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- 1. Le 22/11/11 CANTERINO Simon BOSSU Nicolas BRILLET DE CANDE Tristan Team’Agine – Ce que manager par projet veut dire 1
- 2. Auteurs Ouvrages Jeunes dirigeants - L'esprit de conquête - Alain Asquin Editeur Inno’vent Manager une équipe projet - Pilotage, Enjeux, Thierry Picq Performance – Editeur Dunod Christophe Nouvelles perspectives en management de la Falcoz diversité - Editeur EMS Alain Asquin et Manager un projet pour la première fois – Editeur Thierry Picq Eyrolles Team’Agine – Ce que manager par projet veut dire 2
- 3. Veille technologique Vei ll e s tratég iq ue Prévision et Management stratégique Div ers ifi catio n prospective de la technologie technologique Techn o lo g ie Stratég ie d 'en trep ri se et managemen t P révi si on Evaluation s tratég iq ue Philosophie Gestion et p ro s pect iv e Histoire et de la et sélection s ocio -éco n omi qu e Epistémologie R&D de projets An ticip atio n Eco n omi e de la Technique Modèles Facteur de succès d'innovation ou d'échec Gestion des projets Diffusion de R&D Produits nouveaux Marketing Gestion de projets Marketing de Sociologie de industriel consommation l'innovation LE MARKETING DE L'INNOVATION SYSTEME TECHNOLOGIQUE TECHNIQUE Marketing des Produits à Haute Technologie SYSTÈME Team’Agine – Ce que manager par projet veut dire SOCIO-ECONOMIQUE 3
- 4. L’ouvragemet l’accent sur 3 thèmes principaux : Le projet L’aspect humain Les limites Team’Agine – Ce que manager par projet veut dire 4
- 5. Définition Dimension Dimension dynamique symbolique Unicité et singularité Dimension politique Temporalité et irréversibilité Dimension stratégique Ouverture à l’incertitude Dimension Transversalité et •la combinaison de compétences Managériale • Technique • Méthodologique Une idéologie progressiste Team’Agine – Ce que manager par projet veut dire 5
- 6. Situations projet Entreprise projet Portefeuille de projet Plateaux de projet Projet-entreprise Team’Agine – Ce que manager par projet veut dire 6
- 7. Modèles d’action Gestion de Management de Management par projet projet projet Contexte Economie de la Economie de la Economie du structuration rapidité dépassement Paradigme de Paradigme Paradigme de Paradigme de la référence analytique l’expérience complexité Représentation Représentation Représentation Représentation dominante mécaniste politique écologiste Principal Outils de Outils de Outils collaboratifs dispositif de structuration et coûtenance gestion d’ordonnancement Team’Agine – Ce que manager par projet veut dire 7
- 8. Cycle de vie d’une équipe projet Constitution Identité Evolution Dissolution Team’Agine – Ce que manager par projet veut dire 8
- 9. Rôle très important du chef de projet Management Individu S’appuyer sur les RH Collectif Intégrer cette dimension dans l’équipe Gérer les problèmes humains Projet Team’Agine – Ce que manager par projet veut dire 9
- 10. Limites des outils Les outils de structuration-ordonnancement Diagramme de Gantt, réseau PERT Les outils de coûtenance CBTP, CBTE, CRTE Les outils collaboratifs Team’Agine – Ce que manager par projet veut dire 10
- 11. Les pathologies clés Les projets dénaturés Le projet fourre-tout Le projet envahissant Le projet cloné Le projet verrouillé Le projet en roue libre Les projets déréglés Le projet techniciste Le projet dissonant Le projet consensuel Le projet miné Le projet utopique Les projets déformés Le projet autonomiste Le projet cannibalisé Team’Agine – Ce que manager par projet veut dire 11
- 12. Le deuil du projet Le déni de la réalité Désintrication des pulsions de haine et d’amour Dépression Le rétablissement Team’Agine – Ce que manager par projet veut dire 12
- 13. Ouvrages Midler – L’auto qui n’existait pas – Pilotage de projets et entreprises Projet Garel – Le management de projet BENGHOZI P.J., Innovation et Gestion de Projets Thierry Picq - Manager une équipe projet - Pilotage, Enjeux, Humain Performance Team’Agine – Ce que manager par projet veut dire 13
- 14. Exemples marquants Recoupements d’infos Manque de cohérence entre parties Structure générale claire Style alambiqué, fautes Interviewer des experts Chapitre 3 difficile à comprendre et imbitable ayant tous un point de vu Avis d’expert de Jean Pierre Boutinet aussi différent: sociologue, consultant, entrepreneur… Théories de Paul Miilier Prise de partie pour les RH? confirmées sur le marketing exploratoire Manque d’images, tableaux, graphes, exemples concrets dans les chapitres Pertinence de certains avis « d’experts »? Evasion Team’Agine – Ce que manager par projet veut dire 14
- 15. Team’Agine – Ce que manager par projet veut dire 15
Notes de l'éditeur
- Alain Asquin est maître de conférences à l'IAE Lyon 3, Responsable du programme de Master Entrepreneuriat et Management des Petites et Moyennes Organisations.Christophe Falcoz est directeur du cabinet RCF Management (Lyon), docteur en sciences de gestion et chercheur associé au CREPA/Université Paris 9 Dauphine. Thierry Picq est professeur de management des ressources humaines à l'EM Lyon et auteur d'ouvrages sur le management des équipes projet. Ils animent régulièrement des séminaires de formation à la conduite de projet auprès de managers d'entreprises publiques et privées.
- Selon nous, cet ouvrage mettait l’accent sur 3 thèmes principaux:La définition d’un projet et la description de la diversité des projets,L’aspect humain avec la constitution et la gestion d’une équipe projet,Et les limites que l’on peut observer dans l’efficacité des projets avec une description des divers pathologies courantes
- On est dans un projet si la situation correspond aux 5 caractéristiques majeures suivantes:Unicité et singularité:Un projet est unique soit dans le contenu des actions à mener soit dans le contexte dans lequel il se déroule. De plus, il permet de trouver une solution nouvelle à un problème singulier (organiser un évènement, créer un nouveau produit, pénétrer un nouveau marché, …).Temporalité et irréversibilité:Activité qui a un début et une fin ponctuelles pour atteindre des objectifs précis. Le processus, une fois lancé, est irréversible (comme lors d’une descente en rivière).Ouverture à l’incertitude:Construire un futur inconnu dès le départ. Transversalité et combinaison de compétences:La force d’un projet est de pouvoir combiner des compétences diverses vers un but commun. Une autre force est de créer un cadre propice à la transversalité et la multidisciplinarité. Et pour cela, un travail et un apprentissage collectif est essentiel.Les auteurs de l’ouvrage expliquent aussi les différents mode d’organisation des projets. On trouve typiquement le projet « sorti », le modèle de facilitation, le modèle de la coordination et le modèle matriciel.Idéologie progressiste:Organisation projetée dans l’avenir, capable de mobiliser des compétences pour atteindre un objectif afin de développer l’entreprise à tous les niveaux: individuel, collectif ou organisationnel.Les auteurs nous ont aussi fait part des divers niveaux d’analyse du projet:Dimension managériale:Manager des individus et des équipesDimension technique:Disposer des expertises nécessairesDimension méthodologique:Utiliser les méthodologies et outils appropriésDimension stratégique:Accéder aux ressources pertinentesUn projet ne peut réussir que s’il s’inscrit dans le cadre d’une stratégieDimension politique:Rallier les soutiens nécessairesUn projet génère une tension sur les ressources. Ca implique donc des négociations et des arbitrages qui touchent les jeux politiques car il bouscule les situations de pouvoir en place.Dimension symbolique:Créer du sensCette dimension explique souvent le fait que certains projets sont entrepris alors que leur contenu et leur performance intrinsèque sont loin d’être positifs.Dimension dynamique:Piloter un processus dans le temps et dans un contexte changeant
- Les auteurs ont défini différents types de projet:Entreprise projetLe mode projet est naturel et connu depuis longtemps dans des secteurs à l’activité unitaire et non reproductible: Tunnel sous la Manche, Jeux Olympiques, CDM de football, spectaclesLe projet crée sa structure qui disparait lorsque la réalisation est terminée.Portefeuille de projetMode d’organisation naturel dans des secteurs dont l’activité est composée d’une succession de missions à chaque fois différentes: services informatiques, ingénierie, entreprise de BTP avec plusieurs chantiers parallèles et conseil.Plateaux de projetPeu de projets mais ils sont stratégiques.Exp: Automobile, la pharmacie et l’électronique.Projet-entrepriseEnfant de la nouvelle économie, la startup qui survit uniquement grâce au succès de son projet qui se confond avec l’entreprise. Tout l’enjeu ensuite est de savoir se diversifier et savoir s’extraire de ce projet entreprise pour pérenniser l’entreprise.Exp: Jeux-video, applications, site web
- Les auteurs ont défini 3 types de modèles d’action de projets. Un modèle d’action est un cadre de référence cohérent pour un acteur projet, qui va le conduire à privilégier des attitudes, des comportements, des décisions ainsi que des outils pour répondre à une situation donnée.Gestion de projet : évidence, rationalité parfaite, diagramme de Gantt et méthode PERT (Seconde guerre mondiale– fin des années 70)Management de projet : rationalité limitée(années 80 - 90)Management par projet : ouverture à l’incertitude(années 90 – 2000)
- Les outils de structuration-ordonnancement : Principalement vu dans le modèle d’action de gestion de projet qui a la caractéristique de former des projets énormes et de grandes tailles contenant de grandes masses d’informations à traiter dans un délai contraignant, ces outils permettent de réduire la complexité avec l’espoir de la transformer en une somme de situations compliquées.Limites :-Menaces sur l’efficience des projets : WBS tend à réduire l’ensemble des difficultés à des problèmes techniques. Travail coûteux et chronophage sans forcément créer de la valeur pour le client.-Menaces sur l’efficacité des projets : causées par des problèmes de sophistications exagérées et de manque de transversalité des connaissances-Limites de la méthode PERT : estimations hasardeuses, besoin d’experts, gains moindre que ceux issus d’une conception collaborative dès l’amont du projet.Les outils de coûtenance : outils s’appliquant au modèle de management de projet qui permettent de développer des indicateurs de contrôle de gestion, des systèmes de reporting et des dispositifs de pilotage adaptés pour mesurer et corriger les écarts par rapport aux engagements initiaux des équipes métiers.Ce sont des dispositifs pour gérer l’inédit afin de faire du projet un aiguillon pour produire « au plus juste » et progresser dans la réactivité du projet. Y sont expliqués les principes généraux de coûtenance par la valeur acquise avec le CBTP (coût budgété du travail prévu), le CBTE (coût budgété du travail effectué et le CRTE (coût réel du travail effectué).Limites : Les éventuelles dérives opportunistes sont alors contenues par la crainte de sanctions dans le cadre des négociations à venir sur ce qui « reste à faire » pour la bonne fin du projet.Les outils collaboratifs : Ce sont des dispositifs utilisés dans le management par projet pour créer de la sur-valeur car chacun des projets participe à la consolidation et au renouvellement des arguments stratégiques de l’entreprise sur ses marchés. Ils amènent un développement de structures projet apprenantes par la multiplication de dispositifs d’apprentissage collectif. Ainsi, les entreprises ont adopté une organisation en centres de développement dans lesquels sont menés plusieurs projets regroupés à partir de plates-formes technologiques conceptuelles proches.Des évolutions sont en cours pour répondre aux limites de la mise en œuvre des outils. Ces outils sont ainsi adaptés aux paradigmes de référence du modèle d’action.
- Les projets dénaturésLe projet fourre-tout : Toutes les activités sont conduites systématiquement en mode projetLe projet envahissant : Tout le monde doit participer à un projetLe projet cloné : réutilisation systématique de solutions déjà trouvées dans des projets antérieursLe projet verrouillé : beaucoup d’outils de prévision,, niveau élevé de détails dans la planificationLe projet en roue libre : pas de verrouillage, absence de choixLes projets déréglés : Le projet techniciste : multiplication et omniprésence d’outils de contrôle, de planification, de structurationLe projet dissonant : dissonance entre stratégie et le projetLe projet consensuel : refus des conflits constructifs.Le projet miné : le projet est bloqué par des luttes de pouvoir ou conflitsLe projet utopique : projet irréaliste, trop ambitieuxLes projets déformésLe projet autonomiste : le projet vit pour lui-même et devient opaque pour le reste de l’organisationLe projet cannibalisé : manque d’autonomie, identique à celui de l’entreprise
- Le déni de la réalité : il est impossible d’accepter que ce à quoi on a consacré énormément d’énergie puisse finir un jour. Cette étape est normale mais ne doit pas durer plus de quelques jours.Désintrication des pulsions de haine et d’amour : quand on a un projet de longue haleine, on est partagé entre la haine (le projet demande beaucoup d’heures de travail…) et ‘amour (on éprouve une grande fierté pour son projet). Une fois le projet fini, la haine s’en va et laisse toute la place à l’amour. On devient nostalgique et on pense que ceux qui vont prendre le flambeau vont faire n’importe quoi.Dépression : on renonce à l’objet investiLe rétablissement : le passé n’est plus idéalisé et l’avenir est porteur de nouveaux projets. C’est à partir de ce moment là qu’on peut faire des retours sur expériences et en tirer des enseignements pour les projets à venir.Il est donc important de marquer la fin d’un projet par un rituel qui fait comprendre à tous que quelque chose vient de se terminer (ex : méchouis dans les chantiers, inaugurations en grande pompe…). Cependant, ces pratiques ont tendance à disparaitre.Dans les entreprises, on a tendance à contourner ce problème au lieu de le surmonter en se laissant passer par ces différentes étapes. Ainsi, il est moins long et douloureux.On peut anticiper les actions de l’après projet pour permettre de baisser l’intensité de ce processus.Un coach peut être très fortement recommandé pour aider une équipe dans ce processus.
- Les auteurs de ce livre se sont appuyés sur 21 livres et 14 articles en tout.Parmi les auteurs qui les ont inspirés: Midler, Garel, Afitep, Giard, Baron, Zannad et bien d’autres.Vous pouvez trouver dans le tableau ci-dessous les ouvrages qui nous ont semblé les plus marquantsChristophe Midler est l’auteur référence en la matière de pilotage de projets. Il a été cité plusieurs fois dans le livre comme exemple. Il donne un bon exemple de ce qu’est un management de projet dans l’industrie française avec le développement de la Twingo chez Renault dans son livre « L’auto qui n’existait pas ».L’ouvrage de Garel est clef parce qu’il complète tout les thèmes abordés par « ce que manager par projet veut dire ».Le livre Innovation et Gestion de Projets de Benghozi est un autre livre très important qui traite de l’innovation dans la gestion de projets. C’est donc un livre que notre MS devrait particulièrement lire.Et enfin, l’excellent livre de M.Picq est une bible dans le management d’une équipe projet.Cet ouvrage aborde à la fois les techniques d'animation et de pilotage spécifiques au contexte de projet et les enjeux plus généraux d'évolution du management dans des organisations bousculées par l'irruption du mode projet.
- Théories de paul millier sur le marketing exploratoirep.119 et le processus tourbillonnaire p.217Pertinence de certains avis d’experts: Ilscannibalisent ou répètent l’œuvre car n’ont pas conscience du contenu (ex p,201)