1.
Partnerem raportu jest
RAPORT
Rozwój menedżerski:
gotowość do ciągłych zmian
Ponad połowa badanych menedżerów spodziewa
się w ciągu najbliższego roku poważnych zmian
zawodowych: rozszerzenia zakresu odpowiedzialności,
awansu pionowego lub poziomego albo zmiany szefa.
By się do tego przygotować, potrzebują – jak sami
przyznają – nowych umiejętności. Tymczasem firmy
rzadko wspierają kadrę menedżerską w rozwoju.

2.
RAPORT
Zdjęcie: The Image Bank / getty images / flash press media
K
ariera menedżera oznacza dziś
częste zmiany sytuacji zawodo­
wej i konieczność podejmowania
wciąż nowych wyzwań. To nato­
miast zmusza menedżerów do
nieustającego podno­ zenia kompetencji
s
zawodowych i wykorzystywania wielu
możliwości własnego rozwoju. Aby ocenić,
jak polscy menedżerowie postrzegają
i rozwijają własne kompetencje, dowie­
dzieć się, jak wygląda planowanie kariery
wśród kadry zarządzającej i jak przedsię­
biorstwa wykorzystują różne programy
budujące satysfakcję z przebiegu
kariery, Bank Pocztowy wraz z redakcją
Harvard Business Review Polska prze­
prowadzili badania wśród menedżerów.
Na naszą ankietę odpowiedziało 333
przedstawicieli średniej i wyższej kadry
zarządzającej działających w Polsce firm
(zobacz ramkę O badaniu).
Z badania wyłania się profil zadowo­
lonego z pracy menedżera (69% respon­
dentów deklarowało wysoki poziom
satysfakcji) o dość wysokim poczu­
ciu własnej wartości i rozbudzonych
ambicjach. Dla zdecydowanej większo­
ści badanych (79%) ważny jest przede
wszystkim rozwój kompetencji, a nie tyl­
ko wymierne postępy w karierze, takie
jak awans. Połowa badanych menedże­
rów (47%) uznała, że w ostatnim roku ich
umiejętności menedżerskie się popra­
wiły, natomiast co piąty stwierdził,
że nie uległy zmianie (18%). Barierą
dla rozwoju kadry menedżerskiej jest
brak czasu (53%) oraz wsparcia ze stro­
ny pracodawcy (43%), a także często
adekwatnej oferty rozwojowej w miej­
scu zatrudnienia. Połowa menedżerów
stwierdziła, że pracodawca nie dba o ich
rozwój, a tylko co czwarty odpowiedział,
że jest inaczej.
Większość badanych deklaruje umie­
jętności zawodowe na poziomie dobrym
i bardzo dobrym (zobacz ramkę Ogólny
wskaźnik kompetencji deklarowany
przez badanych). Najistotniejsze braki
badani menedżerowie mają w zakresie
kompetencji dotyczących innowacyjno­
ści i rozwoju osobistego. Statystyczna
analiza regresji pokazała, że kluczową
rolę w kształtowaniu poziomu oceny
Dodatek promocyjny
kompetencji menedżerskich odgrywa
umiejętność dbania o rozwój osobisty.
Respondenci dobrze radzą sobie nato­
miast ze zrozumieniem biznesu i orien­
tacją na klienta oraz budowaniem zespo­
łu i komunikacją. W rozwoju kariery
zawodowej jako najważniejszy postrze­
gają rozwój kompetencji w obszarach
orientacji strategicznej, przywództwa
oraz innowacji (zobacz ramkę Poziom
kompetencji polskich menedżerów).
Trzy sytuacje zawodowe
Choć badany przez nas polski menedżer
jest zadowolony z obecnego stanowiska,
to ponad połowa z nich spodziewa się
poważnych zmian swojej sytuacji zawo­
dowej w najbliższym roku. Najczęściej
(niemal 1/3 badanych) dotyczy to zmia­
ny pracodawcy, 17% spodziewa się
nowego szefa, 16% awansu poziomego,
a około 14% respondentów przewiduje
awans. Odsetek osób nieprzewidujących
istotnych zmian w ciągu nadchodzącego
roku wyniósł 46%.
Szczegółowa analiza pozwala
wy­róż­nić trzy niejednorodne grupy
polskich menedżerów o porównywal­
nym pozio­ ie kompetencji, ale spodzie­
m
wających się różnych zmian w naj­
bliższym roku. Pierwsza grupa to ci,
którzy przewidują intensywny rozwój
w ramach firmy, w której pracują, takich
jak awans pionowy, przesunięcie na inne
stanowisko lub rozszerzenie zakresu
• Rozwój menedżerski…
odpowiedzialności. Te osoby nazwaliśmy
aktywnie rozwijającymi się. Druga grupa
to osoby o ustabilizowanej sytuacji zawo­
dowej, nieprzewidujące poważnych
zmian w karierze. Wreszcie trzecia gru­
pa to osoby poważnie myślące o zmia­
nie pracy, czyli pracownicy, do których
będziemy się odnosić jako do poszuku­
jących nowego wyzwania. Co ciekawe,
opisane grupy nie różnią się poziomem
kompetencji, natomiast wpływ na ich
zachowania i postawy ma na pewno
poziom satysfakcji z wykonywanej pracy.
Najniższy poziom satysfakcji z miejsca
pracy deklaruje grupa ostatnia (48%),
podczas gdy pozostałe są znacznie bar­
dziej zadowolone (81% aktywni oraz
79% stabilni). Badanie pozwoliło lepiej
zrozumieć potrzeby i motywacje wyod­
rębnionych grup w kontekście przewidy­
wanych zmian rozwoju kompetencji.
Aktywnie rozwijający się
Menedżerowie aktywni to grupa
nastawiona na rozwój, która sprawniej
niż inne stawia sobie cele zawodowe
i dąży do ich realizacji (72%), a także
najbardziej rozwinęła swoje umiejęt­
ności w ostatnim roku (deklaruje tak
60%). Są to ludzie, którzy najwyżej
oceniają swoje kompetencje w zakresie
umiejętności menedżerskich, zarządza­
nia strategicznego oraz pracy z większy­
mi zespołami i zarządzania większymi
strukturami organizacyjnymi. Grupa
Ogólny wskaźnik kompetencji deklarowany przez badanych
1
11
35
11%
42
Kompetencje w stopniu doskonałym
Kompetencje w stopniu bardzo dobrym
Kompetencje w stopniu dobrym
Kompetencje w stopniu podstawowym
Brak kompetencji
S 2
▶

3.
RAPORT
Poziom kompetencji polskich menedżerów
Zrozumienie biznesowe
Orientacja na klienta
Komunikacja
Praca zespołowa
Podejmowanie decyzji
Przywództwo
Zarządzanie zmianą
Kompetencje ogólne
Orientacja na wyniki
Zarządzanie podwładnymi
Orientacja strategiczna
Innowacyjność
Rozwój osobisty
0
20
40
60
80
100%
Kompetencje w stopniu doskonałym
Kompetencje w stopniu bardzo dobrym
Kompetencje w stopniu dobrym
Kompetencje w stopniu podstawowym
Brak kompetencji
S 3
▶
Przyjęta terminologia
Orientacja strategiczna: strategiczne budowanie wartości firmy
w obszarach: myślenie strategiczne, proces tworzenia wartości firmy,
zrozumienie modelu biznesowego, innowacja strategiczna.
Zrozumienie biznesowe: finansowy i organizacyjny aspekt rozwoju
firmy: podstawy finansów i marketingu, myślenie kontekstowe,
ukierunkowanie na klienta, efektywność.
Orientacja na wyniki: finansowy i organizacyjny aspekt rozwoju
firmy: biznesplan, budżetowanie, podstawy finansów, pomiar
efektywności, przedsiębiorczość.
Zarządzanie zmianą: realizacja i przywództwo w zmianie, efektywne
komunikowanie i wdrażanie, zarządzanie kryzysowe i procesem
zmiany.
Komunikacja: komunikacja, budowanie relacji, sztuka negocjacji,
zarządzanie konfliktami, umiejętność prezentacji, zarządzanie
zebraniami.
Innowacja: strategia innowacji, kreatywność i techniki kreatywne,
proces zarządzania innowacją oraz portfelem projektów, kultura
i przywództwo w innowacji.
Orientacja na klienta: ukierunkowanie na klienta, zarządzanie
doświadczeniem klienta, budowa i utrzymanie relacji, analiza potrzeb
i oczekiwań, oferta wartości, dbanie o poziom usług.
Podejmowanie decyzji: proces podejmowania decyzji, analiza
wariantów w procesie, podejmowanie właściwych decyzji
w warunkach niepełnej informacji, podejmowanie decyzji w zespole,
podejmowanie trudnych decyzji.
Przywództwo: przewodzenie i motywowanie, realizacja strategii,
sztuka angażowania, zarządzanie kryzysowe i konfliktami.
Rozwój osobisty: planowanie rozwoju zawodowego, zarządzanie
karierą, zarządzanie priorytetami, budowa sieci relacji (networking).
ta odczuwa też największą potrzebę
uczenia się. Najchętniej rozwija
dodat­ owe umiejętności. Osoby z tej
k
grupy są nowoczesne, na co wskazuje
to, że chętniej niż pozostali badani
na własny koszt korzystają z nowocze­
snych narzędzi rozwoju menedżerskiego,
takich jak e-learning. Zależy im na osią­
gnięciu sukcesu wewnątrz organizacji –
wiedzą, czego chcą w swojej pracy zawo­
dowej na obecnym etapie rozwoju życia
zawodowego. Aktywni częściej niż pozo­
stali menedżerowie zauważają z kolei
potrzebę kształcenia się w zakresie
pracy zespołowej i sprawnie rozszerzają
sieć kontaktów bezpośrednio w firmie.
W przeciwieństwie do innych grup
w prawie 1⁄3 przypadków mają własnego
mentora w organizacji, który wspomaga
ich i służy radą. Deklarację posiadania
mentora sygnalizuje 19% menedżerów
o stabilnej charakterystyce i zaledwie
8% poszukujących. Aktywni mene­
dżerowie w większości zauważają,
że pracodawca dba o ich rozwój zawodo­
wy – zaledwie 28% z nich deklaruje brak
wsparcia ze strony pracodawcy, a prawie
połowa uważa, że działania rozwojowe
podejmowane z inicjatywy pracodawcy
rzeczywiście przyczyniają się do roz­
woju kompetencji menedżerskich –
w przeciwieństwie do 28% zgadzających
się z tym twierdzeniem menedżerów
stabilnych i 26% poszukujących. Aktyw­
ni menedżerowie pracują najczęściej
w firmach dużych (powyżej 50 mln euro
przychodów). Są to zazwyczaj korporacje
i zagraniczne firmy działające w Polsce.
Stabilni i zadowoleni
Grupa menedżerów, których wyróżni­
liśmy jako stabilnych, to pracownicy
w dużej mierze spełnieni zawodowo. Wie­
lu z nich zdobyło już odpowiednie kom­
petencje i z tego powodu nie rozwijają
się tak dynamicznie jak przedstawiciele
pozostałych wyselekcjonowanych przez
nas grup. Być może dlatego w większości
nie czują potrzeby opanowania nowych
umiejętności menedżerskich – w szcze­
gólności pracy z większymi zespołami
i zarządzania większymi strukturami

4.
RAPORT
– zaledwie 18% tej grupy czuje taką
potrzebę (wobec 43% aktywnych i 35%
poszukujących). Podobnie nie traktują
jako priorytetów w życiu zawodowym
ani rozwijania umiejętności decyzyjnych
(8% jest zainteresowanych rozwo­
jem w tym obszarze), ani opanowania
nowych umiejętności specjalistycznych
(np. z obszaru finansów, marketingu
itp.) – chęć taką deklaruje zaledwie
8% badanych (aktywni 25%, poszuku­
jący 34%). Znacząco mniej inwestują
w networking wewnątrz firmy – zaled­
wie 10% przyznaje, że traktuje to jako
priorytet, wobec 26% aktywnych i 22%
poszukujących. Za najistotniejsze i naj­
popularniejsze narzędzie rozwoju kom­
petencji menedżerskich uznają książki
oraz prenumeratę publikacji menedżer­
skich. W przeciwieństwie do aktywnych
i poszukujących menedżerowie szukają­
cy stabilności to osoby częściej zajmują­
ce wysokie stanowiska w organizacjach,
takie jak dyrektor, członek rady nadzor­
czej czy zarządu, najczęściej znajdujące
angaż w polskich przedsiębiorstwach.
Poszukujący o wysokich
wymaganiach
Najmniej usatysfakcjonowaną grupą
badanych menedżerów są poszukujący.
Można ich spotkać zarówno w polskich
firmach, jak i zagranicznych korpora­
cjach. Badanie pokazało, że jest to grupa
osób, które chcą zmienić pracę bardziej
niż pozostali menedżerowie. Badani ci
skupiają się na rozszerzeniu kontaktów
na zewnątrz firmy. W kwestiach pracy
mniej doceniają potrzebę rozwijania
pracy zespołowej i innowacji niż mene­
dżerowie aktywni. Większość z nich ma
bowiem poczucie, że w obecnej pracy
przestali się rozwijać – rzadziej niż
aktywni i stabilni deklarują, że w ostat­
nim roku ich umiejętności menedżer­
skie się rozwinęły. Mimo że zakres
otrzymanych od pracodawcy narzędzi
rozwoju kompetencji jest podobny jak
w przypadku pozostałych dwóch grup,
są oni zdecydowanie bardziej niezadowo­
leni z otrzymanego wsparcia ze strony
pracodawcy – aż 68% sygnalizuje ten
problem. Powyższe wnioski pozwalają
przypuszczać, że poszukujący to ambitni,
wymagający menedżerowie. Prowadzi
to do wniosku, że brak satysfakcji
z rozwoju kariery wynika w tym przy­
padku ze zbyt małej uwagi poświęcanej
im przez pracodawcę. Tacy menedże­
rowie deklarują, że brak im mentora
w organizacji oraz najczęściej spośród
innych pracowników sygnalizują potrze­
bę dodatkowego coachingu. Część z nich
charakteryzuje wręcz postawa nieco
roszczeniowa – oczekują, że firma w nich
zainwestuje, ale sami nie wykazują się
dużą inicjatywą w rozwoju własnych
kompetencji. Jest więc duża szansa,
że opuszczą organizację, jeżeli nie otrzy­
mają tego, czego oczekują.
Menedżerowie zdani na siebie
Badanie pokazuje, że niezależnie
od tego, w jakiej sytuacji zawodowej
znajdują się menedżerowie, większości
przedstawicieli kadry zarządzającej
najbardziej przeszkadza to, że praca
nie daje im szans na rozwój. Ważnym
wnioskiem jest również to, że wszyscy
zadowoleni z miejsca pracy, których
pracodawca dba o rozwój, są mocniej
zorientowani na wynik (46%), w przeci­
wieństwie do tych, którzy zadeklarowali,
że w ich miejscu pracy nie dba się o ich
karierę zawodową (24%). Dbający o roz­
wój menedżerów szefowie mogą również
liczyć na pracowników o lepszych umie­
jętnościach komunikacji, pracy zespoło­
wej oraz lepiej rozumiejących podstawy
biznesowe. Jest to szczególnie istotne
w tych organizacjach, które konkurują
kapitałem ludzkim.
Teoretycznie firmy wiedzą, że inwe­
stowanie w rozwój menedżerów jest
bardzo ważne, ale nie zawsze przekłada
się to na praktykę. Wśród wszystkich
respondentów tylko 25% uznało, że pra­
codawca rzeczywiście dba o ich rozwój.
Pracodawcy chętnie oferują zatrudnio­
nym zarówno niskokosztowe narzę­
dzia rozwoju osobistego, takie jak
zakup książek oraz prenumerata czaso­
pism specjalistycznych, jak i zapewnia­
ją udział w konferencjach. Dość popu­
larne są też szkolenia specjalistyczne
i menedżerskie. Obiecywane bardziej
rozbudowane kompleksowe działania
rozwojowe, takie jak studia podyplo­
mowe czy programy MBA, oferowane
są rzadko i często nie obejmują ankie­
towanych menedżerów w ciągu ostat­
niego roku (zobacz ramkę Wykorzystanie oferowanych przez pracodawców
narzędzi rozwoju menedżerów). Dodat­
kowo tylko 30% ankietowanych uznało,
O badaniu
Badanie zrealizowano w styczniu 2013 r. metodą wywiadów online. Ankietę wysłano do menedżerów
średniego i wyższego szczebla zatrudnionych w firmach średnich i dużych z panelu internetowego
HBRP. Zrealizowano 333 wywiady. Badani reprezentują branże: usługową (43%), produkcyjną (27%)
i handlową (14%). W badaniu skupiono się na kadrach zarządzających, odpowiadających za całość
operacji lub kluczowe działy. Menedżerowie stanowili 35% ankietowanych, dyrektorzy – zarówno
samodzielnych jednostek biznesowych, jak i pionu funkcyjnego – to 40% badanych, właściciele lub
współwłaściciele – 2% ankietowanych, prezesi – 4%, a członkowie zarządu – 10%. Ponad połowa
uczestników badania pracuje w środowisku na co dzień zaangażowanym w międzynarodowe kontakty
– 38% respondentów reprezentuje polską firmę będącą częścią zagranicznej grupy kapitałowej, 17 %
pracuje w przedstawicielstwie zagranicznej firmy w Polsce, a co trzeci badany (34 %) to menedżer
w polskiej firmie prywatnej. Pozostali respondenci pracują w instytucjach o innym charakterze (12 %).
Badani przez nas polscy menedżerowie średniego i wyższego szczebla pracują zazwyczaj
w dużych firmach, generujących powyżej 50 mln euro rocznych przychodów (45 % badanych)
oraz w firmach średnich – z przychodem na poziomie 10–50 mln euro (29%). Pozostali
reprezentowali firmy o przychodach od 2 do 10 mln euro (17%) i do 2 mln euro (10%).
S 4
▶

5.
Rozwój menedżerski… • Dodatek promocyjny
RAPORT
że zaoferowane im działania rozwojowe
rzeczywiście przyczyniły się do rozwoju
ich kompetencji. Najbardziej rzucającą
się w oczy słabością wewnętrznych sys­
temów rozwojowych jest brak w Polsce
instytucji mentoringu. Tylko 17% bada­
nych menedżerów stwierdziło, że ma
zaufanego i doświadczonego mentora,
który pomaga im rozwijać karierę.
Z powodu niskiej aktywności wielu
firm w obszarze rozwoju pracowników
pragnący się rozwijać menedżerowie –
zarówno aktywni, stabilni, jak i poszu­
kujący – często kształcą się na własny
koszt. Ponad połowa poszukujących,
45% aktywnych oraz 45% stabilnych
uczestników badania sfinansowała sobie
studia podyplomowe. 15% menedże­
rów zadeklarowało, że opłaciło studia
MBA w Polsce z własnej kieszeni. 50%
ankietowanych aktywnie poszukuje
KOMENTARZ
Gdzie poszukiwać najlepszych doświadczeń menedżerskich
Przez ponad 20 lat mojej pracy w bankowości
zawsze towarzyszyło mi głębokie przekonanie, że kluczem do sukcesu organizacji jest poszukiwanie coraz to nowych rozwiązań, które
zapewnią firmie utrzymanie dotychczasowego
tempa wzrostu. Jego źródłem jest wiedza menedżerów, której zdobywanie trwa przez całą
karierę zawodową. Żyjemy w rzeczywistości,
w której wszechobecność technologii sprawia,
że dostęp do informacji oraz produktów na
różnych kontynentach nie różni się tak bardzo.
Jeśli chcemy budować w Polsce konkurencyjną
gospodarkę i firmy zdolne skutecznie rywalizować z międzynarodowymi graczami, musimy
się uczyć od najlepszych.
S 5
▶
Jako menedżer starałem się rozwijać moją
karierę tak, aby mieć kontakt z przekazującymi
realną wartość ośrodkami edukacyjnymi szkolącymi menedżerów. Uczelnie amerykańskie
od wielu lat są w absolutnej czołówce, jeśli
chodzi o szkolenia executive dla wyższej kadry
menedżerskiej – takie przeświadczenie leżało
u podstaw mojej decyzji o kursie Advanced
Management Programme na Uniwersytecie
Harvarda. W jego trakcie największym zaskoczeniem dla mnie była skala doprowadzenia
do perfekcji metody nauki bazującej na „case
study” oraz bardzo kompleksowe podejście
do realizacji projektów biznesowych – poczynając od oceny danego rynku, jego uwarunkowań
ekonomicznych, politycznych i społecznych,
poprzez poszukiwanie pomysłu-wyróżnika,
na którego podstawie będzie można budować
nową wartość dla klientów, a skończywszy
na rzetelnej ewaluacji finansowej projektu.
Edukacja w Harvard Business School to również
fascynująca i jedyna w swoim rodzaju możliwość
spotkania, a także współpracy z menedżerami
wyższego szczebla z całego świata. Każdy z nich
ma za sobą projekty biznesowe lub interesujące
doświadczenia zawodowe, którymi dzieli się
z innymi. Wybierając więc szkolenie czy konferencję, warto wziąć pod uwagę, jaka jest wartość
dodana takiego spotkania w postaci możliwości
wymiany doświadczeń z menedżerami z innych
branż czy rozwoju networkingu. Na moim kursie
najbardziej zaskakujący był jednak duży udział
osób wywodzących się z sektora publicznego.
15% uczestników pełni różne funkcje w administracji rządowej lub samorządowej, a nawet
wojskowej. Na kurs byli delegowani przez rządy
swoich państw, były to głównie kraje azjatyckie,
arabskie, pojawiły się też jednak osoby z sektora publicznego z Australii czy USA.
Ukończyłem podobny kurs na uczelni
INSEAD we Francji, mogę więc porównać podstawy programowe – podczas francuskiego
szkolenia akcent kładziono na skuteczność
w zarządzaniu zespołem i biznesem, bezpośrednio – na rozwój lidera. Amerykanie z kolei
większy nacisk kładą na sam biznes i na to,
jak skutecznie zrealizować projekt, który przyniesie zysk – w końcu interesy robi się po to,
żeby zarabiać pieniądze. Prezentowane przez
te uczelnie filozofie prowadzenia biznesu często się przenikają – wzbogacenie doświadczeń
europejskich o amerykańskie stanowi ważny
element mojego rozwoju menedżerskiego.
Innowacyjność jest często kojarzona
z nowymi technologiami, produktem albo
niezastosowanym do tej pory rozwiązaniem,
rzadko z ulepszaniem procesów. Uświadomiło
mi to, jak duże jest pole do innowacji w mojej
organizacji. Bank Pocztowy, którym kieruję, jest
w okresie intensywnego rozwoju, na progu realizacji projektów związanych z podwyższeniem
kapitału. Dzięki zdobytej wiedzy menedżerskiej
mogę w bardziej uporządkowany sposób spojrzeć na cały proces budowania wartości banku,
jego kierunku rozwoju biznesowego oraz lepiej
przeprowadzać ewaluację finansową projektów,
które realizujemy. Najważniejsze przedsięwzięcia, które były inspirowane moim szkoleniem,
to nowe projekty biznesowe w obszarze
bankowości internetowej, wewnętrzny projekt
szkoleniowy dla wyższej kadry menedżerskiej,
ale również dalsze usystematyzowanie obowiązujących zasad compliance i corporate
governance w banku.
Wyniki badania są pozytywnie zaskakujące.
Szczególnie fakt, że dla polskich menedżerów
liczy się nie tylko awans, ale przede wszystkim
poszerzanie zakresu swoich kompetencji
oraz że orientację strategiczną i innowacyjność
uznają za kluczowe dla swojego rozwoju.
Ponieważ Bank Pocztowy adresuje swoją
ofertę do osób, które w większości mają niskie
dochody i niski poziom edukacji finansowej,
to model biznesowy oparty na takiej grupie
wymaga od nas ciągłego podnoszenia kompetencji, szczególnie w zakresie orientacji
strategicznej – obszarze uważanym za kluczowy przez menedżerów objętych badaniem.
W 2009 r. rozpoczęliśmy w banku powszechny
proces kształcenia menedżerskiego, bazując
na pozyskanych przez nas funduszach unijnych,
dzięki czemu możemy podnosić kwalifikacje
także w tym obszarze. Mam nadzieję, że menedżerom i ich pracodawcom raport pomoże
w zdefiniowaniu celów rozwoju osobistego
i ścieżek kariery korespondujących z celami
strategicznymi i biznesowymi organizacji.
Tomasz Bogus, prezes Banku Pocztowego

6.
RAPORT
możliwości rozwoju umiejętności przy­
wódczych i menedżerskich poza miej­
scem pracy.
Wśród najważniejszych barier w roz­
woju kompetencji wymienianych przez
badanych można wskazać: brak czasu
(uważa tak 56% badanych), brak wspar­
cia pracodawcy (43%), brak właści­
wej oferty rozwojowej w firmie (38%)
i wreszcie brak środków na ten cel (34%).
Poziom satysfakcji menedżerów
w firmach zagranicznych i tych
z polskim kapitałem jest podobny. Bada­
nie pokazało jednak, że styl pracy i ocze­
kiwania pracowników oraz warunki
rozwoju kompetencji są różne – często
lepsze w zagranicznych i międzynaro­
dowych firmach niż w organizacjach
o kapitale całkowicie polskim. Pracow­
nicy zagranicznych firm rzadziej narze­
kają na to, że pracodawca nie dba o ich
rozwój oraz rzadziej deklarują, że bra­
kuje im środków na rozwój kompetencji
menedżerskich. Zarówno nauka w trak­
cie wykonywania pracy, wewnętrzne
szkolenia, jak i oferta edukacyjna
są na lepszym poziomie w takich orga­
nizacjach – tam też najczęściej pracują
menedżerowie aktywni (70% tej grupy).
Menedżerowie pracujący w między­
narodowych korporacjach są też bardziej
mobilni – więcej respondentów bierze
pod uwagę zmianę przełożonego i zmia­
nę własnej sytuacji zawodowej (62%).
Perspektywa zmiany stanowiska, zarów­
no pozioma (także relokacja do innego
regionu lub kraju), jak i pionowa (bezpo­
średni awans), w organizacjach z kapita­
łem zagranicznym jest dla uczestników
badania bardziej atrakcyjna.
Satysfakcja przychodzi
z czasem
Badanie pokazuje również, że niezależ­
nie od tego, czy analizujemy grupę
aktywnych, poszukujących czy stabil­
nych menedżerów, bardziej usatysfa­
kcjonowane są osoby znajdujące się
na wyższych stanowiskach (76%
deklarowało satysfakcję z obecnego
stanowiska) niż menedżerowie średnie­
go szczebla (59%). Jednak to ci ostatni,
Wykorzystanie oferowanych przez pracodawców
narzędzi rozwoju menedżerów
Jakie narzędzia rozwoju kompetencji menedżerskich wykorzystuje Pani/Pana
pracodawca w stosunku do zatrudnionych?
Porównanie narzędzi oferowanych i wykorzystywanych przez ostatni rok
Narzędzia rozwoju kompetencji w ofercie pracodawców
Narzędzia rozwoju kompetencji, które objęły
respondentów w ostatnim roku
Nauka w trakcie wykonywania pracy
Szkolenia stacjonarne z zakresu
umiejętności menedżerskich
Prenumerata czasopism
specjalistycznych
33
Akademie wewnętrzne
17
Studia podyplomowe
20
Zakup książek menedżerskich
Relokacja do innych stanowisk i funkcji
8
Coaching zewnętrzny
12
1
2
Programy mentoringowe
Dedykowane portale edukacyjne
Studia MBA za granicą
3
7
36
39
43
36
33
5
Szkolenia e-learningowe
Studia MBA w Polsce
46
32
Konferencje menedżerskie
Studia stacjonarne
50%
33
28
26
26
24
20
16
14
10
4
2
0
mając w perspektywie jeszcze wiele
sukcesów, bardziej liczą na awans
wewnętrzny.
***
Badanie rozwoju menedżerów potwier­
dza, że organizacje, które potrafią
pomagać swoim menedżerom w rozwoju
umiejętności, mają w swoich szeregach
bardziej kompetentnych i zorientowa­
nych na wyniki pracowników. Równo­
cześnie większość to osoby aktywnie
się rozwijające lub usatysfakcjonowane
z osiągniętej pozycji w firmie, mniej
liczna jest natomiast grupa osób
poszukujących i planujących przy naj­
bliższej okazji zmianę pracodawcy.
Równocześnie badanie dowodzi,
że wsparcie rozwojowe oferowane przez
dużą część polskich firm nie jest w prze­
konaniu menedżerów wystarczają­
ce. Dlatego wielu z nich próbuje samo­
dzielnie szukać możliwości zwiększania
kompetencji, także poza miejscem pra­
cy, choć ogranicza ich w tym często brak
czasu i wystarczających środków.
Mariusz Smoliński, ICAN Research
Sergio Delgado, ICAN Research
S 6
▪