1. PROPÓSITO: Comprender el papel del
Administrador en la creación de medios ambientes
de trabajo eficientes, en el logro de los objetivos
organizacionales.
OBJETIVOS:
* Comprender la acepción genérica del
término Administrador.
* Conocer los múltiples roles del
Administrador profesional
* Conocer las habilidades, capacidades y
aptitudes de un Administrador eficiente
EJE TEMÁTICO N° 3: EL
ADMINISTRADOR

2. ¿CUÁL ES EL ROL DEL ADMINISTRADOR?
PROBLEMAS CONVERGENTES:
• ¿Quién es Administrador?
• ¿Qué hace el Administrador?
• ¿Qué roles deben cumplir los
administradores?
• ¿Por qué la organización necesita
administradores?
• ¿Cuál es el perfil del administrador eficiente?
Núcleo Problemático

3. Las "organizaciones" son sistemas específicos,
artificiales, a los cuales recurre el hombre para
alcanzar sus fines.
¿Pero quién dirige; quién maneja a esas
organizaciones?
¿Quién es responsable por los resultados
de las organizaciones?
¿Quién "dinamiza" los elementos
componentes de las organizaciones para que se
adecuen o incluso "dominen" el medio
ambiente "turbulento" y competitivo?
¿Quién analiza el medio y establece el
rumbo a seguir por la organización o el área
que tiene bajo su responsabilidad?

4. EL
ADMINISTRADOR

5. El término administrador (y sus
variantes director, ejecutivo, manager,
etc.) surge para diferenciar la función
del directivo de la del "propietario".
Pronto se vio que el trabajo del
administrador era un tipo de labor
específica que había que analizar,
estudiar y mejorar sistemáticamente.

6. Surge la persona que es
responsable “por el trabajo de los
otros”
... El que hace las cosas por y a través
de las personas

7. Todo trabajador cerebral, en una
moderna empresa, es un administrador si,
en virtud de su posición o conocimientos,
es responsable de un aporte que gravita
materialmente en el funcionamiento y
resultados de la organización (la
responsabilidad por su aportación).
Peter Drucker

8. “... me preguntaba qué hacía mi padre en
el despacho. Era director general de una
pequeña empresa de fabricación, pero
para un niño de seis años no estaba nada
claro lo que hacía aquel señor. Unos
manejaban aparatos, otros escribían
cartas a máquina, pero él no parecía
hacer nada más que estar sentado en el
despacho, firmar alguna carta y hablar.”
(MINSTZBERG, Henry. La naturaleza del trabajo directivo.
Barcelona: Ariel, 1983)
¿Qué es lo que hacen los administradores (o ejecutivos)?
Es una pregunta que no sólo suelen plantearse sus
propios hijos, sino muchos especialistas, operarios, e
incluso otras personas.

9. ¿Qué hace el administrador?
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¿CONTRATAR? ¿PLANIFICAR ?
¿COMUNICAR ?
¿ DIRIGIR ?
¿MOTIVAR?
¿INFLUIR?
¿CAPACITAR ?
¿COORDINAR ?
¿DELEGAR?

10. CABEZA VISIBLE
LÍDER
ENLACE
INTERPERSONALES
MONITOR
DIFUSOR
PORTA VOZ
INFORMATIVOS
EMPRESARIO
GESTOR DE ANOMALÍAS
ASIGNADOR DE RECURSOS
NEGOCIADOR
DE DECISIÓN

11. El administrador tiene la obligación de
representar a su organización en todo lo que
atañe a formalidades. El administrador es un
símbolo representativo de la organización y como
tal está obligado a realizar numerosos deberes y
participar de numerosos eventos en nombre y
representación de la organización. El debe
presidir y concurrir a eventos sociales, firmar
documentos legales, recibir visitantes, ponerse a
disposición como representante de la
organización de los muchos a quienes trata.
CABEZA VISIBLE

12. La dirección es uno de los roles más
reconocido del administrador. Ella involucra las
relaciones del administrador con sus
subordinados, sus intentos por motivarlos y
desarrollarlos. En su papel de líder, el
administrador define el "clima" de trabajo que
predominará, en su área o en la organización.
Como líder debe conducir a sus
subordinados hacia el logro de los objetivos
prefijados, pero asimismo debe lograr un
"seguimiento" de los mismos.
LIDER

13. Este rol involucra la significativa red de
relaciones de nexo o enlace que debe mantener el
administrador entre la organización o partes de
ella con terceros. El administrador establece
una serie de contactos y consigue que se efectúe
un flujo de información que opera en beneficio de
todos los integrantes.
ENLACE

14. El administrador es el punto focal para el
movimiento de información no rutinaria
(fundamentalmente los de mayor nivel
jerárquico), posee cierto tipo de información que
lo posiciona como "centro neurálgico" de la
misma. El administrador no sólo recopila
información, sino que también la elabora y
procesa para la toma de decisión y solución de
problemas. Actúa como un "monitor" buscando
continua e ininterrumpidamente información,
busca y recibe, recibe y entrega información.
MONITOR

15. Gran cantidad de la información que el
administrador posee y que debe trasmitir a sus
subordinados se recibe de fuera de la
organización o de otras áreas ajenas a su gestión.
Aquí, el administrador actúa como el
mecanismo por el cual los factores influyentes
(propietarios, gobernantes, sindicatos, grupos de
empleados, público en general, otros
administradores, o simplemente "el jefe") hacen
conocer sus preferencias a la organización.
DIFUSOR

16. El administrador transmite su información
a otros fuera de su área o de la organización. Se
espera que él sirva, fuera de su organización,
como un experto en su industria. Su información
debe estar "siempre al día". El administrador
tiene que dar muestra de un conocimiento
actualizado, de lo ocurrido hasta el último
instante en su organización y en el medio en que
le compete actuar
PORTAVOZ

17. El administrador actúa como iniciador y
forjador de gran parte del cambio controlado que
se produce en su organización, comprende todas
las actividades en las que deba efectuar cambios
de acuerdo con su propia voluntad o
"estrategia", aprovechando las
oportunidades y solucionando
problemas, superando debilidades y
sorteando amenazas.
EMPRESARIO

18. Este rol surge a raíz de las situaciones
involuntarias y los cambios que traspasan en algo
los límites de su control.
Un acontecimiento imprevisto puede
precipitar una anomalía, y un problema que
permanezca largo tiempo sin solución puede
desembocar en una crisis. El administrador actúa
por necesidad.
La función de este rol es restaurar el
equilibrio.
GESTOR DE ANOMALIAS

19. El administrador debe supervisar el sistema
por el cual se asignan los recursos en la
organización.
El administrador puede asignar recursos de
muchos modos distintos: al programar su tiempo, al
asignar el trabajo a los subordinados, al
implementar nuevos métodos de trabajo o al
aprobar o restringir partidas presupuestarias o
"solicitudes de autorización".
ADMINISTRADOR DE
RECURSOS

20. De vez en cuando el administrador se ve
implicado en negociaciones, tiene que hacerse
cargo de situaciones problemáticas en las cuales
tiene que discutir asuntos comunes entre dos
partes con el fin de llegar a un acuerdo. Puede
actuar tanto en conflictos internos como en
aquellos que involucran a la organización y el medio
NEGOCIADOR

21. Para que sea un administrador de éxito, según
Drucker hay 5 prácticas fundamentales:
1.- administrar el tiempo
2.- administrar por objetivos y resultados
3.- pensamiento positivo
4. focalización, priorización
5.- pensamiento crítico.
Administrador de éxito

22. EL TRIANGULO DE LA
ADMINISTRACIÓN
Se relaciona con la
inteligencia o el
razonamiento. Tanto la
inteligencia conceptual
(la razón pura) como la
inteligencia práctica (la
razón práctica).
Se relaciona con la
voluntad y los valores.
Consiste
fundamentalmente en
la persistencia, la
fortaleza, el afán de
logro o superación.
Se refiere a habilidades que son
más bien innatas, aunque pueden
perfeccionarse con el ejercicio y
la experiencia, (imaginación,
iniciativa, espíritu de "aventura",
de "cambio", etc.)

23. a) tener clara aptitud de liderazgo y capacidad
empresarial.
b) Ser un experto estratega
c) Tener amplios conocimientos de marketing y
una especial orientación al mercado y al cliente.
d) Ser un buen director de personal, con facilidad
y habilidad en la comunicación
e) Tener una gran capacidad negociadora y de
resolución de conflictos, lo que exige flexibilidad y
aptitud para gestionar el cambio, tanto organizativo
como del entorno

24. Para ser eficientes y competitivas,
las Unidades de Información
requerirán, cada vez más,
profesionales que no sean
meramente buenos o excelentes
técnicos en el procesamiento,
almacenamiento, recupero y manejo
(gestión) de la información sino que,
asuman el perfil de un manager o
administrador, más aún, el de un
emprendedor interno.

25.  incorporar grandes innovaciones en los
productos, servicios, procesos
 desarrollar estrategias de crecimiento
 obtener grandes beneficios (incluso
económicos).
Las Unidades de Información que puedan
contar con profesionales que sean
"empresarios internos"
tendrán la oportunidad de:
Empresarios Internos

26. Los Emprendedores
crean valor donde no
había ninguno.
Los consultores los llaman “fabricantes de lluvia.”

27.  Ser emprendedor no sólo
involucra el descubrimiento de un
problema u oportunidad sino
también la acción que debe
emprenderse para su solución o
aprovechamiento

28. ¿QUIEN/QUE ES UN ENTREPRENEUR?
“ENTRE” - implica tanto “entre” los
medios, recursos, proyectos, como
“INTERNO”
“PRE” - “antes de.”
“NEUR” - “centro nervioso”, “aventura”.
 EMPRESARIO - alguien que entra en un
sector o negocio a tiempo para formar o
cambiar el centro nervioso de ese sector o
negocio substancialmente asumiendo los
riesgos.

29. ®Intrapreneur es toda persona
que trabaja dentro de una
organización establecida que
utiliza sus recursos para dirigir
(crear) y maneja una nueva idea
o proyecto que implica una
aventura riesgosa.

30.  TENER "VISIÓN”
 SER POLITÉCNICO
 ESTAR ORIENTADO A LA ACCIÓN

31. Tres pasos:
1. Usted debe atreverse a soñar
2. Usted debe creer en su propio sueño.
3. Usted debe creer que usted es capaz de
lograrlo.
“Si ustedno compra su sueño,
ustedno puede venderlo.”

32. * Los emprendedores internos son a la vez pensadores y
ejecutores, planificadores y trabajadores (tienen que serlo porque
nadie más llevará a la práctica sus sueños. Tampoco ellos querrían
que otros lo hicieran).
* Los emprendedores internos fijan sus propias metas y toman
iniciativas que nadie les ha pedido que tomen. (Estas metas
siempre son concretas y mensurables y con un alto grado de calidad)
* Los emprendedores internos se fijan para sí mismos altas
normas de rendimiento en áreas importantes. Están en la
búsqueda constante de la excelencia.
* Los emprendedores internos de éxito tienen confianza en sus
destrezas y en sus perspectivas del negocio ... aún cuando el
proyecto haya fracasado. Superan y no evaden los errores y
fracasos.

33. Dependencia en
empleador/jefe
Tareas definidas
Salario fijo, confiable
División clara entre
trabajo y hogar
Nivel de responsabilidad
definida y limitada
Alcance limitado de
influencia
Enfasis en “hacer su
trabajo”
CERTIDUMBRE
Dependencia en Cliente
Gran flexibilidad de
tareas y actividades
Recompensa por
desempeño
Vida personal y de
negocios vinculada
Alto nivel de
responsabilidad
permanente
Oportunidad de
expresión e influencia
Enfasis en demostrar
iniciativa
INCERTIDUMBRE
EMPLEADOS EMPRENDORES INTERNOS
vs.

34. Centrado en los problemas
Trabaja en la jerarquía
establecida
Utiliza los recursos con
eficiencia en la tarea cotidiana
 Relaciones asimétricas
Imagina al contexto/medio
como un conjunto de
restricciones
El capital financiero es el
recurso más importante
La base del conocimiento es
el conocimiento formal
MANAGERS EMPRENDORES INTERNOS
vs.
Centrado en las oportunidades
Trabaja en función de
procesos
Utiliza los recursos para la
creación de nuevos proyectos
 Relaciones simétricas
Imagina al contexto/medio
como un conjunto de
oportunidades
El capital social es el recurso
más importante
La base del conocimiento es la
imaginación

35. Examinar el ambiente para detectar
oportunidades
Congregar los recursos necesarios para
aprovechar las oportunidades en el
ambiente
Desarrollar metas y estrategias para
aplicar los recursos a fin de aprovechar
las oportunidades detectadas.
PARA SER EMPRENDEDOR SE
REQUIERE UN PLAN ESTRATÉGICO PERSONAL

36. OBJETIVOS
Y
ESTRATEGIAS
EMPRENDEDOR
Lo que
PODRÁ
HACER
PARA SER EMPRENDEDOR SE
REQUIERE UN PLAN ESTRATÉGICO PERSONAL
RECURSOS SITUACIÓN
MEDIO
(Fuente: William J. Doll Email: williamdoll@utoledo.com)
Lo que
DESEA
HACER
Lo que
LE DEJARÁN
HACER

37. RECURSOS SITUACIÓN
MEDIO
(Fuente: William J. Doll Email: williamdoll@utoledo.com)
• Lo que el emprendedor quiere hacer
• Lo que el ambiente (situación) le permitirá hacer
• Lo que los recursos le permitirán lograr
OBJETIVOS
Y
ESTRATEGIAS
La Alineación Estratégica

38. LosdiezmandamientosdelEmpresariadoInterno
1.- LLEGAR TODAS LAS MAÑANASAL TRABAJODISPUESTOA QUE LO
DESPIDAN
2.- EVADIR CUALQUIERORDEN QUEPRETENDASUSPENDERSU
PROYECTO.
3.- REALIZAR CUALQUIERTRABAJOQUENECESITEPARAHACER
FUNCIONARSU PROYECTO.
4.- ENCONTRARPERSONASQUELO AYUDEN.

39. 5.- SEGUIRSU INTUICIONACERCADE PERSONASQUE ESCOJAY
TRABAJARSOLO CON LOS MEJORES.
6.- TRABAJARA ESCONDIDAS TODO EL TIEMPOQUEPUEDA - LA
PUBLICIDADPONEEN MOVIMIENTOEL MECANISMODE INMUNIZACIONDE LA
COMPAÑIA
7.- NO APOSTARNUNCAEN UNACARRERA,A MENOSQUEUNOESTE
CORRIENDOEN ELLA.
8.- RECORDARQUE ES MAS FACIL PEDIRPERDONQUEPEDIR PERMISO.

40. 9.- SER FIEL A SUSMETAS, PEROSER REALISTA EN CUANTOA LAS
MANERASDE ALCANZARLAS.
10.- HONRARA LOS PATROCINADORES.(TENERBUENOSPADRINOS)
FUENTE: Gifford Pinchot, Intrapreneuring

41. PRUEBA
Es usted un empresario interno?
Conteste "SI" o "NO" a las siguientes preguntas:
1.- ¿Dedica tanto tiempo a su deseo de hacer que las
cosas funcionen mejor, como a cumplir con su deber
de mantenerlas como están?
2.- ¿Se emociona con lo que está haciendo en su
trabajo?
3.- ¿Piensa en nuevas ideas de negocios
(actividades) mientras se dirige a su trabajo o
mientras se está bañando?

42. 4.- ¿Puede visualizar pasos concretos de acción
cuando piensa en la manera de llevar a la práctica
una idea?
5.- ¿Se mete en líos de vez en cuando por hacer
cosas que están más allá de su autoridad?
6.- ¿Puede mantener sus ideas en reserva,
dominando el deseo de hablarle a todo el mundo de
ellas, hasta que las haya probado y haya
desarrollado un plan para su ejecución?

43. 7.- ¿Ha salido con éxito de los malos momentos en
que parecía que iba a fracasar lo que traía entre
manos?
8.- ¿Tiene un número más que normal de
admiradores y de críticos?
9.- ¿Cuenta con una red de amigos en el trabajo, que
le prestan ayuda cuando la necesita?
10.- ¿Le mortifica la incompetencia que muestran
otras personas al tratar de ejecutar partes de sus
ideas?

44. 11.- ¿Puede sobreponerse a una tendencia
perfeccionista natural de hacer todo el trabajo
usted mismo, y puede compartir la responsabilidad
de sus ideas con un equipo?
12.- ¿Estaría dispuesto a renunciar a parte de su
sueldo (ingreso), a cambio de la oportunidad de
ensayar su idea de negocio, si las recompensas son
adecuadas?
Si ha contestado "sí", más veces que "no",
probablemente ya se está comportando como un
empresario interno.

45. La clave radica en
conducir el
cambio
y NO que éste
lo conduzca a
uno

46. Lo importante es
comprender que nosotros
tenemos que fabricar las
oportunidades para
realizar nuestros sueños
(Anónimo)

47. Alumnas:
Luraghi, Florencia; Millán, María Celeste
Rubio, Silvia; Santullo, Gabriela
GRUPO:FLORCEGASIL