Báo cáo thực tập đề tài quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty( 9 diem)

GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG
SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Các doanh nghiệp đều cần nhân tài để tạo động lực và cảm hứng cho sự phát
triển bền vững. Vì vậy, “chiêu hiền đãi sĩ” chưa bao giờ là một đề tài xưa cũ, đặc
biệt là trong bối cảnh thời khủng hoảng kinh tế hiện nay. Phải dựa vào những
nguyên tắc nào để ra các quyết định chiêu hiền nhằm tuyển dụng đúng người tổ
chức cần? Điều gì làm nên một chính sách đãi sĩ để duy trì và phát triển được toàn
bộ tiềm năng của nguồn nhân lực?
Để trả lời cho câu hỏi trên các tổ chức, doanh nghiệp không thể không nghĩ
tới một quy trình tuyển dụng ưu việt nhất để có thể thu hút và tuyển dụng được
những nhân viên ưu tú cho tổ chức, doanh nghiệp mình.
Vấn đề bố trí một nhân viên đúng vị trí, có năng lực phù hợp, hay tuyển chọn
được một người lao động có trình độ chuyên môn, có tay nghề, trung thành với
doanh nghiệp, gắn bó với công ciệc là một vấn đề quan trọng được nhiều doanh
nghiệp quan tâm. Thậm chí việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực như thế nào cho hợp
lý, xây dựng được một hệ thống hoàn chỉnh hoạt động có hiệu quả luôn luôn là mục
tiêu quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp đã và
đang hoàn thiện dần quy trình tuyển dụng nhằm đạt được mục tiêu trên.
Thực tế quy trình tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao
động của các bộ phận sau này của công ty. Thực hiện tốt quy trình tuyển dụng nhân
sự sẽ giảm bớt thời gian, chi phí đào tạo sau này, là điều kiện đầu tiên để nâng cao
chất lượng, khả năng hoà nhập, đảm bảo cho đội ngũ nhân sự ổn định. Vì vậy, quy
trình tuyển dụng nhân sự rất quan trọng và có ý nghĩa lớn đối với sự thành bại của
công ty
Việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp còn mang ý nghĩa xã
hội là định hướng, hướng nghiệp cho người lao động có một thuận lợi cho việc chọn
một công việc phù hợp với khả năng, đồng thời họ cũng có nhiều cơ hội hơn để phát
triển khả năng của bản thân.

2
Nhận thức được sự phức tạp và tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng nhân sự
cũng như đòi hỏi việc hoàn thiện, nâng cao hiệu quả của quy trình tuyển dụng, cùng với
kiến thức được trang bị tại nhà trường và những tìm hiểu thực tế trong đợt thực tập khóa
luận tốt nghiệp tại công ty TNHH Đức Việt tôi em nhận thấy công ty còn một số mặt
hạn chế, vì thế em quyết định chọn đề tài nghiên cứu "Hoàn thiện qui trình tuyển
dụng nhân sự tại công ty TNHH Đức Việt" để làm Khóa luận tốt nghiệp.. Đề tài này
nhằm mục đích trình bày những vấn đề cốt lõi của quá trình tuyển dụng nhân sự, thực trạng
của hoạt động tuyển dụng ở Công ty, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy
trình tuyển dụng nhân sự của Công ty TNHH Đức Việt.
2. Mục tiêunghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của Khóa luận tốt nghiệp này chính là làm sao để một tổ
chức, doanh nghiệp có thể xây dựng được một quy trình tuyển dụng nhân sự hoàn
hảo mà dựa vào đó họ có thể tùy vào kế hoạch kinh doanh, nhân sự, …để tuyển
được đúng người, bố trí đúng việc nhằm giảm thiểu chi phí và nâng cao hiệu quả
kinh doanh của họ.
Khóa luận đã phân tích và đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công
ty TNHH Đức Việt, làm rõ những ưu nhược điểm của quy trình tuyển dụng để từ đó
đưa ra những kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự
của công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Qui trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Đức
Việt
Phạm vi nghiên cứu: Phòng Tổ chức nhân sự từ năm 2008 đến 31/09/2011.
4. Phương pháp nghiên cứu
Chuyên đề đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp chuyên gia
- Phương pháp điều tra phân tích
- Phương pháp thống kê
- Phương pháp so sánh
- Phương pháp đối chiếu, tổng hợp.

3
5. Kết cấu của đề tài
Kết cấu của đề tài gồm có:
 Lời mở đầu
 Chương 1: Tổng quan về tuyển dụng nhân sự
 Chương 2: Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Đức
Việt
 Chương 3: Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại TNHH Đức Việt
 Kết luận

4
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
1.1 Phân tíchcông việc là cơ sở của tuyển dụng nhân sự
1.1.1 Khái niệm
Phân tích công việc là quá trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc,
các nhiệm vụ, hoạt động, các điều kiệm thực hiện công việc, các kỹ năng, kiến thức
và thái độ cần thiết để thực hiện công việc.
Phân tích công việc được cụ thể hóa bằng việc sử dụng các bản mô tả công
việc và bản tiêu chuẩn công việc. Việc sử dụng các bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc đã trở thành công việc thâm canh, cố đế ở các nước công nghiệp
phát triển trên thế giới, thì việc phân tích công việc vẫn chưa được phổ biến trong
các cơ quan và doanh nghiệp ở Việt Nam. Một số văn bản quan trọng do Nhà nước
ban hành có liên quan đến phân tích công việc là:
- Bản tiêu chuẩn công chức Nhà nước.
- Bảng phân loại ngành nghề.
- Bản tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công việc.
- Tiêu chuẩn kỹ thuật công nhân.
Phân tích công việc là công cụ cơ bản nhất của quản trị nguồn nhân lực bởi nó
giúp nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ tạo ra sự đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong
doanh nghiệp; đảm bảo thành công cho việc sắp xếp, thuyên chuyển, thăng tiến và
sử dụng nhân viên; loại bỏ được bất bình đẳng về mức lương thông qua xác định rõ
nhiệm vụ và trách nhiệm; kích thích động viên nhiều hơn qua việc sắp xếp và khen
thưởng; tiết kiệm được thời gian và sức lực thông qua tiêu chuẩn hóa công việc;
giảm bớt số người phải thay thế do thiếu hiểu biết về trình độ; tạo điều kiện cho nhà
quản trị và nhân viên hiểu nhau hơn.
1.1.2 Các bước phân tíchcông việc
Phân tích công việc gồm có 4 bước:
- Nhận dạng công việc.
- Thu thập thông tin.
- Kiểm tra, xác minh thông tin.

5
- Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.1.2.1 Nhận dạng công việc
Tất cả các công việc cần được phân tích trong tổ chức phải được nhận dạng
bằng cách:
- Thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức.
- Thông qua danh sách công việc dùng để trả lương cho nhân viên.
- Thông qua thảo luận với nhân viên và nhà quản lý.
1.1.2.2 Thu thập thông tin để phân tíchcông việc
1.1.2.2.1 Xây dựng bảng câu hỏi
- Xây dựng bảng câu hỏi để thu thập các thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm
và quyền hạn của nhân viên khi thực hiện công việc đó.
- Thu thập về điều kiện thực hiện, tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc.
- Thu thập về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm mà nhân viên cần phải có để
hoàn thành công việc là gì.
1.1.2.2.2 Phỏng vấn
Sử dụng bảng câu hỏi vì đây là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thộng
tin phân tích công việc. Bản câu hỏi này nên xoay quanh trọng tâm của vấn đề cần
nghiên cứu. Các câu hỏi phải đơn giản, ngắn gọn, dễ hiểu, dễ trả lời.
Nhà quản lý nên thiết kế bản câu hỏi đóng, mở hoặc các câu hỏi chọn lựa
phương án. Bản câu hỏi nên được thực hiện trong giờ làm việc, như vậy nó sẽ tạo
cảm giác dễ chịu cho nhân viên vì nó không làm mất thời gian cá nhân của họ.
1.1.2.2.3 Quan sát
Quan sát trực tiếp nhân viên làm việc để thu thập thông tin hoặc nói chuyện
trực tiếp để tìm hiểu những điều chưa có hoặc bỏ xót trong quá trình quan sát.
1.1.2.2.4 Ghi sổ nhật ký
- Phát cho nhân viên một cuốn sổ và yêu cầu họ ghi lại tất cả các thiết bị, máy
móc, … liên quan đến công việc mà họ đang thực hiện.
- Kiểm tra, xác minh lại những thông tin đã thu thập được.
- Các thông tin thu thập được sử dụng lập bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc.

6
1.1.2.3 Kiểm tra, xác minh thông tin
- Kiểm tra, xác minh tính trung thực và xem các thông tin ở bước 1.1.2.2.3 có
đầy đủ chính xác chưa.
- Xác minh qua nhân viên và người giám sát.
- Sử dụng các thông tin được xác minh lập bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc.
1.1.2.4 Nội dung bản mô tả công việc và bản tiêuchuẩn công việc
1.1.2.4.1 Bản mô tả công việc
Do mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu
mẫu thống nhất cho bản mô tả công việc. Nội dung của bản mô tả công việc như
sau:
- Nhận diện công việc: tên công việc, mã số công việc, cấp bậc, hệ số lương,
tên nhân viên thực hiện công việc, công việc thuộc bộ phận nào, báo cáo trực
tiếp cho ai và được thực hiện ở đâu, tên người thực hiện và phê duyệt bản mô
tả công việc.
- Các nhiệm vụ chủ yếu mà nhân viên phải thực hiện: mô tả tóm tắt thực chất
đó là công việc gì.
- Quyền hạn và trách nhiệm của người tực hiện: đối với con người, tài chính
(thu, chi), tài sản của tổ chức.
- Ảnh hưởng kết quả của công việc đó đối với công việc khác trong tổ chức.
- Các mối quan hệ khi thực hiện công việc (bên trong và bên ngoài tổ chức):
mức độ thường xuyên, cấp bậc và bản chất của công việc đó. Ví dụ như: để
bán hàng, thuyết phục hay gây ảnh hưởng.
- Máy móc, thiết bị, dụng cụ có liên quan để thực hiện công việc: máy fax,
máy photo, điện thoại, … để nhân viên hiểu rõ công việc và nhiệm vụ củ họ.
- Điều kiện, môi trường làm việc: giờ hành chính, theo ca, môi trường làm
việc có độc hại hay không, …
- Tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc.

7
1.1.2.4.2 Bản tiêuchuẩn công việc (bản mô tả chi tiết công việc).
Là một bản liệt kê trình độ, điều kiện và các tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp
nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định. Nội
dung bản tiêu chuẩn công việc như sau:
- Trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ và các kỹ năng khác có liên quan
đến công việc như: ghi tốc ký, đánh máy, …
- Kinh nghiệm công tác.
- Các đặc điểm cá nhân: giao tiếp, tính cách, tuổi, giới tính, ngoại hình, sức
khỏe, khả năng hòa đồng, tham vọng, sở thích, …
1.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự
1.2.1 Khái niệm tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác
nhau những nhân viên có đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần
tuyển.
Tìm kiếm, thu hút nhân viên trong tuyển dụng có thể nhờ vào thương hiệu
tuyển dụng của doanh nghiệp vì nó truyền đạt thông tin về văn hóa, mục tiêu và giá
trị của doanh nghiệp để thu hút nhân tài về đầu quân.
Một thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự mang lại nhiều lợi ích cho
doanh nghiệp. Trước hết, thương hiệu này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình
tuyển dụng. Khi quảng bá rộng rãi những giá trị, mục tiêu và văn hóa của tổ chức
thì bạn sẽ giảm thiểu được lượng ứng viên không phù hợp ứng tuyển vào công ty.
Quan trọng hơn, nếu xây dựng được danh tiếng như một trong những nhà tuyển
dụng hàng đầu, bạn sẽ dễ dàng “chiêu mộ” và giữ chân nhân tài vì người tài luôn
tìm kiếm nơi xứng đáng để “dụng võ”.
1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng
1.2.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài
- Tỷ lệ thất nghiệp: tỷ lệ thất nghiệp của những người làm cùng công việc hay
vị trí, ngành nghề mà tổ chức đang tuyển. Nếu tỷ lệ thất nghiệp cao thì tổ
chức có thuận lợi thu hút được nhiều ứng viên hơn và ngược lại tổ chức sẽ bị
hạn chế do khan hiếm lao động ở một số ngành nghề trên thị trường.

8
- Đối thủ cạnh tranh: nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến hoạt
động tuyển chọn của đối thủ cạnh tranh để biết đâu là điểm mạnh và điểm
yếu của tổ chức mình so với họ, từ đó làm cơ sở để tổ chức xây dựng quy
trình tuyển dụng hiệu quả hơn.
- Khả năng sẵn có của nguồn lực theo mùa (sinh viên vừa tốt nghiệp).
- Những ảnh hưởng của luật lao động.
1.2.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng bên trong
- Tính chất công việc hay vị trí cần tuyển: gồm kinh nghiệm, trình độ tay
nghề; vị trí công việc có hấp dẫn hay không: thu nhập, môi trường làm việc,
cơ hội thăng tiến, …
- Hình ảnh của tổ chức hai doanh nghiệp: uy tín, danh tiếng, loại hình sở hữu,
tên gọi, quy mô, ngành nghề kinh doanh. Ví dụ như: hàng không, thuế, hải
quan, liên doanh, …
- Chính sách nguồn nhân lực của tổ chức: lương, thưởng, chế độ BHXH,
BHYT, thất nghiệp, …
- Tính ổn định của công việc: ít rủi ro, địa điểm làm việc thuận lợi.
- Quan điểm của nhà quản trị về nhân viên (phải có hộ khẩu thành phố, …
- Các giai đoạn phát triển của tổ chức, doanh nghiệp: trong giai đoạn tăng
trưởng nếu tuyển dụng sẽ thu hút nhiều ứng viên hơn, giai đoạn suy thoái
doanh nghiệp ít quan tâm đến tuyển dụng nên khả năng thu hút bị hạn chế.
- Thông báo tuyển dụng: quảng cáo trên báo, đài, truyền hình; các trung tâm
giới thiệu việc làm; niêm yết trước cổng cơ quan, doanh nghiệp, …
1.2.3 Quy trình tuyển dụng nhân sự
Quy trình tuyển dụng nhân sự gồm 8 bước.
1.2.3.1 Lập kế hoạch tuyển dụng
Doanh nghiệp cần xác định rõ số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cần
tuyển và các tiêu chuẩn cần đặt ra cho từng vị trí cần tuyển.
Tuyển theo kế hoạch hàng năm: tùy theo kế hoạch, chiến lược, chính sách và
mục tiêu kinh doanh hằng năm mà doanh nghiệp sẽ lập kế hoạch tuyển dụng nhân
viên cho năm tiếp theo.

9
Tuyển khi có thay đổi bất thường: khi tổ chức, doanh nghiệp có sự biến động
nhân sự bất thường như người lao động bất ngờ xin nghỉ việc mà không thể thông
báo trước cho tổ chức; hoặc khi tổ chức nhận được những hợp đồng hay dự án mà
nhân lực hiện có không thể đáp ứng được nhu cầu và tính chất công việc nên phải
tuyển thêm nhân sự để bổ sung.
1.2.3.2 Tìm kiếm, thu hút ứng viên
Theo số liệu thống kê năm 2010, trong số 20,1 triệu lao động đã qua đào tạo
trên tổng số 48,8 triệu lao động đang làm việc, chỉ có 8,4 triệu người có bằng cấp,
chứng chỉ do các cơ sở đào tạo trong nước và nước ngoài cấp. Nhân lực đào tạo các
bậc vẫn tăng, nhưng đội ngũ nhân lực chất lượng cao vẫn còn thiếu so với nhu cầu
xã hội.
Theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới, chất lượng nguồn nhân lực của Việt
Nam vẫn thấp so với các nước khác. Nếu lấy thang điểm là 10 thì chất lượng nhân
lực của Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm, xếp thứ 11/12 nước châu Á tham gia xếp hạng
của Ngân hàng Thế giới. Trong khi đó, Hàn Quốc đạt 6,91 điểm, Ấn Độ là 5,76
điểm, Malaysia 5,59 điểm và Thái Lan là 4,94 điểm ... Thừa, thiếu nhân lực đang
xảy ra ở nhiều ngành nghề do cơ cấu đào tạo bất hợp lý thể hiện qua các tỷ lệ: đại
học và trên đại học là 1, trung học chuyên nghiệp là 1,3; công nhân kỹ thuật là 0,9
trong khi trên thế giới tỷ lệ tương ứng là 1-4-10. Sinh viên các ngành kinh tế, ngoại
ngữ, luật, công nghệ thông tin ... quá nhiều, trong khi các ngành rất cần thiết cho
phát triển kinh tế của đất nước như nông, lâm, ngư nghiệp, khoa học - công nghệ, ...
lại ít người theo học.
Kinh phí mà Nhà nước và xã hội đầu tư cho lĩnh vực giáo dục, đào tạo ngày
càng tăng, từ 15.609 tỉ đồng năm 2001 đã tăng lên đến 145.120 tỉ đồng vào năm
2011, nhưng chất lượng giáo dục chưa được cải thiện bao nhiêu. Những người tốt
nghiệp các chương trình giáo dục và đào tạo nghề thiếu kiến thức cơ bản và kỹ năng
cần thiết đáp ứng nhu cầu của xã hội. Theo báo cáo của Bộ Lao động - Thương binh
và Xã hội, 44% số doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài phải tổ chức đào tạo lại
cho lao động của mình, nhiều doanh nghiệp thích tuyển dụng lao động mới để đào
tạo hơn tuyển dụng học viên tốt nghiệp các trường học nghề.

10
Hiểu rõ được chất lượng thị trường lao động hiện tại tổ chức có thể thu hút
ứng viên một cách hiệu quả thông qua hai nguồn tuyển dụng là bên trong và bên
ngoài tổ chức.
 Nguồn tuyển chọn bên trong (nội bộ)
 Áp dụng hồ sơ thuyên chuyển: áp dụng cho cán bộ quản trị.
 Niêm yết chỗ trống: áp dụng cho nhân viên có chức vụ thấp hơn.
 Khuyến khích mọi người đăng ký tham gia.
 Tuyển người đang làm công việc hiện hành trong doanh nghiệp.
Hình thức tuyển nhân viên nội bộ được ưu tiên hàng đầu và được thực hiện
công khai. Các tiêu chuẩn tuyển chọn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên trong
doanh nghiệp. Để xác định có bao nhiêu ứng viên trong nội bộ doanh nghiệp nên có
những thông tin về số lượng, chất lượng và những phẩm chất cá nhân của nhân viên
thông qua thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển hay phiếu
thăng chức.
 Nguồn tuyển chọn bên ngoài:
 Thông qua giới thiệu: thư tay, trao đổi, giới thiệu của người thân, bạn
bè, nhân viên.
 Các trường đào tạo: đây là nguồn cung cấp lao động rất lớn cho doanh
nghiệp. Họ là những người trẻ tuổi và rất linh hoạt, chịu khó học hỏi,
dễ tiếp thu cái mới, có tinh thần cầu tiến và chấp nhận rủi ro cao. Tuy
nhiên, họ lại thiếu kinh nghiệm nên xử lý công việc thiếu chín chắn,
phản ứng vội vàng; tính trung thành và gắn bó với doanh nghiệp thấp
do đó tỷ lệ bỏ việc, nghỉ việc cao (thích tự do, làm việc tùy hứng).
Trong trường hợp doanh nghiệp đòi hỏi gấp thì nguồn này không đáp
ứng được vì tốn chi phí, thời gian và công sức đào tạo.
 Cựu nhân viên: doanh nghiệp nên tìm hiểu rõ động cơ quay trở lại làm
việc của nhân viên này để tránh tình trạng gây ra phản ứng tâm lý cho
các nhân viên khác “muốn thì đi, thích thì quay lại”.

11
 Từ các tổ chức, doanh nghiệp khác: cần quan tâm tới tính trung thành
của nhân viên vì có trường hợp chấp nhận được tuyển dụng nhưng thực
chất là để : “ăn cắp” bí quyết kinh doanh, công nghệ, khách hàng, …
 Quảng cáo: Khi đăng quảng cáo tuyển dụng cho một công việc, tất cả doanh
nghiệp đều hy vọng các ứng viên tài năng sẽ chủ động tìm đến họ. Tuy
nhiên, một mẩu quảng cáo tuyển dụng bình thường sẽ không thể làm “xiêu
lòng” dạng ứng viên này. Bạn nhất thiết phải có một mẩu quảng cáo thật lôi
cuốn, trong đó nhấn mạnh những yếu tố có thể hấp dẫn người tài, những
người thường chú ý những công việc có thể cho họ cơ hội học hỏi, phát triển
kỹ năng và sự nghiệp. Những mẩu quảng cáo tuyển dụng lý tưởng nên mô tả
những gì ứng viên sẽ đạt được từ công việc này trong tương lai, chứ không
phải đề cập đến những gì họ đã đạt được trong quá khứ. Kỹ năng và kinh
nghiệm quan trọng thật, nhưng bạn còn phải chú ý mô tả những trách nhiệm
cụ thể của công việc và đặc biệt là đặt một tiêu đề thật hấp dẫn nữa.
1.2.3.3 Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ
Là việc thu thập và đánh giá về ứng viên thể hiện trong hồ sơ dự tuyển, trên
cơ sở đối chiếu với yêu cầu công việc để chọn ra những ứng viên có triển vọng phù
hợp cho các vòng tuyển dụng sau.
Một hồ sơ xin việc được gọi là hoàn chỉnh phải cung cấp nhiều thông tin cho
nhà tuyển dụng và phải tạo được sự khác biệt hóa đối với các hồ sơ khác nhằm gây
ấn tượng cho nhà tuyển dụng.
Đánh giá ứng viên thể hiện trong hồ sơ dự tuyển trên cơ sở đối chiếu với yêu
cầu công việc để chọn ra những ứng viên có triển vọng phù hợp cho các vòng tuyển
dụng sau.
Hồ sơ phải cung cấp nhiều thông tin và phải tạo được sự khác biệt hóa đối với
các hồ sơ khác.
Ngoài một số thông tin như: họ tên, địa chỉ, giới tính, điện thoại, … ứng viên
còn phải cung cấp các thông tin quan trọng khác như: trình độ chuyên môn, kinh
nghiệm, đặc điểm cá nhân, tình cảm, sự khéo léo, …
Tính ổn định về thời gian làm việc ở những tổ chức cũ.

12
Nhờ những thông tin trên nhà tuyển dụng dự đoán được khả năng thành công
trong công việc của ứng viên.
1.2.3.4 Sơ tuyển
Đây là cuộc tiếp xúc đầu tiên giữa nhà tuyển dụng và người lao động nên nó
để lại nhiều ấn tượng cho họ. Nhà tuyển dụng sẽ:
- Kiểm tra kiến thức, kỹ năng chuyên môn của ứng viên.
- Tìm hiểu động cơ tìm việc và cho họ biết về công việc sắp tới để họ có thể
khẳng định mình có thích hợp hay không.
- Có thể sử dụng các hình thức trắc nghiệm tâm lý, tính cách hoặc cho họ kiểm
tra qua công việc mẫu, …
- So sánh một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những ứng viên
khác.
1.2.3.5 Phỏng vấn.
Đây là cuộc phỏng vấn chính thức nên thời gian khá dài, khoảng tử 0,5 – 1
giờ/ ứng viên. Có thể áp dụng các phương pháp phỏng vấn sau:
- Phỏng vấn theo mẫu
- Phỏng vấn không chỉ dẫn
- Phỏng vấn nhóm
- Nhóm phỏng vấn
- Phỏng vấn căng thẳng.
Mục đích: tạo cơ hội để ứng viên tìm hiểu về công việc để họ so sánh với kế
hoạch và tham vọng của họ; tạo cơ hội để nhà tuyển dụng tiếp xúc ứng viên và tạo
mối quan hệ giữa ứng viên với công việc.
Đánh giá sắc thái bên ngoài của ứng viên như: vóc dáng, trang phục, thái độ,
tướng mạo, quan điểm ứng xử, … cái mà qua hồ sơ dự tuyển không thể thể hiện,
hay thể hiện không rõ ràng.
1.2.3.6 Quyết định tuyển dụng
Nhà tuyển dụng tập hợp lại mọi thông tin mà họ có được trong suốt quá trình
từ sơ tuyển đến phỏng vấn để đánh giá mức độ phù hợp của các ứng viên so với tiêu
chuẩn công việc và mục tiêu tuyển chọn của tổ chức.

13
Nhà tuyển dụng có hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình hay không là cả
một vấn đề nan giải. Họ thường mắc phải những sai lầm gì trong quá trình “đãi cát
tìm vàng” cho tổ chức, doanh nghiệp. Các cuộc thí nghiệm cho thấy 85% các quyết
định tuyển chọn hay không là kết quả của bản sơ yếu lý lịch và những khoảnh khắc
ngắn ngủi ban đầu của buổi phỏng vấn mang lại.
1.2.3.7 Theo dõi, thử việc
Trưởng bộ phận lập và theo dõi chương trình hội nhập và thử việc gồm: kế
hoạch đào tạo kiến thức công việc, mục tiêu công việc, quy trình thực hiện, các cam
kết với công ty, cách phối hợp.
Phòng nhân sự cập nhật thông tin, tư vấn khi cần thiết, yêu cầu đánh giá thử
việc, lưu hồ sơ.
1.2.3.8 Tuyển chính thức.
Hai bên, nhà tuyển dụng và người lao động tiến hành thương lượng lương
bổng và đãi ngộ. Khi hai bên đạt được sự thống nhất thì phòng nhân sự tiến hành ký
kết hợp đồng lao động và các thủ tục khác để hoàn thành thủ tục tiếp nhận nhân
viên chính thức.
1.2.4 Đánh giáquy trình tuyển dụng nhân sự
Doanh nghiệp cần phải đánh giá lại xem quá trình tuyển dụng có gì sai xót
không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp
hay không. Doanh nghiệp cũng cần phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển
dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng, … có hợp lý không.

14
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY TNHH ĐỨC VIỆT
2.1 Giới thiệuvề Công ty TNHH Đức Việt
2.1.1 Giới thiệuchung
Tên công ty : CÔNG TY TNHH ĐỨC VIỆT
Tên giao dịch : DUC-VIET CO., LTD.
Địa chỉ : KP7 thị trấn Uyên Hưng, huyện Tân Uyên, tỉnh Bình Dương
Điện thoại : 0650. 3640 900 – 083. 5173584.
Fax : 0650. 3640 901 – 083. 5173583.
Ngày thành lập : 07/11/2002.
Vốn điều lệ : 3.000.000.000 VNĐ
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triểncủa Công ty
2.1.2.1 Hình thức hoạt động
Công ty TNHH Đức Việt là công ty trách nhiệm hữu hạn, hoạt động theo Luật
Doanh nghiệp và Bản Điều lệ công ty. Giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh số:
3700473222 (số cũ 460200060) thay đổi lần thứ 3 ngày 14/01/2010. Công ty có tư
cách pháp nhân, được hạch toán độc lập, có con dấu riêng, có tài khoản tại ngân
hàng.
Thời gian hoạt động của công ty là 50 năm, tính từ ngày được cấp Giấy
Chứng nhận đăng ký kinh doanh. Công ty có thể giải thể trước thời hạn, hoặc có thể
kéo dài thêm do quyết định bất thường của Hội đồng thành viên.
Ban đầu công ty hoạt động với hai thành viên, vốn điều lệ là 3.000.000.000
VNĐ. Sau một thời gian hoạt động, công ty đã kết nạp thêm thành viên mới và nâng
tổng vốn điều lệ lên 10.000.000.000 VNĐ. Công ty chỉ được chia lợi nhuận khi kinh
doanh có lãi, đã hoàn thành các nghĩa vụ nộp thuế và các nghĩa vụ tài chính khác
theo quy định của pháp luật và ngay sau khi chia lợi nhuận công ty vẫn thanh toán
đủ các khoản nợ và các nghĩa vụ tài chính khác đến hạn trả.

15
Công ty kinh doanh các ngành nghề chính sau:
- Kinh doanh các mặt hàng cao su, hóa chất (không độc hại), nông, lâm, hải
sản, lương thực, thực phẩm, hàng thủ công mỹ nghệ, điện tử.
- Vận tải hành khách, hàng hóa đường bộ.
- Cho thuê nhà xưởng, kho bãi, văn phòng.
- Khai thác bùn, sản xuất phân bón.
- Sản xuất các sản phẩm từ cao su công nghiệp, cao su tiêu dùng (săm, lốp xe,
găng tay cao su, găng tay y tế).
Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh dưới đây ta thấy, so với năm 2008 thì
mức lợi nhuận đạt được của năm 2009 là 176,93%, tăng 76,93% tương ứng với mức
tăng 6.089.142.761 đồng. Năm 2010 tăng 135,84% so với năm 2009, tương ứng với
mức tăng 5.019.297.337 đồng. Mức tăng đột biến trên là do Công ty Đức Việt nắm
bắt được thời cơ, dự đoán được nhu cầu thị trường khan hiếm hàng hóa do các đợt
bão lụt xảy ra liên tiếp trên thế giới đặc biệt là ở các nước trồng cao su là Indonesia
và Thái Lan đã làm sản lượng cao su thiếu hụt trầm trọng. Vì thế, giá cao su biến
động mạnh, trung bình giá từ 30.000 đ/kg năm 2008 lên 86.000 đ/kg cuối năm
2010. Và hiện tại giá cao su đang được giao dịch ở mức giá là 87.000 đ/ kg, mức
cao nhất được thiết lập vào tháng 9/2011 là 105.000 đ/kg.
Công ty Đức Việt tập trung vào các mặt hàng kinh doanh chủ yếu như: cao su,
vận tải và cho thuê kho bãi. Đơn vị đã thiết lập cho mình các mặt hàng kinh doanh
truyền thống, có thị trường và bạn hàng tương đối ổn định nên hầu hết đều kinh
doanh có lãi ở tất cả các mặt hàng. Các bạn hàng chủ lực của Công ty là: Công ty
Cao su Phước Hòa, Công ty Cao su Dầu Tiếng, Công ty Casumina, Xí nghiệp cao
su Hóc Môn, Xí nghiệp Đồng Nai, Công ty Cổ phần TNHH Pou Yuen Việt Nam,
Công ty TNHH Hòa Thuận. Chi nhánh Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại
tổng hợp, …
Công ty đã làm tròn nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước, không có vi phạm
pháp luật; các chủ trương chính sách của Nhà nước được thực hiện một cách
nghiêm túc.

16
Mã
số
1
Doanh thu bán hàng và cung cấp
dịch vụ 1 534,796,835,310 503,933,250,060 750,480,480,453
Trong đó: - Doanh thu bán hang hoá,
dịch vụ xuất khẩu
2
0 0
2
Các khoản giảm trừ doanh thu
([03]=[04]+[05]+[06]+[07])
3
0
0
0
a Chiết khấu thương mại 4 0 0
b Giảm giá hang bán 5 0 0
c Giá trị hang bán bị trả lại 6 0 0
d
Thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế xuất khẩu,
thuế giá trị gia tăng theo phương pháp 7 0 0
3 Doanh thu hoạt động tài chính 8 61,473,352 84,154,489 261,480,715
4
Chi phí sản xuất, kinh doanh hang
hoá, dịch vụ ([09]=[10]+[11]+[12])
9 517,618,401,890 479,343,049,427 702,014,749,898
a Giá vốn hang bán 10 512,258,490,813 476,275,015,982 700,293,423,929
b Chi phí bán hàng 11 889,928,031 617,648,612 736,111,348
c Chi phí quản lý doanh nghiệp 12 4,469,983,046 2,450,384,833 985,214,621
5 Chi phí tài chính 13 8,620,766,885 8,826,822,305 25,831,386,895
Trong đó: Chi phí lãi tiền vay dùng
cho sản xuất, kinh doanh
14 8,438,117,292 8,770,822,305 25,243,853,287
6
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh
doanh ([15]=[01]-[03]+[08]-[09]-
[13])
15 8,619,139,887 15,847,532,817 22,895,824,375
7 Thu nhập khác 16 40,000,000 40,000,000 0
8 Chi phí khác 17 0 0
9 Lợi nhuận khác ([18]=[16]-[17]) 18 40,000,000 40,000,000 0
11 Thuế thu nhập doanh nghiệp 20 744,559,167 1,883,809,336 3,872,803,557
12
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
thu nhập doanh nghiệp ([21]=[19]-
[20])
21 7,914,580,720 14,003,723,481 19,023,020,818
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH NĂM 2008 ĐẾN 2010
Đơn vị tính: VNĐ
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010STT Chỉ tiêu
15,887,532,817 22,895,824,37510
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
thu nhập doanh nghiệp
([19]=[15]+[18])
19 8,659,139,887
2.1.2.2 Cơ cấu quản lý và điều hành của Công ty
Cơ cấu tổ chức của công ty được thiết lập theo mô hình chỉ đạo trực tuyến,
nghĩa là mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức thực hiện theo một đường
thẳng (sơ đồ 2.1). Người thực hiện chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của người phụ
trách cấp trên trực tiếp. Người phụ trách chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công

17
việc của người dưới quyền. Cơ cấu này tăng cường trách nhiệm cá nhân, tránh tình
trạng người thừa hành phải thi hành những mệnh lệnh, chỉ thị khác nhau thậm chí
mâu thuẫn nhau của người phụ trách.
SƠ ĐỒ 2.1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY
Bộ máy lãnh đạo của công ty bao gồm: Hội đồng thành viên gồm 3 người,
trong đó có 2 thành viên và 1 người là Chủ tịch HĐTV kiêm Giám đốc và 1 người
là phó Giám đốc công ty. Việc xây dựng hệ thống theo mô hình này giúp cho người
quản lý giải quyết công việc được nhanh chóng, linh động, ít tốn kém chi phí và
kiểm tra dễ dàng. Tuy nhiên cơ cấu này có nhược điểm là đòi hỏi người quản lý
phải có kiến thức toàn diện, nếu khối lượng công việc lớn thường làm cho họ bị quá
tải.
Thành viên HĐQT Giám đốc Thành viên HĐQT
Phòng Kinh doanh
Phó Giám đốc
Phòng Kế toán
Đội xe Kho hàng
Chủ tịch HĐTV
Phòng TCNS

18
2.1.3 Tổ chức nhân sự các Phòng/ Ban trong Công ty
2.1.3.1 Tổ chức Phòng Kinh doanh
SƠ ĐỒ 2.2: SƠ ĐỔ TỔ CHỨC PHÒNG KINH DOANH
2.1.3.1.1 Chức năng
- Tham mưu cho Ban giám đốcvề chính sách kinh doanh.
- Triển khai thực hiện công tác kinh doanh toàn công ty.
2.1.3.1.2 Nhiệm vụ
- Xây dựng, triển khai và thực hiện kế hoạch kinh doanh theo tháng quý năm.
Xây dựng kế hoạch mua, chọn nhà cung ứng, thiết lập hợp đồng mua bán,
theo dõi đôn đốc nhà cung ứng giao hàng đúng hẹn đáp ứng l ịch giao hàng
của công ty.
- Lập kế hoạch và thực hiện phân phối hàng hóa, vật tư theo đơn, lịch xuất
hàng chuyển giao cho bộ phận kho, bộ phận liên quan thực hiện.
- Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc và thu hồi, thanh toán các khoản nợ.
- Lập báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh tháng, quý, 6 tháng, cả năm và
theo yêu cầu của ban giám đốc công ty.
- Bảo đảm bí mật các thông tin kinh doanh đối với những người không có
trách nhiệm để tránh thiệt hại cho hoạt động kinh doanh của công ty.
Trưởng Phòng
Kinh doanh
Giao nhận
Bộ phận kho
hàng
Bộ phận Kinh
doanh
Phó Giám đốc
kinh doanh

19
2.1.3.2 Tổ chức Phòng Tổ chức nhân sự (TCNS)
SƠ ĐỒ 2.3: SƠ ĐỒ TỒ CHỨC PHÒNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ
- Tham mưu và thực hiện công tác quản trị hành chánh và nhân sự toàn công
ty .
2.1.3.2.2 Nhiệm vụ
- Nhân sự:
 Tuyển dụng, đào tạo, phân công và đánh giá nhân sự theo định hướng
phát triển của Công ty.
 Tổ chức, theo dõi hồ sơ của toàn bộ CBCNV của Công ty, bao gồm:
hồ sơ nhân sự, hợp đồng lao động, BHXH, BHYT…
 Giải quyết các chế độ chính sách đối với người lao động.
 Tiếp nhận và quản lý nhân sự thực tập.
- Hành chánh:
 Tiếp nhận, xử lý quản lý thông tin (trao đổi trực tiếp, email, điện
thọai) đến công ty thông qua Phòng.
 Phát hành và lưu chuyển các công văn đến và đi của Công ty.
 Vệ sinh, an toàn tài sản và an ninh tại trụ sở công ty.
 Quản lý Thực hiện các hồ sơ pháp lý Công ty.
 Quản lý và sử dụng con dấu theo qui định.
 Quản lý cơ sở vật chất tại trụ sở công.
Trưởng Phòng
TCNS
Hành ChínhNhân sự

20
 Mua và quản lý văn phòng phẩm, thiết bị văn phòng .
 Chăm lo đời sống CBCNV.
 Thực hiện các công việc giao tế theo chỉ đạo ban Giám Đốc.
2.1.3.3 Tổ chức Phòng Kế toán
SƠ ĐỒ 2.3: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC PHÒNG KẾ TOÁN
- Tham mưu và thực hiện công tác quản trị tài chính – kế toán.
2.1.3.3.2 Nhiệm vụ
- Tổ chức quản lý và điều hành bộ máy kế toán toàn công ty.
- Thu thập, ghi chép kịp thời, xử lý thông tin, số liệu kế toán theo đối tượng và
nội dung công việc kế toán, theo chuẩn mực và chế độ kế toán.
- Thực hiện và kiểm tra việc hạch toán kế toán đúng theo quy định công ty và
chế độ kế toán.
- Cung cấp thông tin, số liệu kế toán cho việc điều hành hoạt động sản xuất
kinh doanh và cho các cơ quan hữu quan theo quy định.
- Xây dựng, triển khai và thực hiện kế hoạch tài chính toàn công ty.
- Lập và nộp báo cáo tài chính, báo cáo thuế kịp thời theo quy định hiện hành
của công ty, của nhà nước.
- Phân tích báo cáo tài chính và các hoạt động kinh tế theo nhu cầu quản trị.
- Kiểm tra giám sát: các khoản thu, chi tài chính; các nghĩa vụ thu, nộp, thanh
toán nợ; kiểm tra việc quản lý, sử dụng tài sản và nguồn hình thành tài sản;
phát hiện và ngăn ngừa kịp thời những hiện tượng lãng phí, vi phạm quy chế,
các hành vi vi phạm pháp luật về tài chính kế toán.
Kế toán trưởng
Kế toán tổng hợp Thủ quỹKế toán viên

21
- Theo dõi, giám sát, đánh giá hiệu quả các dự án đầu tư, hợp tác kinh doanh
- Lưu trữ hồ sơ, chứng từ, sổ sách kế toán theo quy định.
2.2 Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Đức Việt
2.2.1 Tổng quan về nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đức Việt
2.2.1.1 Tình hình nhân lực năm 2008-2010
BẢNG 2.1: BẢNG KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ NĂM 2010
S
T
T
PHÒNG
SỐ
LƯỢNG
NGHIỆP
VỤ
TRÌNH ĐỘ
Ghi
chú
Đại
học
Cao
đẳng
Ngoại
ngữ
Vi
tính
1
Kinh
doanh
30
Quản trị
kinh
doanh
X X B B
Tiêu chuẩn
- Giỏi nghiệpvụ, có kinh nghiệm
- Sử dụng thành thạo vi tính
Qua bảng 2.1 bảng kế hoạch tuyển dụng nhân sự nêu trên chỉ là một bảng kế
hoạch chung chung vì thiếu thông tin một cách trầm trọng. Bảng kế hoạch không đề
cập đến các vấn đề sau:
- Vị trí chức danh tuyển dụng
- Giới tính
- Thời điểm đăng tuyển
- Thời hạn tuyển dụng
- Lý do tuyển dụng
- Phương tiện tuyển dụng
- Kinh phí tuyển dụng
- Các tiêu chuẩn tuyển dụng quá sơ sài
Chúng ta có thể thấy rõ rằng công ty hoàn toàn không có kế hoạch tuyển
dụng chi tiết, bảng kế hoạch làm để cho có mà thôi. Vì thế khi công ty có nhu cầu
tuyển dụng thì nhân sự ra vào công ty luôn biến động, lúc nào cũng trong tư thế

22
tuyển và tuyển cho đủ số lượng mà không để ý tới khả năng thực sự của nhân viên
dự tuyển
BẢNG 2.2: BẢNG PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH NHÂN SỰ NĂM 2009/2010
ĐVT: Người
PHÒNG/ BAN
Thời gian đến
Tăng (+)/
giảm (-)
31/12/09 31/12/2010
Tổng Nam Nữ Tổng
Ban giám đốc 3 2 2 4 + 1
Phòng kinh doanh 25 27 18 45 +20
Phòng TCNS 5 2 3 5 0
Phòng kế toán 8 4 4 8 +/- 2
Tổng cộng 41 35 27 62 +21
Tỷ lệ 2010/2011 62/41 151,22 %
Bảng 2.2 cho thấy tổng số lao động trong công ty tính đến 31/12/2010 là 62
người, tăng 21 người, chiếm 51,22% so với năm 2010. Trong đó, số nhân viên nam
là 35, chiếm 56,45% và nữ là 28, chiếm 43,55%. Số nhân viên giảm là do một
người xin nghỉ việc và một người nghỉ thai sản. Hai nhân viên này nghỉ việc không
báo trước cho lãnh đạo công ty vì thế cả phòng kế toán và phòng Tổ chức nhân sự
hoàn toàn bị động. Số nhân viên mới được bổ sung cho phòng kinh doanh.
BẢNG 2.3: BẢNG THỐNG KÊ ĐỘ TUỔI NHÂN VIÊN
ĐVT: Tuổi
STT Độ tuổi Tổng số
Trong đó
Nam Nữ
01 Dưới 25 5 3 2
02 Từ 25 đến 35 44 24 20
03 Từ 36 đến 50 13 8 5
Bảng thống kê độ tuổi 2.3 trên đây thể hiện lực lượng lao động của công ty
đang ở trong độ tuổi trẻ, và trạng thái vững vàng, chín chắn, khả năng hoàn thành

23
công việc cao. Số lượng nhân viên từ 25 đến 35 chiếm đa số, cho thấy họ có tri
thức, sức khỏe và nhiệt huyết muốn chứng tỏ mình. Tuy nhiên họ còn thiếu kinh
nghiệm và dễ thay đổi công việc khi có nơi khác có mức lương và khả năng thăng
tiến nhanh hơn. Độ tuổi từ 36 đến 50 cũng có số lượng đáng kể, họ là những người
có kinh nghiệm và nghị lực phấn đấu để thăng tiến trong nghề nghiệp và tìm kiếm
địa vị.
BẢNG 2.4: BẢNG SO SÁNH THỜI GIAN LAO ĐỘNG GIỮA NHÂN VIÊN
THƯỜNG VÀ NHÂN VIÊN CÓ CHỨC VỤ KHÁC
Thời gian lao động
Tỷ lệ (%)
Không xác định Thời hạn xác định
Nhân viên 15 31 163,16
Nhân viên khác 4 12 63,16
Tổng cộng 19 43 226,32
Qua bảng 2.4 so sánh thời hạn lao động giữa nhân viên thường và nhân viên
có chức vụ khác trên đây ta thấy số nhân viên ký hợp đồng lao động có thời hạn khá
nhiều, chiếm 226,32%. Họ thường là nhân viên làm các công việc kinh doanh, lái
xe, bảo vệ đang trong thời kỳ thử thách công việc. Ta có thế nhận thấy, công ty Đức
Việt khá thận trọng trong việc sử dụng nhân viên lâu dài. Theo cách này, công ty có
thể kiểm tra nhân viên trước rồi mới ký hợp đồng lao động. Tuy nhiên, nó cũng làm
cho tình hình nhân sự bị sáo trộn và có tác động không tích cực đến tâm lý người
lao động do luôn thay đổi. Do đó, nhân viên có thể họ không bỏ hết sức lực, sự
nhiệt tình cũng như tâm huyết cho công việc của chính họ và hơn cả là cho công ty.
Số nhân viên có thời hạn hợp đồng không xác định thường là nhân viên có địa
vị và thâm niên trong công ty. Họ là những người thân tín của Hội đồng thành viên
nên không có sự thay đổi, trừ trường hợp bất khả kháng.

24
2.2.1.2 Trình độ nguồn nhân lực của Công ty
Nhân viên của công ty có trình độ đại học chiếm 40,32% và được rải đều toàn
công ty và các cấp quản lý. Nhân viên có trình độ cao đẳng – trung cấp cũng chiếm
đa số cụ thể là 35,48%, tập trung chủ yếu ở bộ phận kinh doanh, kế toán. Số lao
động phổ thông chiếm 24,19%, nguyên nhân là công việc không đòi hỏi có trình độ
(bảo vệ, xe nâng, lái xe, tạp vụ, bốc xếp). Mặt khác, do cấp quản lý phân tích công
việc chưa đúng, yêu cầu tuyển dụng không đòi hỏi cao mà chỉ chú trọng đến vấn đề
nhân viên làm được việc nên có nhiều trường hợp hiệu quả công việc không cao,
đôi lúc gây ùn tắc. Công ty nên hành động thực tế hơn trong vấn đề nâng cao trình
độ nhân viên hơn là thay vì hô hào như hiện nay.
2.2.2 Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình hình thành và phát
triểncủa Công ty TNHH Đức Việt
2.2.2.1 Thuận lợi
Nhân viên trong công ty là những người có trình độ và năng lực chuyên môn.
Nhân viên phòng kinh doanh là những người nhạy bén trong việc nắm bắt thông tin
chủ yếu liên quan đến các mặt hoạt động kinh doanh của công ty.
BIỂU ĐỒ 2.1: THỐNG KÊ TRÌNH ĐỘ NHÂN VIÊN ĐẾN 31/09/2011
40.32%
35.48%
24.19%
Đại học
Cao đẳng - Trung cấp
Lao động phổ thông

25
Các nhân viên mới vào làm được đào tạo kỹ về vi tính, chuyên ngành để ứng
dụng vào công việc một cách nhanh chóng. Đấy cũng là nền móng vững chắc của
công ty.
Phòng ban trong công ty được trang bị đầy đủ trang thiết bị làm việc, hoạt
động của công ty đều được vi tính hóa. Do vậy, việc thông tin liên lạc giữa lãnh đạo
công ty và nhân viên các phòng ban, đối tác được thực hiện một cách nhanh chóng
và chính xác.
Trải qua gần mười năm hoạt động, công ty đã tạo được mối quan hệ thân thiết
và uy tín trên thương trường.
2.2.2.2 Khó khăn
Bên cạnh những mặt thuận lợi nêu trên, trong quá trình phát triển của mình,
công ty cũng gặp không ít khó khăn.
Về thông tin tiếp thị: công ty không có phòng tiếp thị nên dẫn tới những khó
khăn sau:
- Công ty nắm bắt thông tin chủ yếu qua giao dịch với bạn hàng cũ nên đôi khi
thông tin không đầy đủ.
- Công ty chưa có kênh thông tin cho riêng mình nên đã có trường hợp công ty
bị tuột mất cơ hội làm ăn với các đối tác mới. Do thiếu thông tin nên đôi khi
công ty không chuẩn bị được nguồn tài chính kịp thời nên hoạt động kinh
doanh bị kéo dài, không thực hiện đúng tiến độ của hợp đồng.
- Khả năng hợp tác với khách hàng mới rất ít khi có vì ngại rủi ro do không tin
tưởng lẫn nhau.
Về nhân sự: nhân sự các phòng ban trong công ty ít biến động, riêng phòng
kinh doanh thì nhân sự biến động mạnh. Nguyên nhân là do
- Những năm trước nhân sự công ty không có sự thay đổi vì thế công ty không
có kế hoạch cũng như xây dựng một chương trình tuyển dụng, đào tạo cụ thể
nào.
- Không phân tích công việc trước khi tuyển dụng.
- Tiến trình thử việc diễn ra không đúng quy định

26
- Năng lực nhân viên mới chưa đáp ứng được với yêu cầu tuyển dụng do hai
bên đã hiểu sai về công việc được đăng tuyển mà nguyên nhân chính là công
ty không mô tả công việc một các rõ ràng
- Các nhân viên cũ thì không chịu nâng cao trình độ và làm việc theo lối mòn.
Thực chất của vấn đề trên là vì nhân viên trong công ty đều là những người
có quen biết với lãnh đạo công ty, do đó họ hay ỷ vào mối quan hệ đó làm cho công
việc kinh doanh của công ty đôi khi không đạt hiệu quả như mong muốn.
Công ty kinh doanh chủ yếu dựa vào vốn vay ngoài với lãi suất cao, mua hàng
thì trả tiền ngay còn khi bán hàng thì bán gối đầu, cho trả chậm và kinh doanh dịch
vụ kho bãi còn yếu kém.
2.2.3 Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Đức Việt
2.2.3.1 Lập kế hoạch tuyển dụng
Thực tế các bộ phận phòng ban trong công ty khá ổn định, nhu cầu tuyển dụng
không nhiều. Chỉ riêng phòng kinh doanh có nhiều biến động về nhân sự. Năm
2010, phòng tuyển vào hơn 30 người và số người nghỉ việc cuối năm cũng gần 30
người. Tuy nhiên việc tuyển dụng diễn ra tự phát, không có kế hoạch trước. Khi nào
cần các phòng ban đề xuất với phòng TCNS. Phòng TCNS xin ý kiến Giám đốc,
sau đó tổ chức tuyển dụng. Chính vì thế quy trình tuyển dụng của công ty cũng
không có.
Ban lãnh đạo công ty quá chủ quan trong việc dự phòng có sự biến động nhân
sự, ví thế khi những nhân viên thân tín của công ty bất ngờ xin nghỉ việc là một tổn
thất lớn đối với công ty. Phòng TCNS cũng hoàn toàn bị động trong tình huống này
do không có kế hoạch tuyển dụng dự trù. Để xảy ra tình trạng nêu trên là do các
nguyên nhân sau:
- Sự chủ quan của lãnh đạo phòng kinh doanh vì ba năm qua nhân sự trong
công ty hoàn toàn không có dự thay đổi.
- Nhân viên đa số là người thân của người sáng lập, con cháu của bạn bè giới
thiệu vào làm.
- Chưa thực sự quan tâm đến nhu cầu cá nhân khi họ đã có gia đình, khả năng
thăng tiến không có.

27
- Công việc làm theo lối mòn, không sáng tạo, hoạt động kinh doanh không
được mở rộng do ngại rủi ro.
2.2.3.2 Tiếp nhận và phỏng vấn
Vẫn là ưu tiên cho các nhân viên khác trong công ty, ưu tiên các mối quan hệ
sẵn có để tuyển, nếu không đáp ứng được nhu cầu công việc thì công ty mới tiến
hành thông báo tuyển dụng ra bên ngoài qua báo Tuổi trẻ, Người lao động hay các
trung tâm giới thiệu việc làm.
Phòng nhân sự xem xét hồ sơ dự tuyển, chọn ra những hồ sơ tốt nhất có thể
đáp ứng được các tiêu chuẩn công việc đề ra và thông báo ngày, giờ cho ứng viên
tới phỏng vấn.
Thông qua đơn dự tuyển của ứng viên, phỏng vấn viên tìm hiểu động cơ tìm
việc của ứng viên, kiểm tra kiến thức chuyên môn, khả năng ứng phó, giao tiếp,
cam kết làm việc lâu dài, … Nếu thấy ứng viên đạt được các tiêu chuẩn của công
việc công ty sẽ tiến hành cho họ thử việc.
2.2.3.3 Thử việc
Nếu ứng viên dự tuyển là người được người thân trong công ty giới thiệu vào
làm thì quá trình thử việc được bỏ qua. Còn lại nhân viên được tuyển sẽ thử việc
trong vòng một tháng. Trong một tháng đó, thông qua việc đánh giá năng lực thực
hiện công việc của ứng viên, phòng TCNS và phòng ban liên quan sẽ đưa ra quyết
định tuyển dụng chính thức. Đôi khi quá trình thử việc chỉ diễn ra trong vòng nửa
tháng, thậm chí là một tuần nếu xét thấy nhân viên đó không làm được việc là lãnh
đạo công ty đã quyết định loại ngay. Sau đó công ty sẽ rà soát lại các hồ sơ cũ của
các ứng viên khác và tiến hành tuyển dụng lại.
Vì công ty không tiến hành ký kết hợp đồng thử việc nên việc nhân viên mới
bị loại ngay trong quá trình thử việc là việc hết sức phi lý, gây cho họ sự thiếu thiện
cảm đối với công ty. Vì thế hình ảnh của công ty cũng không được đẹp trong mắt
người dự tuyển và đôi khi công ty có thể hối hận về quyết định hiện tại của mình vì:
- Thứ nhất, người được thử việc chưa kịp thích nghi với môi trường mới, họ
còn đang trong quá trình tìm hiểu về công ty nên cũng chưa thể thể hiện hết
khả năng của mình thì đã cho là không có năng lực và bị loại. Nếu người bị

28
loại là người thực sự có năng lực và thậm chí người này có thể vô tình được
đối thủ cạnh tranh của công ty tuyển dụng thì đây thực sự là một tổn thất lớn.
- Thứ hai, những người mới được tuyển cũng sẽ e dè và không thể hiện hết
khả năng của họ do đó công ty cũng khó tìm được người thực sự muốn gắn
bó lâu dài với công ty ngoài những người được giới thiệu do quen biết với
các thành viên trong công ty.
2.2.3.4 Tuyển dụng chính thức
Sau thời gian thử việc, công ty sẽ có có câu trả lời chính thức tiếp nhận nhân
viên mới. Họ sẽ được trưởng các bộ phận hay công ty sẽ cử người chuyên trách
hướng dẫn họ hòa nhập hoàn toàn với môi trường làm việc của công ty.
Phòng TCNS sẽ tiến hành ký kết hợp đồng lao động và các thủ tục khác về
BHXH, BHYT, … với nhân viên mới.
2.3 Đánh giáquy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Đức Việt
Qua thực trạng quy trình tuyển dụng tại công ty Đức Việt chúng ta có thể thấy
rõ những ưu điểm và nhược điểm sau đây.
2.3.1 Ưu điểm
- Hình thức tuyển dụng mà công ty áp dụng là các kiểu kiểm tra, cho làm các
bài thi thực tế (kế toán), phỏng vấn trực tiếp. Đó là những hình thức đã được
doanh nghiệp trong nước và liên doanh nước ngoài áp dụng vì nó vừa mang
tính khách quan, vừa mang tính khoa học.
- Nhân viên là những người thân và quen biết với lãnh đạo công ty nên mức độ
trung thành và làm việc lâu dài với công ty là một lợi thế. Vì thế quá trình
tuyển dụng diễn ra nhanh chóng, không mất thời gian mà lại tuyển được
người thân tín, độ tin cậy cao.
2.3.2 Khuyết điểm
Thực tế cho thấy, việc tuyển dụng tại công ty Đức Việt không được xây dựng
hoàn chỉnh, hay nói cách khác công ty không có quy trình tuyển dụng nhân sự. Cụ
thể như sau:

29
2.3.2.1 Phân tíchcông việc
- Công ty chưa coi trọng việc phân tích công việc: Phân tích công việc là cơ sở
để tuyển dụng nhân sự nhưng chưa được công ty thực hiện chuyên sâu, chưa
có cán bộ chuyên trách đảm nhận và chưa được tiến hành một cách khoa học.
- Nhân viên trong công ty hầu hết đều kiêm nhiệm các công việc khác không
thuộc chuyên môn của họ nên hiệu quả công việc không cao. Nhằm tận dụng
tối đa sức lao động của nhân viên cũ để giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo
nhân viên mới, công ty xét thấy nhân viên A có thể kiêm thêm việc này hay
nhân viên B có thể làm thêm công việc kia nên sẽ tiến hành giao việc gây
cho họ sự bất mãn vì lương thì không tăng và công việc thì cứ chồng chất
lên.
- Nếu công việc đòi hỏi chuyên môn cao và nhân viên trong công ty không ai
có khả năng đáp ứng được thì công ty mới tiến hành tuyển dụng từ nguồn
bên ngoài. Đây là một hạn chế công ty cần phải khắc phục ngay.
- Việc nghiên cứu phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan
bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích vì vậy nó ảnh hưởng tới
việc đánh giá chất lượng hoàn thành công việc.
2.3.2.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự
- Việc lập kế hoạch tuyển dụng nhân viên không đươc công ty trú trọng quan
tâm. Thể hiện ở việc ỷ y vào việc nhân viên là những người thân tín nên việc
nhân viên nghỉ việc hầu như không xảy ra. Cụ thể là suốt năm năm qua nhân
sự công ty gần như hoàn toàn không có thay đổi cho đến giữa năm 2010.
- Quá phụ thuộc vào các mối qua hệ để tiến hành tuyển dụng nhân viên.
Nguồn tuyển dụng của công ty chủ yếu đến từ bên ngoài nhưng họ lại là
những người do lãnh đạo chủ chốt trong công ty giới thiệu vì thế quá trình
tuyển dụng được đặc cách qua nhiều bước, gây ảnh hưởng đến hiệu quả công
việc của công ty sau này.
- Quy trình tuyển dụng nhân sự không tồn tại ở công ty Đức Việt. Thực tế quy
trình tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của
các bộ phận sau này của công ty. Thực hiện tốt quy trình tuyển dụng nhân sự

30
sẽ giảm bớt thời gian, chi phí đào tạo sau này, là điều kiện đầu tiên để nâng
cao chất lượng, khả năng hoà nhập, đảm bảo cho đội ngũ nhân sự ổn định. Vì
vậy, quy trình tuyển dụng nhân sự rất quan trọng và có ý nghĩa lớn đối với sự
thành bại của công ty. Phần lớn công ty ưu tiên cho con em cán bộ trong
công ty, đôi khi người được giới thiệu chưa được đào tạo có bài bản và
chuyên sâu. Cán bộ quản lý tuy đều tốt nghiệp đại học nhưng lại không được
bố trí làm đúng chuyên môn. Vì vậy, công ty cần có hình thức tuyển chọn
công khai để tất cả mọi người đều tham gia thi tuyển và đạt được sự công
bằng cho tất cả mọi người.
- Chiến lược phát triển con người chưa được quan tâm đúng mức, chính sách
tuyển dụng đào tạo mới chỉ đáp ứng nhu cầu bức thiết trước mắt, chưa được
quy hoạch và đầu tư tương xứng với yêu cầu phát triển lâu dài.

31
Chương 3: HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY TNHH ĐỨC VIỆT
3.1 Định hướng phát triểncủa công ty trong thời gian tới
Bình Dương là tỉnh có lợi thế để phát triển cây cao su đồng thời nằm trong
Vùng Đông Nam bộ nên thuận lợi trong việc khai thác nguồn nguyên liệu mủ cao su
thiên nhiên của các tỉnh lân cận như Đồng Nai, Bình Phước, Tây Ninh và Tây
Nguyên để phát triển ngành công nghiệp chế biến các sản phẩm sử dụng nguyên
liệu cao su thiên nhiên.
Lợi thế của doanh nghiệp là có nguồn cung cấp cao su từ các công ty thuộc
tập đoàn nên được ưu tiên về giá, được ưu tiên hỗ trợ về nguồn cung hàng vì công
ty cung cấp chủ yếu cho các doanh nghiệp sản xuất săm, lốp xe, … trong nước.
Trong vài năm gần đây, giá cao su trên thị trường thế giới tăng mạnh làm cho
giá trong nước cũng tăng cao. Điều này tạo cho doanh nghiệp cơ hội mở rộng hoạt
động sản xuất kinh doanh nhằm tăng lợi nhuận, đồng thời cũng tạo ra thách thức là
cạnh tranh trong việc thu mua mủ cao su trở nên khốc liệt hơn. Điều đó đòi hỏi công
ty phải củng cố lại bộ máy tổ chức, nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ của
nhân viên để phù hợp với tình hình mới.
Mục tiêu tổng quát của công ty trong năm 2012 là:
- Xây dựng thêm hai kho để chứa hàng và cho thuê.
- Lập dự án xây dựng nhà máy sản xuất găng tay, cao su tự nhiên.
- Mở rộng thị trường ra phía Bắc và xa hơn nữa là xúc tiến xuất khẩu cao su
sang Trung Quốc, Châu Âu, …
- Tổ chức lại bộ máy công ty: thành lập thêm phòng tiếp thị, củng cố lại phòng
TCNS.
Để thực hiện được các mục tiêu nêu trên công ty dự kiến tuyển dụng thêm 50
lao động cho năm 2012. Để có thể tuyển dụng được lao động có chất lượng, phù
hợp với yêu cầu mới, công ty cần phải xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng
hoàn hào và tìm cho mình các giải pháp hữu hiệu nhằm tuyển được đúng người và
bố trí đúng việc.

32
3.2 Các giải pháp cụ thể để thực hiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại công
ty TNHH Đức Việt
3.2.1 Xây dựng quy trình tuyền dụng nhân sự
Tuyển dụng là một công việc hao tổn thời gian và tâm sức. Trường hợp lý
tưởng, công ty tìm được một nhân viên hoàn hảo cho một công việc nào đó – một
người có thể tiến rất xa, tăng hiệu quả cho đơn vị của công ty, mà lại giảm khối
lượng công việc cho công ty. Trường hợp xấu nhất, người mà nhà tuyển dụng cho là
hoàn hảo khi thuê về hóa ra lại khác xa với những gì họ tưởng, và họ phải mất hàng
tháng trời để giải quyết hậu quả, trong đó có việc tìm người mới thay thế. Vậy làm
sao công ty biết chắc lựa chọn của mình gần với tình huống số 1 hơn tình huống số
2? Nếu công ty vạch ra và tuân thủ theo một quy trình có kỷ luật, công ty có thể cải
thiện đáng kể cơ hội của mình.
Theo tôi quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty trong thời gian tới nên
được thực hiện như sau:

33
Không đạt
SƠ ĐỒ 3.1: QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TỔNG QUÁT
Bước Sơ đồ Trách nhiệm
Tài liệu -
Biểumẫu
1
Cấp thẩm quyền
- Trưởng phòng ban
- TP.TCNS
- BM01
2
Cấpthẩm quyền
- Giám đốc
3
- CBTD
- TP.TCNS
- BM02
4
Cấpthẩm quyền
- Giám đốc
5
- Nhóm CBTD
- Các CB được ủy
thác kiểm soát quá
trình tuyển dụng
nhân sự mới.
Xem quy
trình triển
khai công
tác tuyển
dụng theo
kế hoạch đã
được duyệt.
- BM03
6
- Trưởng phòng
- Tổ QTNS
- CB hướng dẫn
- BM07
- BM08
- BM09
7
- Cấp thẩm quyền
- PhòngTCNS
- Trưởng phòng
- CB Hướng dẫn
- BM10
- BM11
8
Cấpthẩm quyền
- Giám đốc
9
10
- PhòngTCNS
- Trưởng phòng
- BM12
Lập Kế hoạch tuyển dụng
Triển khai công tác tuyển dụng theo
kế hoạch được phê duyệt.
Tiếpnhận thử việc
Ký HĐLĐ: - Chính thức
- Thời vụ
Chấm dứt thử việc
Xét duyệt N/C
tuyển dụng
Xét duyệt KH cần
tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng
Đánh giá kết quả
thực hiện công
việc
khôngđồng ý
Đồng ý
khôngđồng ý
Đồng ý
Phê duyệt của Cấp thẩm quyền
Xây dựng lộ trình phấn đấu bản thân
Lưu hồ sơ

34
SƠ ĐỒ 3.2: QUY TRÌNH TRIỂN KHAI CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG THEO
KẾ HOẠCH ĐÃ ĐƯỢC DUYỆT
Ghi chú:
- Đầu vào của Quy trình triển khai công tác tuyển dụng theo kế hoạch là Bước
thứ 4 Quy trình tuyển dụng tổng quát (Xét duyệt Kế hoạch cần tuyển dụng và
ra thông báo tuyển dụng).
- Đầu ra của Quy trình triển khai công tác tuyển dụng theo kế hoạch là Bước
thứ 6 Quy trình tuyển dụng tổng quát (Thông báo kết quả cho ứng viên và
chuẩn bị Tiếp nhận ).
- Các biểu mẫu (BM): Xem phụ lục
 MÔ TẢ SƠ ĐỒ 3.1
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự
Bước Sơ đồ Trách nhiệm
Tài liệu –
Biểu mẫu
Thời gian
tác nghiệp
1
- TP.TCNS
- NVTD
- BM02
Chậm nhất là
sau 5->7 ngày
kể từ ngày KH
được duyệt
2 - NVTD
- BM04
Chậm nhất là
sau 7 ngày kể từ
ngày nhận hồ sơ
3
-NVTD
-CB.NVCM
- Bộ đề
thi
- BM05
Chấm bài thi
chậm nhất là
ngày thi.
4
- Cấp thẩm quyền (PV
lần 2).
- Đại diện Trưởng phòng
TCNS
- NV.NVCM (Nếu cần).
- BM04
- BM06
Chậm nhất là
ngày có kết quả
thi nghiệp vụ.
5 - NVTD
Thông báo tuyển dụng
Tiếp nhận, kiểm
tra, sàng lọc hồ sơ
ứng viên
Thông báo kết quả cho ứng viên
Kiểm tra năng
lực thực tế
Phỏng vấn

35
Trưởng các phòng ban trong công ty gửi nhu cầu tuyển dụng về cho Phòng
TCNS chậm nhất là ngày 10 của tháng cuối quý trước. Các trường hợp gửi trễ sẽ
được chuyển sang quý sau. Trong trường hợp có nhu cầu tuyển dụng đột xuất,
Trưởng các phòng ban đơn vị giải trình nguyên nhân cụ thể, chuyển Phòng TCNS
có ý kiến và trình Ban giám đốcphê duyệt.
Mục đích:
- Bổ sung đủ nhân sự theo kế hoạch đã được phê duyệt.
- Thay thế cho nhân sự nghỉ việc.
- Thay thế cho nhân sự được điều chuyển công tác sang phòng ban khác trong
hệ thống Công ty.
- Dự phòng cho trường hợp xảy ra biến động nhân sự hoặc trường hợp Ban
giám đốcgiao thêm chức năng, nhiệm vụ cho các phòng.
Hướng dẫn công tác thực hiện:
- Khi có nhu cầu được cung cấp nhân sự từ bên ngoài, Trưởng phòng ban sẽ
lập PHIẾU ĐỀ XUẤT TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ (BM01) chuyển đến
phòng TCNS kiểm tra, sau đó chuyển trưởng phòng TCNS ký xem xét nhu
cầu tuyển dụng.
Bước 2: Xét duyệt nhu cầu tuyển dụng nhân sự
Sau khi Trưởng phòng/ Phòng TCNS ký xem xét, các đơn vị sẽ trình lên Cấp
thẩm quyền (giám đốc) để được xét duyệt:
- Đồng ý: phê duyệt nhu cầu tuyển dụng.
- Không đồng ý: chuyển trả cho phòng ban lập nhu cầu tuyển dụng.
Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự
- Căn cứ nhu cầu tuyển dụng đã được Ban giám đốc công ty phê duyệt, phòng
TCNS phân nhiệm cán bộ lập KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG (BM02), trình
Ban giám đốccông ty phê duyệt. Kế hoạch cần tuyển dụng phải được soạn
thảo chi tiết về các nội dung sau:

36
 Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng: Căn cứ hồ sơ đề nghị cung cấp nhân sự từ
các phòng ban, đơn vị trong công ty phòng TCNS/Phòng ban tổng hợp, cập
nhật đầy đủ thông tin cần thiết.
 Thông báo tuyển dụng: Căn cứ tình hình thực tế của công ty cũng như sự
đánh giá, so sánh các nhà cung cấp dịch vụ, phương tiện thông tin, để chọn
lựa đăng tin hiệu quả.
- Thời gian hoàn tất: chậm nhất ngày 20 tháng cuối cùng của quý trước.
Bước 4: Xét duyệt kế hoạch tuyển dụng
- Đồng ý: phê duyệt kế hoạch tuyển dụng.
- Yêu cầu điều chỉnh: phòng TCNS/Phòng ban liên quan phối hợp để bổ sung,
điều chỉnh (trở lại bước công việc 3) theo chỉ đạo của Ban giám đốc công ty.
- Không đồng ý: chuyển trả cho phòng ban đơn vị lập kế hoạch tuyển dụng.
Bước 5: Triển khai công tác tuyển dụng theo kế hoạch được phê duyệt
- Lưu ý: để nâng cao chất lượng trong công tác tuyển dụng nhân sự, trước khi
triển khai công tác tuyển dụng, bộ phận tuyển dụng P.TCNS/Phòng ban phải
có BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC (BM03).
MÔ TẢ SƠ ĐỒ 3.2
Bước 1: Thông báo Tuyển dụng
- Nhân viên tuyển dụng (NVTD) phòng TCNS/Phòng ban thông báo nội dung
tuyển dụng đến các nguồn ứng viên được chọn qua các phương tiện truyền
thông theo kế hoạch.
- Nội dung thông báo tuyển dụng phải thể hiện đầy đủ các yêu cầu của công ty
về tiêu chuẩn các chức danh tuyển dụng và một bộ hồ sơ đầy đủ mà ứng viên
cần phải đáp ứng và được Trưởng/ phó phòng TCNS phê duyệt.
- Thời hạn: Kể từ ngày kế hoạch tuyển dụng được phê duyệt, phòng TCNS
phải phổ biến thông tin tuyển dụng trên bảng thông báo của Công ty (đối với
tất cả các chức danh) chậm nhất là sau 5 ngày và đối với các phương tiên
khác chậm nhất là sau 7 ngày.
Bước 2: Tiếp nhận, kiểm tra và sàng lọc hồ sơ xin việc

37
- NVTD phòngTCNS/Phòng ban tiếp nhận hồ sơ, kiểm tra, sàng lọc hồ sơ đạt
yêu cầu cho từng đợt tuyển dụng.
- Trường hợp hồ sơ đạt yêu cầu theo tiêu chuẩn chức danh dự tuyển, NVTD
phòng TCNS/Phòng ban sẽ sắp xếp thời gian và thông báo đến ứng viên về
thời gian tổ chức thi kiểm tra nghiệp vụ theo DANH SÁCH ỨNG VIÊN
(BM04).
Bước 3: Kiểm tra năng lực ứng viên
- Thời hạn tổ chức thi kiểm tra nghiệp vụ: Phải được tiến hành chậm nhất
là sau 7 ngày, kể từ khi nhận được hồ sơ.
- Trong buổi thi kiểm tra nghiệp vụ, NVTD phòng TCNS/Phòng ban giới thiệu
sơ nét cho ứng viên về quy trình tuyển dụng của công ty.
 Đối với Ứng viên lao động gián tiếp:
 NVTD phòng TCNS tổ chức cho ứng viên thực hiện các bước:
 Điền đầy đủ thông tin vào PHIẾU LÝ LỊCH NHÂN SỰ (BM05A)
 Bài kiểm tra IQ (kiểm tra kiến thức tổng quát về các lĩnh vực, khả
năng tư duy hiểu vấn đề).
 Bài kiểm tratrìnhđộ chuyên môn (theo chức danh dự tuyển)
 Bài kiểm trakỹ năng nghiệpvụ (nếu có): vi tính, ngoại ngữ …
 Chấm bài kiểm tra:
 Bài kiểm tra IQ phải được NVTD phòng TCNS chấm điểm, thời hạn
chậm nhất làsau 01 ngày, kể từ ngày tổ chức thi.
 Bài kiểm tra trình độ chuyên môn và bài kiểm tra kỹ năng nghiệp vụ
(nếu có) NVTD phòng TCNS chuyển đến cán bộ, nhân viên nghiệp cụ
chuyên môn có liên quan ngay trong ngày. Thời hạn chấm bài kiểm
tra và kết luận cuối cùng phải được hoàn tất chậm nhất sau 03 ngày,
kể từ ngày nhận được bài kiểm tra.
 Đối với Ứng viên Lao động trực tiếp:

38
 Công nhân có tay nghề: NVTD P.ĐHSX tổ chức cho Ứng viên thực
hiện các bước:
 Điền đầy đủ các thông tin vào PHIẾU LÝ LỊCH NHÂN SỰ
(BM05B).
 Bài kiểm traIQ, kiểm traKiến thức Tổng quát (dành cho công nhân)
 Bài thi tay nghề (nếu Ứng viên có kinh nghiệm).
NVTD P.ĐHSX chấm bài thi, sau đó phối hợp với trưởng phòng ban đơn vị
phỏng vấn ứng viên và ghi kết quả cụ thể vào PHIẾU PHỎNG VẤN TUYỂN
DỤNG (BM06B), trình cấp thẩm quyền phê duyệt. Sau đó chuyển hồ sơ nhân sự đến
P.TCNS để thực hiện các công tác liên quan đến việc tiếp nhận thử tay nghề và thao tác
kỹ thuật. Thời hạn không quá 03 ngày, kể từ ngày tổ chức thi.
 Công nhân lao động phổ thông: NVTD P.ĐHSX tổ chức thực hiện các
bước như công nhân có tay nghề, nhưng bỏ qua bước thi tay nghề.
Bước 4: Phỏng vấn (đối với Ứng viên gián tiếp):
- NVTD P.TCNS sẽ sắp xếp thời gian và thông báo đến ứng viên về thời gian
phỏng vấn theo DANH SÁCH ỨNG VIÊN (BM04). Thời hạn sắp xếp lịch
phỏng vấn phải được tiến hành chậm nhất là sau 05 ngày, kể từ ngày có
kết quả thi nghiệp vụ.
- Thành phần tổ phỏng vấn gồm: đại diện P.TCNS, trưởng phòng, nhân viên
nghiệp vụ chuyên môn (nếu cần) sẽ tham gia sát hạch phỏng vấn để đánh giá
về năng lực, trình độ, phẩm chất, tính cách, mức độ đáp ứng yêu cầu phát triển
của công ty, … theo các tiêu chí trong PHIẾU PHỎNG VẤN TUYỂN DỤNG
(BM06A).
- Đối với Ứng viên đạt yêu cầu, sau buổi phỏng vấn NVTD phòng TCNS trình
hồ sơ, kết quả phỏng vấn lên cấp thẩm quyền xét duyệt và có quyết định tiếp
nhận hay không tiếp nhận.
Bước 5: Thông báo kết quả cho Ứng viên:
Căn cứ kết quả phê duyệt của cấp thẩm quyền:

39
- Đối với ứng viên đạt yêu cầu: NVTD P.TCNS/P.ĐHSX thông báo cho Ứng
viên về thời gian nhận việc, đề nghị ứng viên bổ sung hồ sơ xin việc (nếu
còn thiếu).
 Lưu ý:
 Đối với CBCNV tại công ty: NVTD P.TCNS/P.ĐHSX hướng dẫn Ứng viên
khám sức khỏe tại Trạm Y tế Công ty (nếu có)
 Đối với CBNV tại các Chi nhánh: bộ hồ sơ xin việc của Ứng viên phải có
giấy khám sức khỏe do cơ quan Y tế địa phương cấp.
- Đối với ứng viên không đạt yêu cầu: NVTD P.TCNS/P.ĐHSX thông báo
kết quả cho Ứng viên ngay sau buổi phỏng vấn hoặc đăng kết quả tuyển
dụng tại bảng thông báo bên ngoài Công ty.
 MÔ TẢ SƠ ĐỒ 3.1 (tiếptheo):
Bước 6: Tiếp nhận thử việc
 Hoàn tất hồ sơ cá nhân và các thủ tục tiếp nhận:
- CBTD P.TCNS/P.ĐHSX thực hiện các thủ tục:
 Đối với CBNV gián tiếp: ký kết BIÊN BẢN THỎA THUẬN THỬ
VIỆC (BM07A).
 Đối với công nhân trực tiếp: ký kết BIÊN BẢN THỎA THUẬN THỬ
VIỆC (BM07B).
 Đối với CB-CNV làm công việc thời vụ: ký kết BIÊN BẢN THỎA
THUẬN LAO ĐỘNG THỜI VỤ (BM07C).
 Ký cam kết phục vụ công tác, cam kết ký quỹ. Ngoài ra nếu CBCNV
chưa bổ sung hồ sơ đầy đủ theo quy định thì yêu cầu nhân sự ký Cam kết
bổ sung hồ sơ, thời hạn bổ sung hồ sơ chậm nhất sau 15 ngày (Kể từ
ngày tiếp nhận thử việc).
- P.TCNS cập nhật thông tin CBCNV tân tuyển vào chương trình quản lý nhân
sự và tính lương, thời gian cập nhật đối với CBNV gián tiếp không quá 2
ngày, đối với công nhân trực tiếp không quá 5 ngày.
 Hướng dẫn CBCNV tân tuyển:

40
- Đối với CBNV tân tuyển:
 Trong buổi sáng ngày ứng viên nhận việc, NVTD P.TCNS tiếp đón,
hướng dẫn các vấn đề cơ bản về Nội quy lao động công ty, Thỏa ước lao
động tập thể, Văn hoá công ty, Chủ trương - đường lối của Công ty. Giới
thiệu về sự hình thành và phát triển của Công ty, các chính sách phúc lợi,
khen thưởng – đãi ngộ và phát triển nhân sự.
 NVTD P.TCNS giới thiệu ứng viên với Trưởng phòng ban. Sau đó,
Trưởng phòng lập CHƯƠNG TRÌNH THỬ VIỆC (thử năng lực và
nghiệp vụ thực tế) (BM08A), chuyển bản chính cho NVTD P.TCNS lưu
hồ sơ (Thời hạn không quá 02 ngày kể từ khi ứng viên vào nhận việc).
- Đối với công nhân tân tuyển:
 Trong buổi sáng ngày ứng viên nhận việc, đại diện Quản lý xưởng tiếp
đón, hướng dẫn các vấn đề cơ bản về Nội quy lao động công ty, Thỏa
ước lao động tập thể, Văn hoá công ty, Chủ trương - đường lối của Công
ty. Giới thiệu về sự hình thành và phát triển của Công ty (có thể đào tạo
tập trung vào một ngày ấn định trước được CQ P.TCNS duyệt).
 Nhóm CBTD P.ĐHSX giới thiệu ứng viên với Trưởng phòng đơn vị. Sau
đó, trưởng phòng đơn vị lập CHƯƠNG TRÌNH THỬ VIỆC (thử tay
nghề và thao tác kỹ thuật) (BM08B), chuyển Tổ QTNS/P.TCNS lưu hồ
sơ (Thời hạn không quá 02 ngày kể từ ngày ứng viên vào nhận việc).
Bước 7: Đánh giá kết quả đạt được của CBCNV tân tuyển:
- Đối với Lao động Gián tiếp: Thời gian TNL&NVTT từ 01-02 tháng.
 Trường hợp đạt yêu cầu:
Đối với CBNV TNL&NVTT trong thời gian 02 tháng.
+ Tháng thứ 1: đánh giá 2 lần (2 tuần/lần kể từ ngày TNL&NVTT). Thực
hiện theo biểu mẫu PHIẾU THEO DÕI - ĐÁNH GIÁ TNL&NVTT
(BM09).
+ Tháng thứ 2: đánh giá 1 lần (cuối thời gian TNL&NVTT). Thực hiện theo
biểu mẫu KẾT QUẢ TNL&NVTT CUỐI CÙNG (BM11A), Thời hạn
không quá 07 ngày tính từ khi kết thúc thời gian TNL&NVTT.

41
Đối với CBNV TNL&NVTT trong thời gian 01 tháng.
+ Sau 2 tuần kể từ ngày TNL&NVTT: đánh giá 1 lần, thực hiện theo biểu
mẫu PHIẾU THEO DÕI - ĐÁNH GIÁ TNL&NVTT (BM09).
+ Cuối thời gian TNL&NVTT: đánh giá 1 lần, thực hiện theo biểu mẫu
KẾT QUẢ TNL&NVTT CUỐI CÙNG (BM11A), Thời hạn không quá
07 ngày tính từ khi kết thúc thời gian TNL&NVTT.
 Trường hợp không đạt yêu cầu: CBCQ đơn vị lập đề nghị chấm dứt
TNL&NVTT trước thời hạn gởi đến CBCQ P.TCNS ký tham mưu trình
BAN GIÁM ĐốC.
- Đối với Lao động Trực tiếp: Thời gian TTN&TTKT là 01 tháng
Tùy tình hình thực tế, nhóm CBTD P.ĐHSX tổ chức đào tạo lý thuyết từ 02
đến tối đa 03 ngày về Nội quy, Quy định, các chính sách liên quan đến người lao
động của Công ty. Sau khóa đào tạo, công nhân tân tuyển thực hiện bài kiểm tra
(trắc nghiệm hoặc lý thuyết) để đánh giá kết quả:
 Nếu không đạt yêu cầu CBCQ đơn vị, nhóm CBTD P.ĐHSX làm thủ
tục chấm dứt thời gian TTN&TTKT.
 Nếu đạt yêu cầu, bố trí tiếp tục TTN&TTKT tại khâu sản xuất và phân
nhiệm công nhân có tay nghề giỏi trực tiếp hướng dẫn, kèm cặp thực tế
trong suốt quá trình TTN&TTKT.
- Tuần cuối cùng của thời hạn TTN&TTKT, CBCQ đơn vị hướng dẫn công
nhân tân tuyển tự báo cáo về kết quả TTN&TTKT bằng biểu mẫu KẾT
QUẢ TTN&TTKT CUỐI CÙNG (BM11B). CBCQ đơn vị căn cứ vào kết
quả đạt được so với chương trình TTN&TTKT, nhận xét, đánh giá và kết
luận (bao gồm đề xuất: chấm dứt TTN&TTKT, ký HĐLĐ thời vụ, ký HĐLĐ
chính thức), chuyển đến NV phụ trách đào tạo/P.TCNS-HC kiểm tra, sau đó
chuyển CBCQ P.TCNS-HC ký xem xét, trước khi trình cấp thẩm quyền phê
duyệt (Thời hạn không quá 07 ngày kể từ khi hết thời hạn TTN&TTKT).
- Trong thời gian TTN&TTKT công nhân tân tuyển vi phạm kỷ luật ở mức
chấm dứt TTN&TTKT, không đạt yêu cầu về tay nghề, vận hành máy móc

42
thiết bị, vi phạm phẩm chất đạo đức và không có khả năng phát triển, CBCQ
đơn vị lập thủ tục đề xuất chấm dứt TTN&TTKT trước thời hạn.
 Trường hợp đặc biệt vì lý do khách quan, Cán bộ chuyên môn chưa hướng
dẫn đầy đủ các hạng mục cho CBCNV tân tuyển theo đúng chương trình đào
tạo đã xây dựng, hoặc cần phải có thêm thời gian để đánh giá về năng lực,
trình độ và phẩm chất của CBCNV tân tuyển. CBCQ đơn vị làm việc với
CBCNV, đồng thời làm biên bản thỏa thuận gia hạn thời gian
TNL&NVTT hoặc TTN&TTKT (Thời gian gia hạn không quá 1 tháng).
Bước 8: Phê duyệt của cấp thẩm quyền: Căn cứ vào nội dung đánh giá kết
quả TNL&NVTT hoặc TTN&TTKT của Trưởng phòng, NVTD P.TCNS/P.ĐHSX
trình cấp thẩm quyền phê duyệt:
- Ký HĐLĐ chính thức hoặc thời vụ đối với CBCNV tân tuyển nếu đạt yêu cầu.
Tổ QTNS/P.TCNS-HC tiến hành thủ tục ký kết HĐLĐ thời vụ hoặc HĐLĐ
chính thức, trìnhcấp thẩm quyền ký duyệt.
- Gia hạn thời gian TNL&NVTT hoặc TTN&TTKT khi muốn thẩm tra lại
năng lực, trình độ và phẩm chất của CBCNV tân tuyển.
- Chấm dứt TNL&NVTT hoặc TTN&TTKT với CBCNV tân tuyển nếu không
đạt yêu cầu công việc.
Bước 9: Xây dựng lộ trình phấn đấu bản thân
- Đối với lao động gián tiếp, sau khi cấp thẩm quyền phê duyệt Ký HĐLĐ
chính thức, CBCQ sẽ hướng dẫn CBNV tân tuyển xây dựng BẢNG LỘ
TRÌNH PHẤN ĐẤU BẢN THÂN (BM12) nộp cho Trưởng bộ phận xem
xét phê duyệt. Thời hạn không quá 10 ngày kể từ khi Ký HĐLĐ chính thức.
- Định kỳ hàng quí, kết hợp với việc đánh giá CBNV theo qui định, Trưởng
phòng căn cứ vào BẢNG LỘ TRÌNH PHẤN ĐẤU BẢN THÂN và kết quả
công việc, sự phấn đấu của CBNV tân tuyển để đánh giá, quy hoạch và
hướng dẫn, đào tạo kịp thời từng lúc, từng thời điểm trên cơ sở BẢNG LỘ
TRÌNH PHẤN ĐẤU BẢN THÂN của CBNV tân tuyển đã thiết lập và
được phê duyệt.
Bước 10: Lưu hồ sơ:

43
Tất cả hồ sơ, bảng biểu, biên bản, … của quy trình phải được lưu giữ trong
file hồ sơ và trên máy tính của công ty. Các phòng ban cũng phải lưu trữ hồ sơ để
tiện cho việc sử dụng sau này.
3.2.2 Các giải pháp cụ thể thực hiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại công
ty TNHH Đức Việt
3.2.2.1 Phân tíchcông việc
Phân tích công việc trước khi tuyển dụng - đó là một trách nhiệm không nhỏ
đối với những người đại diện công ty đứng ra tuyển chọn nhân viên. Nếu không có
sự chuẩn bị kỹ càng từ trước người tuyển dụng sẽ đánh giá sai nhân lực và chọn sai
người. Để tránh trường hợp này xảy ra, doanh nghiệp nên tự đặt ra những câu hỏi
sau:
 Chức vụ gì? Công việc sẽ như thế nào?
 Có những khó khăn, cản trở gì?
 Tính cách nào phù hợp? Trình độ cao hay thấp?
 Công ty đòi hỏi những gì từ nhân viên mới?
Công ty phải kết hợp với các phòng/ ban khác trong công ty để xây dựng bản
mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc phục vu cho nhu cầu tuyển dụng của
công ty. Dựa vào phân tích công việc công ty và người được tuyển dụng đều nắm
bắt được nhu cầu của nhau vì thế công ty đỡ mất thời gian tuyển dụng và người lao
động cũng có thể so sánh năng lực của bản thân với các tiêu chuẩn của công ty
trước khi quyết định nộp hồ sơ dự tuyển.
Bản mô tả công việc chỉ đơn giản tóm tắt những trách nhiệm và kỹ năng cần
thiết cho vị trí ứng tuyển. Nhưng đáng tiếc, rất nhiều nhà tuyển dụng “tuyển nhầm”
nhân viên chỉ vì không chú trọng hoặc không biết cách viết bản mô tả công việc
hiệu quả.
3.2.2.2 Các lưu ý khi viết bản mô tả công việc
Khi viết một bản mô tả công việc, nhà tuyển dụng cần chú ý các yêu cầu cơ
bản sau đây:

44
 Viết cụ thể và chi tiết: cần mô tả rõ ràng và cụ thể những kỹ năng cần thiết
và nhiệm vụ chính mà ứng viên được tuyển sẽ đảm trách. Hạn chế tối đa việc
dùng các thuật ngữ chuyên ngành.
 Nêu rõ vai trò của vị trí cần tuyển: mô tả rõ vai trò của vị trí ứng tuyển
trong công ty.
 Quảng bá sự hấp dẫn của vị trí đăng tuyển: ngoài sự hấp dẫn của mức
lương cạnh tranh, bản mô tả công việc nên mô tả sự tốt đẹp của môi trường
làm việc và văn hóa công ty.
 Viết cụ thể: Hậu quả của việc viết bản mô tả công việc chung chung là ứng
viên sẽ không hiểu rõ được công việc và bạn phải mất thời gian giải thích lại
trong buổi phỏng vấn. Một bản mô tả công việc chung chung sẽ khiến cho
ứng viên hiểu lầm và ứng tuyển vào vị trí không hề phù hợp với họ. Ví dụ,
nếu công ty yêu cầu ứng viên “có tay nghề kỹ thuật để phát triển các dòng
sản phẩm”, ứng viên có thể hiểu rằng công ty đang cần một kỹ sư hay một
chuyên gia phần mềm. Nhà tuyển dụng cũng nên nhấn mạnh các kỹ năng cần
thiết để ứng viên tự đánh giá năng lực bản thân trước khi nộp đơn ứng tuyển.
 Nêu rõ vai trò của vị trí cần tuyển: Ứng viên rất muốn biết họ sẽ đóng vai
trò nào trong công ty. Đây là cơ sở để ứng viên xác định liệu vị trí ứng tuyển
có giúp họ phát triển và đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong tương lai, và
liệu những kỹ năng và kinh nghiệm của họ có phù hợp với vị trí ứng tuyển
hay không. Công ty cũng nên cho ứng viên biết họ sẽ báo cáo trực tiếp cho ai
trong vị trí mới.
Ngoài ra, nhà tuyển dụng nên nêu hướng phát triển của ứng viên trong tương
lai. Có thể vị trí bạn muốn tìm chỉ ở tầm trung nhưng trong vòng 1 hay 2 năm tới,
ứng viên sẽ có cơ hội được đề bạt lên vị trí cao hơn. Hãy thu hút ứng viên bằng
những cơ hội nghề nghiệp hấp dẫn.
 Quảng bá sự hấp dẫn của vị trí đăng tuyển, giới thiệu về môi trường làm
việc và văn hóa công ty:
Có thể nôm na so sánh viết bản mô tả công việc như chuẩn bị một món ăn.
Bạn cần biết cách trình bày cho món ăn thật đẹp thật hấp dẫn để “chiêu dụ” được

45
người tài. Vì vậy, ngoài khoản lương bổng hấp dẫn, bạn nên dành vài dòng mô tả về
văn hóa công ty. Đây là yếu tố rất quan trọng, vì không ai muốn làm việc ở một nơi
mà đồng nghiệp sẵn sàng “đâm sau lưng chiến sỹ”. Bạn có thể nêu thông tin sơ lược
về văn hóa công ty, nhấn mạnh những ưu điểm nổi bật của văn hóa đó như sự cạnh
tranh lành mạnh, nhiều cơ hội thăng tiến cho những ai có năng lực.
Đặc biệt, bạn đừng bỏ lỡ cơ hội “tiếp thị” những thế mạnh của công ty. Nếu
công ty bạn là “con chim đầu đàn” trong lĩnh vực hoạt động, bạn đừng ngại “nói
tốt” cho công ty để thu hút được ứng viên giỏi nhé.
Một bản mô tả công việc đầy đủ thường gồm những nội dung chính sau đây:
- Tên và địa chỉ công ty
- Chức danh
- Các trách nhiệm chính của ứng viên– cần nêu rõ những trách nhiệm và vai
trò chính của vị trí cần tuyển, bắt đầu từ những nhiệm vụ quan trọng nhất.
Nên nói rõ ứng viên sẽ báo cáo công việc trực tiếp cho cấp bậc nào.
- Chế độ lương bổng
- Yêu cầu học vấn/kinh nghiệm
- Những phẩm chất và kỹ năng cần thiết.
- ………
Tóm lại, công ty nên đầu tư thời gian để chuẩn bị một bản mô tả công việc
hiệu quả. Dĩ nhiên việc “hành động” thật nhanh để tuyển gấp một vị trí quan trọng
là bình thường. Tuy nhiên, nếu không chuẩn bị đúng mức, nhà tuyển dụng sẽ gây
thiệt hại cho công ty. Để tuyển đúng người, người tuyển dụng cần định hướng để
ứng viên hiểu rõ yêu cầu và nhiệm vụ chính của họ.
Bạn hãy nhớ rằng chi phí cho một nhân viên “bị tuyển nhầm” sẽ cao hơn
nhiều so với chi phí thời gian bạn dành để viết một bản mô tả công việc hiệu quả
đấy.
Ngoài ra, trong trường hợp ứng viên được tuyển không hoàn thành tốt công
việc được giao, bạn sẽ căn cứ vào bản mô tả công việc để giải thích rõ lý do họ
không đủ điều kiện để được tuyển dụng sau giai đoạn thử việc.
3.2.2.3 Kiến nghị

46
- Công ty phải lập kế hoạch trước khi tuyển dụng.
- Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc để nhân viên cũ
và nhân viên mới của công ty đều nắm bắt được những điều kiện cần và đủ
để thực hiện công việc của mình.
- Sau khỉ đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh
nghiệp cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực
sẵn có khi cần.
- Đánh giá quy trình tuyển dụng:
 Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra so với kế hoạch
 Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó
 Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.
- Thành lập ngay Phòng tiếp thị để tiến hành hoạt động đáp ứng nhu cầu kế
hoạch kinh doanh năm 2012.
KẾT LUẬN
Nền kinh tế thị trường với những nhược điểm vốn có của nó vẫn là một nền
kinh tế tiến tiến hiện đại. Nó khuyến khích các doanh nghiệp phấn đấu vươn lên
bằng cách tự điều tiết giá cả thông qua quan hệ cung, cầu trên thị trường. Ðây là
môi trường tốt cho các doanh nghiệp năng động, sáng tạo, biết nắm bắt thời cơ và

47
cơ hội kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường cần phải có
hướng đi riêng của mình theo xu thế phát triển chung của xã hội.
Các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường luôn phải đối mặt
với những khó khăn thách thức khi gặp phải sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Xã
hội càng phát triển, vai trò của con người càng trở lên quan trọng: Máy móc khoa
học phát triển thì trình độ, chất lượng người lao động phải được nâng lên để làm
chủ khoa học công nghệ đó. Sự cạnh tranh dẫn đến sự đào thải nhau trong kinh
doanh, ai khôn khéo, năng động thì sẽ tận dụng được cơ hội, phòng tránh được các
rủi ro, công việc này không ai khác ngoài con người có thể làm được. Vậy vai trò
của người lao động trong doanh nghiệp là hết sức quan trọng, và vấn đề "quản trị
con người" lại càng trở lên quan trọng hơn, nó sẽ là nền tảng cho các hoạt động
khác. Công việc tuyển dụng nhân sự chính là căn cứ "đầu vào" cho công tác quản trị
nhân sự trong doanh nghiệp. Tuy vậy, không phải doanh nghiệp nào cũng làm tốt
công việc này, do vậy doanh nghiệp cần phải có các giải pháp từng bước thay đổi để
nâng cao chất lượng tuyển dụng nhằm có được nguồn lao động có hiệu quả nhất.
Trong khóa luận này, bằng việc đi sâu vào nghiên cứu thực trạng tuyển dụng
tại công ty, phân tích các mặt tốt và các mặt còn tồn tại trong công tác tuyển dụng,
em đã mạnh dạn đưa ra một quy trình tuyển dụng nhằm hoàn thiện quy trình tuyển
dụng nhân sự tại công ty TNHH Đức Việt.
Trong quá trình tìm hiểu về công tác tuyển dụng, em đã nhận thức được tầm
quan trọng của nguồn nhân lực đối với một công ty, cách thức tuyển dụng như thế
nào để có được nguồn nhân lực ổn định. Đồng thời em cũng thấy được doanh
nghiệp mong muốn và yêu cầu gì từ người lao động, họ cần những lao động như thế
nào từ đó thấy được cái mình có và cái mình cần phải cố gắng đạt được để sẵn sàng
tìm cho mình một công việc phù hợp với khả năng, với tính cách.

48
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. GV Trần Đình Vinh, Tập bài giảng “Quản trị nhân sự”(2009).
2. Nguyễn Hải Sản (2007). Quản trị học. Thống kê.
3. Trần Kim Dung (2011). Quản trị nguồn nhân lực. Tổng hợp TP. HCM.
4. TS Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, NXB Thống kê năm 2002.

49
5. Viện Đại Học Mở OLA(Canada), Mô tả công việc, yêu cầu chuyên môn và
các tiêu chuẩn hoàn thành công việc – NXB Trẻ - 2001
6. Quý Ngô. Tài liệu: Giáo trình quản lý nhân lực, KINH DOANH 275, 7/2011.
http://doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Quan-ly-360/Quan-
ly/Quy_trinh_tuyen_dung_nhan_su/
7. http://www.ketnoisunghiep.vn/ky-nang-phong-van-cua-nha-tuyen-
dung/4548-de-qua-trinh-tuyen-dung-hieu-qua-hon.html
8. http://qtkd.tdt.edu.vn/index.php/tai-lieu-hoc-tap/118-tai-lieu-hoc-tap/716-
bai-ging-mon-qun-tr-ngun-nhan-lc
9. Báo doanh nhân
10.Báo Nhịp cầu
11.Báo Người lao động
12.Thời báo kinh tế Sài Gòn
13.Bản điều lệ công ty TNHH Đức Việt.
14.Các bảng, biểu của công ty TNHH Đức Việt.
15.Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2008 đến 2010
PHỤ LỤC
BIỂU MẪU 01 (BM01)
PHIẾU ĐỀ XUẤT TUYỂN DỤNG
NHÂN SỰ BÊN NGOÀI
Đơn vị:……………….
Số : …………………..

50
 Kế hoạch  Đột xuất
S
T
T
VỊ TRÍ/
CHỨC DANH
SỐ LƯỢNG
GIỚI
TÍNH
THỜI
ĐIỂM
CẦN
LÝ DO
ĐIỀU
KIỆN
PHÊ DUYỆT CỦA CẤP
THẨM QUYỀN
Chức danh: ………………
Họ & Tên: ________________
Ngày ___/___/______
CBCQ P.TCNS
Chức danh: ………………
Họ & Tên: ____________
Ngày ___/___/______
CBCQ ĐƠN VỊ
Chức danh: …..…………
Họ & Tên: ____________
Ngày ___/___/______
KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
BÊN NGOÀI
Quý:___/_________
Đơn vị: …………………….
Số: ……………
I. TỔNG HỢP NHU CẦU TUYỂN DỤNG:
Stt Vị trí, chức danh Số Giới tính Thời điểm cần Lý do tuyển dụng

51
lượng
(Đơn vị đề nghị tuyển dụng)
01
02
03
….
II. THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG:
Stt Phương tiện thông báo
Dự trù chi phí (triệu đồng) Thời điểm
đăng tuyển (ngày)Đơn giá SL Tổng phí
01
02
TC
PHÊ DUYỆT CỦA BTGĐ
(BGĐ TT-CN)
P.TCNS NGƯỜI LẬP KẾ HOẠCH
Chức danh: ……………………..
Họ & tên: ____________________
Ngày __/___/_______
Chức danh: ………………………..
Họ & tên: ___________________
Ngày __/___/_______
Chức danh: …………………..
Họ & tên: ________________
Ngày __/___/_______
I. BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Đơn vị: ……………….
Số: ………………
Chức danh công việc:

52
II. NHIỆM VỤ CỤ THỂ:
Stt Nhiệm vụ
III. MỐI QUAN HỆ TRONG CÔNG VIỆC (liệt kê 3 chức năng chính)
Stt Công việc
Nhận từ
(Đầu vào)
Chuyển đến (đầu ra)
CBCQ ĐƠN VỊ
Chức danh:
……………………………………………
Họ & Tên:
______________________________
Ngày: ___/____/_______
CÁN BỘ CHUYÊN MÔN NGHIỆP VỤ
Chức danh:
………………………………………………
Họ & Tên:
__________________________________
Ngày: ____/____/_______
DANH SÁCH ỨNG VIÊN
Ngày …./…./……
Đơn vị: …………………….
So: ………………………….

Báo cáo thực tập đề tài quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty( 9 diem)

Báo cáo thực tập đề tài quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty( 9 diem)

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Báo cáo thực tập đề tài quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty( 9 diem)

Similar to Báo cáo thực tập đề tài quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty( 9 diem) (20)

More from Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620

More from Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Báo cáo thực tập đề tài quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty( 9 diem)