nous et interagissent vite entre eux. Nous sommes le cadre, les moyens, l'accompagnement. Il faut qu’il y ait une contribution naturelle des participants au Lieu. Aujourd’hui nous avons énormément de demandes d’organisation d’évènements : 3 ou 4 fois plus de demandes que de possibilités. Les évènements peuvent se séparer en 2 : la part “business” (les gens paient pour l’évènementiel pré-organisé de type classique) et la part gratuite car il s’agit de contributions en intelligence, en échange de savoirs. ex. : présentations/ évènements qui intéressent les
  27. 27. Juillet 2014 - Ademe69 Paul Richardet - numa codeurs, présentations sur l’innovation. Il faut laisser une place au hasard, à la sérendipité, aux interactions libres et agiles. L’équilibre se fait entre l’apport de savoir et l’apport de notoriété. Le principe est que l’on aide les gens qui démarrent, qui montent une beta. On attend qu’ils trouvent un modèle économique. Accélérateur : Le Camping a été le premier accélérateur monté en France. Ce n’est pas un incubateur, c’est un accélérateur qui héberge les startups pour une durée de 6 ou 4 mois. Après on les met dehors (excubation). Il faut qu'ils se durcissent à l'économie réelle et ne pas rester enfermé dans un cocon. Notion de “mourir vite” : se planter vite pour revivre vite. Se tromper vite. Souvent les équipes des projets “morts” sont récupérées par les autres équipes qui survivent. Ce qui est recherché est d’ouvrir le champ le plus grand : le marché fera le tri, ce n’est pas à nous de faire la sélection. Le taux d’échec de startups est de 95%, d’où le besoin d’avoir beaucoup de projets de startups et de sélectionner par le haut. L’accélérateur de la Cantine fait un appel d’offres. Sur 200 demandes, 12 seront sélectionnées dont la moitié approximativement sera viable. La viabilité d’une startup s’évalue sur sa capacité à développer un service adapté, trouver son business model et lever des fonds. Les startups qui sont revendues aujourd’hui sont celles qui ont démarré il y a 2-3 ans. 3 viennent d'être vendues. Ils sont dans un environnement propice, un lieu ouvert 24/24 7/7, bénéficient de mentors, une émulation dans la compétition collective, un peu d’argent pour payer des frais. À la fin du cycle, ils font une tournée européenne des venture capitalists. C’est un savoir-faire complexe et fin.
  28. 28. Juillet 2014 - Ademe70 Paul Richardet - numa Faut-il réellement un lieu ? D’un côté le “lieu” au sens matériel importe peu : c’est la matérialité réelle ET symbolique de l’écosystème qui importe. D’abord travailler sur le réseau avant de l’enfermer quelque part. Qu’est-ce que veut l’écosystème ? Il faut en avoir une vision claire, identifier les acteurs notamment les petits, ceux qui n’étaient pas identifiés jusqu’alors et qui sont peut être les pépites de demain. Créer un espace pour les nouveaux entrants. Un écosystème permettant de faire naître de nouvelles idées, les tester, les accompagner et les protéger. Créer un lieu réel ou symbolique, en réseau, changeant, ...avoir des satellites. Il faut qu’il y ait un truc qui bouge. Penser en réseau. Soit un réseau des cantines numériques, soit autre chose. Penser à innerver les territoires jusqu'à l'Europe, l'étranger. Il faut que les grands groupes arrivent à s’imbriquer dans un dispositif plus large. Il faut un lieu repère, identifié, mais en même temps un “lieu réseau”. Que les membres du réseau soient identifiés comme parties prenantes du lieu. En quoi l’Ademe va résoudre ”concrètement” les problèmes de ses membres ? Pour lancer la Cantine on avait une idée, on avait répondu aux besoins des startups, on répondait à des besoins qui n’étaient pas pourvus jusqu’alors.
  29. 29. Juillet 2014 - Ademe71 Paul Richardet - numa Idées : Créer une monnaie virtuelle, une place de marché. Faire un quartier symbolique : comment travailler avec les quartiers numériques ? Passer une convention avec les Quartiers Numériques. Des quartiers dans lesquels on pourrait tester des choses sur la mobilité. L’Ademe dirait : “une fois par mois je viens vous voir, j’anime un évènement, j’identifie les startups, je leur fais rencontrer des partenaires”. Le lieu peut être aussi symbolique : un bus, un wagon ? Il va y avoir un lieu mais le plus important c’est le réseau. Il pourrait changer. Tous les mois un évènement en région, chez les uns, les autres, en partenariat avec universités, des CCI,... Ça peut être aussi des formats : coworking, évènements, 2 jours, une semaine, formation, réseautage business, RD, techno, briques. Le format est un mode d’organisation du travail collectif. Proposer des workshops structurés, informels. Proposer un lieu de référence facilement joignable, proche d’une gare. Et un réseau qui bouge : un train, un moyen de transport, qui matérialise la dispersion et la mobilité. Démarrer le lieu symbolique en réseau, s’en servir pour faire remonter les besoins et les attentes. À l’écoute des besoins de ses administrés. 1/ les humains avant la technologie. 2/ le réseau avant le lieu. 3/ co-construire : écouter les besoins, en quoi l’Ademe est-elle légitime ?
  30. 30. Juillet 2014 - Ademe72 Paul Richardet - numa Identifier un lieu réel mais modérément. Peut être partagé, co-loué Ensuite on peut l’agrandir. Construire des briques complémentaires. Sinon on tombe dans le classique : “5 ans de travaux et c’est nous les chefs”. Poser les questions suivantes : “En quoi puis-je être utile ? Où faut-il mettre de l’énergie ?” Ce serait aux membres de déterminer le périmètre d’action. Il faut amplifier la rapidité et l’interaction. Co-construire avec eux.
  31. 31. Juillet 2014 - Ademe73 Louis Chatriot Responsable du Développement Europe Local Motion Entretien téléphonique 26 mars 2014 à 9h startup
  32. 32. Juillet 2014 - Ademe74 Louis Chatriot - local motion Présentation de Local Motion Local Motion permet le partage de voitures sans clé et la mobilité du 21e siècle (tap and go, réservations flottantes). Elle fournit les outils nécessaires (hard- et software) aux entreprises pour réduire la consommation et la taille de leur flotte de voitures. LM veut apporter le même type de gains d'efficacité que l'économie du partage promet aux consommateurs - la possibilité de restreindre la propriété de certains biens et aider à gérer l'utilisation afin de les rendre plus facilement disponibles en cas de besoin - et d'appliquer ces principes à l'entreprise et entités gouvernementales. Local Motion est un cas particulier en tant que startup : elle a déjà reçu pas mal de backing (fonds d’investisseurs) ce qui lui permet d’aller en France/ Europe. Andreessen Horowitz, Jerry Yang, Tony Hsieh, Oussama Amar (The Family) entres autres sont des investisseurs dans Local Motion. L’entreprise a été créée en 2010 aux USA avec une idée directrice : “les gens ont besoin de se déplacer, pas de posséder une voiture”. Comment fait-on pour y arriver ? Dans un premier temps la startup a conçu et produit un véhicule électrique dédié aux transports locaux et partageables. Le véhicule a été construit et homologué. Avec le logiciel dedans déjà. Ce qui avait de la valeur était le système embarqué. Il a été ensuite “sorti” de la voiture. Adaptable à toutes voitures. fin 2012. Google est un utilisateur des solutions de LM pour le GooglePlex notamment. Ils nous ont aidé mais ne sont pas impliqué dans l’entreprise.
  33. 33. Juillet 2014 - Ademe75 Louis Chatriot - local motion En France, l’entreprise a travaillé avec EDF sur des expérimentations. Local Motion se positionne sur le marché BtoB. L’entreprise cherche à toucher des “communautés” (organisations, entreprises) qui seront agrégées ensuite. En créant des pools de véhicules partagés, elle recupère les mêmes données qu’un service BtoC mais sans devoir investir elle-même dans des véhicules ni gérer ses contraintes (fiabilité, propreté), comme Autolib par exemple. Attente vis-à-vis des structures d’aides à l’innovation Après une première période de mise au point du produit, il y a désormais peu de RD en France. Le produit est au point : c’est un des meilleurs du marché et il peut être vendu. Début 2014 Local Motion c’est 3 personnes basées en France. Il est prévu d’en recruter 6 à 8 dans quelques mois, dont 2 personnes chargées du business development Aujourd’hui l’entreprise est dans un espace de coworking mais va bientôt intégrer ses propres locaux. Sa demande ne porte pas sur des locaux compte tenu de sa situation. Les besoins de Local Motion : • rencontrer des clients potentiels :des clients déjà identifiés et des entreprises plus petites, qui n’ont pas de techno pour le faire, qui cherchent une sorte de forum sur la gestion de flottes et l’auto partage d’entreprise • trouver des manières de faire parler de nous dans les medias
  34. 34. Juillet 2014 - Ademe76 Louis Chatriot - local motion Ce qui nous intéresse c’est au cas par cas de s’adapter aux besoins des utilisateurs de nos produits. Quel intérêt avez-vous pour une structure dédiée à la mobilité ? Louis Chatriot connaît d’autres structures du type incubateurs/ accélérateurs : • Startup bootcamp : ils veulent se recentrer sur la mobilité intelligente. Ils recherchent des mentors. Ça créerait un écosystème entre startups, mentors, investisseurs et entreprises clientes • SeedCamp à Londres est proche du modèle YCombinator : l’ancienne entreprise de Louis, tldr.io, y a été accueillie. Ces structures accueillent des mentors qui sont souvent passés par elles dans le passé (alumni). Ces mentors vont y former des startuppers, et en même temps savoir ce qui passe sur le marché. La Silicon Valley est un bon exemple : elle marche bien parce que des gens rendent ce qu’ils y ont reçu. L’idée d’un incubateur thématique est intéressante : on viendrait en tant que mentor pour startup et on rencontrerait d’autres mentors. Les mentors sont très importants dans ces dispositifs : quand on sort de l’école, la valeur c’est de parler à des gens qui l’ont fait même un ou deux ans avant. L’académique c’est bien pour la RD.
  35. 35. Juillet 2014 - Ademe77 Louis Chatriot - local motion Les startups sont intéressées aussi par ce type de lieu pour les utiliser comme plateforme médiatique. Créer des évènements qui permettent de rencontrer des clients, investisseurs, collaborateurs,... Faut-il un lieu pour cela ? Disposer d’un lieu physique n’est pas une obligation. C’est bien mais on peut aussi fonctionner sans bureaux communs et en travaillant chez nous. Un “lieu” est utile pour que les gens puissent se rencontrer. Quand on est une startup au début on ne connaît personne. Par exemple ce que fait TheFamily a beaucoup de valeurs. Au début c’est hyper dur de rencontrer des gens. Rencontrer des mentors de l’industrie a une double utilité, ils t’aident mais ils peuvent aussi être des clients de la startup en BtoB. Les directeurs de l’innovation sont des entremetteurs, des networkers qui peuvent être très utiles. Le secteur des mobilités est assez grand pour donner du sens. Il y a des incubateurs généralistes pour des boîtes jeunes. Pour des boîtes plus avancées, une “verticale” nous intéresse. Un tel lieu pourrait fournir des canaux de distribution aux produits et services développés. Ça nous intéresse beaucoup. Il accueillerait 5 et 10 startup maximum. Où devrait-il s’implanter ?
  36. 36. Juillet 2014 - Ademe78 Louis Chatriot - local motion Tout est à Paris, l’écosystème est à Paris. il n’y a pas assez de “masse critique” ailleurs (collaborateurs, mentors, partenaires, prospects), ce sera plus facile à Paris. Si ça n’est pas à Paris, je serais prêt à prendre le train, mais probablement pas à déménager. On peut se déplacer aussi ponctuellement pour des évènements, pour un projet qui commence… Le lieu doit être proche des clients potentiels et des mentors : ils sont souvent dans l’industrie. Comment serait-il financé ? Une startup peut donner du temps à des structures comme le Numa, a priori pas du sponsoring. Notre intérêt est de rencontrer des gens qui nous intéressent. Les grands groupes eux pourraient financer ce type de structure.
  37. 37. Juillet 2014 - Ademe79 Nicolas Jaulin Fondateur PYSAE Entretien téléphonique 15 avril 2014 à 10h startup
  38. 38. Juillet 2014 - Ademe80 nicolas jaulin - pysae Genèse de la startup Pysae a été imaginée il y a un an et compte deux co-fondateurs, ingénieurs chez Systra (5 ans d’ancienneté). La société existe depuis 4 mois. Dotés de compétences en informatique et connaissant le milieu des transports par leurs activités, les fondateurs ont fait le constat qu’il y avait quelquechose à faire pour l’information voyageurs et l’aide à l’exploitation dans les réseaux de transport des petites villes, l’interurbain, et les pays en voie de développement. Il y avait de la place pour une solution économique. Pysae a une proposition de valeur simple : utiliser simple smartphone pour localiser un bus et mettre les données collectées dans une machine qui en fait de l’information utile pour exploitants et voyageurs. La 1re version est opérationnelle pour notre programme : l’entreprise cherche maintenant des réseaux qui voudraient acquérir et utiliser son produit. Comment est gérée la startup ? L’objectif premier est de lever des fonds pour financer le développement. La startup a une vision réduite des structures/évènement pour la promotion, l’aide et l’accompagnement. La SNCF a été approchée mais sans résultat pour le moment. La démarche data shaker SNCF (a loupé le programme). Ce type de démarche est intéressant. Mais il y a beaucoup de programmes, appel à projets,
  39. 39. Juillet 2014 - Ademe81 nicolas jaulin - pysae innovations : pas évident de toujours suivre surtout au début quand on ne connaît pas les réseaux et qu’on ne sait pas où prendre l’information. Dans le transport il y a de très grandes entreprises et organisations (AOT,...) : pas facile de rentrer en contact avec la bonne personne. Soit il faut avoir des relations, soit se faire remarquer via des concours. Pysae s’adresse aux petits réseaux de transport : filiales de grands groupes ou indépendants. Il faudrait un fléchage des concours par domaines d’activités, par régions. Pouvoir échanger avec des gens du secteur : des professionnels du transport, des co-opétiteurs (ex. Navocap), des collectivités, des consultants, des personnalités comme G. Plassat de l’Ademe. Il manque également des fonds : nous sommes obligés de générer des revenus avec nos prestations, ou de trouver quelqu’un qui investirait des fonds dans l’entreprise. Pour l’instant l’entreprise a été réalisée sur le temps personnel des fondateurs. Nous avons rencontré un fonds d’investissement qui nous a dit : “on veut des clients”. Nous avons approché l’incubateur Paris Region Lab : ils veulent nous accueillir mais il faut payer. Il y a des aides de la BPI mais il faut aussi des fonds propres. L’entreprise attend les premières commandes pour démarrer à plein temps, à moins d’une prise de participation d’un partenaire. Nous aurions besoin d’un guide clé-en-main, d’un guichet unique pour toutes ces étapes.
  40. 40. Juillet 2014 - Ademe82 Éric Poyeton Volvo - P.F.A. Entretien téléphonique 16 avril 2014 à 16h transports
  41. 41. Juillet 2014 - Ademe83 Éric Poyeton - volvo Présentation Auparavant patron de la stratégie produits et services chez Renault Trucks y compris innovation avancée. Président du Pôle de Compétitivité Rhône-Alpes (LUTB/RAAC) de 2007 à 2012. La Plateforme de la Filière Automobile s’occupe des engins roulants homologués pour rouler sur route : axes prioritaires de RD, attractivité et compétences, performance industrielle, ”one voice” sur sujets réglementations, stratégie et compétitivité. Elle concerne l’ensemble de la filière, toute entreprise dont 20% du CA dans l’automobile depuis les constructeurs jusqu’aux PME des rangs les plus bas. L’objectif de la P.F.A. est de consolider et développer la filière automobile française : (Déplacé) Éric est à la P.F.A. depuis janvier. Il s’occupe de sujets allant de la stratégie à la compétitivité : actions et groupes de travail hors partie technique sur : • international et diversification • relations client-fournisseur • développement des filières métiers (plastique, fonderie,...) • la filière dans son environnement : vers l’aval (après la vente : vendeurs, réparateurs, déconstructeurs) et la mobilité (autour de l’automobile).
  42. 42. Juillet 2014 - Ademe84 Éric Poyeton - volvo L’innovation Dans l’automobile l’innovation est de mieux en mieux structurée. Il reste du chemin à parcourir, mais on constate qu’entre entreprises concurrentes on arrive à créer , sur des thématiques, une roadmap RD pour 10 à 20 ans, avec la liste des verrous à lever. On constate une maturité de plus en plus forte.. Les entreprises automobiles françaises sont loin d’être ridicules en nombre de brevets déposés. L’innovation est de plus en plus collaborative ( Ex : le CRA : Comité de la Recherche Automobile) y compris en y incluant les recherches publique et para-publique. Pour développer du business une entreprise de cette filière a conscience qu’elle doit innover, se développer à l’international et développer sa performance industrielle. Pour l’automobile, il faut à la fois de l’innovation d’amélioration et de l’innovation de rupture. Dans la filière elle est de plus en plus efficiente sur les deux. Deux facteurs expliquent ces changements : • la mondialisation et l’ouverture qu’elle procure : formation plus ouverte, culture internationale, diversité des équipes • l’évolution des hommes : génération qui ose plus, qui bouscule plus, qui a franchi une nouvelle étape par rapport à des générations baignées par des maux, guerres,crises et reconstructions à répétition. Pas de vraies spécificités à la filière française. Pour l’automobile, la spécificité française est qu’elle a toujours dû faire avec le juste nécessaire car elle n’a
  43. 43. Juillet 2014 - Ademe85 Éric Poyeton - volvo jamais réussi à faire le haut de gamme durable. La filière allemande a eu des moyens et a sû mieux attirer les talents grâce justement aux ventes de ses véhicules haut-de-gamme. (Déplacé) Par contre, les équipementiers franaçais sont parmi les plus forts d’Europe. Sur la mobilité, la PFA a décidé d’être un des acteurs fondateurs et structurant de ce sujet. Elle constate qu’il n’y a pas assez d’énergie et de coordination sur le sujet. Il n’y a pas assez de gens qui ont pris conscience de ce que cela implique et ouvre comme perspectives pour le futur. Pour innover sur la mobilité, Il faut jouer sur les compétences (mixer des existantes et des nouvelles venant de filières différentes ), les processus,... mais il faut aussi faire germer un état d’esprit innovant, agile, rigoureux soutenu par le management. Le processus qui permet de faire de l’innovation pour passer de l’automobile à la mobilité procède de la même manière qu’un fablab. Chez Renault Trucks le fablab s’appelait Extended Offer. L’objectif était de créer un creuset à faire des offres nouvelles et différentiantes : Exemples : Véhicule 100% électrique, Applications Smartphone, Nouveaux business-model Après- Vente, …..Des gens de tous les métiers, avec une mission claire donnée par l’entreprise mais aussi des clients BtoB qui participaient au projet (financièrement, humainement et matériellement) et donnaient l’éclairage usage. (NB : Autre exemple de ”fablab” : les pôles de compétitivité ) Il faut aussi des processus qui ne sont pas ceux habituels de l’entreprise. L’idée est de créer un fablab en se disant qu’il doit ensuite disparaître
  44. 44. Juillet 2014 - Ademe86 Éric Poyeton - volvo parce qu’il essaime dans les structures normales de l’entreprise. Il permet de démontrer qu’un nouveau concept marche. Puis il doit basculer naturellement dans les processus de l’entreprise y compris en les modifiant fortement Comment passer de fablab à fab tout court ? Il faut sûrement s’inspirer de la démarche projet produit classique : des équipes multi-métiers réunies sur un plateau de projet, puis une phase qui leur demande de passer 50% dans leur département d’origine pour préparer l’arrivée de la nouvelle offre en y intégrant une implication très en amont de ceux qui auront à produire, gérer, exploiter cette nouvelle offre en production.. Pour réussir un fablab, le plus dur est sans doute de trouver ”le client” , celui qui va penser à des usages y compris ceux auxquels il n’a même pas imaginé ! Est-ce que les constructeurs auraient pu faire Blablacar ? Non car cela a pris des années pour chercher le bon business model de ce service et le management aurait jugé que les risques étaient supérieurs aux opportunités. Pour l’industrie automobile, la mobilité représente une menace et une opportunité à la fois. Pour la mobilité, si l’on veut que la France soit forte, il faut raisonner en
  45. 45. Juillet 2014 - Ademe87 Éric Poyeton - volvo s’imaginant en compétition avec d’autres pays pour offrir un panel global de solutions diversifiées applicables dans un ensemble de pays qui ont des besoins de mobilité très différents mais importants. Si l’on veut réussir à ce que la France soit un leader sur les solutions de Mobilité, il faut faire travailler ensemble tous les acteurs y compris ceux qui peuvent craindre de voir leur métier/business/emplois disparaitre avec les changements à venir.. C’est pour cela qu’il faut une coordination globale d’un projet/plateforme/ programme/… mobilité qui s’appuie sur des ”fablab”. Sur la partie ”Fablab” qu’ils trouvent naissance là où ça frémit déjà : En Bretagne, en Région parisienne, à Lyon par exemple. En tout cas, il faut s’assurer que c’est là où les gens sont déjà capables de travailler ensemble parce qu’ils sont proches les uns des autres : on ne fait pas de collaboratif par téléphone. Cf. l’exemple réussi de la Silicon Valley. À l’échelle où les gens sont capables de travailler ensemble, c’est un périmètre à définir sans se laisser imposer des zonages existants ( Ex. en Rhône-Alpes : Cela peut être Lyon/Grenoble/Lausanne) Pour bien innover il faut pouvoir valider les innovations sur un vrai terrain d’expérimentation, à proximité du ”Fablab”. Le risque de faire un appel à projets pour localiser la future plateforme, c’est le saupoudrage. Exemple des plateformes d’essais qui se sont multipliées alors que d’autres, existantes, sont sous-utilisées.
  46. 46. Juillet 2014 - Ademe88 Éric Poyeton - volvo On ne fera pas de mobilité sans voiture ni camion. Il n’y a pas de fatalité à penser qu’il n’y aura plus de voitures à l’avenir : la voiture sera différente. De même, des gens pourront se déplacer alors que qu’ils ne le peuvent pas aujourd’hui. L’Ademe doit garder son rôle. Elle doit garder l’oeil neuf, un rôle d’avocat du diable, de mouche du coche. Le projet de plateforme pourrait être co-créé par le public et le privé: la P.F.A. est prête à en être un membre fondateur. Il faut s’assurer qu’une plateforme de la Mobilité sache assurer son rôle de faciliter, catalyser l’innovation (choix du lieu d’implantation, des personnes représentants leurs entités, ….. La coordination globale doit savoir avoir un double rôle : rôle de ”matelas/ facilitateur” pour que des innovations de rupture naissent et ne soient pas bloquées parce que n’entrant pas dans le plan produit d’une entreprise, rôle de catalyseur pour pousser les ”fablab” à aller vers des solutions qui sont des vraies réponses à des vrais besoins mais aussi pour aider à bien flécher les demandes vers les organismes les plus adéquats. Cette coordination doit aussi avoir un rôle de lien entre les ”fablabs” et les décideurs. Elle pourrait aussi avoir un avis consultatif vers l’un ou plusieurs d’entre eux. L’innovation doit avoir lieu sur le terrain. Il faudrait donc 3 ou 4 fablabs avec entreprises, organismes de recherche, plateformes, établissements d’enseignement supérieur,….
  47. 47. Juillet 2014 - Ademe89 Mickael Desmoulins Open Innovation Manager Renault Creative Lab / Ideas Laboratory Entretien téléphonique 8 avril 2014 à 10h transports
  48. 48. Juillet 2014 - Ademe90 Mickael Desmoulins - renault Présentation de Renault Creative Labs : La mise en place d’un dispositif d’innovation ouverte dans l’entreprise s’appuie sur : • une communauté : la communauté Renault Creative People existait depuis 2 ans sous forme d’échanges d’idées, de forums hors du monde de l’automobile et de son champ de valeurs • un fablab interne. L’objectif du fablab était de disposer d’un espace pour ancrer la communauté, d’un “terrain de jeu” neutre hors des silos de l’entreprise. L’entreprise souhaite le focaliser autour de la conception en commun, en réaction aux approches essentiellement logico-déductives qui prévalent dans la culture de l’entreprise. Retrouver un lieu “agile” en interne et en externe. Un local a été récupéré au Technocentre de Guyancourt (qui abrite 12 000 salariés). Il est légèrement éloigné : le fait que les gens doivent se déplacer pour s’y rendre est une bonne chose. Ils peuvent sortir de hy environnement quotidien. La décoration évoque celle d’un vrai laboratoire, avec des paillasses et des surfaces propices au travail en groupe et à la créativité (tableaux, posts-it). La palette d’outils s’étend à des outils vectoriels, des tablettes graphiques, des outils de traitement de photos/ vidéos, de la découpe vynil et des imprimantes 3D. Les principaux sujets traités sont les business models et le design de services. L’objectif est d’amener du lean et de l’agilité.
  49. 49. Juillet 2014 - Ademe91 Mickael Desmoulins - renault Les salariés de Renault peuvent venir sur leur temps libre. Certains viennent de l’incubateur internet de Renault. Tous les salariés sont représentés sans restriction de compétences. Lomig et Mickael les aident pour s’approprier le lieu et l’animent. Le laboratoire a conduit à créer beaucoup de valeur pour les salariés. La suite ? Devenir plus gros, fusionner avec d’autres départements en interne, comme le département design, et essaimer le modèle dans l’entreprise. Mickael représente l’entreprise au Ideas Lab de Grenoble monté par le CEA. Il peut travailler ainsi avec des gens de Suez, Bouygues,...par exemple sur les objets connectés. L’idée serait de prolonger les contacts avec les collègues des grands groupes qui montent des fablabs en interne : monter une association, partager des moyens et des idées. Par exemple travailler avec quelqu’un d’Airbus sur la voiture autonome est hyper intéressant. La SNECMA aussi a une entité dédiée pour créer du business model et des services. Quelle est la place des fournisseurs ? Une grande part de l’innovation automobile vient des fournisseurs. Il existe une communauté de l’innovation chez Renault depuis 6 ans : partage de pratiques et de projets autour de la mobilité entre “copains”. Elle est composée d’1/3 de salariés, 1/3 de fournisseurs et consultants, et 1/3 d’académiques. Mais la question de la propriété intellectuelle des innovations est toujours sur la table.
  50. 50. Juillet 2014 - Ademe92 Mickael Desmoulins - renault Pourrait-on imaginer d’aller plus loin dans l’innovation ouverte, par exemple de travailler avec des startups ? Il faut tenir compte des 3 “cercles” de l’entreprise : Aujourd’hui l’entreprise n’est pas organisée pour coopérer étroitement dans les phases aval avec des startups. Pour travailler avec le coeur de métier il faut “être au panel”, dans les circuits d’achat,...Le seul moyen est de vendre à des sous-traitants de rang 2 ou 3. Peut-être pour les véhicules utilitaires, pour lesquels il existe des véhicules “plateformes” qui servent de base à des adaptateurs pour créer de nouveaux modèles. En revanche sur la partie amont, en phase de recherche ou innovation, il y a un intérêt pour les startups à co-construire avec nous. Pour un exemple d’innovation ouverte dans l’automobile prendre l’exemple de Ford à Détroit avec Techshop. Pour quelles raisons Renault serait-il intéressé par la création d’un Lieu des Mobilités ? Le premier intérêt serait de faire bouger les gens entre chez nous et cette structure : y envoyer des mentors, et recevoir des gens chez nous. Ce serait une bonne manière de changer la culture interne et les RH y seront sensibles. Devenir mentor aurait beaucoup de sens pour nous. Si nous développons l’intrapreunariat dans l’entreprise, une telle structure pourrait accueillir les équipes concernées pendant 6 mois, 1 an.
  51. 51. Juillet 2014 - Ademe93 Guillaume Uster IFSTTAR Entretien téléphonique 14 mai 2014 à 9h transports
  52. 52. Juillet 2014 - Ademe94 Guillaume Uster - IFSTTAR Présentation Ingénieur de formation spécialisé en systèmes de transport collectif, exploitation/maintenance, métro automatique. Guillaume est venu à la recherche par hasard : thèse sur l’accessibilité des autobus urbains. Intérêt à travailler avec les sciences sociales et humaines. travail avec des ergonomes. tournant important IFSTTAR : Actuellement positionné sur le “troisième mode de transport” : complémentaire à l’automobile et au transport collectif, le troisième mode est le partage des ressources de mobilités. Principes : nous avons des capacités d’économiser, d’optimiser : partage de voiture public ou privé, de la voirie (zones de rencontres), lignes dédiées aux TC, au covoiturage et taxis, ensemble de ces nouveaux services de mobilité. Par ailleurs coordonnateur pour IFSTTAR d’un projet européen SCOOP@F qui concerne les systèmes de transport intelligents : faire dialoguer les véhicules automobiles avec l’infrastructures avec des balises, technologies,... avec Renault et Peugeot, SANEF, État français et sites pilotes. Jusqu’au mois de décembre 2015. Avoir des balises le long de la route : à visée sécurité routière. Informer rapidement en cas de véhicule arrêté. Demain le véhicule connecté. En 2016 les voitures vont être équipées de systèmes qui vont dialoguer avec l’infrastructure. Les constructeurs veulent en profiter pour recréer du lien avec leurs clients.
  53. 53. Juillet 2014 - Ademe95 Guillaume Uster - IFSTTAR L’enjeu est de savoir comment les nouvelles technologies seront intégrées par les autorités organisatrices, les gestionnaires de trafic, les opérateurs d’information et comment les automobilistes vont intégrer ces informations et ces services ? Pôle de compétitivité iTrans. Guillaume est conseiller scientifique sur la partie mobilité voyageurs. Depuis novembre 2013 a été lancée i-viatic, une plateforme d’innovation qui a pour objectif d’expérimenter des services innovants sur le territoire Nord Pas-de- Calais : financements de l’Ademe, du conseil Régional, Lille Métropole, CCI et société privée : Nordpaq, filiale de Bouygues construction dans le NPC. Le pôle de compétitivité iTrans depuis 2005 est axé sur le ferroviaire. Création depuis 2011 de Railenium institut de recherche sur l’infrastructure ferroviaire Pôle un peu autour de l’automobile (NPC première région de France pour l’emploi dans l’automobile) activité fret et logistique, mobilité voyageurs. Est aussi présente la société Mobivia (Norauto, Midas,) réparation et maintenance, Via-id filiale : pépinière d’entreprise dont Buzzcar, XiboX société Elyocity Le Directeur Général de Via-id est un acteur de iTrans, pilote industriel de la thématique mobilité voyageurs. Les enjeux de la plateforme i-viatic sont d’utiliser au mieux le foisonnement de ces nouvelles mobiltés, en limitant la perte en ligne. Pour cela il y a l’idée d’un lieu neutre, un lieu d’échanges. Comment arriver à faire rencontrer cette offre et cette demande ? Un lieu où l’on “laisse les armes à l’entrée”,
  54. 54. Juillet 2014 - Ademe96 Guillaume Uster - IFSTTAR ou l’on échange librement. Les gens ne se connaissent pas, ce sont des petites structures, pourtant ils ont intérêt à échanger, ils ont intérêt à des croisements multi-culturels. Il y a un lieu physique qui pourrait symboliser ce lieu : l’éco-quartier de l’Union sur la métropole lilloise. Mixité fonctionnelle : tertiaire, habitation, commerces et services. Dans cet aménagement la voiture n’est pas la bienvenue Le parking en silo pourrait accueillir un centre de services et de mobilités intelligentes. Il faudrait imaginer des offres de mobilité autour. Pour faire progresser l’innovation dans les nouvelles mobilités il faut faire un effort de pédagogie, de rencontres,...mais à un moment il faudra qu’il y ait une “carotte financière” : un appel à projets avec possibilité de se faire financer. Une des problématiques de ces nouvelles mobilités est que l’on se trouve aux interfaces, pas dans le coeur de métier de ces différentes sociétés. Pour avancer il faut les aider, les inciter financièrement. Trouver des systèmes de financement souples qui permettent de tester rapidement de nouveaux services.. Idée sur la plateforme i-viatic : labelliser rapidement des projets. Avoir des partenaires financeurs + un seul chargé de mission qui recueille les demandes de projets et dossiers. Une startup est déjà soutenue par la plateforme : FlexiNeo, soutenu financièrement par incubateur de la Haute Borne.
  55. 55. Juillet 2014 - Ademe97 Guillaume Uster - IFSTTAR Faut-il un lieu ? Sans doute. On pourrait aussi aller jusqu’au bout de l’exercice de l’immobilité : murs de présence, téléconférences pour rester chez soi. Un lieu a-localisé, où l’on se rencontrerait virtuellement. Où pourrait-il se situer ? Actuellement les lieux sont financés par des acteurs locaux qui défendent leur territoire. Ces lieux ont l’obligation de travailler avec des gens qui développent des emplois sur place. Cela pose le problème des compétences et des financements dédiés et affectés. Quelles seraient ses missions ? Travailler sur des méthodologies d’évaluation, des outils de fond qui soient génériques. Être en mesure de mobiliser des AO, des organisateurs, à qui l’on pourrait fournir des méthodologies d’évaluation. Être une sorte de banc de test de services, de facilités d’usage. Un terrain d’expérimentation de services pour les juniors entreprises, universités, acteurs économiques. Idée de living lab pour tester, évaluer, observer. Travailler sur l’usage au-delà de la techno. Il faudrait avoir également des business angels dédiés à ces nouvelles mobilités. Capables d’investir. L’Ademe aurait une espèce de fonds de financement de projets labellisés, qui seraient testés sur ces plateformes locales.
  56. 56. Juillet 2014 - Ademe98 Romain Lalanne SNCF Open Data Entretien téléphonique 23 mai 2014 à 14h transports
  57. 57. Juillet 2014 - Ademe99 Romain Lalanne - sncf Présentation Commencée en 2011 avec le partenariat SNCF/Le Camping, la politique d’innovation ouverte a évolué avec la création d’un incubateur SNCF Voyageur Connecté monté avec Paris Région Lab. Cet incubateur n’est pas un lieu physique. La structure sélectionne des projets en rapport avec la thématique mobilité : technologies, services ou produits qui pourraient s’intégrer dans l’offre de services SNCF. Les équipes peuvent avoir un bureau dans un des locaux de Paris Région Lab. Plusieurs incubateurs d’entreprises y sont également accueillis : JCDecaux, e-santé,... Ces startups sont plus avancées que celles du Camping. Elles ont déjà leur premier client, mais sont moins avancées que les startups qui ont déjà fait un premier tour de table. L’objectif est de travailler avec des startups qui ont développé quelque chose qui a de la valeur pour le business SNCF, mais sans les “tuer” en ne leur donnant qu’un seul client. Les possibilités sont variées : prises de participation, commandes. Des mentors SNCF identifient des opportunités de collaboration et de contractualisation avec l’entreprise. Aujourd’hui l’innovation à la SNCF suit deux directions : • l’approche classique pilotée par la Direction Innovation et Recherche : partenariat avec des centres de recherches et d’autres grands groupes sur des sujets de coeur d’activités en phase d’industrialisation : ingéniérie ferroviaire, confort à bord, ]Design de service, datamining,...L’objectif est de faire émerger des normes nouvelles; peu de communication sur cette
  58. 58. Juillet 2014 - Ademe100 Romain Lalanne - sncf démarche. Par exemple pour les drônes la communication a porté surtout sur ce qu’apporte le drone dans la performance industrielle de l’entreprise, en l’occurrence la maintenance de l’infrastructure. • l’approche de la Direction de la Communication (où est basé Romain) : la SNCF a toujours su innover et développer de nouvelles façons de communiquer. nouvelle façon de travailler et d’innover. On est sur un enjeu de transformation interne. L’objectif est de changer l’image de marque et de faire de la communication interne car c’est un levier de transformation interne. Organiser des rencontres entre agents SNCF et startups a pu représenter un “choc culturel” pour certains. Beaucoup de grands groupes ont peur de travailler avec startups, car ils y voient un risque de perte de compétitivité. Chez SNCF l’idée a été bien acceptée. Le temps passant, de plus en plus de gens s’impliquent ou s’intéressent. Avec le partenariat comme Le Camping Data Shaker, les 2 premières fois certaines personnes ont pu être mal à l’aise car la communauté était nouvelle, puis les interêt professionnels et personnels ont pris le dessus : travailler différemment et s’ouvrir l’esprit. Les Directions Marketing de Transilien, TER et GC se sont impliquées. La Direction de l’Innovation de Voyages-SNCF.com a assisté aussi à des séances en tant qu’observatrice. Il n’est pas prévu de deuxième saison de Data Shaker car ce format est maîtrisé par le Numa avec d’autres partenaires. Pour le Data Shaker SNCF
  59. 59. Juillet 2014 - Ademe101 Romain Lalanne - sncf 20 projets ont été suivis, et 6 sélectionnés. Les 6 projets sont maintenant accompagnés par Transilien, TER,...avec des démonstrations en gares fonctionnelles. Par exemple la solution Lookies est testée en gare de Versailles Chantiers labellisée “gare numérique” : répartition des flux en heure de pointe et modélisation. De manière à changer la disposition de la gare, des équipements, à partir des données d’un mois. Cette solution utilise l’écho des smartphones dans les bornes wifi. Il s’agit de projets très émergents : que de la démo ou du prototype. Nous ne sommes pas en mesure d’en faire des prestataires à court terme. En Lorraine a été installée une bibliothèque numérique avec mise en avant des livres d’auteurs locaux. Projet mené par des designers, sans entreprise derrière. La SNCF est également partenaire du Camping, l’accélérateur du Numa : en phase d’amorçage, les startups sont sélectionnées par un aéropage assez large,...sans aucun lien avec la mobilité. Par exemple une startup a développé un système pour sécuriser des documents pdf et contrôler à distance ce que les gens en font rachetée il y a un mois pour 10 M$. Il s’agit de DocTrackr dont la technologie est en phase d’industrialisation dans le système d’information SNCF. L’ouverture des données est aussi l’une des briques de l’innovation ouverte chez SNCF. La position de la SNCF sur l’open data dépend des sources de données : ok pour les données régionales mais moins d’ouverture pour le BtoC (= TGV) qui est une donnée stratégique (concurrence d’autres modes de transport).
  60. 60. Juillet 2014 - Ademe102 Romain Lalanne - sncf La SNCF réfléchit sur “comment pourrait-on être intégrateur des données avec une API ?” : créer un guichet unique d’accès aux données dans le monde, avec un système d’affiliation. La SNCF pourrait s’insérer dans le projet de lieu des mobilités de l’Ademe en proposant des sujets d’expérimentations, d’usage et technologies. Le lieu pourra favoriser la rencontre d’acteurs : associations d’usagers, startups, opérateurs, filières, sous-traitant. L’important c’est la notion d’écosystème.
  61. 61. Juillet 2014 - Ademe103 Arnaud Michard Start-ups Finder at Bouygues Telecom Entretien téléphonique 7 avril 2014 à 10h Grands Groupes
  62. 62. Juillet 2014 - Ademe104 arnaud michard - bouygues telecom Présentation de BTI : BTI est un fonds d’amorçage et un programme de parrainage de startups. Il existe un “triangle de l’innovation” dans lequel chacun assure sa part de risques : • l’investisseur cherche un retour sur son investissement dans les startups • la startup recherche des clients qui sont souvent les grands groupes • le grand groupe recherche des partenaires innovants et fiables chez les startups Une startup pour s’exprimer a besoin de contrats. Notre objectif est de mettre en relation ces startups avec Bouygues Telecom, dans tous les départements qui lui seront utiles. Il existe une volonté forte de notre PDG Olivier Roussat que l’entreprise travaille de plus en plus avec des startups, au-delà de celles qui sont dans le programme BTI. Les startups intégrées dans notre fonds d’amorçage bénéficient toutes d’un parrainage interne chez BT. Cela augmente leurs chances d’avoir un contrat et engage BT pour la suite. Elles n’auraient pas les mêmes opportunités si elles se tournaient uniquement vers le marché. startup investisseur grand groupe
  63. 63. Juillet 2014 - Ademe105 arnaud michard - bouygues telecom Le fonctionnement de BTi est celui d’un fonds classique : nous soutenons les entreprises qui représentent un intérêt pour notre métier, avec des participations qui ne dépassent pas 20 % pour les aider à décoller. Cela donne de beaux projets comme par exemple ijenko ou Ville Fluide qui sont par ailleurs connus de l’Ademe. Nous cherchons à nous engager plus loin que le seul fonds d’amorçage. Les innovations qui vont être amenées porteront sur les objets connectés, le développement durable,... BT cherche à s’imprégner de cette culture : des projets sont “pitchés” en interne par des cadres de l’entreprise. Le parrainage renforce la connaissance des process et méthodes de travail des startups. Il n’y a pas véritablement de compétitions entre investisseurs. BT a des accords avec les incubateurs de grandes écoles, ceux de Paris et de la Région. Pensez-vous qu’un lieu est nécessaire pour innover ? BTI apporte peu d’aides matérielles aux startups. Les villes, les écoles,...ont mis en place des tiers lieux pour accueillir les startups. Nous leur proposons plutôt des services mutualisés : faire en sorte qu’elles se parlent entre elles, qu’elles partagent des coachs. Dans notre groupe le coaching est assez naturel. Le parrain va aider la startup à rencontrer tous les métiers accessibles en interne. Arnaud Michard lui-même est un facilitateur : il connaît bien l’entreprise, les responsables de business units.
  64. 64. Juillet 2014 - Ademe106 arnaud michard - bouygues telecom Les cadres de BT n’ont pas d’objectifs chiffrés liés au parrainage : il ne faut pas perdre la dynamique émotionnelle de cet accompagnement. Que manquerait-il aux structures d’innovation en France ? En France, quand on prend l’indicateur Chausson sur les investissements en capital-risque, on s’aperçoit que les sommes investies dans les startups sont à peu près constantes depuis des années. Parallèlement, le nombre d’incubateurs a peut-être été multiplié par 10 (à Paris). Idem dans les écoles de commerce et d’ingénieurs, l’enseignement de l’entrepreunariat se développe. On peut imaginer que cela conduira à des projets plus nombreux, plus viables et nécessitant moins de cash au début. Les dispositifs financiers de sortie des entreprises permettent également de soutenir les projets individuels. Mais que fait-on après 2 ans ? En France on ne manque pas de “love money” avec les fonds d’amorçage comme BPI et le réseau des Business Angels. En revanche pour la phase suivante (les 3 ans qui suivent), on manque de fonds. Les startups françaises ont un problème de sous-capitalisation. Au moment où elles doivent se développer on leur demande de faire “preuve de raison” alors qu’en Israël ou à aux USA elles bénéficieront de soutien. C’est un problème européen. C’est à ce moment là que les grosses fortunes françaises devraient intervenir. Dans la Silicon Valley les entrepreneurs “rendent” à l’économie en donnant du temps et en investissant dans les startups. Souvent ils prennent aussi des places dans leur board (conseil d’administration). L’exemplarité est importante aussi. En faisant le parallèle avec les
  65. 65. Juillet 2014 - Ademe107 arnaud michard - bouygues telecom footballeurs qui se rendent dans les quartiers dont ils sont originaires, il est important que des personnalités françaises qui ont réussi restent actives pour prodiguer des conseils et mises en relation à celles qui débutent. Cette “mayonnaise” qui combine les compétences et les expériences est à créer en France. L’initiative de The Family est intéressante de ce point de vue. Des patrons comme JB Rudelle de Criteo réflechissent à ce type d’intervention aussi. Pensez-vous qu’une structure sectorielle (eg = autour des mobilités) soit pertinente ? La colocation, le coworking avec des personnes de différents horizons est propice aux échanges. Les exemples des “campus” de Tel Aviv ou New York le prouvent. Des entreprises créent des laboratoires communs pour faire naître des idées ensemble. Ce sont des initiatives encore “jeunes” dont on ne bénéficie pas encore du retour en qualité. Des startups de cartographie, de design, de GPS,... pourraient foisonner au sein d’un même lieu. BT organise des “clubs” pour faire se rencontrer les startups entre elles. Chaque fois qu’elles se voient elles trouvent de nouveaux sujets d’intérêt. Faut-il le faire dans un seul lieu (permanent) ? En principe si les startups sont tournées vers leurs clients on ne les voit pas beaucoup dans les lieux qui les hébergent...mais d’autre part une structure
  66. 66. Juillet 2014 - Ademe108 arnaud michard - bouygues telecom est aussi “un coeur qui bat”. Elle permet de créer une stimulation pour toutes les parties prenantes, coworkers, incubés, partenaires, élèves,... Les entreprises qui participent aux éco-systèmes récupèrent une partie de la valeur de cet éco-système. Ce n’est pas pour le moment (en apparence) la politique des constructeurs automobiles. L’idée pourrait être d’avoir une “galerie marchande” de startups dans laquelle viendraient des constructeurs, des fournisseurs, des transporteurs, l’IFP,... Aller là-bas permettrait de “tomber la cravate”, de s’immerger dans des sujets, réfléchir, rencontrer, être dans un endroit qui booste.
  67. 67. Juillet 2014 - Ademe109 Romina Stroyemeyte Responsable Business Innovation Garage GEMALTO Entretien 28 avril 2014 à 10h Grands Groupes
  68. 68. Juillet 2014 - Ademe110 Romina Stroyemeyte - GEMALTO Présentation du Business Innovation Garage (B.I.G.) Le B.I.G. est une structure interne rattachée à la Direction Innovation et Stratégie de Gemalto. Elle est constituée d’une équipe de 5 personnes en liaison avec l’ensemble du groupe. Notre mission : aider à transformer des idées de collaborateurs en business potentiels pour Gemalto. Nous prenons les sujets qui sont adjacents à ceux du business groupe Gemalto. L’objectif est de transformer les idées dans un horizon de 18 mois : aller jusqu’au premier client. On ne vise pas les choses complètement disruptives. Le BIG est rattaché à la division Stratégie et Innovation. Sa finalité est de se focaliser sur des sujets du Long Range Planning. Historiquement au début les sujets du BIC étaient très larges, mais les sujets développés n’étaient pas forcément intéressants pour les business groups. Or notre intérêt c’est qu’après 18 mois ces projets soient intégrés dans les business du groupe.Il y a aussi des projets qui travaillent sur des sujets plus disruptives, mais pas dans le B.I.G. Le business group est lui à plus court terme. Le B.I.G. travaille sur différents aspects de l’innovation : • Phase d’ideation : Pour générer des idées, le BIG aide à cette partie créative avec le challenge Big Idea Challenge. On motive tous les salariés à apporter des idées avec un évènement worldwide, assez connu, et beaucoup de communication. Le BIC utilise également une plateforme collaborative où tout le monde apporte des idées et a accès aux idées des autres. Tout le monde peut
  69. 69. Juillet 2014 - Ademe111 Romina Stroyemeyte - GEMALTO commenter, participer. C’est un évènement qui dure 3 mois, avec beaucoup d’évènements locaux : Innovation Festival avec workshops, sessions de créativité, et les innovation cafés. Les personnels sont motivés par participer au BIC car il apporte de la notoriété aux finalistes et aux gagnants : communication avec photos, articles, contacts... Par exemple l’année dernière les 3 gagnants ont participé à un bootcamp pendant une semaine au Mama Shelter, avec journée de formation, workshops pour continuer à travailler sur leurs idées, journée d’inspiration avec visites à École 42,... Les gagnants ont également déjeuné avec les tous les Executive Vice-Presidents de l’entreprise. Le lien entre le BIC et l’incubateur de Gemalto n’est pas automatique pour autant. Bientôt est prévu aussi un hackathon en interne. L’objectif est de faire travailler ensemble différentes composantes de Gemalto. C’est aussi une nouvelle manière d’identifier des idées. Concrètement on va orienter le hackathon autour de sujets assez larges qui font partie des sujets stratégiques du Long Range Planning. • Phase d’enrichissement : Pour les idées sélectionnées, avant de les mettre à l’incubation, on donne pendant 3 mois aux “équipes” (une personne ou deux) un budget limité à dépenser avec des experts externes plus le support interne. Ils peuvent travailler sur le projet pour pouvoir adresser les 2-3 sujets importants à confirmer pour le OK sur l’incubation. Ex. : challenge côté technique, ou marché (avec boîte de consulting par exemple). 20% du temps de travail est affecté au projet. À la fin de ces 3 mois on a une idée beaucoup plus claire pour décider si l’on va incuber ou pas.
  70. 70. Juillet 2014 - Ademe112 Romina Stroyemeyte - GEMALTO • Phase d’incubation : Les projets sélectionnés permettent à leurs porteurs de consacrer 100% de leur temps à travailler sur le projet. Ils sont logé chez BIG à Meudon. Pendant 9 mois le Garage prend en charge leurs salaires et leur alloue un budget. Le BIG travaille dans le mode intrapreunariat pour les aider à accélérer la demande. Ils bénéficient de formations sur des sujets comme : innovation, lean canvas, business model génération,...Tous les trimestres il y a une présentation plus importante aux EVP Innovation et Stratégie et EVP de la partie business group concernée. Il faut avoir un sponsor de la partie business groupe pour chaque projet. Il faut que ce que l’on fait soit aligné avec la stratégie du business group. À la fin, on privilégie les projets qui répondent aux besoins de l’entreprise. Le projet peut faire un deuxième “tour” de 9 mois (18 mois en tout). Ils ont aussi la possibilité de faire une spin-off (jamais utilisée pour le moment) pour continuer à travailler hors de Gemalto avec des fonds de l’entreprise pendant 3 mois. Il n’est pas prévu de prise de participation de l’entreprise dans la spin-off dans ce cas. 5 projets en moyenne depuis 2009. Quelles relations avec les structures de soutien à l’innovation ? Gemalto travaille déjà avec des partenaires sur des projets financés au niveau européen. Consortium de différents entreprises technologies et business. Ce sont des projets plus technologiques, même si les équipes comprennent des membres orientés business.
  71. 71. Juillet 2014 - Ademe113 Romina Stroyemeyte - GEMALTO Gemalto essaie petit à petit de faire de l’open innovation : faire un hackathon en interne est un premier pas. Ensuite montrer comment ça aide et peut-être faire un hackathon plus ouvert. Nous échangeons avec des constructeurs automobiles, des clients, des fournisseurs,...
  72. 72. Juillet 2014 - Ademe114 Benoît Jeanvoine BPI France. Responsable du Domaine Industrie. Direction de l'Expertise Entretien téléphonique 10 juin 2014 à 10h acteur public
  73. 73. Juillet 2014 - Ademe115 Benoît Jeanvoine - BPI France Deux choses que BPI pourrait améliorer du côté des entreprises : • la mise en réseau d’un écosystème relativement petit : notre périmètre est large en termes de technologies mais pas en termes d’acteurs. La mise en relation des acteurs de l’écosystème grâce à un lieu privilégié semble pertinente. BPI participe à de nombreux projets collaboratifs, en accompagnant les chefs de files pour trouver des partenaires, mais ce sont plutôt des projets de taille importante. Autre barrière à lever également : la culture et les mentalités internes aux entreprises. Pour faire de l’innovation ouverte, il existe des blocages culturels dans les équipes : “ça n’est pas la PME qui va nous apprendre, etc”...les mentalités sont restées “donneurs d’ordre / sous-traitant”. D’où l’intérêt de créer une même plateforme avec des donneurs d’ordre et des PME, à l’instar du PREDIT qui rassemble financeurs du monde du transport et industriels. Au-delà des fonds ce qui manque aux startups c’est un “donneur d’ordre” et/ou un opérateur qui pourrait intervenir en tant que partenaire. • le soutien public à des projets d’écomobilité/nouvelles mobilités : aujourd’hui 80 % des interventions de BPI sont orientées “produit”. Dans le domaine des mobilités nous aidons beaucoup de projets autour des petits véhicules : véhicules complets et composants, stockage de l’énergie, propulsion électrique,… Une société comme Blablacar a été aidée à son démarrage, mais uniquement sur le volet “technologie”, pas sur le service. Elle a été assez
  74. 74. Juillet 2014 - Ademe116 Benoît Jeanvoine - BPI France peu financée car peu de technologies. Du coup elle a du trouver des fonds à l’étranger. Cette situation est en train de changer : BPI lance un programme de soutien à l’innovation non-technologique. 150 M€ seront consacrés au financement du design, de l’ergonomie, de nouveaux modèles économiques,... Par exemple un projet de type iPhone aurait deux type aides : une avance remboursable pour le hardware, le tactile, et une deuxième aide pour l’IHM, le design, l’AppStore,...pour du nouveau business. Ce fonds sera effectif en 2015. Soutien à l’innovation En termes de subventions et d’avances remboursables, c’est assez bien structuré chez BPI. Les entreprises sont satisfaites. Là où BPI a plus de difficultés, c’est la phase suivante, car il y a un vrai problème de fonds propres. Les aides de BPI sont conditionnées à des levées de fonds propres, qui sont souvent difficiles à réaliser pour les entreprises. Nous n’intervenons pas au-delà des fonds propres de l’entreprise : cela ne permet pas de faire la même chose qu’un investisseur et limite la valorisation de la société. Malgré tout sur le financement des startups on a toujours “la vallée de la mort” après l’amorçage car nous n’avons pas de fonds dédié pour cette phase. Il existe des fonds dédiés pour la e-santé ou Ecotech, mais peu de dossiers sur les sujets d’écomobilité. L’essentiel des dossier porte sur les énergies renouvelables.
  75. 75. Juillet 2014 - Ademe117 Benoît Jeanvoine - BPI France L’activité de prêteur et celle d’investisseur ne sont pas les mêmes. En tant que prêteur, BPI soutiendra par exemple 2 entreprises qui ont la même technologie dans 2 villes différentes, ce que ne fera sans doute pas un investisseur qui construit un portefeuille cohérent. Pour être financé par BPI, le projet doit être “innovant”, mais pas forcément proposer de l’innovation de rupture. On parle d’innovation “incrémentale” que l’on qualifie en interne. En revanche si le dossier est un simple développement ou un “achat sur étagère” on le refuse. Nous analysons aussi la capacité de l’entreprise à rembourser une aide, nous évaluons le marché, ses chances de succès. Exemple de Lumeneo, un projet de construction d’un véhicule quadricycle. Tous les indicateurs étaient bons les premières années, mais elle a eu besoin de 4 ans pour réaliser que ses études de marché n’étaient pas ok. Elle n’a pas atteint d’un prix de revient de fabrication. Où doit être le lieu ? à Paris ? Le Pôle de Compétitivité Mov’eo est davantage branché sur l’écomobilité que le pôle LUTB. Faut-il connecter le futur Lieu au pôle ? Vedecom à Satory propose aussi des pistes d’essai. L’Île-de-France est un bon terreau pour une plateforme d’éco-mobilité. La plupart des fonds sont à Paris, investisseurs,...
  76. 76. Juillet 2014 - Ademe118 Romain Lacombe Précédemment Etalab en création de startup Entretien téléphonique 23 mai 2014 à 10h acteur public
  77. 77. Juillet 2014 - Ademe119 Romain Lacombe - Etalab Nous avons besoin de ressources pour innover mais aussi de permissions, de possibilités. Par ex. Autolib ou Velib sont des partenariats avec la collectivité pour mettre dans l’espace public des innovations privées. C’est la rencontre entre des acteurs privés et l’infrastructure technique, réglementaire, et juridique. Faut-il un lieu ? Les lieux de coworking existent déjà. Les startups ont besoin de retours d’utilisateurs, contacts potentiels, d’ateliers. Un lieu permet de concentrer des évènements et des personnes, mais un lieu peut aussi se réduire à la communication corporate de quelques acteurs. Ouvrir la commande publique à l’expérimentation est un énorme levier. Ex. d’expérimentation : laisser des startups se connecter au mobilier urbain pour tester leur prototype. Ex. : appel à projet pour du mobilier urbain innovant à Paris. Sur certains arrêts de bus ou de métro, pouvoir installer du mobilier urbain innovant. Ceci suppose de les concevoir avec une architecture ouverte, mais les normes techniques ça se résoud. L’important est de savoir où trouver dans le système des lieux/acteurs qui permettent des expérimentations : ce pourrait être les quartiers numériques avec du mobilier innovant. Autre piste favoriser l’innovation : le small business act à l’européenne, L’enjeu pour les startups est de pouvoir se connecter à la commande publique.
  78. 78. Juillet 2014 - Ademe120 Romain Lacombe - Etalab Disposer d’un marche-pied qui permette de franchir la première marche. Le plus simple c’est que la collectivité achète les produits des startups. Le small business act devrait être un ensemble de mesures à la fois : garantie de prêt au lancement de PME, facilitation d’accès aux marchés publics pour société en création, accès aux données sur les marchés. Ce dispositif donnerait un levier plus important pour la dépense engagée qu’un soutien public aux startups qui sera forcément saupoudré. Il faut faire une “start-up de la commande” publique : se donner la permission d’avoir des startups qui se plantent dans les marchés publics. Utiliser les fonds pour se planter dans la commande plutôt qu’à financer des lieux. Enfin il y énormément à faire sur l’ouverture des données. Les industries, les agglomérations, les télécoms,... peuvent faire de l’open innovation avec des API (interfaces de programmation) ouvertes.
  79. 79. Juillet 2014 - Ademe121 Raphaël Suire Maître de Conférences à la Faculté de Sciences-Économique de Rennes - Dirige le Master 2 Eco-TIC acteur public
  80. 80. Juillet 2014 - Ademe122 Raphaël Suire - Université Rennes 1 Aujourd’hui le lien entre l’université et l’entrepreunariat est encadré par le P2EB. Les étudiants du master2 ECOTIC sont évidemment concernés. “Il poursuit deux missions essentielles : • Sensibiliser et former à l’entrepreneuriat : Développer la culture de l’entrepreneuriat et sensibiliser les étudiants à la création et à la reprise d’entreprise sous toutes ses formes; renforcer les liens entre l’enseignement supérieur et le tissu économique. • Accompagner au portage de projet de création d’entreprise : Stimuler l’entrepreneuriat en mettant les étudiants en condition de pratique, accompagner les étudiants porteurs de projets et favoriser la création d’entreprise.” Tout cela reste un peu en surface. Ils sont prêts à faire des concours mais ensuite, que va-t-il se passer ? Point de vue sur la French Tech qui ne doit pas renouveler les erreurs des clusters Pôles de Compétitivité. Raphaël (et 2 étudiantes) a monté lui-même une startup Mobiliville. Le projet a été récompensé lors d’un concours SFR ce qui a permis de lancer l’entreprise avec 2 étudiantes. Le service développé (du real time couponing) était celui d’un pure player du web/ mobile : la vitesse de développement et d’accès au marché était cruciale pour réussir. L’université a été sollicitée à l’époque pour accompagner le projet, mais cet accompagnement est apparu inadapté aux besoins d’une startup de
  81. 81. Juillet 2014 - Ademe123 Raphaël Suire - Université Rennes 1 services : les offres de l’université et de la SATT étaient ciblées pour des projets technologiques (brevets, étude de marché, juridique). Idem à la CCI, qui ne pouvait fournir que des prestations d’experts-comptables ou de business plan. Les 2 étudiantes en fin d’études avaient besoin également d’un statut juridique mais ne pouvaient encore être salariées. L’incubateur Emergys n’a pas pu apporter la solution. Il a fallu “bricoler” une convention de stage pour qu’elles conservent un statut étudiant. Aujourd’hui le dispositif expérimental IN-CUBE à L’univeristé de Rennes 1 permet de proposer un accélérateur de projets étudiants durant leur formation. Il s’agit de leur stage de fin d’études durant lequel ils peuvent développer leur projet pendant 3 à 4 mois. À la sortie ils présentent leur projet devant un jury. Cette structure est financée par une subvention du P2EB et s’inscrit dans la dynamique du programme universitaire européen EIT- ICT Labs. Une autre ambiguïté est le statut du professeur-mentor dans cette structure : R. Suire est largement bénévole alors que d’autres mentors peuvent être payés. Les étudiants ayant pris l’habitude de solliciter très régulièrement leur professeur (email, etc…). Il faudrait trouver un modèle de rémunération pour tous les intervenants, y compris les professeurs. C’est difficile aujourd’hui car la structure n’a pas de personnalité juridique et un système basé sur le seul volontariat est fragile.
  82. 82. Juillet 2014 - Ademe124 Raphaël Suire - Université Rennes 1 L’École de Commerce de Rennes développe son propre incubateur Innostart (pas de site internet et peu de mentions sur Google, NB). Mais le terme “incubateur” est souvent associé aux structures traditionnelles de l’accompagnement et notamment autour de Rennes Atalante avec Emergys. Comment les entreprises peuvent-elles se rapprocher des startups ? Dans le cas particulier de l’EIT ICT Labs, il s’agit essentiellement de très grandes entreprises comme Orange à Rennes, Philips à Eindhoven,...une entreprise phare par “noeud” du programme. En revanche lorsque les projets deviennent plus concrets, comme cela a été le cas pour un projet rennais sur les moyens de paiement, il n’a pas été possible d’obtenir de l’aide d’Orange qui travaillait sur le même sujet. Le projet de la Cantine Numérique de Rennes (dont Raphaël est administrateur, NB) vient de là : développer l’entrepreneuriat et le web. La création de l’Annexe vient de ce souhait d’aider les très jeunes startups de passer de phase 0 à 1. Il s’agit d’un accélérateur. Les acteurs publics ont cependant un choix à faire entre un projet orienté “entreprenariat et web” et un projet plus orienté “culture et diffusion du numérique dans la société” (“MJC du numérique” ).
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