1.
Comment décider quand on est 7 à le
faire?

2.
Qui sommes nous?
Isabelle Therrien
@itherrien
itherrien@agilepartnership.com
Vincent Cléroux
@vcleroux
vcleroux@pyxis-tech.com

3.
Ce dont nous discuterons ce soir
En groupe, vraiment?
Principes Avantages Limites
Efficacité dans les décisions en groupe
Attentes Outils Suivi
Pour aller plus loin
Forum Ouvert Sociocratie

4.
Avertissements
•Nous utilisons des exemples et une
terminologie reliée à Scrum
Mais ce sont des outils et des principes qu’on peut
utiliser dans toute équipe
•Nous faisons un survol
Si quelque chose fonctionne bien pour vous, nous
vous inviterons à en parler

5.
En groupe, vraiment?
En groupe, vraiment?
Principes Avantages Limites
Efficacité dans les décisions en groupe
Attentes Outils Suivi
Pour aller plus loin
Forum Ouvert Sociocratie

6.
Limites Avantages

7.
Décision en groupe et l’Agilité
Réalisez les projets avec des personnes
Les individus et leurs motivées. Fournissez-leur l’environnement
interactions plus que les et le soutien dont ils ont besoin et faites-
processus et les outils leur confiance pour atteindre les objectifs
fixés.
La méthode la plus simple et la plus
À intervalles réguliers, efficace pour transmettre de l’information
l'équipe réfléchit aux { l'équipe de développement et { l’intérieur
moyens de devenir plus de celle-ci est le dialogue en face à face.
efficace, puis règle et
modifie son
comportement en La simplicité – c’est-à-dire l’art de
conséquence. minimiser la quantité de travail inutile – est
essentielle.

8.
Principes
1. Le plus petit groupe possible
 Prendre les décisions de vision en groupe
restreint au démarrage;
 Choisir et intégrer les nouveaux membres en
s’assurant qu’ils en respecteront les grands
principes
 Isoler l’impact des décisions
2. Confiance en l’individu
 Chacun prend la meilleure décision avec
l’information qu’il a

9.
Principes (suite)
3. Transparence
 Diffusion de l’information à tous, le plus
fréquemment possible
 Publier les raisons de toute décision
4. Inspection et Adaptation
 Demander pardon plutôt que demander la
permission :
 Une mauvaise décision est meilleure que pas de
décision

10.
Ça sent mauvais
Plusieurs symptômes montrent que la prise de décision n’est pas efficace. Soyez
alertes…
• Beaucoup de réunions sont tenues sans donner beaucoup de résultats et les
membres de l'équipe commencent à montrer de la frustration.
• Certains membres de l'équipe répètent systématiquement que les choses n'avancent
pas.
• On ne remet plus en question aucun choix de peur de lancer un débat sans fin. On
n'innove plus, on n'essaie plus rien de nouveau, on continue d'avancer dans la même
direction sans se poser de questions.
• Des décisions antérieures ont causés et causent encore beaucoup de dégâts sur le
projet.
• L'équipe commence à hésiter à faire certains choix de peur de se tromper.
• On passe beaucoup plus de temps à « parler » qu'à « faire »
• Trop de gens doivent être consultés à chaque décision
• Certains membres de l’équipe commencent à prendre des décisions d'impact sans
consulter l'équipe.
[Tiré des leçons apprises d’un projet vécu]

11.
Comment peut-on être efficace?
1. Bien exprimer les ATTENTES
2. Choisir des OUTILS utiles
Savoir quoi déléguer
3. Faire un SUIVI efficace
Savoir quand intervenir Pour recueillir les
points de vue
Pour que les décisions
Pour décider ne soient pas
constamment
reconsidérées
En groupe, vraiment?
Avoir des objectifs clairs
Principes Avantages Limites
Efficacité dans les décisions en groupe
Attentes Outils Suivi
Pour aller plus loin
Forum Ouvert Sociocratie

12.
1. Bien exprimer les attentes

13.
À quoi veut-on répondre?
En tant que Scrum Master, je veux distinguer le
moment propice pour intervenir dans la prise
de décision afin de ne pas freiner leur élan vers
l’auto-organisation

14.
L’auto-organisation
• Si on ne veut pas le chaos, l’équipe doit
 Connaître les limites de sa responsabilité
 Avoir des objectifs clairs
 Pouvoir demander de l’aide au besoin
• Mais à la formation d’une équipes, le leader
pourrait avoir { être plus directif…

15.
Leadership situationnel
• La maturité de l’équipe influence le
Normalisation Confrontation comportement du leader
• Un leader directif avec une équipe
en normalisation :
Performance Formation  Constatera de la résistance à toutes
ses décisions
 Deviendra un goulot d’étranglement
pour son équipe
• Un gestionnaire délégatif avec une
Soutenir Entraîner
équipe en formation:
soutien
 Ne rencontrera pas les attentes de
sont équipe
Déléguer Diriger  Va manquer des opportunités
d’évolution de son équipe
directif

16.
7 niveaux de délégation (Jurgen Appello)
1. Diriger
2. Entraîner
3. Consulter avant de décider
4. Ensemble
5. Influencer la décision
6. Se tenir au courant
7. Déléguer
Le niveau idéal dépend de l’information disponible, des
compétences et de l’impact des décisions

17.
2. Choisir des outils utiles

18.
À quoi veut-on répondre?
« En tant que gestionnaire, je veux aider mes équipes
à trouver l’information nécessaire pour prendre
des décisions éclairées afin d’éviter d’être moi-
même un obstacle pour l’équipe alors que mon rôle
est de les enlever. »
« En tant qu’équipier, je veux éviter les discussions
interminables dans mon équipe afin de me
concentrer davantage sur le vrai travail à faire »

19.
Le SWOT
Forces Faiblesses
Cet outil permet • Avantages compétitifs • Désavantage de la
essentiellement • Niche de marché proposition
• Compétitions
d’amasser de • Gens
• Finances
• Expériences /
l’information connaissances • Nos vulnérabilités
utile à la prise • Innovations • Échéanciers
• Prix • Effets de bords
de décision. • TechnologiesFaiblesses
Opportunités Menaces
• Développement de • Effets politiques dans
marché l’organisation?
• Industrie • Intention des
• Développement compétiteurs
technologique et • Demande du marché
innovations • Effets sur l’équipe et les
• Partnerships individues
• Améliorations continue • Obstacles

20.
Le brainstorm
Pour conduire un brainstorming efficace, quelques règles à
garder en tête
1. Concentrez-vous sur la quantité
2. Retenez les critiques
3. Accueillez les idées hors
du commun
4. 1 + 1 = 3
Combinez les idées
ensemble
5. Amenez tout
le monde { s’exprimer!

21.
Café du savoir (World Café)
Le café du
savoir est un
bon moyen de
recueillir de
l’information
de plusieurs
pairs et
prendre des
décisions avec
les meilleurs
personnes
possibles

22.
Nominal Group Technique
• Le facilitateur énonce une question ouverte.
• Par exemple: « De quelle façon pouvons-nous encourager le
Question Développement Piloté par les Tests (TDD) dans notre équipe ».
• Chaque personne, individuellement et en silence, énonce ses solutions et
idées sur papier.
• On recueille les idées en partageant avec le groupe. L’équipe peut
Réflexion demander des précisions, mais attention aucune critique est admise.
• Par la suite, l’équipe vote de manière individuelle sur la meilleure
proposition.
• En partageant les votes au sein du groupe, la meilleure solution est prise
Décision par l’équipe.

23.
Le vote

24.
Le “decider” – Core protocols
• Utiliser ce protocole pour amener un
groupe vers un résultat désiré.
• À utiliser avec le protocole de résolution
lorsqu’il y a des « non »
• Seule une unanimité de « Oui » avec
quelques « soutiens » permet l'adoption
d'une proposition.
Un soutien simple équivaut à dire:
« je peux vivre avec cette proposition, je Je suis absolument contre:
pense que c'est la meilleure solution à les votants qui ne peuvent absolument pas
cet instant, je la soutiens même si j'ai adhérer à la proposition déclarent leur veto en
quelques réserves que je lèverai ou disant « je suis absolument contre ». Lorsque
confirmerai plus tard lorsque j'en saurai cela se produit, la proposition est retirée.
plus ».
Les « Core Protocols »: http://www.mccarthyshow.com/online/

25.
Résolution – Core protocols
Lors du vote d'une proposition le protocole Que faut-il pour que
de Résolution sert à faire adhérer, à coût tu adhères ?
minimal, les opposants à la proposition.
Si les changements sont simples, vérifier que
les autres membres du groupe sont d’accord
par un simple contrôle visuel
si l’opposant entame une
explication de son vote, le
Si les changements sont complexes, le proposant doit revenir
proposant doit retirer sa proposition et en avec la même question:
soumettre une nouvelle qui incorpore les « que faut-il pour que
changements demandés tu adhères ? »
Les « Core Protocols »: http://www.mccarthyshow.com/online/

26.
Le “Fist of Five”
Enregistre le soutien d’une proposition par
les votes avec les doigts.
Je supporte la proposition
Je suis contre la de 1 à 4 Signifie le soutien
proposition total et un désir de
leader la proposition

27.
Le “nuage de points”
Utile pour sélectionner X
items parmi une liste
d’options valides
1. On donne à chaque participant
X points (ou un crayon)
2. On demande d’apposer les
points sur les X options préférées
3. On choisit les X items qui ont le
plus de points

28.
La boîte de temps!
Qu’arrive-t-il si on arrive à la fin?

29.
Un processus valide
[Tiré du même projet vécu]

30.
Les meilleurs outils et pratiques!

31.
3. Suivi

32.
Pour que les décisions soient connues
• Rendre visible les décisions pendant la
rencontre et après
• S’assurer { la fin d’une rencontre que tous
s’entendent sur ce qui a été décidé
• S’assurer que tous ceux qui étaient intéressés
au sujet avaient la possibilité d’être là

33.
Répartir les rôles et les responsabilités
• En laissant tout d’abord la place aux
volontaires
• En utilisant un outil comme le RACI
Réalise
Autorité
Consulté
Informé
• ...à simplifier selon votre contexte!

34.
Rétrospective
• Une rencontre où l’équipe prend des
décisions fondamentales afin de s’améliorer
Image : Emmanuel Chenu, Le Petit Scrum Illustré

35.
Plan d’action
Nommer un
Un responsable responsable par
des responsables : action
rend visibles les
actions en cours Prioriser en équipe
Plan d’Action
Se donner des
courtes échéances
Image : Emmanuel Chenu, Le Petit Scrum Illustré

36.
Soyez SMART!
Lorsque vous prenez
une décision.
Spécifique
Donnez vous des
objectifs
clairs, simples, conci Temporel Mesurable
s!
Sinon, comment
allez vous suivre vos
objectifs?
Réaliste Atteignable

37.
Faciliter la facilitation
N’hésitez pas {
interrompre une
discussion, notez-la et
revenez-y plus tard
Observez ,
Observez,
Observez!

38.
Faciliter la facilitation (suite)
• Échangez sur ces modèles
Team development model Responsibility Process 5 dysfunctions of a team
(Tuckman) (Avery) (Lencioni)

39.
Faciliter la facilitation (suite)
• On a le droit de se tromper!
 Il vaut mieux prendre un décision et s’ajuster que ne
pas en prendre
 Évaluer régulièrement les impacts après la prise de
décision
• Vous n’arrivez pas { avoir une décision unanime
de l’équipe?
 Avez-vous vraiment besoin d’une décision unanime?
 Comment s’assurer que tout l’équipe avance dans le
même sens dans ce cas?

40.
La “recette magique”
1. Bien exprimer les ATTENTES
2. Choisir des OUTILS utiles
Savoir quoi déléguer
3. Faire un SUIVI efficace
Savoir quand intervenir Pour recueillir les
points de vue
Pour que les décisions
Pour décider ne soient pas
constamment
reconsidérées
Avoir des objectifs clairs

41.
De l’équipe { l’organisation
Un modèle de gouvernance
En groupe, vraiment?
Principes Avantages Limites
Ou comment décider
quand on est 200 à le
Efficacité dans les décisions en groupe
Attentes Outils Suivi
faire?
Pour aller plus loin
Forum Ouvert Sociocratie

42.
Forum Ouvert
Tirées des Agile Coach Camp de 2008 (Ann Arbor) et 2011 (Montréal)

43.
Modèle de gouvernance en groupe : Sociocratie
• La sociocratie est une approche qui mobilise
l'intelligence collective de tous les membres
d'une organisation
• Elle assure une prise de décision sans
objection, garantissant une efficacité optimale
• Elle permet la participation de tous, sans
exclusion, en les traitant équitablement
• Elle est responsable
• Elle est transparente

44.
Règles de la sociocratie
• Le consentement
 En sociocratie, une décision est prise par consentement
s'il n'y a aucune objection importante et argumentée qui
lui est opposée. Toutes les décisions ne sont pas
forcément prises par consentement, notamment pour la
gestion courante des affaires. Cependant, il est décidé par
consentement quelles décisions peuvent échapper à la
règle, comment et par qui elles sont prises et pour quelle
durée il est possible de procéder autrement que par
consentement.
• Les cercles
• Le double lien
• L'élection sans candidat

45.
Références
• Test sur la maturité d’une équipe (basé sur le
modèle de Tuckman):
http://www.nwlink.com/~donclark/leader/teams
uv.html
• Le “Fist of Five”:
http://leadinganswers.typepad.com/leading_ans
wers/2007/02/team_decision_m.html
• Le café du savoir : http://theworldcafe.com
• Le forum ouvert :
http://www.openspacecanada.org

46.
Références (suite)
• Le livre de Jurgen Appello :
Management 3.0
• Le jeu
http://www.management30.com/dele
gation-poker/
• Core protocols
http://www.mccarthyshow.com/
online/
http://www.darkcoding.net/beha
viour/decider-protocol/

47.
Et vous?

48.
Période de questions
En tant qu’équipier, je veux éviter les discussions
interminables dans mon équipe afin de me concentrer
davantage sur le vrai travail à faire
En tant que Scrum Master, je veux distinguer le moment
propice pour intervenir dans la prise de décision afin de ne
pas freiner leur élan vers l’auto-organisation
En tant que gestionnaire, je veux aider mes équipes à
trouver l’information nécessaire pour prendre des décisions
éclairées afin d’éviter d’être moi-même un obstacle pour
l’équipe alors que mon rôle est de les enlever.
La présentation sera disponible sur nos blogues
• pyxis-tech.com/blog
• agilepartnership.com/blogit