Juego de negocios trabajo final ppt

• 90% de las empresas en el mundo fracasan
• De cada 100 organizaciones que se crean, solamente 30 llegan a la
segunda generación y 10 logran consolidarse en la tercera
generación.
• Según las estadísticas, 43% de las empresas fracasa por errores
administrativos, 24% por tropiezos financieros y fiscales pero
también hay obstáculos relacionados con las ventas e inventario por
encima del promedio.
• Una de las razones principales del fracaso de una empresa no
tienen que ver con el negocio, sino con la falta de planeación y
visión global de la industria.
• En estos tiempos una empresa debe tratar de sobrevivir y aguantar
los problemas que se enfrentan no solo a nivel país sino también a
nivel global.

• Pero así como se llego a una situación critica, se
puede salir de ella
• Existen ejemplos de muchas empresas que en sus
inicios fracasaron en el mercado y luego con el
tiempo supieron recuperarse
• Tomaron los errores del pasado y los corrigieron,
reenfocaron sus visión del mercado y salieron
adelante superando la crisis en la que se
encontraban

• Cumplir con las expectativas de los accionistas:
• ROE: 15% anual
• Rating crediticio: B+
• Rating de imagen: 70 o mas
• Precio por Acción: Incremento de 7% anual hasta Año 15 y
5% en adelante
• Ganancias por Acción: Incremento de 7% anual hasta Año
15 y 5% en adelante
– Ser la empresa con mejor performance en la
industria

-10
-5
0
5
10
Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
YEAR Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
EPS 2.73 3.19 3.85 6.13 3.38 4.8 -3.03 -7.75 -7.22 -5.3
El grafico muestra como el
EPS fue aumentando hasta
el año 14, donde alcanzo su
máximo, para después
disminuir año tras año
llegando al final del año 20
con un EPS de -5.3.

YEAR Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
ROE 16.50% 18.60% 24.40% 30.20% 13.10% 12.60% -9.30% -51.30% -97.30% -459.80%
-500.00%
-400.00%
-300.00%
-200.00%
-100.00%
0.00%
100.00%
Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
El ROE esperado por lo
accionistas era de 15%, sin
embargo la empresa lo
supero largamente por varios
años, sobretodo el año 14
(30.20%). Sin embargo el ROE
en los siguientes años fue
reduciéndose llegando a -
459%.

Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
YEAR Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
CR -B C C B B A+ C- C- C- C-
El ratio de crediticio
disminuyo notablemente a
partir del año 17, donde
los EEFF de la empresa
presentaron resultados
negativos, además de caja
cero.

YEAR Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
IR 64 65 67 83 76 71 67 61 66 61
0
20
40
60
80
100
Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
Los inversionistas
sugerían un IR de
70, el cual no se
llego a cumplir
obteniendo en el
año 20, 61.

Los elementos
de la RSE
encarecen el
producto, pero
brindan una
mejor imagen
corporativa.

YEAR Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
SP 30 41.69 52.4 101.17 40.7 58.95 29.56 16.77 10.04 5.94
0
20
40
60
80
100
120
Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
No se logro el SP requerido
por los inversionistas, ya que
en los últimos años este tuvo
una baja notable.

Es de vital
importancia hacer un
buen pronóstico de
ventas y de la
industria para saber
cuánto producir; que
precio ponerle al
producto; cuanto
invertir en
publicidad; el apoyo
a los retailers;
tiempo de entrega;
uso de celebridades;
cantidad de modelos.

LIDERES EN EL AÑO
14 GRACIAS A LA
INCURSIÓN EN EL
MERCADO DE MARCA
PRIVADA. LAMENTABLEMENTE
ES UN MERCADO DE
PRECIOS.

0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
Y10 Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
NORTE AMERICA EUROPA ASIA LATINOAMERICA

0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
Y10 Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
NORTE AMERICA EUROPA ASIA LATINOAMERICA

Cuánto producir,
aumentar la
capacidad; adquirir
una planta nueva;
vender capacidad;
realizar mejoras en
las plantas;
disminuir los
rechazos; son
algunas de las
decisiones a tomar
en esta sección.

Producto: una de las 4p´s
del marketing.
En esta sección vemos los
atributos del producto.
Quisimos realizar una
diferenciación ampliada
con muchos modelos, alta
calidad y la producción en
masa para buscar el
liderazgo en costos.

El shipment, el tipo de
cambio y la ubicación de
las plantas son
determinantes
importantes de los costos
agregados a los costos de
producción del calzado.
La correcta combinación
de éstos permite un
mayor márgen operativo.

Es muy importante
mantener el precio de
internet por encima de un
40% del precio a retailers ,
ya que los clientes podrían
preferir comprar por
internet que ir a las tiendas.

Los gastos en marketing
de nada sirven si no se
realizan de manera
adecuada.
Es importante dar un
buen apoyo a los retailers
y dar buenos tiempos de
entrega.
Los rebates, por otro lado
tienen un impacto en los
clientes.
Los gastos en marketing
deben traducirse en
incremento de ventas y
más participación de
mercado

Muchos clientes
compran ropa deportiva
y calzado porque se lo
ven a las celebridades y
desean usar la ropa y /o
zapatillas por afiliación.
Se debe usar
celebridades
representativas de la
región donde se quiere
aumentar la
participación en el
mercado.
Durante el juego estas
celebridades fueron
adquiridas por sumas
millonariamente
excesivas.

Este mercado, como se
mencionó anteriormente,
es un mercado de precios.
Hay que entrar a competir
con pocas estrella y el
mínimo precio para ganar
la subasta.
Empezaron con precios de
35 y terminaron con
precios mucho menores.
En el año 14 tuvimos un
gran ingreso por ventas en
marca privada y
apostamos en este
mercado muchos años
perdiendo por no usar
precios mas bajos.

75
68.87
73
64
73 75
79.9 79.9
61
65.87
4 5 5 5 7 7 7 7 6 7
18 20
14.6 14.9
38.5
47.7
34 34 31.7
41.6
7 8
18 16 16 16 17 17
12 10
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
PRICE
S/Q
RATING
MODELS
OFFERED
(X10)
ADVERTIS
ING (
MM)
75.00
68.87
73.00
64.00
73.0075.00
79.9079.90
61.00
65.87
4 5 5 5 6 6 6 6 6 7
18.0 20.0
14.6 14.9
38.5
47.7
34.0 34.0 31.7
41.6
7 8
14 12 12
15
18 18
12 10
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
35.00
40.00
45.00
50.00
55.00
60.00
65.00
70.00
75.00
80.00
85.00
Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
PRICE
S/Q
MODELS
OFFERED (X10)
ADVERTISING
(MM)
75.00
68.87
73.00
64.00
73.00 75.00
79.90 79.90
61.00
65.87
4 5 5 4 5 6 7 7 6 7
18.0 20.0
14.6 14.9
38.5
47.7
34.0 34.0 31.7
41.6
3.50 3.50 5.00
14.00 12.00 12.00 15.00 18.00 20.00
10.00
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
35.00
40.00
45.00
50.00
55.00
60.00
65.00
70.00
75.00
80.00
85.00
Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
75
68.87
73
64
73 75
79.9 79.9
61
65.87
4 5 5 5 6 6 7 7 6 7
18 20
14.6 14.9
38.5
47.7
34 34 31.7
41.6
3.5 5
13 10 10 13 16 16 13 10
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
Modelos subieron conforme
pasaron los años
Alto S/Q Rating Alta inversión en
MKT
Precios por encima del
promedio del mercado

42
47
50
54
57 58
62.5 62.5
58 57
20 20
14.6 15.5
4.46 4.94 4.67 4.61 4.63 4.86
3.5 5
13
10 10
13
16 16
13
10
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
41.00
47.00
55.00 55.00 57.00 58.00
62.50 62.50
56.9957.00
20.0 20.0
14.9 14.9
39.8
48.3
34.2 31.7 32.4
41.6
3.5 5.0
14.0 12.0 12.0
15.0
18.0 18.0 20.0
10.0
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
35.00
40.00
45.00
50.00
55.00
60.00
65.00
70.00
75.00
80.00
85.00
Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
Modelos subieron conforme
pasaron los años
Alto S/Q Rating Alta inversión en
MKT
Precios por encima del
promedio del mercado
48
53 55 54
57 58
62.5 62.5
58.99 59
20 20
14.6 16.2
47.8 49.7 49.8 49.8
45.7
48.6
7 8
18 16 16 16 17 17
12 10
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
PRICE
MODELS
OFFERED
(X10)
ADVERTISIN
G ( MM)
48.00
52.00
55.0054.0056.0056.00
63.5063.60
58.9959.00
20.0 20.0 20.0 18.4
44.1
48.8 49.7 49.9 47.8 49.0
7 8
14 12 12
15
18 18
12 10
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
35.00
40.00
45.00
50.00
55.00
60.00
65.00
70.00
75.00
80.00
85.00
Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
PRICE
MODELS
OFFERED
(X10)
ADVERTIS
ING (MM)

35
0 0
31 30.5
0 0 0
29
0
4
0 0
5 4
0 0 0
5
00
5
10
15
20
25
30
35
40
Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
35.0
0.0
32.0 31.0 30.5
0.0 0.0 0.0
29.0
0.0
4
0
5 5 4
0 0 0
5
0
-5.0
0.0
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
35.0
40.0
Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
35
0
33
31 30.5
0 0 0
32
0
4
0
5 5 4
0 0 0
5
00
5
10
15
20
25
30
35
40
Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
PRICE
S/Q RATING
35
70
34
31 31
0 0 0
31
0
4 4 5 5 4
0 0 0
6
0
-5
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
PRICE
S/Q
Medio S/Q Rating Se dejo de competir en 4 años

Se emitio deuda pero no
todos los años.
Se emitió deuda en
momentos no adecuados
puesto que el record
crediticio no fue bueno y
las tasas de interés
fueron altas.
Se emitieron acciones y
tambien hubo recompra
de acciones con la
finalidad de generar
especulaciones en el
mercado de una
sobrevaloración de la
empresa.

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
INGRESO NETO PORVENTA 239147 252778 287834 361506 469134 432015 464933 390971 308278 416392 388876
COSTO DEPRODUCCION 136417 145936 157424 185495 258698 242464 218122 193314 162190 281679 228964
ALMACENAMIENTO 15286 15624 18985 23496 29203 26813 25435 23672 23112 35007 30594
GASTOS MARKETING 34374 35228 41472 72716 68838 82018 141666 176212 139986 86565 102062
GASTOS ADMINISTRATIVOS 7800 7854 10111 10167 10227 10287 10748 10813 10880 10949 11019
UTILIDADOPERATIVA 45270 48136 59842 69632 102168 70433 68962 -13040 -27890 2192 16237
GASTOS FINANCIEROS 9556 8148 17880 19156 21362 12456 774 8719 29213 55310 55020
10714 11696 12289 14843 23642 17093 20156 0 0 0 0
UTILIDADNETA 25000 28292 29673 35633 57164 40884 48032 -21759 -57103 -53118 -38783
IMPUESTOS
5000 223272 18296 0 0 0 14520 0 0 0 32747
ACTIVOS CORRIENTES 68229 292335 156087 176628 154223 158440 222993 279634 388696 329470 439309
264229 526585 407081 416761 378190 424246 469659 511435 605347 530686 624805
PASIVOS CORRIENTES 29079 80441 81689 127235 94996 26560 32963 107669 112686 142143 326045
DEUDA DE LARGO PLAZO 83400 267100 196000 134500 73000 0 90000 260000 410000 360000 310000
PATRIMONIO INICIAL 136750 151750 179044 129392 155026 210194 397686 346696 143766 82661 28543
COMPRA Y VENTA ACCIONES 0 0 -33330 0 0 216048 -98020 -177169 0 0 0
UTILIDADES RETENIDAS 15000 27294 -16322 25634 55168 -28556 47030 -25761 -61105 -54118 -39783
PATRIMONIO FINAL 151750 179044 129392 155026 210194 397686 346696 143766 82661 28543 -11240
TOTAL DE ACTIVOS
CAJA

5,000
223,272
18,296
0 0 0
14,520
0 0 0
32,747
0
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
Y10 Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
Como podemos ver entre
los años 13 al 15 y del 17
al 19 se quedo con una
caja de 0 debido a gastos
excesivos en publicidad y
costos de producción

Cost % 57% 58% 55% 51% 55% 56% 47% 49% 53% 68% 59%
Whse % 6.4% 6.2% 6.6% 6.5% 6.2% 6.2% 5.5% 6.1% 7.5% 8.4% 7.9%
Mktng % 14.4% 13.9% 14.4% 20.1% 14.7% 19.0% 30.5% 45.1% 45.4% 20.8% 26.2%
Admin % 3.26% 3.11% 3.51% 2.81% 2.18% 2.38% 2.31% 2.77% 3.53% 2.63% 2.83%
OpProf % 18.93% 19.04% 20.79% 19.26% 21.78% 16.30% 14.83% -3.34% -9.05% 0.53% 4.18%
NetProf % 10.45% 11.19% 10.31% 9.86% 12.19% 9.46% 10.33% -5.57% -18.52% -12.76% -9.97%
CurRatio 2.35 3.63 1.91 1.39 1.62 5.97 6.76 2.6 3.45 2.32 1.35
InvDays 11 16 152 211 87 86 155 346 702 400 488
• Podemos ver claramente que uno de nuestros principales
errores cometidos fue el descuidar los dias de inventario.
• Esto generó sobrecostos y las ventas se fueron cayendo
pues habian modelos con casi 2 años sin ser renovados

Liderazgo en Costos
• Desde el año 11 al año 14
• Reducción estructura de costos
• Precios por debajo del promedio del mercado
Año 11
Se tomaron las sgtes decisiones:
1. Obtener un préstamo para construir una planta en Europa.
2. Inversión razonable en publicidad.
3. Competir en el mercado de marca privada.
4. Mantener precios por debajo del promedio del mercado.
5. No se contrato celebridades .
6. Se mantuvo la cantidad de estrellas en 4.

Años 12 y 13
1. Se aumento la inversión en publicidad.
2. Se dejo de competir en el mercado de marca
privada.
3. Mantener precios por debajo del promedio del
mercado.
5. Se aumento la cantidad de estrellas a 5.

Año 14
1. Se redujo notablemente los precios, sobretodo
en el segmento de las ventas por internet.
2. Se volvió a competir en el mercado de marca
privada, ofertando gran cantidad de pares a un
precio menor al de la competencia .
4. Se mantuvo la cantidad de estrellas en 5.

Diferenciación enfocada
• Se busco un Océano azul
• Ofertar varios modelos con una cantidad de estrellas mayor a un precio superior al
promedio del mercado.
Año 15
1. Se aumento la cantidad de modelos a mas del doble del año anterior.
2. Se compitió en el mercado de marca privada, ofertando gran cantidad de pares a
un precio menor al de la competencia .
4. Se aumento la cantidad de estrellas a 6.
5. Se aumentaron los precios en todos los segmentos.
La estrategia funciono a la perfección, ya que la empresa logro apartarse de la
competencia.

Año 16
Se opto por dejar el mercado de marca privada,
centrándose en los otros mercados restantes
donde se lograron altas participaciones de
mercado.
1. Se continuo con el aumento de modelos.
2. Se aumento el apoyo a los retailers.
3. Se contrato 3 celebridades .

Año 17
• Punto de quiebre de la empresa.
• Los indicadores cayeron llegándose a un ROE de -9%, un EPS de -3,
reduciendo el Stock Price a la mitad del año anterior y obteniendo
un rating crediticio de C-.
• Se cerró el año con caja cero y con una utilidad neta negativa.
1. Se aumentaron los precios muy por arriba del promedio del
mercado.
2. Se invirtió excesivamente en publicidad.
3. Se invirtió gran cantidad de dinero en el apoyo a los detallistas.
4. No se participo en el mercado de marca privada.

Años 18, 19 y 20
• Se busco solucionar el problema reduciendo los gastos en
publicidad, reduciendo los precios, volviendo a participar en
el mercado de marca privada y reduciendo el reembolso por
correo.
• Terminando el año 20 muy por debajo de los indicadores
esperados por los accionistas, teniendo un EPS de -5.3, un
ROE de -459%, un Stock Price de 5.94, un rating crediticio de
C- y un ratio de imagen de 61.

Después de realizado este análisis, podemos hacer fácilmente
una lista de nuestros principales errores, los cuales se
presentan a continuación:
• Lugar de construcción de la planta en Europa, pues la mano
de obra es mas cara que en América Latina.
• El cambio de estrategia genérica: significo pasar de una
producción por escala y unas ventas por volumen a un
precio bajo, a una cantidad de unidades vendidas menor, lo
cual se debió al aumento de los precios.
• Se descuidaron los precios, siendo los mas altos del
mercado sin tener una ventaja competitiva clara y
diferenciada.

Indicadores Objetivo Real Año 20 Diferencia
EPS: Earnings per Share 4.6 -5.30 9.9
ROE: Return on Equity 15% -459% 474%
SP: Stock Price 50 5.94 44.06
CR: Credit Rating B+ C-
IR: Image Rating 70 61 9
Como se aprecia en el cuadro, no se lograron cumplir las expectativas de los
accionistas, dejando una gran diferencia en cuanto a los objetivos
propuestos al principio del año 11 con lo que se consiguió al final del año 20.

El cuadro muestra a GRUPO EME en ultimo lugar, producto de una caida a
partir del año 18, año en que las decisiones no fueron tomadas y es como si
un negocio operara por inercia.
Otro factor que determinó esta posición fue la no anticipación del mercado
en términos de estudios de tendencias comerciales, estratégicas y de
precios.
Score
Rank Empresa Expectativas accionistas Industria Overall
1 F 114 95 105
2 H 115 92 104
3 D 113 74 94
4 C 103 71 87
5 A 93 58 76
6 E 60 44 52
7 G 54 32 43
8 B 28 21 25

100
65
70 71
99
73
85
27
21 20 18
0
20
40
60
80
100
120
Y10 Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20
OVERALL GRUPO B OVERALL LIDER OVERALL PROMEDIO

• No se tomo en cuenta los movimientos estratégicos de
la competencia, originando perdida de PDM.
• Se siguió gastando gran cantidad de dinero en
publicidad y en apoyo al detallista, lo cual represento
mas del 10% del ingreso total de ventas.
• Se origino un exceso de modelos lo que conllevo a un
exceso en inventarios, mas del 70% de los activos
corrientes
• No participar en el mercado de marca privada teniendo
un exceso de inventario y habiendo en este mercado el
doble de demanda que de oferta.
• No se estudio a la competencia.

Luego del análisis realizado se llegaron a las siguientes conclusiones:
• El cambio de estrategia genérica de negocio fue un error en el contexto en
el que se realizo. Sin embargo, esta pudo haber funcionado si se tomaban
medidas, tales como vender una de las 3 plantas, reducir la capacidad de
producción, participar en el mercado de marca privada, evitando
desencadenar los otros problemas nombrados anteriormente.
• El mal manejo de los inventarios se reflejo en el periodo de rotación de
estos, el cual fue mayor a un año, lo que genero excesos de inventarios en
los últimos años llegando en el año 20 a representar el 70% de los activos
corrientes.
• En los últimos años, ya con los problemas desencadenados se debió entrar
en el mercado de marca privada, el cual tenía un exceso de demanda,
buscando aumentar las unidades vendidas reduciendo de esta manera el
inventario de años pasados.

Para los años que vienen se recomienda tomar las siguientes
decisiones:
Uno de los principales problemas es el gran exceso de inventario y los
altos costos fijos, para lo que se puede tomar las sgtes medidas:
• Vender la planta europea
• Vender capacidad
• Disminuir la producción
También se debe buscar aumentar la cantidad de unidades vendidas,
para lo que se deberá:
• Reducir nuestros precios (I:60 , W:50, P:29)
• Entrar a competir en el segmento de marca privada.

Los costos operativos de la empresa son muy altos, reduciendo el
margen de nuestra utilidad neta, para lo que se debe:
• Reducir los gastos en publicidad (4000)
• Analizar el impacto del apoyo a los retailers (900)
• Analizar el impacto de los rebates.
Se debe buscar amortizar el préstamo pedido, ya que los intereses
reducen notoriamente nuestra utilidad neta.
Se debe estudiar muy cuidadosamente a la competencia para poder
tener una idea clara de que movimientos nos van a favorecer en el
futuro.

• COMO REALIZAR EL MANAGEMENT DE UNA EMPRESA
• PONER EN PRACTICA NUESTROS CONOCIMIENTOS
• ANALISIS COMPETITIVO DE MERCADO
• COMO ACTUA LA COMPETENCIA REAL
• ESTRES EN LA TOMA DE DECISIONES
• COMO SE DEBE PROYECTAR UNA INDUSTRIA
• TOMA DE MULTIPLES DECISIONES A LA VEZ
• LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO Y LA DELEGACION
DE PODER EN UNA EMPRESA

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