Il modello hub spoke

1. Seminario di studio
DISCUTIAMO DELLA SALUTE DEI CITTADINI ARETINI
Confronto di idee e proposte aperte per un Patto per la Salute
IL MODELLO HUB SPOKE
L’OSPEDALE ORGANIZZATO
PER INTENSITÀ DELLE CURE
LUCA LAVAZZA
Direttore U.O. Organizzazione e Sviluppo Servizi Sanitari
Responsabile Staff Direzione Sanitaria
Arezzo - 12 marzo 2008

2. UN NUOVO MODELLO DI OSPEDALE
LA VISIONE DEI POLICY MAKERS
OMS: Superamento della “autoreferenzialità” dell’ospedale
Cambio di paradigma dei luoghi della salute verso:
• Approccio preventivo
• centralità delle cure primarie
• determinanti di salute
• continuità assistenziale
“l`ospedale viene visto come una risorsa estrema - da usare solo
quando e` indispensabile e per il tempo strettamente necessario e
deve essere ideato ed organizzato ponendo al centro il paziente, con la
sua esigenza di cura ed i suoi bisogni d`assistenza“*
* Mauri M, 2003, Ricerca finalizzata – rapporto conclusivo – Principi guida tecnici, organizzativi e gestionali per la
realizzazione e gestione di Ospedali di alta tecnologia, supp. Monitor n.6, ASSR, Roma
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3. PRINCIPALI FATTORI DI CAMBIAMENTO
• transizione epidemiologica
• nuove possibilità tecnologiche
• evoluzione delle professioni
• maggiori aspettative ed informazione del
cittadino-utente
• vincolo della sostenibilità economica
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4. TRANSIZIONE EPIDEMIOLOGICA
più anziani più esigenti
più soli più informati
più cronici più “impazienti”
più complessi più conflittuali
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5. LA VISIONE DEL PAZIENTE
•essere curato efficacemente
•essere curato tempestivamente
•essere curato in sicurezza
…MA ANCHE
…MA ANCHE
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6. COSA DESIDERA IL PAZIENTE
• essere preso in carico da un riferimento certo e
unico
• avere informazioni sullo sviluppo del proprio
percorso di cura
• avere coordinamento, integrazione, continuità tra le
fasi del percorso
• essere ascoltato, rassicurato, accolto
• comfort, privacy e tutela della dignità
• percepire omogeneità ed equità nell’accesso e nella
fruizione dei servizi
STANDARDIZZAZIONE E PERSONALIZZAZIONE
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7. • Il percorso verso la definizione dell’ospedale come
struttura per acuti è sicuramente andato avanti, ma è
ancora necessario ricomporre l’articolazione dei servizi
sanitari in un’ottica di rete ospedale-territorio.
• Se ancora è forte, nell’immaginario collettivo, il concetto
di maggiore affidabilità dell’ospedale, occorre lavorare
non tanto per contrastare l’inappropriatezza di alcuni
ricoveri, quanto per valorizzare, anche sul piano del
sentire comune, l’appropriatezza dei servizi territoriali.
• questo percorso si può completare nella misura in cui si
riescano a trasferire nel territorio, dando loro visibilità,
quelle quote di risposta svolte per anni dall’ospedale
con la stessa affidabilità in termini di sicurezza,
protezione, tempestività, livello elevato di
specializzazione
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8. RISPOSTE
• SUPERARE “LE MURA” TRA UO SPECIALISTICHE
• FAVORIRE L’INTEGRAZIONE
• VALORIZZARE LA SPECIALIZZAZIONE
• mettere il paziente al centro della struttura e
organizzare l’assistenza per intensità di cura
• ciascun paziente indirizzato verso un percorso
unico con riferimenti sanitari certi, per favorire
l’appropriatezza nell’uso delle strutture ed
un’assistenza continua e personalizzata.
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9. “OSPEDALE PER INTENSITA’ DI CURA”
STA PER
“NUOVO MODELLO DI OSPEDALE”
(LA PARTE PER IL TUTTO)
Nella L.R. 40/2005 si esprime l’auspicio della “strutturazione delle attività
ospedaliere in aree differenziate secondo le modalità assistenziali, l’intensità
delle cure, la durata della degenza ed il regime di ricovero, superando
gradualmente l’articolazione per reparti differenziati secondo la disciplina
specialistica” (art.68).
Bozza P.S.R. 2008-2010 (5.4.1) Nel periodo di vigenza del piano, tenuto conto
della complessità e della portata innovativa del progetto, si ritiene di estendere
ad ogni Azienda Sanitaria la sperimentazione del modello di organizzazione per
intensità di cura in modo da verificarne l’efficacia.
“l’intensita’ di cure” è in senso letterale solo uno degli elementi che concorrono
a definire il “nuovo modello di ospedale” , ma di fatto nella prassi esso
rappresenta l’elemento-guida, e viene quindi ad identificarsi con l’idea del
“nuovo ospedale” tout court
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10. UN CAMBIAMENTO AMPIO, IN CUI È NECESSARIO
TENERE INSIEME I DIVERSI PUNTI DI VISTA
LE MURA FISICHE
(L’ASSETTO
STRUTTURALE)
L’ASSETTO
ORGANIZZATIVO LA
DELL’OSPEDALE COMUNICAZI
LA ONE E IL
RICONFIGURAZIO COINVOLGIM
NE DELLA RETE I BISOGNI ENTO DI
OSPEDALIERA E DEL UTENTI E
TERRITORIALE PAZIENTE CITTADINI
L’EVOLUZIONE
PROFESSIONALE
I SISTEMI OPERATIVI DI
SUPPORTO12 marzo 2008
Arezzo -

11. COSA SIGNIFICA GRADUARE L’INTENSITA’ DI
CURE PER OGNI SINGOLO PAZIENTE
• rispondere in modo diverso
– per tecnologie
– per competenze
– per quantita’ e qualita’ del personale
assegnato
• ai diversi gradi di
– instabilita’ clinica
– complessita’ assistenziale
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12. ORGANIZZATO PER INTENSITÀ DI CURA E ASSISTENZA
Livello 1 – INTENSIVO E SUBINTENSIVO LIVELLO 1
DEU
Area Chirurgica Area Medica M-Inf
OB
LONG SURGERY
URGENTE
RICOVERI
URGENTE
B.OP LONG SURGERY
PROGRAMMATO LIVELLO 2
DIMISSIONE
WEEK SURGERY PROGRAMMATO
PROG
Livello 3 – BASSA INTENSITA’ LIVELLO 3
DAY SURGERY DH, DSA. DH DAY CARE
AMB
PRE-OP AMBULATORIALE.
organizzato in blocchi funzionali uniformi per tipologia e livello di cure prestate,
dove insistono in modo paritario e integrato le diverse unità specialistiche
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13. CRITERI DI ATTRIBUZIONE AL LIVELLO DI CURA
SPECIFICO
• Livelli di gravità o instabilità clinica Livello 1 – INTENSIVO E SUBINTENSIVO LIVELLO 1
DEU
(associata alla alterazione di determinati parametri
fisiologici come frequenza respiratoria, frequenza Area Chirurgica Area Medica M-Inf
OB
LONG SURGERY
cardiaca, ecc.) URGENTE
RICOVERI
URGENTE
B.OP LONG SURGERY
PROGRAMMATO LIVELLO 2
• Gradi di complessità assistenziale sia
DIMISSIONE
WEEK SURGERY PROGRAMMATO
medica che infermieristica (associata al livello
PROG
di monitorizzazione ed intervento richiesto) Livello 3 – BASSA INTENSITA’ LIVELLO 3
DAY SURGERY DH, DSA. DH DAY CARE
AMB
la risposta a tali diversità deve essere graduata per PRE-OP AMBULATORIALE.
setting omogenei per
intensità di cura, in
• CONGRUENZA VERTICALE
tecnologie, quantità e composizione del Livello di cura e assistenza
personale assegnato. appropriato al bisogno
Il principio ispiratore dell’organizzazione
della degenza diventa quindi la similarità • INTEGRAZIONE ORIZZONTALE
dei bisogni e dell’intensità di cure Gli specialisti intervengono sui
richieste piuttosto che la contiguità tra patologie pazienti “ovunque essi siano”, si
afferenti ad una disciplina specialistica. favorisce la collaborazione
multidisciplinare e lo sviluppo dei
percorsi
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14. PRINCIPIO DELLA CONDIVISIONE, DELLA PROGRAMMAZIONE E
DELLA FLESSIBILITA’ DELLE RISORSE COMUNI
Livello 1 – INTENSIVO E SUBINTENSIVO LIVELLO 1
DEU
-PERSONALE INFERMIERISTICO
-AMBULATORI OB
Area Chirurgica
LONG SURGERY
URGENTE
Area Medica M-Inf
RICOVERI
-SPAZI PER LA DAY CARE B.OP LONG SURGERY
PROGRAMMATO
URGENTE
LIVELLO 2
DIMISSIONE
-PERCORSO PREOSPEDALIZZAZIONE WEEK SURGERY PROGRAMMATO
-BLOCCO OPERATORIO PROG
LIVELLO 3
Livello 3 – BASSA INTENSITA’
-LETTI DI DEGENZA DAY SURGERY DH, DSA. DH DAY CARE
-LETTI INTENSIVI AMB
PRE-OP AMBULATORIALE.
-DISCHARGE SERVICES
SONO I CRITERI CLINICI CHE GUIDANO,
MA ESSI DEVONO ESSERE ESPLICITATI E CONDIVISI
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15. ORGANIZZATO PER INTENSITÀ DI CURA E ASSISTENZA
Il modello poggia su un ruolo importante di
filtro del DEU e sulla condivisione dei criteri
di accesso ai vari livelli e di assegnazione
dei pazienti alle specialistiche
Il DEU stratifica clinicamente il paziente e lo invia al livello che gli
compete. I termini e i confini della presa in carico da parte del DEU
e le indicazioni all’invio nell’area di degenza appropriata devono
essere oggetto di discussione con i Direttori dei Dipartimenti e
portare alla stesura di protocolli condivisi.
Il DEU necessita di posti letto con due finalità: 0-4 ore fase
prediagnostica e di stabilizzazione; 4-24 ore osservazione e
trattamento in presunzione di dimissione – questi ultimi ppll
non sono logicamente da attribuire ad un livello di cura,
mantenendosi la presunzione di dimissione.
Altrettanto importanti i percorsi per codici bianchi e azzurri e gli altri
tipi di accessi da gestire con modalità ambulatoriali
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16. IL LIVELLO 1- DEVE ESSERE PRESIDIATO, CENTRALIZZATO E
CURARE LA REALE INSTABILITÀ CLINICA
• Il Livello 1 deve essere centralizzato e polivalente
• opportuna una adiacenza logistica di tutti i letti di Livello 1 per
avere maggiore flessibilità nell’utilizzo delle risorse
• presidiare adeguatamente l’accesso alle TI ed alle subintensive: il
nuovo modello deve tendere a superare quella percentuale oggi
alta di inappropriatezza (30-35% - Istituto Mario Negri, Progetto Margherita, Rapporto
2005, Sestante edizioni, Bergamo)
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17. IL LIVELLO 2: RIMANE FORTEMENTE DIFFERENZIATO
IN TERMINI DI CASISTICA: COME
ORGANIZZARLO?
• Nel Livello 2 va a confluire la gran parte della casistica, che continua a
presentare al suo interno importanti elementi di differenza di
complessità medica ed infermieristica.
• Esistono diverse soluzioni organizzative per fronteggiare questa
forte variabilità interna al Livello 2. Non è ancora chiaro quali siano
migliori:
– se sia necessario individuare moduli a piu’ alta intensità (2A e 2B),
– o layout per patologia (esempi: ictus, scompenso NYHA III-IV),
– oppure se non sia sufficiente una appropriata erogazione dell’assistenza.
• L’assegnazione del paziente a livelli sempre piu’ fini od a layout
particolari è una tendenza che deve comunque contemperarsi anche
con una chiara esigenza del paziente, che è quella di ridurre al
minimo i trasferimenti interni (data anche la degenza sempre piu’
breve).
• L’importanza di misurare la complessità (score)
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18. NEL LIVELLO 2 DELL’AREA CHIRURGICA È POSSIBILE ISOLARE
IL CICLO SETTIMANALE (WEEK SURGERY)
• degenza media come indicatore proxy di complessità, riservando
una parte degli interventi e dei letti di degenza a casi che è possibile
risolvere entro 4 gg dall’intervento e consentendo la chiusura nel
fine settimana della relativa area.
• il modello implica una forte revisione della programmazione,
della preospedalizzazione, dell’utilizzo delle sale operatorie
• vi e’ il rischio di inefficienza nell’utilizzo delle SO, da mitigare
mettendo insieme anche le attivita’ a ricovero diurno (DS)
• è necessario prevedere un reparto di degenza ordinaria vicina per
assorbire imprevisti
• necessario monitoraggio attraverso indicatori ad hoc.
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19. UN CAMBIAMENTO AMPIO, IN CUI È NECESSARIO
TENERE INSIEME I DIVERSI PUNTI DI VISTA
LE MURA FISICHE
(L’ASSETTO
STRUTTURALE)
L’ASSETTO
ORGANIZZATIVO
LA
DELL’OSPEDALE
COMUNICAZIONE
E IL
LA COINVOLGIMENT
RICONFIGURAZIONE O DI UTENTI E
I BISOGNI DEL CITTADINI
DELLA RETE
PAZIENTE
OSPEDALIERA E
TERRITORIALE
L’EVOLUZIONE
PROFESSIONALE
I SISTEMI OPERATIVI DI
SUPPORTO
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20. COMPETENZA E INTEGRAZIONE DEI PROFESSIONISTI
Area Funzionale = livello ottimale per principali funzioni gestionali
(gestione Letti o “bed management”, gestione risorse),
Responsabile di Area
Infermiere Coordinatore di Area.
Unità operative = funzioni di linea professionale
(garanzia e sviluppo delle competenze cliniche, presidio dei percorsi e di una pratica
evidence-based).
Direttore UO
Coordinatore infermieristico
Setting 1
Resp.Area
-“Gestionale”
Direttore UO -Integrazione
Infermiere
Coordinatore di
-“Professionale”
Setting
Setting 2
-Qualità
- + assistenza!
-Competenze
La UO ha un numero di letti Inf.Coord.Area
come riferimento, flessibile, -gestionale
distribuiti tra i vari setting -risorse, letti
Setting 3
Area funzionale
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21. COMPETENZA E INTEGRAZIONE DEI
PROFESSIONISTI
Cambia la relazione tra team medico e team infermieristico.
Si evidenzia piu’ chiaramente che il processo di CURA ed il processo di
ASSISTENZA sono distinti anche se interdipendenti.
Lo spettro di competenze “tecniche” richieste al personale infermieristico si
allarga
Arezzo - 12 marzo 2008 Setting 1
Setting 2
Setting 3

22. COMPETENZA E INTEGRAZIONE DEI
PROFESSIONISTI
A livello dell’interfaccia diretta con il paziente emerge la
necessita’ di una evoluzione della tradizionale modalità di presa in
carico sia da parte del Medico che da parte dell’Infermiere
Direttore UO Primary
Primary
Nurse 2
Nurse 1
-“Professionale”
-Qualità
-Competenze
Setting 1
Inf.Coord.Setti Resp.Area
Medico Tutor 2 ng -“Gestionale”
- + assistenza! -Integrazione
Setting 2
Medico Tutor 1
Inf.Coord.Area
-gestionale
-risorse, letti
Setting 3 Area funzionale
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23. LA FIGURA DEL MEDICO TUTOR
Il medico tutor prende in carico il paziente quanto prima (entro 24h)
dopo l’accettazione dello stesso, stende il piano clinico ed è
responsabile del singolo percorso sul singolo paziente; si
interfaccia con il MMG di cui è il principale interlocutore per il vissuto
del paziente nell’ospedale. Il medico Tutor e’ il referente informativo
del paziente e della sua famiglia.
E’ il Direttore di U.O. ad assegnare il medico tutor: il paziente, o i
suoi familiari, ne avrà/avranno conoscenza formale tramite un
documento scritto che contiene questa ed altre informazioni
Primary
Nurse 1
Medico Tutor 1
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24. MODELLI DI ASSISTENZA PERSONALIZZATA E
FIGURA DELL’ INFERMIERE REFERENTE
L’infermiere referente è responsabile dell’assistenza al paziente
affidatogli e dei risultati del progetto assistenziale. Gli altri
infermieri svolgono il ruolo di “associati”: erogano prestazioni secondo
programma e garantiscono la continuità assistenziale in assenza
dell’Infermiere referente.
Primary
Nurse 1
Medico Tutor 1
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25. NECESSARIO PRESIDIARE I MECCANISMI DI
COORDINAMENTO INTERPROFESSIONALI
• il cosiddetto “giro medico”, ad esempio, rappresenta un momento
importante di scambio e confronto tra le professioni coinvolte, e
d’altra parte diventa critico nella nuova organizzazione per Aree che
comporterà necessariamente un’assegnazione di letti limitrofi a
specialità diverse – questo comporta la necessità di una forte
standardizzazione degli strumenti informativi e delle modalità
organizzative ed una stretta programmazione dei tempi;
• i briefing giornalieri a livello di setting, oltre a favorire una migliore
comunicazione ed un miglior clima tra gli operatori, potrebbero
snellire d’altra parte il carico di coordinamento associato al giro
medico, limitando la necessità della presenza contemporanea di più
figure professionali ai casi selezionati come più complessi. E’ infine
importante capire a livello operativo come dovrà avvenire
l’integrazione e il coordinamento tra la figura dell’Infermiere
Referente e la figura del Medico Tutor (ad esempio ai fini della
dimissione).
• Sviluppare la cartella clinica integrata
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26. LA MEDICINA DI INIZIATIVA
NELL'ASSISTENZA OSPEDALIERA
NUOVO APPROCCIO ALLA CURA E GARANZIA DELLA CONTINUITÀ
ASSISTENZIALE MEDIANTE:
il tutor clinico: garantisce la cura e la corretta
informazione al malato e ai familiari,
nonché i rapporti con il medico curante
il tutor assistenziale: valuta i bisogni assistenziali e si fa carico
dei collegamenti con l'assistenza
infermieristica del territorio di residenza
(percorso personalizzato e integrato)
il tutor farmaceutico: fornisce adeguate informazioni riguardo
l'uso appropriato dei farmaci e l'eventuale
segnalazione di effetti indesiderati
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27. Un cambiamento ampio, in cui è necessario
tenere insieme i diversi punti di vista
LE MURA FISICHE
(L’ASSETTO
STRUTTURALE)
L’ASSETTO
ORGANIZZATIVO
LA
DELL’OSPEDALE
COMUNICAZIONE
E IL
LA COINVOLGIMENT
RICONFIGURAZIONE O DI UTENTI E
I BISOGNI DEL CITTADINI
DELLA RETE
PAZIENTE
OSPEDALIERA E
TERRITORIALE
L’EVOLUZIONE
PROFESSIONALE
I SISTEMI OPERATIVI DI
SUPPORTO
Arezzo - 12 marzo 2008

28. Sede
periferica
Sede
centrale
RETI INTEGRATE
IL MODELLO HUB & SPOKE Sede
periferica
Sede
periferica
Per le reti integrate che comprendono servizi di alta specialità
ed emergenza si è scelto attuare assetti organizzativi ispirati
al modello Hub & Spoke.
Questa teoria esprime un’ idea dinamica (prima che
strutturale) dell’assistenza, collegata ai gradi di
complessità: quando una determinata soglia di complessità
viene superata, si trasferisce la sede dell’assistenza da unità
produttive periferiche a unità centrali di riferimento.
Arezzo - 12 marzo 2008

29. Sede
periferica
IL MODELLO HUB & SPOKE Sede
centrale
Sede
periferica
Sede
periferica
Secondo questo modello, è prevista l’esistenza di centri
principali (hub, mozzo) e di centri periferici (spoke,
raggio).
Esso prevede la concentrazione dell’assistenza di
maggiore complessità in “centri di
riferimento/eccellenza” (hub) e l’organizzazione dell’invio a
questi “hub” da parte dei centri periferici dei malati che
superano la soglia dei complessità degli interventi effettuabili
a livello periferico. Arezzo - 12 marzo 2008

30. Sede
periferica
Sede
centrale
IL MODELLO HUB & SPOKE Sede
periferica
Sede
periferica
• rappresenta una razionalizzazione del sistema produttivo
(concentrazione di attività complesse in Centro di
Riferimento);
• è adottato per servizi caratterizzati da volumi di attività
medio/bassi e da elevata complessità tecnologica da
coprire sulle 24 ore;
• per ognuno dei centri di riferimento/eccellenza (hub) è
necessario identificare i bacini di popolazione di riferimento,
processi e percorsi assistenziali, caratteristiche
funzionali, strutturali ed organizzative dei nodi della rete; i
criteri di riferimento tra i servizi, i criteri soglia di invio e
rinvio al e dal centro di eccellenza.
Arezzo - 12 marzo 2008

31. Sede
periferica
Sede
centrale
IL MODELLO HUB & SPOKE Sede
periferica
Sede
periferica
GIÀ IN ESSERE DA SVILUPPARE
• Rete IMA • dell’emergenza
• Terapie intensive • chirurgia generale
• Oncologica • chirurgie specialistiche
• …… • pediatrica
• …… • dell’ictus
Arezzo - 12 marzo 2008

32. Sede
periferica
Sede
centrale
IL MODELLO HUB & SPOKE Sede
periferica
Sede
periferica
DA EQUICAPACITÀ PRODUTTIVA
A EQUITÀ DI ACCESSO A PRESTAZIONI
DI QUALITÀ UNIFORME
Arezzo - 12 marzo 2008

33. AREZZO VALDARNO CASENTINO VALTIBERINA VALDICHIANA
Terapia intensiva
Sub intensiva
O
S
Degenza Ordinaria
P
P.O. Arezzo P.O. Valdarno P.O. P.O. P.O. E
DH / DS / ODS
Casentino Valtiberina Valdichiana D
A
Day Service
L
E
Amb. Spec. Osp.
Riabilitazione
Ospedale di Comunità
T
RSA
LA RETE OSPEDALIERA
L’APPROPRIATEZZA E
INTEGRAZIONE CON LA RETE EXTRA R
Hospice OSPEDALIERA R
• Riorganizzazione della rete per vocazione del singolo presidio
ASSISTENZA I
………….. • Riorganizzazione delle reti T
• dell’emergenzaTERRITORIALE O
UCP R
• chirurgia generale I
• chirurgie specialistiche O
ADI
• pediatrica
Ambulatori MMG • dell’ictus
• Riorganizzazione dei presidi per intensità delle cure
Arezzo - 12 marzo 2008

34. I PICCOLI OSPEDALI
(PSR 2008 - 2010)
• miglioramento dei servizi territoriali, riqualificazione dei piccoli
ospedali per farli tornare a svolgere un ruolo rilevante nella rete
assistenziale.
• piccolo non significa meno importante
• L’incremento della specializzazione e della complessità tecnica
pone importanti esigenze di perizia ai singoli professionisti e alle
equipe, ma l’erogazione di servizi per un bacino di popolazione
ristretto non consente lo sviluppo di capacità professionali, in
quanto ai clinici non viene assicurato un flusso di pazienti
adeguato.
Arezzo - 12 marzo 2008

35. LA MISSION DEI PICCOLI OSPEDALI SARÀ:
(PSR 2008 - 2010)
1. coordinamento e sviluppo della medicina nella rete
provinciale e di Area Vasta in continuità con la Medicina
Generale nel territorio e lo sviluppo delle specialistiche
mediche di ampio impatto, quali le cure oncologiche;
2. lo sviluppo di centri diagnostici ( Day Service) per buona
parte delle attività specialistiche/diagnostiche
ambulatoriali;
3. la realizzazione di percorsi didattici per medici in
formazione;
4. le procedure di chirurgia elettiva;
5. la stabilizzazione dei pazienti in urgenza.
Arezzo - 12 marzo 2008

36. La riconfigurazione dellaed ai cittadini
Comunicato al paziente rete territoriale
ADI III
livello Servizi Post
Hospice Acuti e Cure
Servizi Cure Intermedie
Intermedie
Supportare la
Consolidare la fase della
capacità di filtro dimissione e
verso l’accesso la continuità
all’Ospedale ADI assistenziale
Punti di
Primo Soccorso
Rete Hospice e
cure palliative
Cure Primarie I malati cronici “fuori dall’ospedale”,
- UCP in un approccio di medicina d’iniziativa
e disease management
L.Roti Arezzo - 12 marzo 2008

37. Un cambiamento ampio, in cui è necessario
tenere insieme i diversi punti di vista
LE MURA FISICHE
(L’ASSETTO
STRUTTURALE)
L’ASSETTO
ORGANIZZATIVO
LA
DELL’OSPEDALE
COMUNICAZIONE
E IL
LA COINVOLGIMENT
RICONFIGURAZIONE O DI UTENTI E
I BISOGNI DEL CITTADINI
DELLA RETE
PAZIENTE
OSPEDALIERA E
TERRITORIALE
L’EVOLUZIONE
PROFESSIONALE
I SISTEMI OPERATIVI DI
SUPPORTO
Arezzo - 12 marzo 2008

38. Arezzo - 12 marzo 2008

39. Un cambiamento ampio, in cui è necessario
tenere insieme i diversi punti di vista
LE MURA FISICHE
(L’ASSETTO
STRUTTURALE)
L’ASSETTO
ORGANIZZATIVO
LA
DELL’OSPEDALE
COMUNICAZIONE
LA E IL
RICONFIGURAZIONE COINVOLGIMENT
DELLA RETE O DI UTENTI E
OSPEDALIERA E I BISOGNI DEL CITTADINI
TERRITORIALE PAZIENTE
L’EVOLUZIONE
PROFESSIONALE
I SISTEMI OPERATIVI DI
SUPPORTO
Arezzo - 12 marzo 2008

40. SISTEMI OPERATIVI COERENTI ED ADEGUATI
• Cartella clinica integrata elettronica
• Informatizzazione dei flussi
• Adeguamento delle logiche di programmazione e
controllo (budget)
• Adeguamento degli indicatori di performance
• Sviluppo delle risorse umane, delle carriere e delle
professionalità; incentivi, riconoscimenti, merito
Arezzo - 12 marzo 2008

41. Un cambiamento ampio, in cui è necessario
tenere insieme i diversi punti di vista
LE MURA FISICHE
(L’ASSETTO
STRUTTURALE)
L’ASSETTO
ORGANIZZATIVO LA
DELL’OSPEDALE COMUNICA
LA ZIONE E IL
RICONFIGURAZI COINVOLGI
ONE DELLA RETE I BISOGNI MENTO DI
OSPEDALIERA E DEL UTENTI E
TERRITORIALE PAZIENTE CITTADINI
L’EVOLUZIONE
PROFESSIONALE
I SISTEMI OPERATIVI DI
SUPPORTO12 marzo 2008
Arezzo -

42. Un cambiamento ampio, in cui è necessario
tenere insieme i diversi punti di vista
LE MURA FISICHE
(L’ASSETTO
STRUTTURALE)
L’ASSETTO
ORGANIZZATIVO
LA
DELL’OSPEDALE
COMUNICAZIONE
LA E IL
RICONFIGURAZIONE COINVOLGIMENT
DELLA RETE O DI UTENTI E
OSPEDALIERA E I BISOGNI DEL CITTADINI
TERRITORIALE PAZIENTE
L’EVOLUZIONE
PROFESSIONALE
I SISTEMI OPERATIVI DI
SUPPORTO
Arezzo - 12 marzo 2008

43. LA COMUNICAZIONE E IL COINVOLGIMENTO
DEGLI UTENTI E DEI CITTADINI
Perché l’utente si senta partecipe e soggetto di tale cambiamento è
necessario, in fase di progettazione, individuare strumenti di
coinvolgimento che vadano nel duplice senso della partecipazione attiva
e della comunicazione.
Se adeguatamente informato, orientato, responsabilizzato, ascoltato,
rassicurato ed accolto, il paziente può essere il più grande alleato
dell’organizzazione per affrontare il cambiamento e superare le
resistenze culturali interne.
INFORMATO
EDUCATO
ASCOLTATO L’UTENTE deve essere
ACCOLTO
RESPONSABILIZZATO ORIENTATO
Arezzo - 12 marzo 2008

44. ST
RIORGANIZZAZIONE EP
RETE CHIRURIGICA 1
OSPEDALE OSPEDALE
AREZZO VALDICHIANA
• Chirurgia generale • Reparto di Chirurgia Generale
– Settore a ciclo continuo • Reparto di Ortopedia
– Settore di DS/ODS
Riorganizzazione della rete ospedaliera per vocazione del singolo presidio
Secondo modello Hub and Spoke e di intensità delle cure
Arezzo - 12 marzo 2008

45. ST
RIORGANIZZAZIONE EP
RETE CHIRURIGICA 1
OSPEDALE OSPEDALE
AREZZO VALDICHIANA
ATTIVITÀ TRASFERIMENTI ATTIVITÀ
ATTIVITÀ
• Urgenza • Urgenza
• Programmata di bassa, WS / ODS / DS • Programmata di bassa,
OPPORTUNITÀ
media, alta complessità media, alta complessità
URGENZE
ATTIVITÀ AD ALTA COMPLESSITÀ
Arezzo - 12 marzo 2008

46. ST
RIORGANIZZAZIONE EP
RETE CHIRURIGICA 1
OSPEDALE OSPEDALE
AREZZO VALDICHIANA
• Chirurgia generale • Area Funzionale Chirurgica
(Gen e Spec)
– Settore a ciclo continuo
• Urgenza – Settore a ciclo continuo
• Attività programmata – Settore WS / ODS / DS
– Settore ciclo breve
Arezzo - 12 marzo 2008

47. ST
RIORGANIZZAZIONE EP
RETE CHIRURIGICA 1
OSPEDALE OSPEDALE
AREZZO VALDICHIANA
Unificazione delle liste operatorie
Protocolli preospedalizzazione
• Suddivisione filiere: • Alta programmazione attività
– attività urgenza chirurgica
– attività programmata • Integrazione tra equipe:
• Definizione sedute – Chirurgiche
operatorie dedicate – mediche
all’urgenza • Partecipazione a PD e Guardie
• Riorganizzazione rete urgenza
Arezzo - 12 marzo 2008

48. LA GRANDE SFIDA DELL’AREA CHIRURGICA
È ottimizzare la gestione del blocco operatorio, contenere la
variabilità naturale dell’urgenza, eliminare la variabilità
artificiale dell’elezione
Arezzo - 12 marzo 2008
Fonte: Lean Thinking for the NHS

49. REALIZZAZIONE
• discussione con i professionisti (definizione
protocolli di gestione e percorsi)
• definizione di nuovi ruoli professionali e
organizzativi
• definizione nuovi obiettivi incarichi dirigenti
• riequilibrio del personale in base ai carichi di lavoro
• definizione nuove modalità relazionali tra i
professionisti (regolamenti)
• negoziazione budget
Arezzo - 12 marzo 2008