Ppnckh bai chinh (final-19.01.2013- v2)

GVHD: PGS.TS Võ Thị Quý Nhóm 2-Cao học K22N2

ĐỀ CƯƠNG
I. Giới thiệu .................................................................................................................. 2
1. Khe hở nghiên cứu ................................................................................................. 2
2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................. 3
3. Phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu ................................................... 3
4. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu .......................................................................... 4
II. Tổng quan về lý thuyết ............................................................................................. 4
1. Văn hóa tổ chức ..................................................................................................... 4
2. Tập đoàn đa quốc gia ............................................................................................. 5
3. Các loại hình văn hóa tổ chức trên thế giới ........................................................... 6
4. Sự thỏa mãn công việc ......................................................................................... 18
5. Các thành phần của sự thỏa mãn công việc ......................................................... 20
6. Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên .................................................................. 24
7. Mô hình đánh giá sự gắn kết của nhân viên ......................................................... 26
8. Mối quan hệ loại hình văn hóa, th ỏa mãn công việc, gắn kết.............................. 27
III. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu ......................................................................... 28
1. Nhóm giả thuyết H1............................................................................................. 28
2. Nhóm giả thuyết H2............................................................................................. 29
3. Nhóm giả thuyết H3............................................................................................. 29
IV. Xây dựng thang đo ................................................................................................. 30
1. Đánh giá loại hình văn hóa (Thang đo t ỷ lệ - 10) ................................................ 30
2. Đo lường sự thỏa mãn công việc ......................................................................... 31
3. Đo lường sự gắn kết (Thang đo Likert 5) ............................................................ 33
V. Chọn mẫu................................................................................................................ 34
VI. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích EFA .............................................. 35
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................. 37

Page 1
VĂN HÓA TỔ CHỨC CỦA CÁC TẬP ĐOÀN ĐA QUỐC GIA TẠI TP.HCM VÀ ẢNH HƯỞNG
CỦA NÓ ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG


VĂN HÓA TỔ CHỨC CỦA CÁC TẬP ĐOÀN ĐA QUỐC GIA TẠI
TP.HCM VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA NÓ ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG

I. Giới thiệu

1. Khe hở nghiên cứu
Hiện nay ngày càng có nhiều công ty đa quốc gia đầu tư vào Việt Nam như Intel,
Toyota, Samsung, Sanyo, Canon… Tính cho tới tháng 9/2012 đã có r ất nhiều các công ty
đến từ 36 quốc gia và vùng lãnh thổ đầu tư tại tp.HCM, Việt Nam – (Nguồn: Cục thống
kê TPHCM – T9.2012). Đã có rất nhiều bài nghiên cứu về văn hóa công ty, phong cách
lãnh đạo và ảnh hưởng của văn hóa tới năng suất lao động, hiệu quả làm việc, cam kết
của nhân viên trong nhiều lĩnh v ực ngành nghề khác nhau. Trong nghiên cứu “Văn hóa tổ
chức, năng lực lãnh đ ạo, thỏa mãn, cam kết và hiệu suất công việc: Một sự so sánh giữa
công ty tại Việt Nam và công ty tại Thái Lan - Dương Mạnh Cường, Hanoi University of
technology, Vietnam & Dr.Fredic William Swierczek, Asian institute of technilogy,
Thailand - March 2008”. Báo cáo này cho thấy: Công ty quốc tế được đánh giá cao hơn
các công ty Việt Nam về sự hợp tác, định hướng lâu dài, sự cam kết của người lao động
và các nhà quản lý của công ty quốc tế hài lòng hơn v ới công việc của họ.

Hơn nữa, trong báo cáo này cũng cho k ết quả là có sự khác biệt văn hóa giữa các công
ty trong nước và quốc tế. Công ty quốc tế đã đư ợc đánh giá cao hơn so với các công ty
trong nước. Các công ty quốc tế đã chứng minh văn hóa tổ chức rõ ràng hơn so với
những công ty trong nước.

Kết quả nghiên cứu trên được giải thích bởi lý do Việt Nam mới thay đổi cơ cấu kinh
tế từ nông nghiệp sang sản xuất cách đây không lâu, tiếp cận với nền kinh tế thị trường
với dòng chảy của vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài và người dân Việt Nam gần như
không được biết đến cách thức quản lý nền kinh tế thị trường. Nền kinh tế Việt Nam đã
bùng nổ kể từ đó do sự đóng góp mạnh mẽ từ các công ty quốc tế hoạt động tại Việt
Nam. Nhân dân Việt Nam đánh giá cao những thay đổi kinh tế và thực tiễn quản lý mới
do ảnh hưởng từ các công ty ngước ngoài. Đó là lý do họ đánh giá văn hóa tổ chức cao
hơn trong các công ty quốc tế so với những công ty trong nước.

Tuy nhiên trong báo cáo này cũng như các báo cáo trư ớc chưa xác định rõ văn hóa
của các công ty đa quốc gia và ảnh hướng của nó tới sự gắn kết người lao động.

Page 2


Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề trên chúng tôi quyết định triển khai thực
hiện đề tài: “VĂN HÓA TỔ CHỨC CỦA CÁC TẬP ĐOÀN ĐA QUỐC GIA TẠI
TP.HCM VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA NÓ ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG” với mong muốn giúp các doanh nghiệp trong nước có định hướng xây dựng văn
hóa tổ chức rõ ràng hơn và phù hợp hơn.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm mục tiêu làm sáng tỏ vấn đề tác động của văn hóa doanh nghiệp
đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức của các nhân viên trong các công ty đa
quốc gia trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Đánh giá mối quan hệ các mô hình văn
hóa trực tiếp và gián tiếp tới sự gắn kết của nhân viên. Đề tài đặt ra các mục tiêu cụ thể
như sau:

- Xác định rõ đ ặc điểm văn hóa của các công ty đa quốc gia.
- Xác định các tiêu chuẩn đo lường mức độ gắn kết của nhân viên các công ty đa
quốc gia.
- Đánh giá mức độ tác động của từng mô hình văn hóa tổ chức tới sự hài lòng công
việc và độ gắn kết của nhân viên tại các công ty đa quốc gia.

Để đạt được các mục tiêu này, nghiên cứu cần trả lời các câu hỏi sau đây:
1) Các loại hình văn hóa và đặc điểm văn hóa đang được áp dụng tại công ty đa quốc
gia là gì?
2) Các nhân viên trong các công ty đa quốc gia gắn kết với công ty như thế nào?
3) Các yếu tố thành phần của thoả mãn với công việc ảnh hưởng đến sự gắn kết của
nhân viên đối với tổ chức như thế nào?

3. Phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu “Văn hóa tổ chức của các tập đoàn đa quốc gia tại TPHCM và ảnh hưởng
của nó tới sự gắn kết của người lao động” làm cơ sở cho các doanh nghiệp Việt lựa chọn
mô hình văn hóa vì v ậy chỉ giới hạn trong việc nghiên cứu các vấn đề liên quan tới văn
hóa và sự gắn kết không đề cập tới các vấn đề khác như quy mô, doanh thu, hiệu quả kinh
doanh…

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 giai đoạn chính:

Giai đoạn 1: Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu
định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính được tiến hành bằng cách
thảo luận các biến quan sát của các nghiên cứu trước đó của nhóm từ đó xây dựng thang

Page 3


đo nháp, nghiên cứu định lượng được thực hiện tiếp theo sẽ thực hiện phỏng vấn 50 nhân
viên theo cách lấy mẫu thuận tiện để hiệu chỉnh thang đo.

Giai đoạn 2: Nghiên cứu chính thức được thực hiện dựa trên phương pháp định lượng
tiến hành sau khi bảng câu hỏi được hiệu chỉnh từ kết quả nghiên cứu sơ bộ. Bảng câu
hỏi do nhân viên đang làm việc tại các công ty đa quốc gia trả lời là công cụ chính để thu
thập dữ liệu. Dữ liệu được cập nhật và trong phần mềm SPSS để xử lý trong cả hai giai
đoạn củ nghiên cứu này.

4. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Thông qua kết quả nghiên cứu giúp các nhà quản lý các công ty Việt Nam xác định
được mức độ gắn bó tại các công ty đa quốc gia cũng như mô hình văn hóa và đ ặc điểm
doanh nghiệp của họ qua đó xác định loại hình văn hóa t ổ chức phù hợp nhất cho doanh
nghiệp mình.

II. Tổng quan về lý thuyết

1. Văn hóa tổ chức
Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về văn hóa doanh nghiệp. Theo tác giả Van
Manen & Schein (1979) thì văn hóa doanh nghiệp là những giá trị, niềm tin và sự mong
đợi mà những thành viên của một tổ chức cùng chia sẻ. Tác giả Ouchi (1981) lại định
nghĩa văn hóa doanh nghi ệp là một hệ thống biểu tượng, nghi lễ và huyền thoại mà
truyền tải những giá trị và niềm tin của tổ chức tới những thành viên của nó. Deal &
Kennedy (1982) coi văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống của những quy tắc bất thành
văn mà hầu hết mọi người ứng xử theo trong hầu hết thời gian làm việc tại doanh nghiệp.
Martin &Siehl (1983) khắc họa văn hóa doanh nghiệp là chất keo dính, liên kết mọi
người với nhau trong một tổ chức thông qua sự chia sẻ các biểu tượng, ý nghĩa, bao gồm
những giá trị cốt lõi, hình thái và chiến lược để gia tăng gắn kết nội bộ. Tác giả Uttal
(1983) định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là những giá trị và niềm tin được chia sẻ, tương
tác với cấu trúc và hệ thống kiểm soát của một tổ chức để sản sinh ra những cách hành xử
được công nhận chung. Trong cuốn từ điển về kinh doanh và quản lý của Oxford (2006),
văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là các giá tr ị, tập quán, nghi lễ, thái độ, và quy tắc
được chia sẻ giữa các thành viên của tổ chức, và văn hóa này cũng đư ợc dạy cho và chấp
nhận bởi các thành viên mới của tổ chức.

Có thể thấy điểm chung trong các cách định nghĩa văn hóa doanh nghiệp đó là việc
công nhận vai trò của niềm tin, các giá trị và sự mong đợi mà những người trong doanh

Page 4


nghiệp chia sẻ, những yếu tố mà giúp cho các thành viên cảm nhận về môi trường làm
việc của họ và định hướng hành vi ứng xử.

Văn hóa doanh nghiệp vì vậy chi phối một cách sâu sắc tình cảm, nếp suy nghĩ và
hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục
đích của mình và của doanh nghiệp.

Điều này có nghĩa là k ể cả khi bạn không ý thức về văn hóa doanh nghiệp của bạn là
gì thì nó vẫn tồn tại. Tuy nhiên, sự ý thức về văn hóa của bản thân doanh nghiệp lại cực
kỳ quan trọng, nó chính là yếu tố quyết định khả năng khai thác, định hướng và xây dựng
văn hóa doanh nghiệp như một công cụ quan trọng để định hình phong cách, tạo dấu ấn
và gia tăng lợi thế cạnh tranh cho mình.

Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi
doanh nghiệp với tư cách là chất kết dính và có khả năng nhân lên nhiều lần các giá trị
của riêng lẻ của nguồn lực quan trọng nhất là con người.

Nếu ví doanh nghiệp như một thể nhân thì văn hóa doanh nghiệp có thể coi như phần
“hồn”, phần nhân cách của thể nhân đó. Bởi thế cho nên mặc dù văn hóa doanh nghiệp
thực chất là một vấn đề mang tính nội bộ của doanh nghiệp nhưng lại nhận được sự quan
tâm của đông đảo công chúng. Thấu hiểu về văn hóa doanh nghiệp không chỉ có tác dụng
để xây dựng, thay đổi hay hội nhập vào văn hóa của một doanh nghiệp mà văn hóa doanh
nghiệp còn là một thước đo, một thang giá trị để đánh giá doanh nghiệp ở bề sâu và bề
dày của nó một cách tương đối chính xác.

Khi xem xét văn hóa doanh nghiệp dưới góc độ như vậy, ta mới thấy rõ hơn về vai trò
của văn hóa doanh nghiệp trong việc tạo dựng ấn tượng, khả năng PR, khuyếch trương
tên tuổi của công ty một cách rất bền vững. Như vậy, doanh nghiệp hoàn toàn có thể tạo
ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển văn hóa
doanh nghiệp mạnh, tích cực và gắn với các giá trị tốt đẹp.

2. Tập đoàn đa quốc gia
Theo Gilpin, công ty đa quốc gia là một công ty của một quốc gia cụ thể với các công
ty con thuộc sở hữu một phần hoặc toàn bộ trong vòng ít nhất một nền kinh tế quốc gia
khác (Mi-Young, Oh Ramaprasad). Sự phát triển của các công ty đa quốc gia tăng mạnh
trong những năm 1960 khi các công ty có cái nhìn háo hức cho những lợi ích ở những thị
trường mới và các khu vực mới để đầu tư vào. Ngày nay, các công ty đa quốc gia đã trở
thành một phần nổi bật của môi trường kinh tế toàn cầu, và vẫn tiếp tục mở rộng như
nhiều quốc gia áp dụng chính sách tự do kinh tế và chào đón đầu tư nước ngoài.

Page 5


Một khái niệm về công ty đa quốc gia đã đư ợc xác định vào năm 1992 bởi Dunning
"bất kỳ công ty như công ty sở hữu, kiểm soát và quản lý tài sản tạo thu nhập tại nhiều
hơn một quốc gia".

Định nghĩa của một công ty đa quốc gia (còn gọi là doanh nghiệp đa quốc gia, công ty
xuyên quốc gia, hoặc tổ chức đa quốc gia), trong định nghĩa cơ bản nhất của nó là một
công ty hoạt động trong nhiều quốc gia. Theo Báo cáo đầu tư thế giới năm 1993 bởi tổ
chức Thương mại và Phát triển Liên hợp quốc, có khoảng 40.000 công ty đa quốc gia trên
thế giới năm 1990, con số này tăng lên 63.000 vào tháng 1 năm 2006. Một trong những
nơi mạnh nhất là Mỹ.

3. Các loại hình văn hóa tổ chức trên thế giớ i
Văn hóa tổ chức rất đa dạng, có vô số những loại hình văn hóa t ổ chức đang tồn tại
ngày nay. Tuy nhiên, có thể phân loại như sau:
 Văn hóa thống trị và tiểu văn hóa (dominant and subcultures)
 Văn hóa vững mạnh và văn hóa yếu (strong and weak cultures)
 Văn hóa đáp ứng và văn hóa không đáp ứng (adaptive and unadaptive cultures)

Văn hóa thống trị là loại văn hóa thể hiện quan điểm chung của phần lớn các thành
viên trong một tổ chức. Trong bất kỳ một tổ chức nào mà có sự phân chia thành từng
nhóm nhỏ, mỗi nhóm sẽ có một đặc trưng riêng, gọi là tiểu văn hóa. Tiểu văn hóa phản
ánh văn hóa của các thành viên trong một nhóm, nó nằm trong mối liên hệ tổng hòa với
văn hóa của toàn bộ tổ chức đó. Như vậy, có thể thấy rằng, những người trong bộ phận
nghiên cứu, nhân sự hay bộ phận liên quan tới sản phẩm… thì có văn hóa khác nh ững
người khác, tuy nhiên vẫn nằm trong văn hóa chung của toàn bộ công ty.

Văn hóa vững mạnh hay văn hóa mong muốn (desirable cultures) được đặc trưng bởi
tính nhất quán và sự đồng thuận dẫn đến các thành viên có sự gắn kết cao và hiệu quả
kinh doanh tốt. Trong các nền văn hóa như vậy các thành viên rất gắn bó với tổ chức, họ
đồng ý đi bất cứ đâu với bất cứ lý do gì với mong muốn phát triển tổ chức. Khi nói tới
loại hình văn hóa t ổ chức này là có hàm ý nói tới văn hóa doanh nghiệp tốt. Ngược lại với
văn hóa vững mạnh là văn hóa yếu kém. Loại hình văn hóa này thể hiện ở tính không
nhất quán, mơ hồ và thiếu sự đồng thuận dẫn đến kết quả khác nhau trong hoạt động.

Page 6


Văn hóa đáp ứng và văn hóa không đáp ứng được xem xét ở bảng dưới đây:

Văn hóa đáp ứng Văn hóa không đáp ứng
Tất cả các nhà quản lý quan Hầu hết các nhà quản lý quan
tâm sâu sắc tới khách hàng, tâm tới chính họ, những công
cổ đông và nhân viên. Họ việc trực tiếp thuộc nhóm của
đánh giá cao về những người họ, hoặc những sản phẩm có
Các giá trị cốt lõi và các quy trình có thể tạo ra liên quan tới nhóm của họ.
sự thay đổi hữu ích. Họ đánh giá quá trình qu ản lý
một cách trình tự và coi trọng
việc giảm rủi ro hơn là sáng
kiến về lãnh đạo.
Các nhà quản lý quan tâm sát Các nhà quản lý có xu hư ớng
sao đến tất cả sự nhất quán, cư xử hơi bảo thủ, thận trọng.
đặc biệt là khách hàng và Kết quả là, họ không thay đổi
những sáng kiến thay đổi khi chiến lược của họ một cách
Hành vi chung
cần thiết để phục vụ lợi ích nhanh chóng để điều chỉnh
hợp pháp của họ ngay cả khi hoặc tận dụng lợi thế của
đòi hỏi phải chấp nhận một những thay đổi trong môi
số rủi ro. trường kinh doanh.

Có rất nhiều mô hình văn hóa tổ chức được các chuyên gia đưa ra, nhưng chúng tôi
trình bày 12 mô hình văn hóa dưới đây tạo cơ sở cho nghiên cứu này:

3.1 Mô hình văn hóa của Harrison và Handy

Harrison và Handy phân loại những tổ chức theo bốn loại văn hóa:
Văn hóa quyền lực (Power Culture): tập trung vào quyền lực vào một nhóm nhỏ hay
một cá nhân và sự kiểm soát của nó tỏa ra như một mạng nhện. Văn hóa quyền lực cần ít
nguyên tắc và ít thói quan liêu, những quyết định nhanh chóng có thể được đưa ra.

Trong văn hóa vai trò (Role Culture) những cơ quan được ủy quyền được định nghĩa
rõ ràng trong hệ thống. Những tổ chức này hình thành lên bộ máy theo cấp bậc, nơi mà
quyền lực bắt nguồn từ một vị trí cá nhân và hiếm khi từ một quyền lực từ chuyên môn.
Sự kiểm soát được thực hiện từ các thủ tục được đánh giá cao, mô tả và định nghĩa quyền
lực một cách nghiêm ngặt. Các tổ chức này đều có những hệ thống nhất quán và có thể
đoán trước được.

Page 7


Văn hóa nhiệm vụ (Task Culture) được hình thành để giải quyết những vấn đề cụ thể.
Quyền lực bắt nguồn từ một nhóm có kinh nghiệm để thực thi một nhiệm vụ nào đó. Văn
hóa loại này được sử dụng cho một nhóm nhỏ, nơi mà mọi người có kỹ năng cao và kiến
thức chuyên ngành trong lĩnh vực của họ.

Văn hóa hỗ trợ (People/Support Culture): là một dạng văn hóa mà các cá nhân tin vào
chính bản thân họ làm tốt cho tổ chức. Có thể gây khó khăn cho tổ chức tiếp tục điều
hành, khi mà tổ chức yêu cầu một nhóm cá nhân đeo đuổi mục tiêu chung của tổ chức.
Tuy nhiên, một số đối tác chuyên nghiệp lại ưa thích kiểu văn hóa này, bởi vì mỗi thành
viên mang lại một chuyên môn đặc biệt và khách hàng thân thuộc cho cty.

3.2 Mô hình văn hóa của Cooke

Robert A. Cooke định nghĩa văn hóa là hành vi mà các thành viên tin tư ởng là đáp ứng
yêu cầu và mong đợi trong tổ chức của họ. Cooke phân thành ba loại văn hóa:

Văn hóa xây dựng (Constructive Culture): trong đó các thành viên được khuyến khích
tiếp xúc với những thành viên khác, làm việc theo nhóm hơn là làm việc cá nhân và tiếp
cận công việc theo cách mà sẽ giúp đỡ họ hoàn thành công việc.Các tổ chức với các nền
văn hóa mang tính xây dựng khuyến khích các thành viên làm việc hết khả năng, dẫn đến
hiệu quả cao về sự hài lòng, động lực, làm việc theo nhóm, chất lượng dịch vụ và tăng
trưởng về doanh số.

Văn hóa thụ động/phòng thủ (Passive/Defensive Culture): trong đó các thành viên tin
rằng họ phải tiếp xúc với những người khác theo những cách mà sẽ không ảnh hưởng tới
bản thân họ.Trong các tổ chức với các nền văn hóa thụ động/phòng thủ, các thành viên
cảm thấy áp lực khi phải suy nghĩ và hành x ử theo cách mà không phù hợp với điều họ
tin rằng họ nên làm để có hiệu quả. Mọi người được mong đợi làm hài lòng người khác
(đặc biệt là cấp trên) và tránh xung đột giữa các cá nhân. Quy tắc, thủ tục, và mệnh lệnh
là quan trọng hơn niềm tin cá nhân, ý tưởng, và phán đoán.

Page 8


Văn hóa tích cực/phòng thủ (Aggressive/Defensive Culture): trong đó các thành viên
được mong đợi hoàn thành các nhiệm vụ theo cách bắt buộc để bảo vệ vị trí của họ.Các
tổ chức với các nền văn hóa tích cực/phòng thủ lựa chọn, đòi hỏi các thành viên có trình
độ. Thành viên tìm sự giúp đỡ, chấp nhận sự thiếu sót, hoặc thừa nhận vị trí của họ được
xem là không đủ năng lực để tìm kiếm sự giúp đỡ của người khác. Các tổ chức này nhấn
mạnh việc tìm kiếm lỗi, loại bỏ "những sai lầm" và các thành viên được khuyến khích để
cạnh tranh với nhau.

3.3 Mô hình văn hóa của Deal và Kennedy

Deal và Kennedy phát biểu rằng có bốn loại hình văn hóa tổ chức chung, đó là:

Văn hóa người mạnh mẽ (Macho/Tough guy Culture): Các thành viên luôn được
khuyến khích sẵn sàng chấp nhận rủi ro, phản ứng nhanh. Chất lượng hành động và quyết
định là thước đo năng lực của họ. Loại hình văn hóa này rất thích hợp cho các tổ chức
hoạt động trong các điều kiện bất trắc, môi trường không ổn định, đòi hỏi sự linh hoạt,
nhanh nhạy. Văn hóa nam nhi đánh giá cao tính quyết đoán, sự cuồng tín. Điểm hạn chế
của loại văn hóa này là thiếu khả năng hợp tác, mặc dù đạt được năng suất cá nhân cao
nhưng khó hình thành một văn hóa tổ chức mạnh, gắn bó.

Văn hóa làm hết sức – Chơi hết mình (Work-hard – Play-hard Culture): Văn hóa này
thường thấy ở những tổ chức hoạt động trong môi trường ít rủi ro, nhưng đòi hỏi có phản
ứng nhanh. Các doanh nghiệp theo mô hình văn hóa này thư ờng khuyến khích thi đua,
thách thức giữa các cá nhân, bộ phận tạo ra sự hưng phấn trong toàn tổ chức. Điểm hạn
chế là khả năng dẫn đến động cơ sai, thực dụng, thiển cận và xu thế phiến diện khi ra
quyết định “xử lý dứt điểm”.

Văn hóa quy trình (Process Culture): Thư ờng thấy ở các tổ chức hoạt động trong môi
trường rủi ro thấp, không cần phản ứng nhanh, như ngân hàng, công ty bảo hiểm,cơ quan
công quyền. Văn hóa tổ chức được thể hiện thông qua việc nhấn mạnh đến các chức
danh, hình thức, tôn ti trật tự và quyền lực. Điểm mạnh của loại văn hóa này là rất có hiệu
lực khi xử lý công việc trong môi trường ổn định, chắc chắn. Điểm hạn chế là không có
khả năng thích ứng, cứng nhắc, thiếu hoài bão và sự sáng tạo.

Văn hóa phó thác (Bet-your company Culture): Văn hóa này xuất hiện trong các tổ
chức hoạt động trong môi trường nhiều rủi ro, nhưng các quyết định phản ứng thường

Page 9


cần nhiều thời gian. Văn hóa phó thác có thể tạo ra sự chắc chắn trong giải quyết vấn đề
tuy nhiên, phản ứng chậm có thể dẫn đến những vấn đề nghiêm trọng hơn.

3.4 Mô hình văn hóa của Trompenaars và Tunner

Trompenaars và Hampden Tunner phân biệt bốn loại hình văn hóa tổ chức: Văn hóa
gia đình (Family), Văn hóa tháp Eiffel (Eiffel Tower), Văn hóa tên lửa dẫn đường
(Guided Missile), Văn hóa lò ấp trứng (Incubator).

Văn hóa gia đình: là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ
bậc trên dưới như gia đình. “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn
đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng
quyền lực, trong đó người lãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết
điều gì tốt cho con cái. Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường
làm việc giống như một gia đình. Điển hình của mô hình gia đình là các doanh nghiệp
Nhật Bản.

Văn hóa tháp Eiffel: Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng của mô hình văn
hóa này bởi vì tháp có độ dố c đứng, cân đối, hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn,
vững chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng của thời đại cơ
khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng. Ở phương Tây, phân chia
lao động theo vai trò chức năng phải được nhắc đến đầu tiên. Mỗi vai trò được phân bố
trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Người giám sát có thể theo
dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, người quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát
viên, và có thể phân chia theo thứ tự.

Văn hóa tên lửa dẫn đường: mô hình này có nghĩa là mọi thứ được thực hiện để giữ
vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mô hình tên lửa điều khiển hướng nhiệm
vụ do một đội hay nhóm dự án đảm trách. Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm vụ không
được sắp xếp trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và cần làm
thường không rõ ràng và có thể tiến hành tìm kiếm. Các dự án thường ứng dụng mô hình
này.

Văn hóa lò ấp trứng: mô hình này dựa trên quan điểm rằng cơ cấu tổ chức không quan
trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Cũng giống như “vật chất có trước ý thức” là phương
châm sống của các triết gia, “vật chất có trước tổ chức” là quan điểm của mô hình văn
hóa lò ấp trứng. Nếu các tổ chức tỏ ra khoan dung, chúng nên là những cái nôi c ho sự thể
hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu của mô hình này là giải phóng con người khỏi những lề
lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống.

Page 10


Bốn mô hình trên minh họa mối liên hệ giữa người lao động với quan điểm của h ọ về
doanh nghiệp. Mỗi mô hình văn hóa doanh nghiệp đều là “mô hình lý tưởng”. Thực tế,
chúng kết hợp hoặc bao hàm lẫn nhau với từng mô hình văn hóa thống trị .

3.5 Mô hình văn hóa của Denison

Mô hình văn hóa tổ chức của Denison và các cộng sự cho phép đánh giá văn hóa nội
bộ của một tổ chức. Mô hình này xoay quanh 4 yếu tố: Nhiệm vụ (M ission), Nhất quán
(Consistency), Sự thích ứng (Adaptbility), Sự tham gia (Involvement), trong đó:

Nhiệm vụ: được hiểu rằng có sự hiểu biết rõ ràng về mục đích và mục tiêu của tổ
chức. Xác định mục tiêu cung cấp một hướng rõ ràng cho các tổ chức để đạt được thành
công. Mintzberg (1987) tuyên bố rằng tổ chức thành công đã xác đ ịnh rõ mục đích và
mục tiêu. Lãnh đ ạo tổ chức liên quan đến việc theo dõi và kiểm soát trong việc hoàn
thành mục tiêu. Mục tiêu được xác định rõ ràng và đo lường trong loại của môi trường.
Văn hóa của tổ chức sẽ được trải nghiệm những thay đổi như những thay đổi nhiệm vụ
(Denison và Mishra, 1995).

Nhất quán: được hiểu rằng tổ chức có sự ổn định và mạnh mẽ. Đặc điểm này sản sinh
ra những nhân viên gắn bó với tổ chức khi sức mạnh tổ chức dựa trên sự chia sẻ thông
tin.

Sự thích ứng: đưa ra việc điều chỉnh phù hợp với môi trường nội bộ và bên ng oài của
tổ chức. Tổ chức có chấp nhận rủi ro, nắm lấy thay đổi, và định hướng khách hàng. Môi
trường bên ngoài thường không thể đoán trước và do đó một tổ chức thành công và hiệu
quả phải được chuẩn bị để phù hợp với những thay đổi.

Trong khi đó sự tham gi a của các thành viên sẽ giúp nâng tầm của tổ chức. Sự tham
gia khuyến khích và trao quyền cho các thành viên trong tổ chức giúp nhân viên có ý
thức trách nhiệm hơn đối với tổ chức.

Page 11


Denison và Mishra (1995) đã phỏng vấn giám đốc điều hành tại 764 tổ chức liên quan
đến văn hóa tổ chức của họ và do đó có thể xác định rằng bốn đặc điểm văn hóa có liên
quan đến các tiêu chí khác nhau để có hiệu quả trong các tổ chức. Ví dụ, khả năng thích
ứng và sự tham gia của những đặc điểm đã đư ợc tìm thấy là dự đoán tốt nhất của sự đổi
mới trong tổ chức, trong khi đặc điểm nhiệm vụ và tính thống nhất được tìm thấy là dự
đoán tốt nhất của lợi nhuận.

Ngoài ra, khả năng thích ứng và nhiệm vụ cũng là những dự đoán tốt nhất của tăng
trưởng doanh số bán hàng của một tổ chức.

3.6 Mô hình văn hóa tổ chức của Beer

Beer (1980) xác lập văn hóa tổ chức được cấu tạo bởi 4 thành phần:

Con người: Năng lực, nhu cầu, giá trị và kỳ vọng của nhân viên .

Quy trình: Hành vi, thái độ, mối quan hệ cái x uất hiện trong tổ chức trong các cá
nhân, nhóm, và mức độ giữa các nhóm.

Cấu trúc: Các cơ chế chính thức và hệ thống của tổ chức được xây dựng để hướng các
hành vi với mục tiêu của tổ chức và đáp ứng nguyện vọng của cá nhân (bao gồm mô tả
công việc, hệ thống đánh giá công việc, cấu trúc tổ chức, chính sách, các hệ thống chọn
lựa, hệ thống kiểm soát, hệ thống khen thưởng…)

Môi trường: Tình hình bên ngoài cái mà công ty giao dịch như thị trường, khách
hàng, công nghệ, cổ đông, quy định của chính phủ, văn hóa xã hội và giá trị.

3.7 Mô hình văn hóa tổ chức của Schein

Schein (1985) chia văn hóa tổ chức bao gồm các yếu tố như sau:

Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts): Là những biểu hiện bên ngoài của
văn hóa tổ chức như:

 Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị, các vật
dụng, lôgô, biểu trưng...
 Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động.
 Những thực thể vô hình như: triết lý, nguyên tắc, phương pháp , phương châm giải
quyết vấn đề, hệ thống thủ tục, quy định...
 Các chuẩn mực hành vi: nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức tổ
chức các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ...
 Ngôn ngữ, cách ăn mặc, chức danh...

Page 12


 Các hình thức sử dụng ngôn ngữ như: các băng rôn, khẩu hiệu, ngôn ngữ xưng hô,
giao tiếp, các bài hát, các truyền thuyết, câu chuyện vui...
 Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài.

Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values): các chiến lược, mục tiêu, triết lý,
giá trị cốt lõi (Core values), các bộ quy tắc ứng xử thành văn, các cam kết, quy định

Những quan niệm chung (Basic underlying assumption): những niềm tin, nhận thức,
suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định.

3.8 Mô hình văn hóa tổ chức của Sethia và Klinow

Sethia và Klinow căn cứ t rên hai phương diện: m ối quan tâm đến con người và mối
quan tâm đến kết quả lao động và chia ra làm bốn loại hình văn hóa tổ chức:

Văn hóa thờ ơ: được đặc trưng bởi mức độ quan tâm chỉ ở mức tối thiểu của các thành
viên trong tổ chức đến những người khác, đến kết quả thực hiện công việc và đến việc
hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Trong những đơn vị có VHDN kiểu này, mỗi người đều
chỉ quan tâm đến lợi ích bản thân.

Văn hóa chu đáo: được phản ánh thông qua sự quan tâm, săn sóc đối với mọi thành
viên trong tổ chức về mặt con người là rất đáng kể; trong khi đó lại tỏ ra ít quan tâm đến
kết quả thực hiện nghĩa vụ, công việc, trách nhiệm được giao. Từ góc độ đạo đức, VHDN
dạng này là rất đáng khuyến khích.

Văn hóa thử thách: quan tâm rất ít đến khía cạnh con ngườ i, mà chủ yếu tập trung vào
kết quả thực hiện công việc. Vấn đề đạo đức có thể nảy sinh do không xét đến yếu tố đặc
thù.

Văn hóa hiệp lực: kết hợp được cả sự quan tâm về con người lẫn công việc trong các
đặc trưng và phương pháp quản lý vận dụng trong tổ c hức.

3.9 Mô hình văn hóa tổ chức của Cameron và Quinn (2006)

Cameron và Quinn (2006) phân loại doanh nghiệp vào bốn loại văn hóa chính dựa
trên bốn khung khác nhau, là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranh
của Robert Quinn và John Rohrgough. Mỗi khung sẽ đại diện cho những giả định cơ bản,
niềm tin và giá trị khác nhau của văn hóa doanh nghiệp. Không có việc văn hóa doanh
nghiệp này tốt hơn văn hóa doanh nghiệp khác tuy nhiên có thể có những kiểu văn hóa
doanh nghiệp phù hợp hơn với tình hình và ngữ cảnh cụ thể nào đó hơn môt kiểu doanh
văn hóa doanh nghiệp khác. Phương thức đánh giá theo bốn khung dưới đây cung cấp

Page 13


một công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp với mức độ tin tưởng cao đã qua kiểm chứng
bao gồm:

Văn hóa hợp tác (Collaborate - Clan culture): Văn hóa cởi mở, môi trường làm việc
thân thiện dễ dàng chia sẻ, trung thành và mang tính đồng đội cao. Tập trung vào yếu tố
con người cả ngắn hạn và dài hạn.

Văn hóa sáng tạo (Create - Adhocracy Culture): Văn hóa sáng tạo, năng động và môi
trường làm việc mang tính chủ động cao. Văn hóa thúc đẩy tính sáng tạo, chấp nhận thử
thách, tạo sự khác biệt và rất năng nổ khát khoa dẫn đầu. Tập trung cao độ vào kết quả
lâu dài. Dẫn đầu thị trường là giá trị cốt lõi.

Văn hóa kiểm soát (Control - Hierarchy Culture): Văn hóa rất nghiêm túc và một môi
trường làm việc có tổ chức. Có ý thức cao trong việc tuân thủ nguyên tắc và qui trình.
Tính duy trì, thành tích và hoạt động hiệu quả là những mục tiêu dài hạn. Sự đảm bảo và
tiên đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn hóa cốt lõi.

Văn hóa cạnh tranh (Compete - Market Culture): Văn hóa hướng tới kết quả, ý thức
cao về tính cạnh tranh và đạt mục tiêu đề ra bằng mọi giá. Tập trung vào lợi thế cạnh
tranh và đo lường kết quả. Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan trọng trong quá
trình xây dựng danh tiếng và khẳng định sự thành công.

3.10 Mô hình văn hóa tổ chức của Scholz

Cách tiếp cận của Scholz đối với văn hóa doanh nghiệp là tìm mối liên hệ giữa văn
hóa tổ chức với chiến lược hoạt động.Từ những phát hiện của mình Scholz (1987) đã
khái quát các mô hình văn hóa tổ chức của các công ty thành 3 nhóm: tiến triển
(evolutional), nội sinh (internal), và ngoại sinh (external).

Văn hóa tiến triển: là những trường hợp chúng thay đổi liên tục theo thời gian. Từ
những nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở lý thuyết quản lý chiến lược,
Scholz đã đưa ra 5 d ạng văn hóa thuộc nhóm tiến triển là: văn hóa tiến triển ổn định
(stable), văn hóa tiến triển phản ứng (reactive), văn hóa tiến triển tranh thủ (exploring) và
văn hóa tiến triển sáng tạo (creative). Những hình thức văn hóa thuộc dạng này thường
tôn trọng nhân cách riêng, coi trọng thời gian, chấp nhận thử thách, theo đuổi triết lý và
thích nghi với sự thay đổi.

Văn hóa nội sinh: là những trường hợp các nhân tố bên trong có ảnh hưởng quyết
định đến văn hóa tổ chức. Qua việc tìm cách diễn đạt những ý tưởng hiện hành về sự vận
động bên trong cấu trúc tổ chức, Scholz tìm cách phân biệt văn hóa tổ chức theo mức độ

Page 14


tập quán của công việc, tiêu chẩn hóa, yêu cầu về trình độ kỹ năng và sự đa dạng của các
trường hợp liên quan đến quyền sở hữu trí tuệ.

Văn hóa ngoại sinh: là những trường hợp các nhân tố của môi trường bên ngoài có
ảnh hưởng quyết định đến văn hóa tổ chức. Cách phân chia của Scholz về văn hóa ngoại
sinh là sự kế thừa những nghiên cứu và cách phân loại của Deal và Kennedy đã nói ở
trên.

3.11 Mô hình văn hóa tổ chức của Daft

Sự tương hợp giữa môi trường hoạt động, chiến lược và văn hóa doanh nghiệp là một
nguyên nhân đảm bảo sự thành công. Môi trường kinh doanh có thể đòi hỏi doanh nghiệp
phải thay đổi để thích nghi nhưng cũng có thể cần sự ổn định để đạt hiệu quả, định hướng
chiến lược của doanh nghiệp có thể là phải linh hoạt để thích ứng được với những biến
động của ngoại cảnh (hướng ngoại), hoặc đòi hỏi tập trung kiểm soát có kết quả các hoạt
động và hệ thống nội bộ (hướng nội) để đạt hiệu quả cao trong các hoạt động, dựa vào
những đặc trưng về môi trường và chiến lược, Daft đã chia văn hóa doanh nghiệp thành
bốn dạng là: thích ứng (adaptability), sứ mệnh (mission), hoà nhập (involvement), và
nhất quán (consistency).

Văn hóa thích ứng: được đặc trưng bởi chiến lược chú trọng đến môi trường bên
ngoài (hướng ngoại) để đạt được tính mềm dẻo và dễ thay đổi nhằm phù hợp với yêu cầu
của môi trường. Văn hóa thích ứng nhấn mạnh đến những chuẩn mực, niềm tin có tác
dụng tăng cường năng lực phát triển, xử lý và chuyển hóa những tín hiệu từ môi trường
bên ngoài vào các hành vi thích ứng của tổ chức. Loại hình doanh nghiệp này có thể cần
có khả năng điều chỉnh cơ cấu hay thích nghi với những yêu cầu về hoàn cảnh và cách
thức hành động của những công việc mới.

Văn hóa sứ mệnh: Những tổ chức quan tâm đến việc đáp ứng những đòi hỏi của môi
trường bên ngoài nhưng không cần thiết phải có những thay đổi nhanh được coi là phù
hợp với văn hóa sứ mệnh. Văn hóa sứ mệnh rất coi trọng việc hoà đồng về sứ mệnh
chung của tổ chức. Sứ mệnh chung là cho công việc của mỗi thành viên trong tổ chức trở
nên có ý nghĩa hơn so v ới những gì thể hiện trong các bản mô tả công việc và trách
nhiệm của họ. Người lao động hiểu kỹ hơn và có định hướng rõ hơn về vai trò và sứ
mệnh của họ trong tổ chức. Những người lãnh đạo tổ chức định hướng hành vi của họ
bằng cách ghi rõ hành vi tương lai mong muốn và làm cho nó có ý nghĩa đối với tất cả
mọi người.

Page 15


Văn hóa hoà nhập: đặt trọng tâm chủ yếu vào việc lôi cuốn sự tham gia của các thành
viên trong tổ chức để đáp lại sự thay đổi nhanh của môi trường bên ngoài. Văn hóa hoà
nhập thường tập trung vào việc quan tâm đến nhu cầu của người lao động, và coi đó là
cách thức để đạt kết quả lao động cao. Việc người lao động tham gia nhiệt tình và cuốn
hút có tác dụng nâng cao tinh thần trách nhiệm và tinh thần làm chủ, nhờ đó họ hành
động một cách có ý thức và tự giác hơn trong các công việc của tổ chức.

Văn hóa nhất quán: hướng trọng tâm vào những vấn đề bên trong tổ chức và vào việc
kiên trì xây dựng và gìn giữ một môi trường ổn định. Những tổ chức áp dụng triết lý này
thường cổ vũ cho việc vận dụng một phương pháp có hệ thống, bài bản, nhất quán trong
các hoạt động. Hình tượng, tấm gương điển hình, giai thoại thường được sử dụng để cổ
vũ cho s ự hợp tác và củng cố truyền thống. Các chính sách và biện pháp được soạn thảo
nhằm củng cố thêm triết lý "truyền thống". Sự nhiệt tình của mỗi thành viên chỉ được xếp
ở vị trí thứ yếu, tuy nhiên điểm yếu này của tổ chức được cân bằng bởi mức độ nhất
quán, đồng thuận và hợp tác giữa các thành viên. Sức mạnh của tổ chức được tạo ra từ sự
hoà đồng và hiệu quả.

3.12 Mô hình văn hóa tổ chức của Quinn và MeGrath

Quin và McGrath (1985) tiến hành phân loại văn hóa doanh nghiệp dựa vào đặc trưng
của quá trình trao đ ổi thông tin trong tổ chức. Những trao đổi, giao tiếp này là rất cần
thiết để khẳng định vị thế của mỗi cá nhân hay tập thể, quyền lực họ có và có thể sử
dụng, mức độ thỏa mãn với hiện trạng trong tổ chức. Những thông tin trao đổi phản ánh
chuẩn mực hành vi, niềm tin, giá trị ưu tiên của họ. Chính vì vậy, chúng có thể được coi
là một tiêu chí đáng tin cậy để phân biệt giữa các tập thể và cá nhân. Các tác giả này cũng
chia văn hóa doanh nghiệp thành 4 dạng: kinh tế hay thị trường (rational hay market),
triết lý hay đặc thù (ideological hay adhocracy), đồng thuận hay cộng tác (consensual hay
clan) và thứ bậc (hierarchical). Những đặc trưng văn hóa này sẽ thể hiện rõ nhất khi xuất
hiện sự giao tiếp giữa các cá nhân hay tập thể để quyết định về một vấn đề gì đó quan
trọng (sự kiện, ý tư ởng, luật lệ).

Văn hóa kinh tế hay văn hóa thị trường (raditonal hay market culture) được thiết lập
để theo đuổi các mục tiêu năng suất và hiệu quả. Trong tổ chức có văn hóa dạng này, cấp
trên là người đóng vai trò quyết định đến việc duy trì và thực thi văn hóa, quyền lực được
ủy thác phụ thuộc vào năng lực của họ. Phong cách lãnh đạo của dạng văn hóa này là chỉ
đạo và tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu, các quyết định phải được thi hành, tinh
thần tự giác của người lao động là do được khích lệ và đảm bảo bởi những cam kết trong
hợp đồng lao động. Kết quả lao động được đánh giá trên cơ sở những sản phẩm hữu hình,

Page 16


người lao động được khích lệ hoàn thành những kết quả dự kiến. Những ưu điểm quan
trọng của dạng văn hóa này thể hiện ở sự hăng hái, chuyên cần và nhiều sáng kiến của
người lao động.

Văn hóa triết lý hay văn hóa đặc thù (ideoligical hay adhocracy culture) thể hiện
thông qua những chuẩn mực được ưu tiên trong việc thực hiện một công việc. Nó có tác
dụng trong việc hỗ trợ nhiều mục tiêu đồng thời. Trong những tổ chức có văn hóa triết lý,
các quyết định thường mang tính tập thể, quyết nghị, người lãnh đ ạo thường can thiệp và
đi tiên phong, sự tự giác của người lao động được củng cố bằng sự cam kết đối với những
giá trị được tổ chức coi trọng. Quyền hạn được giao phó trên cơ sở uy tín (trí lực) và
quyền lực cần thiết cho việc hoàn thành công việc. Kết quả lao động được đánh giá trên
cơ sở sự nỗ lực, cố gắng khi thực hiện công việc. Mối quan tâm của toàn tổ chức là coi
trọng sự tăng trưởng hơn thành tích trước mắt. Ưu điểm của dạng văn hóa này thể hiện ở
khả năng thích ứng, tính tự chủ và tinh thần sáng tạo.

Văn hóa đồng thuận hay văn hóa cộng tác (consensual hay clan culture) thường xuất
hiện ở những tổ chức mong muốn duy trì tinh thần tập thể, tình đoàn kết và tình thân ái.
Trong những tổ chức có văn hóa dạng này, quyền lực có thể được trao cho bất kì thành
viên nào của tổ chức; quyền lực thực tế được thực thi chủ yếu dựa vào vị thế phi chính
thức. Các quyết định thường đựơc thảo luận chung trong tập thể và thể hiện sự thống nhất
của tập thể; phong cách lãnh đạo chỉ là yếu tố cần tôn trọngvà là biểu hiện của sự ủng hộ.
Người lao động luôn tự giác thực hiện những điều đã đư ợc thống nhất bởi trong đó cũng
có một phần đóng góp của họ. Con người được đánh giá trên cơ sở mối quan hệ của họ
đối với những người khác và sự bày tỏ lòng trung thành của người đó đối với tổ chức. Ưu
điểm của dạng văn hóa tổ chức này thể hiện ở tình thân ái, tính công bằng, kiên trung và
sự bình đẳng.

Văn hóa thứ bậc (hierarchical culture) thường xuất hiện khi tổ chức muốn đảm bảo
thực thi quy chế, duy trì tình trạng ổn định và được giám sát chặt chẽ. Trong những tổ
chức như vậy, quyền hạn được giao phó dựa vào quy chế (thế lực), quyền lực cũng đư ợc
thể hiện ở những người có kiến thức kỹ thuật rộng (trí lực). Các quyết định được đưa ra
sau khi các phân tích thực tế đã đư ợc tiến hành, người lãnh đạo thường tỏ ra bảo thủ và
thận trọng. Sự tích cực của người lao động được duy trì bởi việc giám sát và kiểm tra. Kết
quả lao động được đánh giá bằng những tiêu chí chính thức đã thống nhất và việc tôn
trọng những giá trị này cần được giữ gìn. Ưu điểm của dạng văn hóa tổ chức này thể hiện
ở tính quy củ, lô-gích, trật tự và kỷ luật.

Page 17


4. Sự thỏa mãn công việc
Liên quan đến sự hài lòng công việc đã có nhi ều nghiên cứu về chủ đề này, và từ đó
có nhiều cách hiểu khác nhau về sự hài lòng công việc như là: Việc làm hài lòng là mức
độ hạnh phúc cái mà họ trải nghiệm với toàn bộ những khía cạnh khác nhau của công
việc. Nó là một trạng thái cảm xúc thú vị có được từ công việc hay trải nghiệm của của
một người. Sự hài lòng đến từ sự cảm nhận của một cá nhân, sự đánh giá công việc của
mình. Nhận thức này được ảnh hưởng bởi các hoàn cảnh của người lao động như là nhu
cầu, sự kỳ vọng, sự đánh giá công việc của họ trên cơ sở các yếu tố mà họ coi là quan
trọng cho họ. (Ajila Adegoke, 1998)

Johns (1996) đã phân biệt giữa sự hài lòng riêng lẻ và sự hài lòng tổng thể. Sự hài
lòng riêng rẻ là xu hứng nhân viên hài lòng với các khía cạnh khác nhau của công việc.
Sự hài lòng đó là thư ờng rõ ràng khi chúng ta nghe một ai đó nói điều gì đó như "tôi yêu
công việc của tôi, nhưng tôi ghét ông chủ của tôi" hay "công việc này trả lương tệ hại
nhưng những người làm việc với tôi là rất tuyệt vời". Cả hai phát biểu này đại diện cho
thái độ khác nhau của người nói đối với các mặt riêng biệt của công việc của họ. Các mặt
khác đó có thể tổng hợp lại để hình thành như là một chỉ số hài lòng tổng thể, tóm lại:
thái độ của một người đối với công việc của mình được xem xét trên các khía cạnh khác
nhau. Trong một ý nghĩa nào đó, mức độ hài lòng công việc là trung bình hoặc tổng của
thái độ của cá nhân đối với các khía cạnh khác nhau của công việc. Nhìn chung, sự thỏa
mãn với công việc được hiểu là cảm xúc yêu thích và hướng đến công việc của mình. Sự
thỏa mãn đối với công việc của nhân viên được định nghĩa và đo lường theo cả hai khía
cạnh: thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần công
việc. Sự thỏa mãn chung thể hiện cảm xúc bao hàm chung lên tất cả các khía cạnh của
công việc (Locke, E.A. 1969).

Sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc, hay sự thỏa mãn công việc được mổ tả là
quan điểm chung của cá nhân đó trong công việc của họ (Robbins, 2003). Sự thỏa mãn
công việc chủ yếu là nói đến quan điểm hơn là hành vi bề ngoài. Sự thỏa mãn công việc
được xác định bởi các quan điểm tiêu cực về công việc, đồng thời cũng đư ợc xác định
bởi các quan điểm tích cực về công việc.

Saltonstall (1953) đưa ra giả thiết là một nhân viên trong một tổ chức có bốn vai trò
cơ bản có mối liên quan tới sự thỏa mãn trong công việc. Bốn vai trò đó bao gồm (a) vai
trò như m ột cá nhân, (b) vai trò như m ột thành viên của một nhóm làm việc, (c) vai trò
như một người lao động, và (d) vai trò như m ột thành viên đoàn thể. Với vài trò như một
cá nhân đòi hỏi phải giải quyết nhu cầu hài lòng trong công việc ở khía cạnh cá nhân và
nhu cầu cá nhân riêng lẻ. Với vai trò như một thành viên của một nhóm làm việc, chỉ ra

Page 18


rằng sự thỏa mãn công việc bắt nguồn từ địa vị xã hội của người đó, được công nhận bởi
nhóm. Nói một cách đầy đủ, thể hiện ở sự gắn kết trong công việc, uy tín trong nhóm và
tương trợ lẫn nhau.Vai trò là một người lao động thì cho rằng sự thỏa mãn công việc đó
là sự đáp ứng tốt những yêu cầu của tổ chức. Trong vai trò là một thành viên của công
đoàn thì sự thỏa mãn đạt được thông qua việc bảo vệ lợi ích của người lao động. Về cơ
bản, mỗi vai trò khác nhau thì ảnh hưởng tới sự hài lòng khác nhau.

Theo Vroom (1964), thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động có
định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức.

Dormann và Zapf (2001) định nghĩa rằng: đó là thái độ thích thú nhất đối với lãnh đạo
và đội ngũ lãnh đ ạo.

Quinn và Staines (1979) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc là phản ứng tích cực
đối với công việc. Weiss (1967) định nghĩa r ằng thỏa mãn trong công việc là thái độ về
công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.

Định nghĩa về mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc: Theo Smith, Kendal và
Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ
ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc (bản
chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đ ạo, đồng nghiệp, tiền lương) của họ.

Nhìn chung, đứng ở nhiều góc độ khác nhau có nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn trong
công việc. Nhưng nhìn chung thỏa mãn trong công việc là sự đánh giá của người lao
động đối với các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ. Việc đánh giá này
có thể là tốt hay xấu tùy theo cảm nhận của người lao động.

Travis G. Worrell (2004 ) đã nh ận xét: Có vô số giả thuyết cố gắng giải thích sự hài
lòng công việc, nhưng ba khung khái niệm dường như được nổi bật hơn trong các lý
thuyết.

- Đầu tiên là nội dung lý thuyết, điều này cho thấy rằng việc làm hài lòng xảy ra khi
một người mong muốn được tiến bộ và tự mình hiện thực hóa những công việc
thuộc về trách của cá nhân.
- Khung thứ hai khái niệm thường được gọi là lý thuyết quá trình, lý thuyết cố gắng
để giải thích sự hài lòng công việc bằng cách xem xét công việc tốt như thế là đáp
ứng được kỳ vọng và giá trị của một người.

Page 19


- Nhóm khái niệm thứ ba bao gồm lý thuyết tình huống, trong đó đề xuất rằng sự
hài lòng công việc là một sản phẩm của các đặc điểm cá nhân của một cá nhân như
thế nào tương tác hoặc lưới với đặc điểm tổ chức.

5. Các thành phần của sự thỏa mãn công việc
5.1 Mô hình sự hài lòng chung của Maslow
Maslow (1959) tuyên bố có năm bộ mục tiêu trong mỗi con người, cũng được gọi là
nhu cầu cơ bản. Đó là nhu cầu sinh lý, an toàn, tình yêu, lòng tự trọng, và tự thể hiện
(nhu cầu cao nhất).

Tuy nhiên khi đánh giá mô hình s ự hài lòng trong tổ chức, thì chúng ta cần những mô
hình cụ thể và gần gũi hơn v ới mục nhiên cứu của mình là tổ chức.

5.2 Mô hình được chuyển thể từ Wright và Cropanzano (1998)
Sự hài lòng công việc được đánh giá trên mô hình đư ợc chuyển thể từ Wright và
Cropanzano (1998).

Mức độ hài lòng với công việc hiện tại

Mức độ hài lòng với đồng nghiệp

Mức độ hài lòng với người quản lý trực tiếp Job satisfacetion

Mức độ hài lòng với thu nhập

Mức độ hài lòng với cơ hội thăng tiến

Một quy mô năm mục vận hành hài lòng công việc. Mỗi mục đo mức độ của các cấu
trúc hài lòng: mức độ hài lòng với công việc, đồng nghiệp, giám sát, lương bổng, cơ hội
thăng tiến. Mỗi mục được đo trên thang điểm 7 điểm khác nhau, từ "rất không đồng ý"
đến "rất đồng ý" Trả lời đã được phân loại thành các nhóm hài lòng thấp và cao dựa trên
một phân chia trung bình điểm số của họ tổng hợp, với những mối quan hệ ở trung bình
được giao cho nhóm hài lòng cao.

Page 20


5.3 Mô hình đánh giá sự hài lòng của McKenna

Mô hình này đánh giá sự hài lòng công việc dựa trên nhiều mặt, nhiều nhóm nhân tố
bao gồm nhóm nhân tố cá nhân, nhân tố tổ chức, nhóm phong lãnh đạo và các nhóm
tương quan khác (McKenna, 2006). Cụ thể như sau:

Các Nhân Tố Cá Nhân Các Nhân Tố Tổ Chức

- Cá Tính - Cơ cấu tổ chức
- Giá Trị - Kích thước
- Sự hài lòng hôn nhân - Lương và lợi ích
- Sự hài lòng cuộc sống - Đánh giá công bằng cho
- Sức khỏe việc thăng tiến
- Cảm giác thành công cá nhân - Chất lượng điều kiện làm
trong công việc việc.
- Cân bằng công việc và gia - Mối quan hệ xã hội tại
đình nơi làm việc

Mức độ hài
lòng công việc

Nhân tố tương quan
Các nhân tố khác
- Yếu tố di truyền
- Sự tham gia của nhân viên - Giới tính
- Các nhóm làm việc trao - Tuổi tác
quyền tự trị. - Tầng lớp xã hội
- Phong cách quản lý/lãnh - Giáo dục
đạo và văn hóa tổ chức - Hài lòng đời sống

Sự hài lòng công việc của nhân viên không tồn tại trong sự cô lập, vì nó là phụ thuộc vào
các biến số cá nhân và các biến tổ chức. Các biến cá nhân ảnh hưởng đến nhân viên mức
độ của sự hài lòng công việc bao gồm các loại cá tính, giá trị, sự hài lòng của hôn nhân,
sự hài lòng của cuộc sống nói chung, tình trạng sức khỏe, cảm giác của sự thành công cá
nhân trong công việc, và cân bằng công việc gia đình. Các biến tổ chức xác định sự hài
lòng công việc có thể bao gồm cơ cấu tổ chức, kích thước, lương và lợi ích, sự đánh giá
công bằng cho việc thăng tiến trong tổ chức, chất lượng của điều kiện làm việc, mối quan
hệ xã hội tại nơi làm việc và công việc. Bản thân công việc có thể bao gồm nhiều nhiệm
vụ có liên quan, những thách thức công việc tạo ra và rõ ràng các yêu cầu công việc. Ảnh
hưởng khác có thể bao gồm sự tham gia của nhân viên, các nhóm làm việc trao quyền tự
trị, phong cách quản lý/lãnh đ ạo và văn hóa tổ chức. Tuy nhiên, các yếu tố khác được coi

Page 21


là tương quan của sự hài lòng công việc bao gồm các yếu tố di truyền, giới tính, tuổi tác,
tầng lớp xã hội, giáo dục, sự hài lòng của đời sống.

5.4 Mô hình đánh giá sự hài lòng của Smith
Thành phần của sự hài lòng:

- Tiền lương.
- Cơ hội thăn tiến.
- Sự kết hợp công việc (Trách nhiệm, sở thích, sự phát triển).
- Chất lượng của sự giám sát (bổ nhiệm giám sát, quản lý, và các nhà lãnh đạo khôn
ngoan và hiểu biết có thể dẫn đến giảm bất mãn công việc giữa các nhân viên).
- Quan hệ với đồng nghiệp.

5.5 Mô hình lý thuyết của Herzberg’s động lực và duy trì (Motivation – hygien)

Mô hình này còn được gọi là giả thuyết hai nhân tố. Đây là một giả thuyết gây tranh
cãi nhất của sự hài lòng và động lực. Herzberg et al.(1959) đã nói rằng "một cá nhân
đang làm việc cơ bản và có thái độ tốt đối với công việc có thể quyết định sự thành công
hay thất bại" (robbns, 2003, p.159). Có hai yếu tố được đề cập trong lý thuyết của ông:
a. Yếu tố động lực:

- Các yếu tố nội tại: chẳng hạn như tiến bộ, trách nhiệm, công nhận, và thành tích có
liên quan đến việc làm hài lòng công việc.
- Các yếu tố bên ngoài: chẳng hạn như giám sát, lương, chính sách của công ty, và
các điều kiện làm việc có liên hệ với sự không hài lòng. Cả hai của sự động lực tạo
nên sự hài lòng.

b. Yếu tố duy trì: những yếu tố chẳng hạn như chính sách của công ty, điều hành, giám
sát, và mức lương cái mà khi đáp ứng đầy đủ trong một công việc sẽ xoa dịu công nhân.

5.6 Mô hình lý thuyết tổng hợp của Locke

Tổng hợp một cách khá đầy đủ về các thành phần của sự lòng công việc được Locke
(1976, cited in Sempane et al., 2002) trình bày như sau:

Sự hài công việc có sự đóng đáng kể của các khía cạnh: Công việc (work itself),
lương, thăng tiến, được ghi nhận, điều kiện làm việc, lợi ích, giám sát và đồng nghiệp. Cụ
thể hơn ta đi sâu từng yếu tố:

Page 22


- Yếu tố công việc: Bản chất công việc được thực hiện bởi nhân viên tác động khá
lớn đến mức độ hài lòng của công việc. Mức độ của sự hài lòng chịu ảnh hưởng
bởi các yếu tổ: Cơ hội được thử thách, tiến bộ trong công việc, tinh thần trách
nhiệm của cá nhân nhận được niềm vui khi hoàn thành tốt công việc. Công việc
cho họ cơ hội để sử dụng nhiều kỹ năng, cung cấp cho họ nhiều nhiệm vụ, sự tự do
trong công việc, được phản hồi về kết quả làm việc của họ.Aamodt (1999)
- Yếu tố lương và lợi ích: Bao gồm cả các hạng mục như chương trình h ỗ trợ y tế,
các chương trình hưu bổng, tiền thưởng, nghỉ có lương và phụ cấp đi. (Voydanoff,
1980) đã chỉ ra rằng tiền lương là một trong các biến quan trọng nhất trong việc
giải thích sự hài lòng công việc. Thù lao và các khoản thu nhập là một yếu tố nhận
thức phức tạp và đa chiều trong việc làm hài lòng. (Luthans 1998). Các yếu tố của
sự hài lòng: Phần thưởng bằng tài chính, mức lương công bằng, đáp ứng nhu cầu
công việc, phù hợp với mong đợi, cơ chế trả lương rõ ràng minh bạch; mức lương
phải phù hợp với kỹ năng và so với mức lương cộng đồng.
- Yếu tố giám sát: Nghiên cứu chỉ ra rằng chất lượng các mối quan hệ giám sát-cấp
dưới sẽ có một ảnh hưởng đáng kể tích cực về mức độ tổng thể của nhân viên sự
hài lòng công việc (Aamodt, 1999). Sự hài lòng công việc có thể đến từ: công
việc giám sát cung cấp cho họ với sự hỗ trợ và hợp tác trong việc hoàn thành
nhiệm vụ của mình đồng thời cho phép họ được tham gia vào các quyết định ảnh
hưởng đối với công việc của mình.
- Cơ hội thăng tiến: Cơ hội thăng tiến của nhân viên cũng có tác động ảnh hưởng
đến sự hài lòng công việc (Landy, 1989) . Robbins (1998) Duy trì chương trình
thăng tiến cung cấp các cơ hội phát triển cá nhân, tăng trách nhiệm, và tăng tình
trạng xã hội (Robbins, 1998). McCormick and Ilgen (1985), sự hài lòng của nhân
viên với cơ hội thăng tiến phụ thuộc vào một số nhân tố bao gồm cơ hội để nhân
viên đó được thăng tiến, sự công bằng trong sự thăng tiến.
- Nhóm làm việc: Có bằng chứng thực nghiệm rằng mối quan hệ giữa đồng nghiệp
là một tiền đề của sự hài lòng công việc (Morrison, 2004). Sự hài lòng công việc
có liên quan đến cơ hội của người lao động để tương tác với những người khác
trong công việc, phụ thuộc vào các mối quan hệ chức năng của đặc điểm tính cách
cá nhân và đặc điểm của nhóm. Một nhóm gắn kết sẽ làm cả nhóm làm việc hiệu
quả và thú vị hơn, tuy nhiên trong trường hợp ngược lại sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến
hoạt động nhóm.
- Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc là một yếu tố có tác động vừa phải trên sự
hài lòng công việc của nhân viên (Luthans năm 1992). Theo Luthans (1998), nếu
mọi người làm việc trong một môi trường sạch sẽ, thân thiện, họ sẽ cảm thấy thỏa
mái dễ dàng hơn để đến làm việc. Nếu điều ngược lại xảy ra, họ sẽ tìm thấy nó khó

Page 23


khăn hơn để hoàn thành nhiệm vụ. Vorster (1992) cho rằng điều kiện làm việc chỉ
có thể có một tác động đáng kể đến sự hài lòng công việc khi, điều kiện làm việc
hoặc rất tốt hoặc rất nghèo. Áp lực công việc, sự thay đổi, biến động thường xuyên
cũng là một trong nhưng nhân tố của điều kiện làm việc.
- Được công nhận: Là một cơ chế tạo cho một nhân viên một trạng thái chắc chắn
(certain status) trong một tổ chức. Đây là một yếu tố rất quan trọng đối với một
động lực nhân viên. Sự công nhận mô tả cách đánh giá công việc của một nhân
viên và nó được tổ chức ghi nhận như thế nào. Nó cũng xác định cách một tổ chức
cung cấp cho nhân viên của mình khen thưởng và tình trạng cho công việc và hoạt
động của mình.

Mô hình đo lư ờng của Locke (1976, cited in Sempane et al., 2002) trình bày có các
yếu tổng quát, đầy đủ đồng thời là một trong những mô hình sử dụng nhiều nhất trong
mô hình đánh giá sự hài lòng công việc.

6. Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
Cam kết với tổ chức đã trở thành một chủ đề chính trong lý thuyết về tổ chức, đặc biệt
với sự dự đoán về sự rời bỏ tổ chức của nhân viên như là tốc độ thay thế nhân viên
(turnover) (Huselid & Day, 1991, p. 380).

Greenberg and Baron (2000, p. 181) định nghĩa g ắn kết tổ chức như một “phạm vi để
mà một cá nhân xác định và bị thu hút vào tổ chức hoặc sẵn lòng rời khỏi tổ chức”. Nó
được xác định bởi một số đặc điểm cá nhân như là (tuổi, thâm niên trong tổ chức…), tổ
chức (cách sắp xếp công việc, phong cách lãnh đ ạo) và một số yếu tố phi tổ chức (lựa
chọn cái có thể xảy ra) (Luthans, 1998).

Ngoài ra Mowday (1982) đã nh ận ra 11 nghiên cứu từ 1971-1977 trong đó “sự gắn
kết được trình bày lặp lại để trở thành một yêu tố quan trọng trong hành vi của người lao
động”. Mowday đã biên soạn một vài định nghĩa từ các nghiên cứu sau đó kết luận là
không nhất trí cho 1 định nghĩa .

Mowday đã biên so ạn định nghĩa như sau:

a. Một thái độ hoặc một định hướng hướng tới tổ chức là những liên kết hoặc
kèm theo cá tính của con người tới tổ chức (Sheldon, 1971, p.143).
b. Việc sẵn lòng trong mối quan hệ những lao động mang đến nghị lự c và lòng
trung thành trong hệ thống mối quan hệ,kèm theo đó là cá nhân tới các mối
quan hệ được xem như là để nói lên tính đồng nhất giữa chúng ( Kanter, 1968,

Page 24


p.499).
c. Địa vị xã hội của một cá nhân giới hạn hành động của người đó (Sanlansik,
1977, p.62).
d. Quá trình mà dẫn đến các mục tiêu của tổ chức và qua đó cá nhân tăng cường
tính hợp nhất hoặc tương ứng (Hall, Schneider and Nygren, 1970, p.176) .
e. Mối quan hệ tự nhiên của thành viên đến toàn bộ hệ thống .
f. (1) Nó bao gồm quan điểm của thành viên; (2) Nó phả n ánh vị trí hiện tại của
cá nhân; (3) Nó có một tiềm năng dự đoán đặc biệt, cung cấp các dự đoán liên
quan tới các khía cạnh chắc chắn của việc thi h ành, động cơ để làm việc, và
liên quan đến những kết luận khác và (4) nó đề xuất các yếu tố thích hợp khác
nhau của động cơ (Brown, 1969, p.347) .
g. Hành vi gắn kết là hành vi được xã hội chấp nhận mà được phóng đại về mặt
hình thức hoặc thích hợp với những tiêu chuẩn mong đợi tới chủ đề gắn kết
(Weiner and Gechman, 1977, p.48).
h. Gắn kết tình cảm là mục đích và là giá trị của tổ chức, tới vai trò của tổ chức
trong mối quan hệ tới các mục đích và giá trị, tới tổ chức cho mục đích của
người chủ (Buchanan, 1974, p.533).
Tuy nhiên sau khi tìm hiểu nghiên cứu rất nhiều bài báo cáo khoa học, thì định nghĩa
xây dựng được chấp nhận rộng rãi nhất thuộc về định nghĩa và mô hình sự gắng kết của
Allen and Meyer (1990).
Sự gắn kết với tổ chức là một niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu và các giá
trị của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực đáng kể vì tổ chức, và một mong muốn mạnh mẽ để ở lại
tổ chức. Nói chung "Sự gắn kết với tổ chức đề cập đến gắn bó, tình cảm và chức năng
vào nơi làm việc” – Portter (1974). Trong khi đó Allen and Meyer (1990) xác định 3 yếu
tố tổng chung trong khái niệm này là: Sự gắn bó cảm xúc, gắn kết để duy trì và vì đạo
đức. Sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm
kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức là khái niệm được Kalleberg xây dựng năm
1996.

Page 25


7. Mô hình đánh giá sự gắn kết của nhân viên
Allen và Meyer (1990) xác định ba chủ đề chung trong việc định hình thái đ ộ cam kết
tổ chức: tình cảm gắn bó, chi phí nhận thức, và nghĩa vụ. Các cấu trúc ba chiều được định
nghĩa như sau:

Các thành phần tình cảm : Khái niệm này đề cập đến tình cảm của nhân viên
(emotional attachment to), sự gắn bó (identification with), và lòng trung thành
(involvement) trong tổ chức. Được xác định như là sự gắn bó tình cảm giữa người lao
động với tổ chức. Đó là thành phần mong muốn trong sự gắn kết người lao động với tổ
chức. Một người lao động có một tình cảm gắn kết mạnh mẽ xác định mục tiêu gắn bó
với tổ và mong muốn là một phân trong tổ chức đó. Người đó gắn kết với tổ chức vì
người ấy thực sự muốn vậy. Sự cam kết này bị phù thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau
thuộc về cá nhân: tuổi tác, nhiệm kỳ, giới tính và giáo dục nhưng sự ảnh này là thấp có
thể không cần phải quan tâm.
Các thành phần duy trì: đề cập đến sự cam kết của người lao động dựa trên cái giá
phải trả đối với việc rời khỏi tổ chức. Cam kết duy trì là thành phần nói lên người lao
động “cần thiết” phải gắn kết với tổ chức, những tổn thất nếu rời tổ chức. Sự đánh cược
nếu rời bỏ tổ chức, những công sức đ ã đầu vào tổ chức, những lợi ích và thiệt hại có thể
xảy ra để mà cá nhân đó quyết định nên ở lại hay rời bỏ tổ chức. Một cá nhân có thể
cam kết với tổ chức bởi vì họ nhận thấy cái giá phải trả là cao khi để mất những thành
viên trong tổ chức. Becker (1960 "side bets theory") cho rằng chi phí về kinh tế (một
phần lương hưu trích trước) hay chi phí quan hệ xã hội (quan hệ bạn bè với đồng
nghiệp) sẽ là cái giá phải trả cho việc rời bỏ những thành viên của tổ chức. Tuy nhiên
một cá nhân nhận thấy cái chi phí tích cực không đủ để ở lại với tổ chức thì họ phải đưa
ra những lựa chọn thay thế (như là một tổ chức khác), gián đoạn với mối liên hệ với
mọi ng ười, và sự “đánh cược” (side bets) về những rủi ro khác cái sẽ phát sinh trong
tương lai khi họ rời bỏ tổ chức. Và những vấn đề này không xảy ra chỉ trong một lúc mà
chúng tích lũy tăng lên theo tuổi tác và nhiệm kỳ.
Thành phần chuẩn mực (normative): liên quan đến cảm xúc có nghĩa vụ ở lại với tổ
chức. Một cá nhân cam kết với tổ chức bởi vì cảm giác có trách nghĩa vụ phải ở lại với

Page 26


tổ chức, cảm giác có thể xuất phát từ đặc tính của cá nhân đó trước và sau khi gia nhập
vào tổ chức. Ví dụ, một tổ chức có thể đầu tư nguồn lực để đào tạo một nhân viên và
người đó cảm thấy có cảm giác nghĩa vụ cố gắn phấn đấu trong công việc và gắn bó
trong với tổ chức. Sự cam kết này còn có thể là sự phản ánh những chuẩn mực bên
trong, cái mà người lao động đã xác định trước khi vào tổ chức thông qua gia đình hay
những quá trình xã hội hóa, cho rằng một người nên trung thành vào một tổ chức nhất
định.

8. Mối quan hệ loại hình văn hóa, th ỏa mãn công việc, gắn kết
8.1 Văn hóa tổ chức có sự liên hệ tác động lên sự hài lòng công việc củ a nhân viên
Nhìn chung, công việc và những điều kiện của tổ chức chịu ảnh hưởng chính bởi
những tình huống tiếp cận chính của sự hài lòng công việc. (Chiva & Alegre, 2008). Các
loại hình văn hóa tổ chức có những tác động đến sự hài lòng công việc. Trong một nghiên
cứu của Lund, Daulatram (2003) kết quả cho thấy mức độ hài lòng công việc khác nhau
trên loại hình văn hóa của doanh nghiệp. Sự hài lòng công việc được xác nhận có một sự
liên kết với các loại hình văn hóa t ổ chức.

8.2 Sự hài lòng của công việc có mối liên hệ tác động đến mức độ gắn kết của người lao
động.

Phần lớn các tài liệu về mối quan hệ giữa cam kết và sự hài lòng với công việc của
một người chỉ ra rằng nếu nhân viên hài lòng họ sẽ cam kết mạnh mẽ hơn để công việc
của họ. Kalleberg (1990) nghiên cứu thái độ làm việc của người lao động ở Mỹ và Nhật
Bản và tìm thấy một mối tương quan của 0,73 giữa sự hài lòng công việc và cam kết tổ
chức của người lao động ở Nhật Bản và một mối tương quan cao hơn đáng kể là 0,81
người Mỹ. Một nghiên cứu được tiến hành bởi (Dirani và Kuchinke , March 2011 )sản
xuất kết quả cho thấy một sự tương quan mạnh mẽ giữa các cam kết công việc và sự hài
lòng công việc và rằng sự hài lòng là một yếu tố dự báo đáng tin cậy của các cam kết

8.3 Văn hóa tổ chức có sự liên hệ tương quan đối với sự gắn kết tổ chức.
Đây là nội dung chính đề tài muốn đề cập và nghiên cứu đến. Văn hóa tổ chức tác
động tới sự gắn kết trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua giá trị và niềm tin được ban hành
trong chính sách và hoạt động tổ chức. (Black 1999).

Page 27


Trong bài nghiên cứu của nghiên cứu liên kết giữa văn hóa tổ chức và cam kết tổ chức
của Ms O. Manetje và Prof. N. Martins , (2009) cho thấy cam kết của tổ chức là một kết
quả của văn hóa tổ chức.

III. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu
Dựa trên các mối quan hệ ta xây dựng hệ 3 giả thuyết nghiên cứu như sau:
H1: Các kiểu văn hóa tổ chức có sự liên hệ tác động lên sự hài lòng công việc của
nhân viên.
H2: Mức độ hài lòng của công việc có mối liên hệ tác động đến các thành phần
trong sự gắn của người lao động.
H3: Các kiểu Văn hóa tổ chức có sự liên hệ tác động đối với các thành phần của sự
gắn kết tổ chức.
Từ 3 mối quan hệ trên ta xây dựng nên mô hình nghiên cứu tổng quát như sau:

Thỏa mãn
H1 công việc
Văn hóa tổ
chức
H2
H3

Gắn kết công
việc

1. Nhóm giả thuyết H1
Các kiểu văn hóa tổ chức có sự liên hệ tác động lên mức độ hài lòng công việc của
nhân viên.

H1.1: Kiểu văn hóa kinh tế thị trường (rational hay market) có tác động tích cực đến
mức độ hài lòng công việc của nhân viên.

Page 28


H1.2: Kiểu văn hóa triết lý hay đặc thù (ideological hay adhocracy) có tác động tích
cực đến mức độ hài lòng công việc của nhân viên.
H1.3: Kiểu văn hóa đồng thuận hay phương hội (consensual hay clan) có tác động
tích cực đến mức độ hài lòng công việc của nhân viên .
H1.4: Kiểu văn hóa thứ bậc (hierarchical) có tác động tích cực đến mức độ hài lòng
công việc của nhân viên.

Mức độ hài lòng của công việc có mối liên hệ tác động đến các thành phần trong sự
gắn của người lao động.

H2.1: Mức độ hài lòng công việc có tác động tích cực tới mức độ của thành phần
gắn kết tình cảm .
H2.2: Mức độ hài lòng công việc có tác động tích cực tới mức độ của thành phần
gắn kết duy trì .
H2.3: Mức độ hài lòng công việc có tác động tích cực tớ i mức độ của thành phần
gắn kết đạo đức .

Các kiểu văn hóa tổ chức có sự liên hệ tác động đối với các thành phần của sự gắn kết
tổ chức.

H3.1a: Kiểu văn hóa kinh tế thị trường (rational hay market) có tác động tích cực
đến mức độ của thành phần gắn kết tình cảm.
H3.1b: Kiểu văn hóa kinh tế thị trường (rational hay market) có tác động tích cực
đến mức độ của thành phần gắn kết duy trì.
H3.1c: Kiểu văn hóa kinh tế thị trường (rational hay market) có tác động tích cực
đến mức độ của thành phần gắn kết đạo đức.

H3.2a: Kiểu văn hóa triết lý hay đặc thù (ideological hay adhocracy) có tác động
tích cực đến mức độ của thành phần gắn kết tình cảm.
H3.2b: Kiểu văn hóa triết lý hay đặc thù (ideological hay adhocracy) có tác động

Page 29


tích cực đến mức độ của thành phần gắn kết duy trì.
H3.2c: Kiểu văn hóa triết lý hay đặc thù (ideological hay adhocracy) có tác động
tích cực đến mức độ của thành phần gắn kết đạo đức.

H3.3a: Kiểu văn hóa đồng thuận hay phương hội (consensual hay clan) có tác động
tích cực đến mức độ của thành phần gắn kết tình cảm.
H3.3b: Kiểu văn hóa đồng thuận hay phương hội (consensual hay clan) có tác động
tích cực đến mức độ của thành phần gắn kết duy trì.
H3.3c: Kiểu văn hóa đồng thuận hay phương hội (consensual hay clan) có tác động
tích cực đến mức độ của thành phần gắn kết đạo đức.

H3.4a: Kiểu văn hóa thứ bậc (hierarchical) có tác động tích cực đến mức độ của
thành phần gắn kết tình cảm.
H3.4b: Kiểu văn hóa thứ bậc (hierarchical) có tác động tích cực đến mức độ của
thành phần gắn kết duy trì.
H3.4c: Kiểu văn hóa thứ bậc (hierarchical) có tác động tích cực đến mức độ của
thành phần gắn kết đạo đức.

IV. Xây dựng thang đo

1. Đánh giá loại hình văn hóa (Thang đo tỷ lệ - 10)
1.1. Loại hình văn hóa tổ chức
a. Công ty giống như gia đình, mọi người chia sẻ nhiều về nhau .
b. Công ty rất năng động, mọi người chấp nhận rủi ro.
c. Công ty là nơi trang nghiêm, mọi người làm theo các quy trình được lập sẵn.
d. Công ty chú trọng vào sản xuất, mọi người tập trung hoàn thành công v iệc bất
chấp lý do cá nhân.
1.2. Nhận xét về người lãnh đạo
a. Người đứng đầu là người cố vấn, người cha hướng dẫn công việc.

Page 30


b. Người đứng đầu là người dám làm, sáng tạo, chấp nhận đánh cuộc.
c. Người lãnh đạo là người điều phối, tổ chức, quản lý.
d. Người lãnh đạo là người sản xuất, nhà kỹ thuật, người khá cứng nhắc.
1.3. Chất keo kết dính trong tổ chức
a. Chất keo kết dính trong tổ chức là lòng trung thành và các giá trị truyền thống.
b. Chất keo kết dính trong tổ chức là sự cam kết đổi mới và phát triển.
c. Chất keo kết dính trong tổ chức là các quy định và chính sách.
d. Chất keo kết dính trong tổ chức là các nhiệm vụ và mục tiêu.
1.4. Điều quan trọng nhất trong công ty
a. Nhân lực - Sự gắn kết cao và tinh thần là quan trọng nhất.
b. Sự phát triển và các yêu cầu mới – Sẵn sàng chấp nhận thử thách là quan trọng
nhất .
c. Sự bền vững và ổng định – Hiệu suất và trơn tru trong vận hành là quan trọng
nhất.
d. Hoạt động cạnh tranh và thành tích – Đo lường mục tiêu là quan trong nhất .

2. Đo lường sự thỏa mãn công việc
2.1. Hài lòng với công việc
a. Hài lòng với sự sắp xếp công việc đang làm
b. Có cơ hội học hỏi tiến bộ trong quá trình làm công việc của mình.
c. Có cơ hội được thử thách trong công việc
d. Công việc yêu cầu về trách nhiệm của người đảm nhận
e. Được tự quyền quyết định trong công việc của mình.
f. Hạnh phúc khi hoàn thành tốt công việc
g. Phát huy, sử dụng nhiều kỹ năng và năng lực của nhân viên.
h. Được phản hồi đầy đủ về công việc của mình.
2.2. Hài lòng về thu nhập
a. Hài lòng với mức lương của bạn.
b. Lương xứng đáng với đóng góp của bạn.

Page 31

Ppnckh bai chinh (final-19.01.2013- v2)

Ppnckh bai chinh (final-19.01.2013- v2)

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (19)

Similaire à Ppnckh bai chinh (final-19.01.2013- v2)

Similaire à Ppnckh bai chinh (final-19.01.2013- v2) (20)

Ppnckh bai chinh (final-19.01.2013- v2)