Fokus Interne Kommunikation | INSTRUMENTE

Nr. 03 www.interne-kommunikation.net Herbst 2014
FACHBEITRÄGE ZUM MEDIENEINSATZ IN DER INTERNEN KOMMUNIKATION
INSTRUMENTE DER
INTERNEN KOMMUNIKATION
Über persönliche Kommunikation, Mitarbeiterzeitschrift,
Social Intranet und Digital Signage sowie die richtige Instrumentenauswahl
und Best-Case-Ergebnisse zu den wichtigsten Kanälen der Internen Kommunikation.

WORKSHOP
Social Intranet mit SharePoint
2013 erfolgreich umsetzen
7. November 2014 in Düsseldorf | 8. Mai 2015 in Düsseldorf
PRAXISTAGE
Interne Kommunikation 2.0
Social Intranet | Enterprise 2.0 | Wissensmanagement 2.0 und viele weitere Themen
20. und 21. November 2014 in Düsseldorf
WORKSHOP
Unternehmenskultur pur
Grundlagen, Instrumente, Erfolgsfaktoren für eine gute Kommunikationskultur
21. November 2014 in Berlin
www.interne-kommunikation.net
SCM
Weichselstraße 6
10247 Berlin
Tel: (030) 47989789
Fax: (030) 47989800
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Fokus IK – Instrumente der Internen Kommunikation 1
EDITORIAL
Mitarbeiter wollen nicht mehr nur informiert sein. Sie wollen eingebunden werden. Die Zeiten der Top-down-
Kommunikation scheinen endgültig vorbei. Dialog und Feedback, Partizipation und Transparenz – ein neues
Kommunikationsverständnis sowie die neue, große Auswahl an Instrumenten bedeuten jedoch nicht gleich
bessere Qualität der Internen Kommunikation. Wichtig ist es, die Instrumente strategisch einzusetzen und
aus der Fülle an Content die relevanten Informationen zeitnah zu vermitteln. Kommunikationsexperten helfen
bei der Instrumentenwahl, gewähren Einblick in Evaluationsergebnisse und die wichtigsten Kommunikati-onskanäle
und ergründen den (neuen) Stellenwert von persönlicher Kommunikation und Mitarbeiterzeitung
neben digitalen Medien. Darüber hinaus berichten sie über die gelungene Konzeption eines Social Intranets
und zeigen die Bedeutung von Bewegtbild und Digital Signage für die Interne Kommunikation.
INHALT
FACHBEITRÄGE
2 Ulrike Führmann (Führmann Kommunikation)
Erst denken, dann lenken –
Kluge Instrumentenauswahl
5 Ariana Fischer (ARIANAFISCHER)
Interne Kommunikation im Wandel:
Erkenntnisse aus 10 Jahren
Evaluation
8 Dr. Gerhard Vilsmeier (ie communications)
Stimmt die Ansprache, ist das
Team erfolgreich!
10 Felix Zurbrüggen (SIGNUM communication)
Das Mitarbeitermagazin in der
Midlife-Crisis
12 Thorsten Heid (HLP)
Ein Intranet, gut durchdacht wie
ein Musterhaus
14 Roland Klein (IPI)
Jedes Intranet durchläuft
Evolutionsstufen
16 Mario Pabst (Piksel)
Bindung durch Bildschirme?
IMPRESSUM
Herausgeber: SCM c/o prismus communications GmbH
Weichselstraße 6 | 10247 Berlin
T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00
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Verantwortlich für den Inhalt: Nicole Gatz
Auflage: 5.000
Titelbild: Ralph Aichinger / pixelio
UNTERNEHMENSPORTRÄTS
18 ARIANAFISCHER
ergo Kommunikation GmbH & Co. KG
19 Führmann Kommunikation
HLP Informationsmanagement GmbH
20 ie communications
IPI GmbH
21 Kuhn, Kammann & Kuhn GmbH
Piksel Inc.

2 Fokus IK – Instrumente der Internen Kommunikation
ERST DENKEN, DANN LENKEN –
KLUGE INSTRUMENTENAUSWAHL
Sie sind zufrieden mit Ihren Instrumenten? Weder die Geschäftsleitung noch die Bezugs-gruppen
beklagen sich? Ihre Ressourcen sind gut eingesetzt? Glückwunsch! Sie haben
ganz viel richtig gemacht. Falls es aber den einen oder anderen Stolperstein geben sollte,
lesen Sie weiter und räumen Sie ihn aus.
Es ist verlockend: Aus welch großer Auswahl
an Instrumenten wir heute schöpfen kön-nen!
Sei es das strukturierte Social Intranet,
die haptische Mitarbeiterzeitschrift, das
moderne E-Journal, die coole Mittsommer-nachtsfete,
und, und, und… Wer genügend
Zeit und Geld hat und sich um Effizienz und
Effektivität keine Gedanken machen muss,
greift einfach zu.
Verständlich wäre es: Unser Gehirn liebt
konkrete Handlungen und der Alltag lässt
kaum Raum für eine konzeptionelle Planung.
Dabei ist es nicht schwer und braucht nur
ein bisschen Zeit. Nehmen Sie sich das
Drei-Stufen-Konzept der internen Kommuni-kation
als Grundlage für Ihre Betrachtungen
und überlegen Sie.
Wie wollen Sie vorgehen?
Das Konzept
Kennen Sie Ihre kommunikative Aufgaben-stellung
und das Problem? Das kann z. B.
sein, die neue Vertriebsstrategie an die
betreffenden MitarbeiterInnen zu kommu-nizieren,
das Leck des Informationsflusses
zu stopfen oder für das neue betriebliche
Gesundheitsmanagement zu werben. Auf
dieser Basis recherchieren Sie alle Fakten,
die das Problem oder die Aufgabenstellung
betreffen.
Im Falle der bereits erwähnten Vertriebsstra-tegie
könnten Sie sich z. B. fragen: Was soll
kommunikativ überhaupt erreicht werden?
Genügt eine einfache Information oder
Ulrike Führmann
drei-stufen-konzept der internen kommunikation (Führmann und Schmidbauer, 2008/2011)
analytische stufe strategische stufe
Ziele
Bezugsgruppen
Positionierung
Botschaften & Themen
Strategische Konkretisierung
Aufgabenstellung
Recherche & Faktenspiegel
Statusanalyse
operative stufe
Instrumente
Zeitplanung
Budgetierung
Erfolgskontrolle
Führmann /
Schmidbauer
(2011): Wie
kommt System
in die interne
Kommunikation?
Talpa-Verlag,
Berlin.

gibt es Vorbehalte bei der Bezugsgruppe?
Wer muss gesondert informiert oder mitge-nommen
werden? Welches Vorwissen und
welche kommunikativen Vorlieben haben die
Bezugsgruppen?
Diese Recherche geschieht in der Regel
durch Befragungen, z. B. eine klassische
Mitarbeiterbefragung oder qualitative
Befragungen von Fokusgruppen. Liegen
ausreichend fundierte Erkenntnisse vor,
können sie in einem Faktenspiegel vorsor-tiert
und anschließend bewertet werden.
Die Bewertung gelingt mit üblichen Analy-setools
wie zum Beispiel der SWOT- oder
der Statusanalyse.
Im nächsten Schritt gehen Sie in die Pla-nung
der strategischen Stufe über. Hier
leiten Sie aus der ursprünglichen Aufgaben-stellung
genaue Ziele ab und präzisieren die
Bezugsgruppen. Sie definieren, aus welcher
Positionierung Sie kommunizieren wollen
und spinnen den roten Faden mit der Pla-nung
der Botschaften und Themen weiter.
Erst dann, und wirklich erst dann, sollten Sie
sich in der operativen Stufe Gedanken über
die instrumentelle Planung machen.
Was wollen Sie bewirken?
Die Ziele
Betrachten wir etwas genauer, was Sie mit
Ihrer internen Kommunikation bewirken
wollen. Niemand kommuniziert „einfach
nur so“. Und bitte, schreiben Sie jetzt nicht
„in Dialog treten“. Der Dialog ist ähnlich wie
ein Instrument nur Mittel zum Zweck, um die
Botschaften vom Sender zum Empfänger
und im besten Falle gleich wieder zurück
zu transportieren. Es sein denn, Sie wollen
die MitarbeiterInnen stärker einbeziehen.
Das hieße, sich über eine Beteiligungs-strategie
Gedanken zu machen. Auch eine
Partizipation braucht ein klares Ziel und
konzeptionelle Rahmenbedingungen.
Die Zielbestimmung fällt leichter, wenn
Sie sich an den drei Arten von Kommuni-kationszielen
orientieren. Dabei müssen die
Kommunikationsziele nicht unbedingt in der
Reihenfolge „abgearbeitet“ werden. Wichtig
ist zu erkennen, auf welcher Ebene Sie die
Kommunikation wirken lassen wollen.
arten von kommunikationszielen
Wahrnehmungsziele
Einstellungsziele
Verhaltensziele
rWahrnehmungsziele erreichen Sie, wenn
der Informations- und Kommunikations-fluss
im Unternehmen sowohl auf der
individuellen als auch auf der organisa-tionalen
Ebene optimal organisiert ist.
Geeignete Instrumente sind z. B. das Intra-net
mit einem Newsticker (Microblogging),
ein Newsletter, eine Mitarbeiterzeitschrift
oder Rundschreiben.
r Einstellungsziele erreichen Sie, indem
Sie auf Hirn und Herz der Bezugsgruppe
positiv einwirken und Vorteile, aber auch
persönliche und sachliche Risiken auf-zeigen.
Hier bewähren sich vor allem
Instrumente mit der Möglichkeit zum
direkten und persönlichen Austausch, z. B.
Einzel- oder Teamgespräche. Blogs, Foren
oder Communities bieten sich ebenfalls an.
rVerhaltensziele erreichen Sie, indem Sie
MitarbeiterInnen aktivieren. Achten Sie auf
ausreichende Vernetzungs- und Beteili-gungsmöglichkeiten.
Instrumente könnten
z. B. sein: Team- oder bereichsübergrei-fende
Workshops, Großgruppen-Methoden
oder Social-Media-Applikationen.
Instrumente
sind Mittel zum
Zweck.
Planen Sie Ihre
Instrumente stra-tegisch.
www.interne-kommunikation.
info
www.ik-blog.de

instrumenten
Information Dialog
Wie wählen Sie aus?
Die Kriterien
Sie wissen jetzt, wo Sie stehen und wohin
Sie wollen. Sie haben schon erste Ideen zur
Instrumentenplanung im Kopf oder verfügen
bereits über eine bestehende Kommunika-tionsinfrastruktur.
Welches Instrument passt
letztendlich? Eine kurze Auswahl an Krite-rien
hilft bei der Entscheidung:
r Inhalt: Kann das Instrument die Inhalte,
die Sie vermitteln wollen, tatsächlich
transportieren?
r Schnelligkeit: Wie schnell erreichen die
Informationen die Bezugsgruppe, z. B. im
Krisenfall?
rAkzeptanz: Wird das Instrument von der
Bezugsgruppe auch angenommen?
r Dialog- und Feedbackfähigkeit: Ermöglicht
das Instrument den Austausch von Mei-nungen
und Ideen?
rEmotionalität: Lässt sich über das Instru-ment
z. B. Wertschätzung vermitteln?
Was wählen Sie aus?
Der Instrumentenmix
Verschaffen Sie sich zum Abschluss einen
Überblick mit Hilfe einer Visualisierung, z. B.
der Instrumentenmatrix. Sortieren Sie Ihre
Instrumente in einen der vier Quadranten:
r I. Quadrant: Die Instrumente gehören zum
bewährten Baukasten und brauchen von
Zeit zu Zeit eine Auffrischung. Beispiele:
Mitarbeiterzeitschrift, Kummerkasten,
gedruckter Newsletter.
r II. Quadrant: Hier findet mit bewährten
Instrumenten ein Meinungsaustausch
statt. Beispiele: Regelbesprechungen aller
Art, z.B. Mitarbeiter- oder Teamgespräche,
Betriebsversammlungen, Austausch über
das Social Intranet.
r III. Quadrant: Zu bestimmten Anlässen
findet eine Einwegkommunikation statt.
Beispiele: Broschüre mit den Grundsät-zen
der neuen Vertriebsstrategie oder
Infoplakate zum jährlichen betrieblichen
Gesundheitscheck.
r IV. Quadrant: Hier wird zu bestimmten
Anlässen ein direkter Meinungsaustausch
gefördert. Beispiele: ein Neujahrsempfang,
ein Kick-Off-Meeting oder eine Hausmesse
zur Einführung der Balanced Scorecard.
Sind Sie zufrieden?
Der Check
Ist der Mix ausgewogen? Fehlt etwas oder
soll ein Instrument gestrichen werden? Ist
eine Vernetzung der Instrumente möglich,
so dass Themen auf verschiedenen Kanälen
bespielt werden können? Bedenken Sie, dass
anlassbezogene Kommunikationsinstrumente
mehr Planung und Kosten verursachen kön-nen.
Und achten Sie bei „Neuanschaffungen“
wie z. B. Social-Media-Instrumenten darauf,
dass neben der technischen und inhaltlichen
Einführung die kulturellen Rahmenbedingun-gen
stimmen.
Unsere Kommunikationswelt ist schnell, viel-fältig,
komplex und anspruchsvoll. Planen Sie
Ihre Instrumente systematisch und gezielt –
mit Verstand und Gefühl. Das spart Kosten,
Zeit und macht Spaß.
Ulrike Führmann
ist Expertin zu al-len
Themen rund
um die interne
Kommunikation
und arbeitet als
Beraterin, Fach-buchautorin
und
Dozentin.
i
iii
ii
iv
-
matrix Etablierte
Kommunikations-infrastruktur
Anlassbezogene
Kommunikations-infrastruktur
SCM-Seminar
„Unternehmens-kultur
pur“ mit
Ulrike Führmann
am 21.11.2014 in
Berlin.
Mehr Infos unter
scmonline.de

INTERNE KOMMUNIKATION IM WANDEL:
ERKENNTNISSE AUS 10 JAHREN EVALUATION
Rahmenbedingungen und Aufgabenfelder der Internen Kommunikation verändern
sich. Um darauf reagieren und die passenden Lösungen finden zu können, spielen
Evaluationen und Benchmark-Vergleiche eine zentrale Rolle. Ein Blick in Best-Case-
Ergebnisse liefert Anhaltspunkte zu den wichtigsten Kanälen.
„Früher war eben doch nicht alles besser“
– so könnte man die Erfahrungen aus zehn
Jahren Evaluation der Internen Kommunika-tion
zusammenfassen. Zwar haben sich im
Laufe der Jahre die Anforderungen an die
Interne Kommunikation erhöht, gleichzeitig
bieten sich ganz neue Möglichkeiten zur
Umsetzung der einzelnen Kommunikati-onsinstrumente.
Während früher oftmals die
Anstrengungen darauf ausgelegt waren, die
richtigen Medien zum richtigen Zeitpunkt am
richtigen Ort bereitzustellen, geht es heute
vielmehr darum, mit Hilfe von intelligenten
Verzahnungen der verschiedenen Maßnah-men
und Instrumente, die Informationsflut zu
kanalisieren und wertschöpfende Prozesse
im Unternehmen zu unterstützen.
Welche Wirkung soll bei den Mitarbeitern
erreicht werden und welche Botschaften
müssen im Sinne der Unternehmensziele
dazu transportiert werden? Welche Maß-nahmen
eignen sich am besten dafür?
Antworten darauf bietet die kontinuierliche
Evaluation der eigenen Bemühungen. Sie
ist Voraussetzung dafür, dass Stärken und
Schwächen identifiziert werden und eine
aktive Steuerung der Instrumente mög-lich
wird. So entstehen im Laufe der Zeit
Vergleichs- und Benchmarkdaten zu den
Prozessen und Medien, sowie interessante
Best-Practice-Beispiele. Einen breiten
Erfahrungsschatz bieten die Erkenntnisse
aus über 30 Evaluationsprojekten in der
Ariana Fischer
Internen Kommunikation von Unternehmen.
Sie zeigen, welche Maßnahmen erfolgs-versprechend
sind, wie diese wirken und
welche Trends sich abzeichnen.
Wandel der Rolle und Aufgaben
des internen Kommunikators
Die Rolle des internen Kommunikators
hat sich in den vergangenen Jahren stark
gewandelt: Während er früher v. a. für
die Inhaltsaufbereitung und das Verteilen
diverser Medien zuständig war, besteht
seine Funktion heute zunehmend in der
Übernahme von klassischen Management-aufgaben:
Das Verständnis setzt sich mehr
und mehr durch, dass Kommunikations-strategien
an den Unternehmenszielen
ausgerichtet werden sollten, um so einen
Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten.
Darüber hinaus entwickelt sich die Interne
Kommunikation zum Kompetenzcenter für
alle kommunikativen Belange, so dass der
Kommunikator zunehmend zum Berater und
Trainer wird. Die Einführung von dialogorien-tierten
Maßnahmen, wie z. B. einem Social
Intranet, erfordern außerdem Know-how und
gutes Gespür für die Moderation und Vernet-zung
der internen Zielgruppen.
Veränderte Nutzungsgewohnheiten
und Rahmenbedingungen treiben
die Weiterentwicklung an
Diese Verschiebung und Erweiterung von
Aufgabenfeldern spiegelt sich in der Evalua-tion
von Prozessen und Medien der Internen
Kontinuierliche
Evaluation ist
Grundlage zur
Optimierung.

Kommunikation wider. Gleichzeitig sind die
Evaluationsergebnisse ein guter Gradmes-ser
für eine erfolgreiche Optimierung und
Weiterentwicklung der Internen Kommuni-kation.
So gab es im Laufe der Zeit immer
wieder Veränderungen in den Ergebnissen,
weil sich Rahmenbedingungen oder Nut-zungsgewohnheiten
der internen Zielgruppe
änderten: So sank z. B. die Nutzungsquote
von Mitarbeiterzeitung und Intranet in den
Jahren 2008/2009 und stieg 2012/2013
wieder an.
Ursachen für diese Schwankungen waren
u. a.:
r die zunehmende Internationalisierung von
Unternehmen, die zu konkurrierenden
Medien führten und
rdie Tatsache, dass Informationsflut
und Arbeitsbelastung immer stärker
zunahmen.
Unternehmen, die regelmäßig evaluieren,
konnten die inhaltliche Qualität ihrer Medien
durch gezielte Weiterentwicklung im Laufe
der Jahre verbessern: So stiegen bei die-sen
Unternehmen die Bewertungen für
Glaubwürdigkeit und Informationsgehalt an.
Beides sind Werte, die insbesondere für die
Zufriedenheit mit der Mitarbeiterzeitung eine
große Rolle spielen.
Der Rückgang der Nutzungsquote während
der Finanzkrise zeigt, dass der erhöhte Infor-mations-
und Kommunikationsbedarf über
die etablierten, „einwegorientierten“, internen
Medien nicht aufzufangen war. Ebenso fie-len
die Werte für „liefert mit einen Überblick
über das Unternehmensgeschehen“. Bei den
meisten Unternehmen stieg während dieser
Zeit die Nutzung von externen Medien als
Informationsquelle zum Unternehmen an.
Auch erhöhte sich der Wert für „Kollegen“
als wichtigste Quelle, was nichts anderes
bedeutet, als dass der Flurfunk zunahm.
Darauf reagierten die Unternehmen mit
einer Weiterentwicklung des persönlichen
Dialogs und der Führungskräftekommunika-tion.
Der direkte Vorgesetzte wurde in seiner
Rolle als Kommunikator in besonderem
Maße gefragt und gefordert. Hier galt es,
verlorenes Vertrauen und die Bindung an
das Unternehmen wieder herzustellen.
Erkenntnisse aus
Benchmarkanalysen
Bei den Evaluationen stellt sich immer
wieder die Frage, was erfolgreiche Unterneh-men
im Benchmark anders oder besonders
gut machen.
Intranet: Wichtigstes Medium im Medienmix
Das Intranet war und ist das wich-tigste
Medium im internen Medienmix.
Als Arbeitsinstrument ist es bei den
meisten Unternehmen wichtiger Bestand-teil
des Arbeitsalltags, so dass dor t
tagesaktuelle Informationen und Unterneh-mensnachrichten
angeboten werden sollten.
Für die thematische Ausrichtung können
auch standortbezogene und strategische
Hintergrundthemen vertiefend aufbereitet
werden – gerade auch in crossmedialer
Verknüpfung zur Mitarbeiterzeitung. Eine
gut funktionierende Suchfunktion und eine
übersichtliche Navigation sind Knackpunkte
für die Zufriedenheit der Mitarbeiter.
Die sukzessive Entwicklung und Einführung
interaktiver Elemente für Wissensmanagement
Benchmark:
Ergebnis aus
Mitarbeiterum-fragen
ariana-fischer.de

und Kollaboration steigert die Nutzung und
Akzeptanz des Intranets. Mitarbeiter wollen
zu Wort kommen. Deshalb ist die Einfüh-rung
von Dialogelementen wie Wikis, Foren
und Kommentarfunktionen wichtig. Doch
stößt man bei den Führungskräften oft
noch auf große Skepsis bei der Vorstellung,
dass ihre Mitarbeiter diese Dialoginstru-mente
nutzen sollen. Besser als Appelle
an Führungskräfte wirkt es, sie als Treiber
und Initiatoren in das Inhalteangebot mit
einzubeziehen.
Mitarbeiterzeitung: Eine Hassliebe
Obwohl die Mitarbeiterzeitung häufig das
Medium mit den höchsten Zufrieden-heitswerten
ist, fällt die Kritik meist
überdurchschnittlich stark aus: „Vor-standspostille“,
„kritiklos“ und „rosarot“
sind Eigenschaften, die ihr in Befragungen
zugeschrieben werden. Daraus sollte
man allerdings keine Rückschlüsse auf
die Daseinsberechtigung der Mitarbeiter-zeitung
schließen. Sie nimmt neben der
Informationsvermittlung eine weitere wich-tige
Rolle ein: Sie ist das Medium mit der
höchsten emotionalen Bindung, gerade
dann, wenn es sie schon lange im Unter-nehmen
gibt. Sie würde im Vergleich zu
den anderen Medien am meisten vermisst,
wenn es sie nicht mehr gäbe.
Die Relevanz der Inhalte, sowie die Glaub-würdigkeit,
bestimmen die Akzeptanz der
Mitarbeiterzeitung. Diese Werte steigen,
wenn die Inhalte nah am eigenen Erleben
sind. Dies wird durch „inhaltliche Nähe“
zum Arbeitsplatz, Standort, Geschäftsbe-reich
oder zu Produkten erreicht, wie z.B.
via Buch- bzw. Mantel-Beileger-Konzept,
die lokale/bereichsbezogene Inhalte integ-rieren
können.
Führungskräftemedien: Noch kein
Königsweg gefunden
Spätestens in der Finanzkrise wurde
deutlich, dass der Führungskräftekom-munikation
als wichtige Säule in der
Internen Kommunikation große Bedeu-tung
beizumessen ist. Allerdings herrscht
hier das Dilemma der unterschiedlichen
Wahrnehmung: Während die Mehrzahl der
Führungskräfte in Befragungen den Dialog
mit ihren Mitarbeitern als eine ihrer wesent-lichen
Aufgaben ansieht, fühlt sich nur
ein Bruchteil der Mitarbeiter ausreichend
durch den direkten Vorgesetzten informiert.
Grundsätzlich geht es also darum, den
Dialog zwischen den Führungskräften und
Mitarbeitern zu verbessern. Das bedeutet,
dass die Führungskräfte einerseits selbst
über die relevanten Informationen und
Sprachregelungen verfügen sollten, und
sie andererseits ihrer „Verpflichtung“ zum
Kommunizieren nachkommen.
Das Spektrum an Führungskräftemedien
reicht von speziellen Print-Magazinen
mit Fachinformationen bis hin zu
geschlossenen Nutzergruppen in Form
von Führungskräfteportalen mit Begleit-material
und Argumentarien im Intranet.
Größte Hürde ist derzeit die geringe Nut-zungsquote
und damit die Frage, wie die
relevanten Informationen bereitgestellt wer-den
sollten. Derzeit gibt es eine Tendenz zu
„weniger ist mehr“: Anstelle von aufwendi-gen
Intranet-Plattformen sind z.B. knappe
Präsentationen mit Sprechtext im Trend, die
in die jeweiligen Landessprachen übersetzt
werden und damit direkt für die Kommuni-kation
vor Ort verwendet werden können.
Fazit
Unternehmen, die gute Evaluationsergeb-nisse
erzielen, verbinden Zielorientierung
mit pragmatischem Vorgehen. Sie probie-ren
Neues aus und evaluieren regelmäßig,
um die Erkenntnisse für weitere Justie-rungen
nutzen zu können. Da Dialog und
Kollaboration mittlerweile einen wichtigen
Stellenwert einnehmen, müssen dafür
intelligente Lösungen gefunden werden.
Der amerikanische Trendforscher John
Naisbitt formuliert es so: „Wir ertrinken in
Informationen, aber hungern nach Wissen.“
Erfolgreiche
Unternehmen
im Benchmark
verbinden Ziel-orientierung
mit
pragmatischem
Vorgehen.
Ariana Fischer
unterstützt
Unternehmen
als Beraterin für
Kommunikation
und Organisa-tionsentwick-lung
bei der
Optimierung ihrer
Kommunikation
und Prozesse.

STIMMT DIE ANSPRACHE,
IST DAS TEAM ERFOLGREICH!
Auf gleicher Augenhöhe miteinander sprechen. Ohne Barrieren kommunizieren. Direktes
Feedback geben können. Kaum eine Kommunikationsform der Internen Kommunikation
ist wichtiger als die direkte Ansprache.
Seit 2010 befragen die Deutsche Public
Relations Gesellschaft (DPRG) und die
School for Communication and Management
(SCM) jährlich gut 400 interne Kommunika-toren
zu Entwicklungen und Potenzialen des
Berufsstandes. Und wie schon die Jahre
zuvor, sehen auch 2013 fast hundert Prozent
der Befragten das persönliche Gespräch als
das in der Praxis am stärksten genutzte Ins-trument
der IK.
Kommunikationsberater Siegfried Schick
nennt vor allem zwei Gründe: „Erstens: Die
Mitarbeiter haben gerade in unsicheren Zei-ten
das Bedürfnis, wichtige Aussagen zur
Orientierung im Originalton und möglichst
‚live‘ von der Unternehmensspitze zu hören.
Zweitens: In Umbruchsituationen sind die
Vorgesetzten meist selbst verunsichert,
haben keine klare Perspektive für sich und
für das Unternehmen und unterliegen häufig
Loyalitätskonflikten. Das heißt, sie nehmen
ihre Kommunikatoren- und Multiplikatoren-rolle
im Sinne der Unternehmensentwicklung
nur mit Einschränkungen – richtig – wahr.“
Professor Dr. Ulrike Buchholz von der Fach-hochschule
Hannover sieht dieses Dilemma
ebenso: „Viele Change-Mangement-Projekte
werden kostentreibend verzögert oder laufen
Gefahr zu scheitern, wenn sich das Topma-nagement
nicht ausreichend einbringt und
das mittlere Management die Prozesse
nicht wirklich unterstützt. So bleiben das
Prozessmanagement und die Vorteile
der Veränderung unverständlich und die
betroffenen Mitarbeiter verweigern aufgrund
all dieser unverkennbaren Signale ‚von
oben‘ ihre eigene Teilnahme.“
Es sind also weniger die Massenmedien,
als vielmehr der persönliche Einfluss, der
Menschen zu Veränderungen bewegt. Und
hier knirscht es in Unternehmen am häufigs-ten.
Reale Befragungsergebnisse (wie hier
aus Unternehmen mit mittleren und kleinen
Teams) belegen dies recht deutlich:
r Der Stellenwert der persönlichen Kommu-nikation
wird zwar als hoch erachtet, doch
sehen die Führungskräfte nicht die Not-wendigkeit,
mehr in diese Richtung zu tun.
rNur 10% der Führungskräfte glauben, dass
ihnen ein Austausch mit den Mitarbeitern
fehlt. Im Alltag wird dieses Gespräch aber
selten geführt und noch weniger gesucht.
rDie Mannschaft hat zwar keine Probleme,
mit dem „Chef“ offen zu reden, doch wird
das Gespräch mit den Führungskräften
eher nicht gesucht. Die Führungskräfte
vermitteln den Mitarbeitern eher, dass sie
kritische Themen bewusst verschleppen
oder unter den Tisch kehren.
Herrschaftswissen lähmt
Ob Top-down oder Bottom-up: Wenn
Führungskräfte ihr gesamtes Wissen als
Herrschaftswissen begreifen und nicht
weitergeben, sind sie eine kommunikative
Lehm- bzw. Lähmschicht, die entschei-dende
Prozesse im Unternehmen blockiert.
Dr. Gerhard Vilsmeier
Trendmonitor
Interne Kommu-nikation
2013,
Berlin 2014
Siegfried Schick,
Interne Unterneh-menskommuni-kation,
Stuttgart
2002
Prof. Dr. Ulrike
Buchholz: Kom-munikation
als
Führungsaufga-be.
In: Karlheinz
Geißler (Hrsg.),
Handbuch Perso-nalentwicklung,
Köln 2002
SCM-Seminar
„Interne
Kommunikations-instrumente“
mit Dr. Gerhard
Vilsmeier vom
16. - 18.10.2014
in Frankfurt.
Mehr Infos unter
scmonline.de

Wichtige Themen kommen so oft erst spät
auf das Radar: Ergebnis sind Gerüchte und
übermäßiger Flurfunk als Folge ungleicher
Wissensstände zwischen Mitarbeitern unter-schiedlicher
Abteilungen. Hierauf hat eine
institutionelle Interne Kommunikation (IK) zu
reagieren, indem sie kritische Themen oder
bereits gefällte Entscheidungen möglichst
schnell kommuniziert. Damit bekommen die
Führungskräfte den „Druck“, über relevante
Themen in der Mannschaft frühzeitig zu
diskutieren und so Hierarchiewissen abzu-bauen.
Aus dem Hernstein Management
Report 1-2012, für den 300 Führungskräfte
aus dem deutschsprachigen Raum nach
ihrem Selbstbild befragt wurden, geht her-vor:
Populärstes Mittel zur Steigerung der
Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern ist deren
Einbeziehung durch direkte Ansprache in
wichtige Entscheidungen.
IK flankiert das gesprochene Wort
Dabei muss man nicht immer an die „Big
Events“ denken, wenn der oberste Boss vor
mehreren hundert Mitarbeitern spricht. „Gut
inszeniert kann zwar Begeisterung und Auf-bruchstimmung
ausgelöst werden, dies hält
aber nicht lange an, wenn nicht ‚nachgelegt‘
wird“, betont Siegfried Schick. Nachhaltiger
sind Veranstaltungen im kleineren und im
informellen Rahmen. Da von derartigen
Treffen zwangsläufig nur wenige Mitarbeiter
direkt profitieren, besteht die Aufgabe der
IK nicht nur darin, solche informellen Kom-munikationsplattformen
zu schaffen und die
Führungskräfte für den Dialog mit ihren Mit-arbeitern
fit zu machen, sondern die Interne
Kommunikation muss auch dafür sorgen,
dass dieser Dialog im Unternehmen wahrge-nommen
und als echte Unternehmens- bzw.
Kommunikationskultur erlebt wird.
Wichtig dabei ist die Wahl der richtigen
Instrumente. Mit der Einführung sozialer
Netzwerke in die Unternehmenskommu-nikation
besteht nicht nur die Chance, ein
persönliches Gespräch weiterzuführen,
sondern auch mehr Kolleginnen und Kol-legen
daran teilhaben zu lassen. Freilich
bedeutet ihre Einführung einen Wandel der
gesamten Führungskultur. Insbesondere
gelten neue Spielregeln für Führungskräfte.
Denn wer im Web kommuniziert, muss das
persönlich tun und darf sich nicht vertreten
lassen, sonst folgt ein Akzeptanzverlust.
Zudem begegnen sich hier Führungskräfte
wie Mitarbeiter auf Augenhöhe. Auch ein
Video bringt Face-to-Face-Charakter. Es
lässt sich Top-down wie Bottom-up einset-zen.
Diese Form der Kommunikation wird
künftig umso wichtiger, da Menschen ihre
persönlichen Ambitionen, wie Selbstverwirk-lichung
und Mitverantwortung, mehr und
mehr im Vordergrund sehen. Zudem machen
es Smartphones möglich, Videos einfach im
Netz einzustellen.
Und schließlich lassen sich informelle
Gespräche auch mit traditionellen Medien
wie Newsletter oder der MAZ flankieren.
Wichtig dabei: keine Beschönigungen oder
politische Nachbesserungen. Denn welch
dramatische Folgen Kürzungen einer
Information haben können, zeigte die soge-nannte
„Emser Depesche“, mit der Bismarck
die Säbel rasseln ließ. Und dies wollen wir in
der Unternehmenskommunikation tunlichst
vermeiden.
Hernstein Ma-nagement
Report
2012: Erfolgreiche
Führungskräfte
haben Kommuni-kationsaufgaben
zu erfüllen.
Dr. Gerhard
Vilsmeier führt
sein eigenes
Beratungsbüro
ie communica-tions
für interne
und externe
Kommunikati-on.
Er ist freier
Hochschuldozent
und im Vorstand
der DPRG für
die Finanzen
und die Interne
Kommunikation
zuständig.

DAS MITARBEITERMAGAZIN IN DER
MIDLIFE-CRISIS
Die Zeiten, in denen die Mitarbeiterzeitschrift das einzige Sprachrohr der Geschäftsleitung
war, sind passé. Die Interne Kommunikation ist längst ein erfolgskritischer Faktor im Unter-nehmen
und hat ihre Instrumente diversifiziert. Wo findet die Mitarbeiterzeitschrift da ihren
Das gedruckte Mitarbeitermagazin lebt
so vor sich hin. Zwischenzeitlich wurde es
totgesagt, dann hochgelobt und schließlich
neu erfunden. Jetzt pendelt es irgendwo
zwischen der Einschätzung, unsterblich zu
sein, und dem Bewusstsein, als alleiniges
Instrument nur ein kleines Licht im Medi-enkosmos
zu bleiben. Es hat seinen Platz
gefunden, zweifelt jedoch, ob das schon
alles war. Willkommen in der Midlife-Crisis.
Rückblick: Zuerst äußerten sich die digi-talen
Modernisierer. Sie prophezeiten der
MAZ einen siechenden Tod. Ihre Argu-mente
waren die sinkenden Auflagen und
die Anzeigenflucht ins Internet, mit denen
Publikumszeitschriften kämpften. Ein
Druckerzeugnis in Zeiten, in denen jeder
online ist, in Zeiten, in denen Nachrichten
brandaktuell per Push-Mitteilung auf dem
Smartphone erscheinen – das war in ihren
Augen nicht zukunftsfähig!
Daraufhin ergriffen die Verfechter der
alten Werte das Wort: Print stirbt nicht,
weil es eine ganz andere Gattung sei,
sagten sie. Gedrucktes bietet Vorteile, die
schnellere Medien vermissen lassen, so
ihre Argumentation: inhaltliche Tiefe, Hap-tik,
Wertschätzung und Verbreitung. Den
Push-Effekt nicht zu vergessen, vor allem
nicht in Zeiten medialer Reizüberflutung.
Diese Argumente stimmen – auch heute
noch.
Wie ein alternder Fußballstar?
Aber dennoch, und darüber einigten
sich beide Parteien in den letzten zehn
Jahren, konnte das klassische Mitarbei-termagazin
nicht einfach weitermachen
wie bisher. Auf diese Erkenntnis folgte
gesteigerte Professionalität: Ansprüche
und Erwartungen der Macher stiegen,
Corporate-Publishing-Experten wurden
häufiger denn je hinzugezogen, um die
qualitative Übereinstimmung von Konzept,
Darstellung und Inhalt zu gewährleisten.
Hochwertige Fotos und Bilderwelten, ein-heitliche
Gestaltung und Typografie,
abwechslungsreiche journalistische Formate
und anspruchsvolle Texte – all das machte
die Mitarbeiterzeitschrift hochwertiger. Und
damit konkurrenzfähiger.
Gleichwohl hat die MAZ nicht mehr die
große Bedeutung von früher. Zu schnell, zu
innovativ entwickeln sich die neuen Medien.
Ein paar Eigenschaften machen sie aber
nach wie vor an manchen Stellen unentbehr-lich.
Sie ist wie ein alternder Fußballstar, mit
Platz?
Felix Zurbrüggen

dem sein Verein früher jedes Spiel gewann:
Heute droht ihm die Ersatzbank, nur weil
er nicht mehr über volle 90 Minuten gehen
kann und die Jugend von unten Druck
ausübt. Reicht es ihm, vom Trainer wegen
seiner Erfahrung und seiner Identifikations-rolle
als wichtiger Bestandteil des Teams
gelobt zu werden, aber sportlich keine große
Rolle mehr zu spielen? Der Fußballstar kann
seine Karriere beenden oder den Verein
wechseln. Das Mitarbeitermagazin muss
den Konkurrenzkampf annehmen, sich auf
seine Stärken besinnen – sich aber auch
den veränderten Gegebenheiten anpassen.
Verknüpfung von Print, Online und
Social
Ein Print-Erzeugnis kann sich heutzutage
mit Online-Kanälen verknüpfen und so den
Anschluss halten. Warum nicht die Vorteile
und prägnantesten Merkmale der neuen
Medien für sich nutzen? Beispielsweise die
Interaktion, die ja hauptverantwortlich für
den rasanten Aufstieg sozialer Medien ist?
Autoren besprechen im gedruckten Magazin
ein Thema sehr ausführlich, die Reaktio-nen
darauf sollten nicht ignoriert, sondern
online weitergeführt und moderiert werden.
Intranet-Foren oder Feedback-Kanäle bie-ten
sich dafür an. Oder die mediale Vielfalt:
Themen können dem Leser online in ande-ren
Häppchen neu serviert werden – als
Videos, in Fotoserien oder mit interaktiven
Grafiken. Hat er dann noch nicht genug,
wird er durch weiterführende Links ins
weltweite Netz entlassen. Hier kann er sich
mit anderen Quellen zum Thema austoben,
immer im Hinterkopf, wer ihn überhaupt
erst auf diese Reise geschickt hat: Das
Mitarbeitermagazin.
Einige Unternehmen haben das erkannt
und zum Teil bereits umgesetzt. Es gibt
gedruckte Magazine jetzt auch als Apps mit
attraktiven Zusatzinhalten. Es gibt Bestre-bungen,
Print, Online und Social miteinander
zu verknüpfen und so Plattformen für Dialog,
Austausch und Meinung zu schaffen. Andere
Unternehmen streichen das gedruckte Mit-arbeitermagazin
aus Kostengründen und
beschränken sich auf Intranet-Nachrichten.
Das mag dort richtig sein, wo allein harte
Informationen schnell an den Mitarbeiter
gebracht werden sollen. Letztendlich ist
diese Entscheidung aber immer von der
Unternehmenskultur abhängig. Wer sich
aufgrund der vielen bekannten und genann-ten
Vorteile für (s)ein gedrucktes Magazin
entscheidet, muss mit ihm konsequent den
Weg weitergehen.
Wie reagieren wir gewöhnlich auf jemanden
in der Midlife-Crisis? Wir sagen ihm, dass er
stolz sein kann auf das bisher Erreichte. Wir
betonen, dass uns seine Gesellschaft nach
wie vor sehr wichtig ist. Und wir empfehlen
ihm, den Blick nach vorne zu richten und
aktiv an dem teilzunehmen, was da kommen
mag. Alles Gute, MAZ!
Felix Zurbrüggen
ist gelernter
Online-Journalist.
Als Redakteur
bei SIGNUM
communication
schreibt er Texte
für zahlreiche
Mitarbeiterma-gazine.

EIN INTRANET, GUT DURCHDACHT WIE
EIN MUSTERHAUS
Ein neues Intranet – das beutet Zeit, Geld und Ressourcen! Schön, wenn man ein State-of-
the-art Intranet zu überschaubarem Mitteleinsatz hätte! Make or buy? „Stein-auf-Stein“
oder „Fertighaus“? Ein gedanklicher Spaziergang…
Wenn es um ein Intranet-Projekt geht,
beginnt bereits in der Startphase das
Dilemma des Projektleiters. Er weiß: Das
angedachte Intranet soll zukunftsweisend,
ansprechend, personalisiert sowie mehr-sprachig
und funktionsreich sein. Der Start
in den Tag soll mit ihm laufen – alle Wege
sollen über die „zentrale Plattform für
Arbeit und Zusammenarbeit“ führen. Die
Fachabteilungen sind bei der Ausgestaltung
involviert und deren Wünsche sollen umge-setzt
werden. Fixer Going Live-Termin? Ja,
klar! Fixes Budget? Auch klar.
Wenn die Wunschliste ein
Rendezvous mit der Realität hat…
Im Rahmen von Workshops werden die
Anforderungen identifiziert und priorisiert.
Ist das Feinkonzept erst einmal erstellt,
geht‘s los mit der Entwicklung. Und dann
passiert‘s: „Irgendwie“ reicht das Budget
bei all den Vorgaben nicht aus. Folge:
Die Projektkosten steigen. Enddatum: Ist
kommuniziert, aber nicht haltbar. Gesetz-tes
Budget: Komplett überschritten. Viele
Funktionalitäten: Verschoben in „Phase 2“.
Vorhandene Stimmung: Schlecht. Zu ver-antwortendes
Projekt: Unter Druck! Lessons
Learned: Reichhaltig!
Out-of-the-Box als Lösung des
Problems
Ausgereifte All-in-One Intranets haben
bereits die wichtigsten redaktionellen und
kollaborativen Szenarien, Social Features
und – im Idealfall – die optimalen Suchfunk-tionalitäten
fertig abgebildet.
Gute Hersteller bieten das Ganze mehrspra-chig,
rollenbasiert und personalisierbar an.
Kurz: Dank der einsatzfertigen Szenarien
sind Projektmanager schneller in der Rea-lisierungsphase,
pünktlicher beim Roll-Out
und sicherer im Budget.
Ein Gang durchs „Musterhaus“
Lösungsanbieter versprechen viel, wenn
es um ein neues IT-Produkt geht. Ein
Intranet-Projektmanager möchte sich aber
vorstellen können, wie ein Content Manage-ment
System mit Social-Funktionen, Wikis,
übergreifender Suche, Anwendungen und
mit einem neuen Frontend funktioniert – und
zwar live und nicht in Form von Screenshots
in PowerPoint. Gut ist hier ein Muster-Mitar-beiterportal,
das alle relevanten Szenarien
praxisnah durchspielt.
Beispiele:
r Die Startseite mit Bühnenkonzept per-sonalisierbaren
Dashboards
rNews Pressemeldungen (mit abonnier-baren
Channels)
rBereichs-/Abteilungsvorstellungen
rUnternehmenskalender Events nach
Standorten
r Projekträume für die Zusammenarbeit in
Teams und Abteilungen
r Social Intranet: Netzwerke, Status, Folgen, …
r Enterprise Search/Expert-Finder
Thorsten Heid
Intranet-Fachblog
www.blog.hlp.de

Vorteil: Der Projektmanager sowie beteiligte
Fachbereiche haben die Möglichkeit, sich
ähnlich wie bei einer „Musterhaus-Bege-hung“,
alles „vor Ort“ anzuschauen, zu testen
und direkt auf sich wirken zu lassen.
Was sollte es können – das fertige
Intranet?
Wichtig ist in der Tat, sich gründlich zu
informieren, wie ein All-in-One Intranet auf-gebaut
ist und welche Komponenten darin
enthalten sind. Hier gilt natürlich: Qualität ist
alles und erleichtert vieles.
Informations- und Newsportal:
Zur Bearbeitung aller redaktionellen Sze-narien
sollte die Lösung ein hochwertiges
Redaktionssystem beinhalten. Gerade wenn
es um Benutzerfreundlichkeit, Mehrspra-chigkeit
und das Handling über dezentrale
Redaktionsteams geht, lohnt ein kritischer
Blick auf diesen wesentlichen Bestandteil
des Intranets.
Collaboration-Plattform:
Die schnelle und projektbezogene Zusam-menarbeit
im Unternehmen sollte keine
Zukunftsmusik sein. Hier gilt die Frage:
Was wollen wir wie in welchen Konstellati-onen
und Szenarien abgebildet wissen? Je
ausgereifter die Lösung und je griffiger die
Collaboration-Szenarien, umso besser.
Personalisiertes Mitarbeiterportal:
Nichts geht über die „persönliche Anspra-che
jedes einzelnen Mitarbeiters“. Über die
Personalisierung sowie das Rollen- und
Rechtekonzept im Intranet wird dieses
abgebildet. Einen Schritt weiter geht ein Mit-arbeiterportal
dann, wenn es zusätzlich die
wichtigsten Informationen und Anwendun-gen
als Apps für das persönliche Dashboard
anbietet. Das macht nicht nur Spaß, sondern
führt auch zu einem effektiveren Arbeiten.
Suche:
Geht es um das schnelle Auffinden von
Informationen, Bildern, Dateien oder auf
Personen im Intranet, ist eine gute Suche
unabdingbar. Und wer sich in diesem
Bereich auskennt, der weiß nur zu gut, dass
Suche nicht gleich Suche ist. Ob Kontext-suche,
Volltextsuche, Verknüpfungen oder
automatisierte Begriffsergänzung. Ein Out-of-
the-Box Intranet sollte darauf Antworten
haben, sonst fällt einem exakt dieser Punkt
immer wieder auf die Füße.
Fazit
Wer ein funktionsreiches Intranet mit relevan-ten
und zukunftsorientierten Technologien
und Voraussetzungen sucht, der sollte über
ein All-in-One Intranet nachdenken. Wer von
Anfang an sein Intranet maßgeschneidert auf
sein Unternehmen gestalten möchte – also
eher ein Stein-auf-Stein-Haus sucht –, der
sollte ein komplett individuelles Intranet-
Projekt aufsetzen und durchführen.
Beide Varianten haben ihre Vor- und Nach-teile.
Zu bedenken gilt: Ein Individualprojekt
braucht Zeit und das dafür passende Budget
inkl. Ressourcen und birgt höhere Risiken. Ob
der deutlich höhere Einsatz dann auch das
deutlich höhere Ergebnis bietet – das bleibt
kritisch zu überdenken…
Ein gutes All-in-
One Intranet
lässt sich von
jedem Mobile
Device aus gut
lesen.
Thorsten Heid,
Dipl. Wirtschafts-
Informatiker, ist
geschäftsführen-der
Gesell-schafter
der
Eschborner HLP
GmbH und seit
1997 als Experte
und Projektleiter
rund um Portale
mit Schwerpunkt
Intranet tätig.

JEDES INTRANET DURCHLÄUFT
EVOLUTIONSSTUFEN
Damit ein Intranet zum Selbstläufer der internen Kommunikation wird, sollte es stets
auf den Reifegrad des Unternehmens abgestimmt sein. Nahezu jedes Mitarbeiterportal
durchläuft sehr individuelle Phasen – abhängig von Organisationsprozessen und Unter-nehmenskultur.
Die Entwicklung des Intranets ist kein Sprint,
sondern eher mit einem Langstreckenlauf
vergleichbar. Eine gelungene Konzeption für
den Start ist daher auf die aktuelle Unterneh-menssituation
abgestimmt. Hierzu gehören
die Firmenstrategie, die internen Prozesse
und vorhandene Kommunikationsstrukturen.
Aus den Good Practices vielzähliger Share
Point-Projekte im Mittelstand und bei großen
Konzernen entstand die Einführungsmetho-dik
„i-volve“, die den Erfolg dieser Projekte
nachhaltig sichert.
Mit diesem Leitfaden wird das Intranet
anhand strategischer Dimensionen geplant,
die an die Gesamtausrichtung des Unter-nehmens
angepasst sind. Es werden damit
Anwendungsfälle eingeführt, die sich am tat-sächlichen
Bedarf der Mitarbeiter orientieren
und die tägliche Arbeit unterstützen. „i-volve“
stellt damit den Nutzer mit seinen Erwartun-gen
und Bedürfnissen in den Mittelpunkt.
Das Unternehmensportal der nächsten
Generation wird mit Weitblick konzipiert und
ist sehr anpassungsfähig. Es kann jederzeit
funktional erweitert werden, so dass auch
künftige Anforderungen erfüllbar sind.
Umfassende Bestands- und
Bedarfsaufnahme
Welcher Content und welche Features
sollen im Intranet überhaupt bereitgestellt
werden? Um dies festzulegen, wird zum
Start des Projekts mit verschiedenen Metho-den
sehr detailliert der Status Quo ermittelt.
Im Rahmen einer Bedarfsanalyse wird bei
den Anwendern konkret hinterfragt, wel-che
Wünsche diese an ein Intranet haben.
Zusätzlich nehmen die Consultants unter
anderem organisatorische Prozesse sowie
auch bestehende Change-Management-
Ansätze unter die Lupe.
Sehr relevant ist zudem, wie bislang kul-turelle
Veränderungen kommuniziert und
beeinflusst werden. Die Ergebnisse aus
diesen Analysen haben direkten Einfluss auf
den Veränderungsprozess, der sich durch
die Einführung des Portals ergibt, sowie
auch auf die Veränderungsgeschwindigkeit.
Es werden eine Vision sowie Programmziele
definiert und hieraus die Strategie und
schließlich eine Roadmap für das Intranet
abgeleitet.
Erfahrungsgemäß ergeben sich im Verlauf
der Intranet-Evolution regelmäßige Wech-selwirkungen:
Das Intranet selbst bedingt
den kulturellen Wandel im Unternehmen,
während die Veränderungen ihrerseits neue
Funktionalitäten erforderlich machen. Daher
erfolgt im Evolutionsprozess eine regelmä-ßige
Überprüfung der gesteckten Ziele.
Anhand von Scorecards speziell für die ein-geführten
Use-Cases kann vom Projektteam
transparent gemessen werden, ob und zu
welchem Zeitpunkt die nächste Entwick-lungsstufe
ansteht.
Roland Klein
Zum Blog von IPI
blog.ipi-gmbh.com

Mittleres Management muss
überzeugt werden
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für eine
regelmäßige Beteiligung im Intranet ist die
Führungskräftekommunikation. Besonders
wichtig ist es, das mittlere Management zu
erreichen. Die Mitwirkung dieser Führungs-ebene
hat erfahrungsgemäß häufig sogar
einen höheren Einfluss auf die Akzeptanz
des Portals als das Engagement des Top-
Managements. Die Führungskräfte sollten
intern als Vorbild agieren und die neuen
Möglichkeiten zur Information und zum
Austausch konsequent nutzen, damit die
Mitarbeiter es ihnen gleichtun.
Damit das neue Portal die Anwender im
Tagesgeschäft tatsächlich unterstützt und
insbesondere das Informationsmanage-ment
erleichtert wird, wird sich mit „i-volve“
zunächst auf Tätigkeitsfelder und Anwen-dungsfälle
konzentriert. Wurden diese
identifiziert und priorisiert, entwickelt
das Projektteam die Use-Cases und
definiert hierzu Ansätze für das Change
Management.
Social Features nicht zu früh
einführen
Gerade die Social Features, auch wenn sie
aktuell überall gehypt werden, stehen bei der
Ausgestaltung des Intranets zunächst nicht
zwingend im Mittelpunkt. Tatsächlich sind
viele Unternehmen hierfür noch nicht bereit
und würden ihre Anwender zu Beginn damit
überfordern. „i-volve“ orientiert sich deshalb
unter anderem daran, wie es aktuell um die
Interne Kommunikation bestellt ist. Werden
Informationen beispielsweise nur per E-Mail
verteilt und erfolgt auch der Austausch
von Kollegen untereinander überwiegend
persönlich oder telefonisch, dann wird das
Intranet in der ersten Stufe vor allem als
adaptierte Informationsplattform konzipiert.
Ergänzend erleichtern eine schlüssige
Navigation sowie eine durchdachte Such-funktionalität
dem Nutzer die Orientierung.
Die Methode umfasst darüber hinaus die
fachliche Detailplanung für Navigationsstruk-tur,
Screendesign, Berechtigungskonzept
und Suche sowie das Collaboration-Konzept.
Auch Entwicklung, Implementierung, die
erforderlichen Tests und Qualitätssiche-rungsmaßnahmen
sind Bestandteil des
Frameworks. Im nächsten Schritt wird die
Pilotphase aufgenommen – die ersten
Anwender werden geschult, Inhalte einge-pflegt,
Pilot-Teamsites aufgebaut und für
den unternehmensweiten Einsatz in Revi-sionsphasen
optimiert. Danach erfolgt der
Go-Live inklusive Anwenderschulungen und
begleitenden Maßnahmen. Hierzu gehört
unter anderem das interne Marketing,
welches darauf abzielt, die Anwender mit
regelmäßigen Aktionen und Impulsen dau-erhaft
abzuholen und einzubinden.
Das Intranet-Evo-lution-
Framework
„i-volve“ sieht
eine schrittweise
Evolution des
Intranets vor.
ipi-gmbh.com
Roland Klein ist
Geschäftsführer
der Intranet-
Agentur IPI
GmbH, die auf
Unternehmens-portale
mit Micro-soft
SharePoint
spezialisiert ist.

BINDUNG DURCH BILDSCHIRME?
Mario Pabst, Commercial Director DACH bei Piksel, über die Bedeutung von Video für
eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung und die damit verbundenen Herausforderungen im
Bereich der Unternehmenskommunikation
Multinationale Unternehmen mit ihren z. T.
weltweit verteilten Niederlassungen stehen
heutzutage vor der Herausforderung, die
Bindung zur Belegschaft zu wahren und sie
am Firmengeschehen teilnehmen zu lassen.
Wie kann dies am besten erreicht werden?
Globale Unternehmen erkennen mehr und
mehr die Notwendigkeit, Lösungen für ihre
firmeninterne Kommunikation zu finden,
die ihr Personal sowohl informiert als auch
anspricht. Bewegtbild hat sich hier zum per-fekten
Medium entwickelt, um Mitarbeiter an
unterschiedlichsten Standorten und mithilfe
unterschiedlichster Kommunikationsgeräte
zu erreichen. Der Schlüssel zur Steigerung
von Loyalität und Bindung der Mitarbeiter ist
eine audiovisuelle Kommunikationsstrategie
mit digitalen Medien im Kern, die effektiv
und dennoch einfach umsetzbar ist.
Wie hat sich die Rolle des Bewegtbildes in
der internen Kommunikation über die letzten
Jahre verändert?
Video wird schon seit vielen Jahren in
Unternehmen eingesetzt, denken wir nur an
Sicherheitsunterweisungen oder Produkt-und
Mitarbeiterschulungen, aber auch für
die Übertragung von Ansprachen der Fir-menleitung
an die Belegschaft.
Durch die technologische Entwicklung der
vergangenen Jahre hat die Verwendung
von Video als Kommunikationsmittel in allen
Lebensbereichen enorm zugenommen.
Neben der vermehr ten Nutzung von
mobilen, videofähigen Endgeräten wie
Smartphones und Tablets wächst auch die
Zahl fest installierter und vernetzter digitaler
Displays. Dabei hat sich Video für all diese
Wege zu einer leistungsstarken, intuitiven
und kosteneffizienten Kommunikations-lösung
entwickelt. So ermöglicht es auch
Unternehmen, Mitarbeiter auf neuen Wegen
zu erreichen, und vermittelt so die Unterneh-mensphilosophie
auch an diejenigen, deren
Arbeitsort sich abseits des Firmengeländes
befindet.
Welche Vorteile besitzt Video gegenüber tra-ditionellen
Unternehmensmitteilungen?
Bewegte Bilder sind emotional und binden
leicht Aufmerksamkeit. Hinzu kommt, dass
Inhalte schnell, anschaulich und vor allem
überzeugend überbracht werden können.
Eine besondere Wirkung besitzt die Live-übertragung,
die ein Gefühl des Dabeiseins
und des Teilhabens vermittelt. Egal ob es
die Ansprache des CEO, die Übertragung
des aktuellen Messeauftritts oder der
Launch des jüngsten Produktes ist: Durch
das Live-Erlebnis fühlen sich Mitarbeiter
besser integriert und als Bestandteil ihres
Unternehmens.
Eine Kommunikations-Infografik von HH
zeigt, dass 78% der sehr engagierten Mit-arbeiter
den Service und die Produkte ihrer
Firma empfehlen würden, während dies nur
Mario Pabst
www.piksel.com
„Internal Comms
Employee
Engagement“
Infografik von
HH

für 13% der Mitarbeiter gilt, die nur eine
geringe Bindung zu ihrem Unternehmen
haben. Unternehmen mit hoher Mitarbei-terbindung
können eine Verbesserung des
Betriebseinkommens bis zu 19% über einen
Zeitraum von 12 Monaten verzeichnen.
Egal ob Videoinhalte direkt an die PCs,
Smartphones und Tablets der Mitarbeiter
oder über digitale Signalisierung (sog. Digi-tal
Signage) übermittelt werden – als ein
zentraler Bestandteil der Kommunikations-strategie
helfen sie, die Mitarbeiterbindung
zu festigen und damit die Unternehmenskul-tur
zu fördern.
Welche Informationen können mit Digital
Signage angezeigt werden?
Allein die Datenmenge, die Mitarbeiter
täglich erhalten, sorgt dafür, dass traditio-nelle
Kommunikationsdienste, wie z. B. das
Firmen-Intranet oder Rundmails, überholt
erscheinen. Um nicht unter der Informations-fülle
begraben zu werden, können mit Digital
Signage prägnante Inhalte direkt und gleich-zeitig
an die Belegschaft vermittelt werden.
Die von Piksel entwickelte Digital-Signage-
Lösung DS4 bietet die Freiheit, mit dem
firmeneigenen „Fernsehsender“ globale
Unternehmensnachrichten der Firmenzen-trale
zusammen mit Meldungen der lokalen
Betriebsstätten in der jeweiligen Landes-sprache
in Echtzeit auszustrahlen. Aus
diesem Grund ist DS4 für Unternehmen mit
weit verzweigten und/oder multinationalen
Niederlassungen besonders geeignet.
Lokale Nachrichten können z. B. durch die
Verwendung von RSS-Feeds erweitert
werden, um Informationen zum Wetter, Ver-kehrsnachrichten
u. ä. einzubinden.
Ein Alleinstellungsmerkmal besitzt Piksel bei
der Integration seiner Online Videoplattform
(OVP) und DS4. Hiermit können Inhalte aus
einem Pool für die interne als auch für die
externe Kommunikation gemanagt werden,
was Prozesse zur Erstellung und Evaluie-rung
stark vereinfacht und somit Kosten
spart.
Wie kosten- und zeitintensiv ist es, diese
Lösung zu installieren und Inhalte regelmäßig
aktualisieren zu lassen?
Piksel hat bei der Entwicklung von DS4
darauf geachtet, dass Kunden bei der
Implementierung keine technischen Hür-den
überwinden müssen. DS4 ist mit
gängigen Unternehmensstandards und
Cloud-Systemen kompatibel und lässt
sich an das bestehende IT-Netzwerk, an
Sicherheitsprotokolle und das gewohnte
räumliche Arbeitsumfeld der Unternehmen
anpassen. Existierende grafische Normen
können für ein makelloses „Corporate Bran-ding“
integriert werden und mit individuell
vorkonfigurierbaren Programmschleifen
werden Aktualisierungsprozesse einfach und
zuverlässig gestaltet und auf das Unterneh-mensumfeld
abgestimmt.
Darüber hinaus bietet Piksel sowohl tech-nische
als auch redaktionelle Beratung,
um den Informationsfluss mittels DS4 noch
zuverlässiger, einheitlicher und wirkungs-voller
zu gestalten – und das in einem
Format, das Mitarbeiter verstehen und das
begeistert.
Beispiel einer
arrangierten Be-wegtbildnachricht
mittels DS4
Weitere Infos zu
Corporate TV
Mario Pabst
ist Commercial
Director DACH
bei Piksel, Inc.,
einem Unter-nehmen
mit
Hauptsitz in New
York und Nieder-lassungen
u. a.
in London, Paris,
Mailand und
Wiesbaden.

UNTERNEHMENSPORTRÄT
ARIANAFISCHER
- Strategie und Beratung – Interne Kommunikation
- Kommunikationscontrolling
- Organisationsentwicklung
Referenzen
Von Ariana Fischers Kommunikationslösungen profitieren
u.a. ZF Friedrichshafen, Bosch, VW, Pepperl+Fuchs sowie
der Deutsche Sparkassen- und Giroverband.
ergo Kommunikation GmbH Co.KG
- Veränderungskommunikation
- Employer Branding
Uhlandstr. 5b
65189 Wiesbaden
www.ariana-fischer.de
0611 360 570 63
Ariana Fischer mail@ariana-fischer.de
Venloer Straße 241-245
50823 Köln
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Philosophie
Zielsichere Kommunikation ist der Herzschlag erfolg-reicher
Unternehmen. Und sie ist kein Zufall. Sondern
kann methodisch optimiert werden. Genau dafür steht
ARIANAFISCHER.
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Die Produkte und Dienstleistungen von ARIANA
FISCHER Kommunikationsberatung Organisati-onsentwicklung
haben das Ziel, Ihre Kommunikation
wirtschaftlich zu managen und nachhaltig erfolgreich
zu machen. Schwerpunkt unserer Aktivitäten ist die
interne Kommunikation.
rVon der strategischen Kommunikationsberatung
rüber die Konzeption von Medien und redaktionel-len
Prozessen
rund der Begleitung im Rahmen der Organisations
entwicklung
r bis hin zur Erfolgskontrolle mit Hilfe von Kennzahlen
sind wir sowohl beratend als auch Prozesse mit-gestaltend
an Ihrer Seite. Denn ARIANAFISCHER
bietet die einzigartige Kombination aus Kommuni-kationsberatung
und Organisationsentwicklung.
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Wir verstehen uns als Experten für komplexe Situati-onen
und erfolgskritische Kommunikationsaufgaben.
Denn wir behalten das Ganze im Blick und machen
aus Ideen und Strategien wirkungsvolle Kampagnen.
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ergo Kommunikation ist eine der führenden inha-bergeführ
ten Kommunikationsberatungen in
Deutschland mit Büros in Berlin, Frankfurt am
Main, Hamburg, Köln und München. Rund 130
Berater, Redakteure, Projektmanager und Designer
unterstützen Konzerne aus dem In- und Ausland,
mittelständische Unternehmen und Bundesministe-rien
in allen strategischen und operativen Fragen der
internen Kommunikation.
Wir entwickeln Strategien und Maßnahmen, die Mit-arbeiter
nicht nur erreichen, sondern Identität stiften
und Sinn vermitteln. Diese Faktoren bilden auch die
Grundlage für erfolgreiche Change- und Employer-
Branding-Prozesse, die wir von der Analyse über die
Strategie und Umsetzung bis hin zum Kommunika-tionscontrolling
begleiten.
Referenzen
Wir beraten und unterstützen Unternehmen aller Größen und
Branchen.
-

Referenzen
Wir beraten und begleiten Unternehmen und Organisationen
aller Branchen und aller Größen.
Philosophie Angebot
Der Eschborner IT-Lösungsanbieter HLP unterstützt
seit 1997 seine rund 200 Kunden, darunter namhafte
Konzerne, in allen Fragen rund um Portale, Intranets
und Extranets sowie im Themenfeld Ideen- und
Innovationsmanagement.
Mit langjährigem Know-How und vielen Exper-tisen
bietet das Unternehmen für jedes Feld
leistungsstarke und ausgereifte IT-Lösungen an
und übernimmt von der Beratung über Projektma-nagement,
Entwicklung, Roll Out, Wartung und
Schulungen alle Parts professioneller IT-Projekte.
Das HLP AllStar Intranet ist die schlüsselfertige
All-in-One Intranetlösung, die vor allem durch eine
nahtlose Integration verschiedener High Level
Produkte in den Bereichen CMS (FirstSpirit), Col-laboration
(Confluence) und Enterprise Search
(Intrafind) mit fertig durchdachten Templates in einem
detaillierten Musterportal punktet.
Referenzen
- Airbus
- BASF
- BMW
- Merck
- MAN
- Viega
Führmann Kommunikation
Konzeption und Beratung zu allen Aspekten der
internen Kommunikation
HLP Informationsmanagement GmbH
IT-Dienstleister und Softwarehersteller von Software-lösungen
für Unternehmensportale und den Bereich
Innovations- und Ideenmanagement
Puderstr. 3
12435 Berlin
Ulrike Führmann
Hauptstraße 129
65760 Eschborn
www.hlp.de
06196 5 99-202
Heike Heger heike.heger@hlp.de
Philosophie Angebot
Gelungene interne Kommunikation schafft einen
Mehrwert für Unternehmen und Organisationen –
sowohl materiell als auch immateriell. Wir beraten
und begleiten unsere Kunden auf dem Wege zu
einer effizienten, sinnvollen und ganzheitlichen Kom-munikation.
Dabei vereinen wir Theorie und Praxis,
Methodik und Strategie.
Unsere Konzeptions- und Beratungsschwerpunkte:
r Strategieentwicklung von interner Kommunikation
rEntwicklung von Jahres-, Kampagnen- und Maß-nahmenplänen
rVeränderungskommunikation
r Projektkommunikation
rFührungskommunikation
rBegleitung bei Kulturveränderungen
rBegleitung bei der Einführung von Social Media
rVereinfachung der E-Mail-Kommunikation
rVerbesserung der Kommunikationsprozesse
rCoaching von Kommunikationsverantwortlichen
rSeminare und Workshops zu allen Themen der
internen Kommunikation
www.interne-kommunikation.info
030 37 59 20 46
fuehrmann@
interne-kommunikation.info

UNTERNEHMENSPORTRÄT
Referenzen
- Deutsches Rotes Kreuz
- Flughafen München
- Raffinerie Heide
- Robert Bosch
- Roche Diagnostics
- Siemens
ie communications
- Strategie und Beratung – Medieneinsatz
- Veränderungs- und Führungskräftekommunikation
IPI GmbH
- Realisierung globaler Projekte
- Kontinuierliche Weiterentwicklung Ihres Intranets
Hochfeldstraße 14 - Aufham
85301 Schweitenkirchen
www.ie-communications.de
0170 2158569
Dr. Gerhard Vilsmeier gerhard.vilsmeier@ie-communications.
de
Untere Industriestraße 5
91586 Lichtenau
www.ipi-gmbh.com
09827 92787-220
Roland Klein r.klein@ipi-gmbh.com
Philosophie
Unternehmen sind ständig in Bewegung. Gleich, ob
sie expandieren, ihr Geschäft neu ausrichten oder
den Standort verlagern. Von der Kommunikation
hängt es ab, wie Veränderungen aufgenommen wer-den.
Das gilt nach außen wie innen gleichermaßen.
Der Wert eines Unternehmens hängt nämlich nicht
nur von seinem Aktienkurs ab, sondern ebenso von
der Motivation seiner Mitarbeiter. Mit den Kanälen und
Instrumenten ändert sich auch die Art wie wir Bot-schaften
übermitteln und Geschichten erzählen. Vom
Wort zum Bild, von der Zielgruppe zum Individuum,
von der Information zu Dialog.
Angebot
ie communications analysiert die kommunikativen
Abläufe von Unternehmen und berät, diese zu
optimieren oder gar neu aufzustellen – lokal wie
international. Durch Beratungen, Tiefeninterviews,
Teamtraining oder Medienchecks hilft ie communi-cations
die speziellen Kommunikationsbedürfnisse
zu erfüllen. ie communications bietet Kompetenz
aus langjähriger Erfahrung im Geschäft eines Global
Player und der Nähe zu Hochschulen.
Philosophie Angebot
Die IPI GmbH ist eine führende Intranet-Agentur mit
Fokus auf interne Unternehmenskommunikation in
Verbindung mit SharePoint. Über 70 festangestellte
Mitarbeiter konzentrieren sich auf die Themen globale
Social Intranet- Collaboration Lösungen für den
gehobenen Mittelstand und Konzerne.
Durch unsere Erfahrung aus vielen Intranet-Projekten
ist eine eigene, praxiserprobte Methodik entstan-den:
das Intranet Evolution Framework „i-volve“. Eine
erste Einschätzung bietet dabei unsere Analyse des
Reifegrades eines Unternehmens. Auf dieser Basis
empfehlen wir erste Schritte der Intranet-Weiterent-wicklung.
Diese wird begleitet von strategischen und
operativen Dimensionen, die sich an Unternehmens-kennzahlen
orientieren.
Unser strategischer Beratungsansatz ist: Nicht nur
die Technologie steht im Vordergrund, sondern die
Kommunikation und Zusammenarbeit der Menschen.
Referenzen
- amadeus
- Bayer Material Science
- ERGO
- KWS Saat
- Konica Minolta
- Vorwerk

Referenzen
- Continental
- DLR
- Novartis
- real,-
- SAP
- Würth
Philosophie Angebot
Schon in wenigen Jahren nehmen Bewegtbildinhalte
90% des Internetverkehrs ein. Mit Video als dem
Kommunikationsmittel der Zukunft wird es auch in
Ihrem Unternehmen eine außerordentliche Bedeu-tung
erhalten.
Piksel ist ein führender Anbieter für internetbasierte
Videodistribution. Unsere Kunden aus den Bereichen
Broadcast, Cable Telecom (BCT) profitieren seit
mehr als einem Jahrzehnt von unseren Over-The-
Top-Lösungen. Nicht-Medienunternehmen setzen
vermehrt für die interne wie externe Kommunikation
auf den Einsatz von Bewegtbildern und nutzen
unsere Online-Video-Plattform (OVP) und Digital-
Signage (DS)-Lösungen. Die Kombination von OVP
und DS bietet unseren Kunden den einzigartigen
Vorteil, eine moderne Kommunikationsstrategie im
digitalen Zeitalter zu realisieren (Corporate TV).
Unser Angebot umfasst alle relevanten Bereiche –
von der Konzeptionierung über die Implementierung
bis zur fortwährenden Unterstützung im anschließen-den
Betrieb.
Referenzen
- Airbus
- AXA
- Kering
- Microsoft
- Sky Deutschland
- Volkswagen
Kuhn, Kammann Kuhn GmbH
- Intranet und Social Software
- Mitarbeiter- und Kundenmagazine (print, digital, mobil)
- Change Management Communication für Social Business
Piksel Inc.
- Beratung digitale Kommunikationsstrategie
- Anbieter Online-Video-Plattform und Digital-Signage-
Lösungen
Maria-Hilf-Straße 15-17
50677 Köln
www.kkundk.de
0221 976541-0
Carsten Rossi c.rossi@kkundk.de
Borsigstrasse 20A
65205 Wiesbaden
www.piksel.com
06122 93396 75
Mario Pabst mario.pabst@piksel.com
Philosophie Angebot
Wir helfen unseren Kunden aus Unternehmenskom-munikation
und Marketing, die Herausforderungen
der Digitalen Transformation zu meistern und aktiv
zur Wertschöpfung des Unternehmens beizutragen.
Wir beraten bei der Neuformulierung ihrer Kom-munikationsstrategie,
bei der Anpassung ihrer
Organisation und der Implementierung der nötigen
technischen Infrastruktur. Wir entwickeln integrierte
Kommunikationskonzepte über alle analogen und
digitalen Kanäle hinweg. Wir schaffen innovative,
begeisternde Medien und Kampagnen für die interne
und die externe Kommunikation mit allen Stake-holdern.
Und wir unterstützen die Umsetzung von
Enterprise 2.0 und Social Business Initiativen durch
strategische und technische Beratung sowie durch
Change-Kommunikation und Adoption-Maßnahmen.
Das Ziel unserer Arbeit ist die Steigerung der Wert-schöpfung
unserer Kunden.
An diesem Anspruch lassen wir uns messen.

DPRG – der Berufsverband für
PR- und Kommunikationsfachleute
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