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Focus
Controllare l’attenzione come
competenza personale chiave
per il Management e la Leadership
Enrico Viceconte PMI-SIC...
Semplificare, ridurre le opzioni, fare meno ma meglio
Quanti di coloro che mi
ascoltano pensano di saper
dire NO?
(appuntamento a fine pomodoro)
Alcuni messaggi chiave sul FOCUS
• Attenzione all’efficacia (fare solo le cose giuste più che fare più cose
nell’unità di ...
Focus
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competenza personale chiave
per il Management e la Leadership
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Non illuderti di gestire
il tempo,
gestisci l’attenzione!
Ovvero,
gestisci la distrazione!
Gestisci la distrazione!
Tua, dei tuoi
collaboratori e… del
tuo capo
Information overload
• “What information consumes is rather obvious. It consumes the
attention of its recipients. Hence a ...
Dire NO ai distrattori
Big Data, Big Noise?
The information must be:
1. Interpretable
2. Relevant
3. Novel
“One man’s signal is another
man’s noise.”
Edward Ng 伍煒國
Furthermore, relevance is not only
subjective, it is also context...
4.0
Maintenance
Data
Management
ESEMPIO
4.0
Maintenance
Data
Management
ESEMPIO
Collo di bottiglia della
percezione e della cognizione
Mi arrendo alle metriche e alle 437 chart!
Il rapporto tra tempo e attenzione
da Esiodo a Goleman;
da Ulisse all’Agile PM
dal Time Management
al
Focus Management
Il tempo produttivo non è più quello di un tempo:
Il tempo della rivoluzione industriale (non scalabile)
pagato a ore e pi...
Attenzione mal focalizzata
• Gli studiosi (ma anche i manager e i leader - Nota mia)
sono coloro che scelgono cosa occorre...
Kairòs
Kairòs
εὕρηκα
Métis
L’astuzia della
prudenza
(Μῆτις)
Μῆτις
Prometeo il
primo PM
Epimeteo, il PM che non pianifica
Odisseo
Polymetis
il primo PM
Agile dotato
di
Techné
e di
Phronesis
7.0 Leading
• Guides, inspires, and motivates team
members and other project stakeholders to
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8.0 Managing
• Effectively administers the project through
deployment and use of human, financial,
material, intellectual,...
Due «Personal Competencies» diverse e
complementari
“Managing”
• attiene alle decisioni e alle azioni indirizzate al migli...
Focus su sé stessi-focus sugli altri
“Managing”
• E’ essenziale la focalizzazione mentale del manager-leader nella
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Managing: o dell’attenzione del manager
• Profondità di riflessione (lentezza e pazienza) – tempestività di
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Leading: o dell’attenzione delle persone del
team
Attenzione del capo sul collaboratore
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Leading: o dell’attenzione delle persone del
team
Attenzione del capo sul collaboratore
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perché i nostri occhi hanno una sclera bianca?
E perché loro non ce l’hanno?
“ehi, sto guardando lì!”
Leading: o dell’attenzione delle persone del
team
Attenzione del capo sul collaboratore
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Leading is about
FOCUS
Identi-kit di due manager
EPIMETEO PROMETEO
Identi Kit di un manager «ambidestro» e
adattivo
ULISSE (POLYMETIS)
Guardare da vicino o da lontano:
l’accomodamento
La distanza
focale
dall’azione
Time at Completation
PASSATO FUTURO
Time Now
Punto A Punto B
Cost at Completation
PASSATO FUTURO
Punto A Punto B
Guardare
vicino o
lontano
PASSATO FUTURO
Punto A Punto B
Usare il
teleobettivo
Usare il
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PASSATO FUTURO
Punto A Punto B
PASSATO FUTURO
PRESENTE
Punto A Punto B
Guardare avanti
o indietro
Focus sul passato
Insuccessi
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PRESENTE
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Mindfulness e
Agilità emotiva
Focus sul presente
Curiosità/divertimento
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• Da svolgere a caldo, velocemente,
immediatamente dopo l’azione
• In ambito aziendale
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VUOTO !
Focus del pessimista
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Focus dell’ottimista
LA CAPACITA’ E’
DOPPIA DI QUELLA
NECESSARIA
Focus bilanciato della
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Thinking
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• Un processo mal definito non raggiunge stabilmente la performance
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• Le decisioni sono basate su giudizi, i giudizi su ins...
Attenzione nei 47 processi di PM
• Le risorse attentive sono limitate
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Attenzione nei 47 processi di PM
• In presenza di molte scelte possibili non calcoliamo l'utilità attesa
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• L’attenzione può essere
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Indirizzamento del Focus
• L’attenzione concentrata può essere rivolta
• verso se stessi (autoconsapevolezza – autocontrol...
Indirizzamento del Focus
• Le capacità di metter a fuoco un singolo oggetto ignorando tutto il
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Sistema 1 (veloce) e Sistema 2 (lento)
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Il Sistema 1
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Il Sistema 2
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produce invece più laboriose azioni
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Il Sistema 1
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EGO
Le regole che ci guidano
dall’alto, critica
Gli istinti che ci guidano
da dentro, pulsioni
Lo stato di Flow
• Lo stato superlativo di questo automatismo viene raggiunto nello
stato di “flusso”
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Concentrazione e Deficit attentivo
• La concentrazione è tra le abilità vitali essenziali, ognuna basata su un
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Concentrazione e Deficit attentivo
• Il vagare incontrollato della mente, ben diverso dalla “mindfulness” e dallo stato
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Conclusioni
• Per Goleman i deficit di attenzione (Organizational
Attention Deficit Disorder) di cui soffrono le persone
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Sprinting
Focus managment 6 maggio
Focus managment 6 maggio
Focus managment 6 maggio
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Focus managment 6 maggio

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Focus managment 6 maggio

  1. 1. Focus Controllare l’attenzione come competenza personale chiave per il Management e la Leadership Enrico Viceconte PMI-SIC Formatore Manageriale certificato APAFORM EQF7
  2. 2. Semplificare, ridurre le opzioni, fare meno ma meglio
  3. 3. Quanti di coloro che mi ascoltano pensano di saper dire NO? (appuntamento a fine pomodoro)
  4. 4. Alcuni messaggi chiave sul FOCUS • Attenzione all’efficacia (fare solo le cose giuste più che fare più cose nell’unità di tempo) • Attenzione all’inefficacia (non fare cose che sottraggono inutilmente tempo: dire NO) • Il tempo può difficilmente essere riempito di sempre più cose perché abbiamo risorse cognitive limitate. • Focus è pensiero strategico (trovare e gestire i mezzi per raggiungere i fini; scegliere i fini per cui posso avere e gestire i mezzi) • Considerare la mente come un sistema con determinate caratteristiche progettate dall’evoluzione per farci sopravvivere nella foresta. • Tale sistema è l’evoluzione del sistema della percezione che hanno gli animali meno evoluti.
  5. 5. Focus Controllare l’attenzione come competenza personale chiave per il Management e la Leadership Enrico Viceconte PMI-SIC Formatore Manageriale certificato APAFORM EQF7
  6. 6. Non illuderti di gestire il tempo, gestisci l’attenzione!
  7. 7. Ovvero, gestisci la distrazione!
  8. 8. Gestisci la distrazione! Tua, dei tuoi collaboratori e… del tuo capo
  9. 9. Information overload • “What information consumes is rather obvious. It consumes the attention of its recipients. Hence a wealth of information creates a poverty of attention.” Herbert Simon, Premio Nobel per l’Economia 1978.
  10. 10. Dire NO ai distrattori
  11. 11. Big Data, Big Noise?
  12. 12. The information must be: 1. Interpretable 2. Relevant 3. Novel
  13. 13. “One man’s signal is another man’s noise.” Edward Ng 伍煒國 Furthermore, relevance is not only subjective, it is also contextual. What is relevant to a person may change from one context to another.
  14. 14. 4.0 Maintenance Data Management ESEMPIO
  15. 15. 4.0 Maintenance Data Management ESEMPIO
  16. 16. Collo di bottiglia della percezione e della cognizione Mi arrendo alle metriche e alle 437 chart!
  17. 17. Il rapporto tra tempo e attenzione da Esiodo a Goleman; da Ulisse all’Agile PM
  18. 18. dal Time Management al Focus Management
  19. 19. Il tempo produttivo non è più quello di un tempo: Il tempo della rivoluzione industriale (non scalabile) pagato a ore e pianificato Il tempo post-fordista (scalabile) Tempo opportuno per individuare e risolvere un problema e avere un insight Il tempo dell’agricoltura
  20. 20. Attenzione mal focalizzata • Gli studiosi (ma anche i manager e i leader - Nota mia) sono coloro che scelgono cosa occorre illuminare, i fenomeni da analizzare e i sistemi di misurazione da utilizzare. • Ma cosa accade se compaiono fenomeni nuovi? • Se continuiamo a cercare alla luce dei vecchi lampioni, troveremo soluzioni che possono anche essere giuste, ma che rispondono alle domande sbagliate. Jean Paul Fitoussi
  21. 21. Kairòs
  22. 22. Kairòs εὕρηκα
  23. 23. Métis L’astuzia della prudenza (Μῆτις) Μῆτις
  24. 24. Prometeo il primo PM
  25. 25. Epimeteo, il PM che non pianifica
  26. 26. Odisseo Polymetis il primo PM Agile dotato di Techné e di Phronesis
  27. 27. 7.0 Leading • Guides, inspires, and motivates team members and other project stakeholders to manage and overcome issues to effectively achieve project objectives
  28. 28. 8.0 Managing • Effectively administers the project through deployment and use of human, financial, material, intellectual, and intangible resources.
  29. 29. Due «Personal Competencies» diverse e complementari “Managing” • attiene alle decisioni e alle azioni indirizzate al migliore utilizzo delle risorse per il raggiungimento degli obiettivi assegnati. • Il risultato “amministrativo” di un buon management sarà in un’efficace allocazione e pianificazione di risorse e in un efficace controllo dei processi. (attenzione alle cose e ai processi) • Managing impegna la razionalità (anche quella «limitata») “Leading” • attiene all’influenza del manager esercitata sulle le persone e focalizzata verso gli obiettivi assegnati. • Il risultato “propulsivo” di una buona leadership sarà di avere persone ben allineate agli obiettivi e adeguatamente motivate (attenzione alle persone) • Leading impegna l’intelligenza emotiva (anche nel senso deteriore)
  30. 30. Focus su sé stessi-focus sugli altri “Managing” • E’ essenziale la focalizzazione mentale del manager-leader nella soluzione dei problemi gestionali • Questa prestazione si migliora con la padronanza dei tools suggeriti dalla pratica. • Il controllo del focus del manager leader è su sé stesso e sui propri processi mentali ma anche sulle cose e i processi “Leading” • Il manager-leader determina la focalizzazione mentale di ciascun membro del team. Ma anche degli altri stakeholder. • Questa competenza è in gran parte innata. • Il controllo del focus del manager è sui collaboratori sulle loro motivazioni e sulla loro focalizzazione
  31. 31. Managing: o dell’attenzione del manager • Profondità di riflessione (lentezza e pazienza) – tempestività di comprensione e decisione (velocità e impulso) • Analisi (fare breakdown) – Sintesi (ricondurre all’unità) • Accentramento – Delega • Basarsi sulla misura dei fenomeni – sapersela cavare con le cose non misurate e non misurabili • Operare per ordine, completezza e perfezione – convivere con il disordine, l’incompletezza, l’imperfezione. • Stabilizzare (continuità) – Cambiare (innovazione)
  32. 32. Leading: o dell’attenzione delle persone del team Attenzione del capo sul collaboratore •per percepire, interpretare, controllare a cosa stia guardando, a cosa stia pensando e perché
  33. 33. Leading: o dell’attenzione delle persone del team Attenzione del capo sul collaboratore •per percepire, interpretare, controllare a cosa sia guardando e cosa stia provando e perché Attenzione del collaboratore sul capo •per capire dove il capo stia guardando, cosa stia pensando e perché
  34. 34. perché i nostri occhi hanno una sclera bianca?
  35. 35. E perché loro non ce l’hanno?
  36. 36. “ehi, sto guardando lì!”
  37. 37. Leading: o dell’attenzione delle persone del team Attenzione del capo sul collaboratore •per percepire, interpretare, controllare a cosa stia guardando, a cosa stia pensando e perché Attenzione del collaboratore sul capo •per capire dove il capo stia guardando, cosa stia pensando e perché Leading è saper attrarre l’attenzione delle persone Leading è sapersi focalizzare sulle persone
  38. 38. Leading is about FOCUS
  39. 39. Identi-kit di due manager EPIMETEO PROMETEO
  40. 40. Identi Kit di un manager «ambidestro» e adattivo ULISSE (POLYMETIS)
  41. 41. Guardare da vicino o da lontano: l’accomodamento
  42. 42. La distanza focale dall’azione
  43. 43. Time at Completation PASSATO FUTURO Time Now Punto A Punto B Cost at Completation
  44. 44. PASSATO FUTURO Punto A Punto B Guardare vicino o lontano
  45. 45. PASSATO FUTURO Punto A Punto B Usare il teleobettivo
  46. 46. Usare il grandangolo PASSATO FUTURO Punto A Punto B
  47. 47. PASSATO FUTURO PRESENTE Punto A Punto B Guardare avanti o indietro Focus sul passato Insuccessi Frustrazioni Rimpianti Ferite Nostalgia Focus sul futuro Rischi Ansie Paure Aspettative Ambizioni Focus sul presente Curiosità/divertimento Motivazione Sensazione di controllo Concentrazione Flusso “Mindfulness” FORWARDBACKWARD
  48. 48. PASSATO FUTURO PRESENTE Punto A Punto B Mindfulness e Agilità emotiva Focus sul presente Curiosità/divertimento Motivazione Sensazione di controllo Concentrazione Flusso “Mindfulness”• Riconosci i tuoi schemi • Etichetta pensieri ed emozioni • Accetta i tuoi pensieri ed emozioni • Agisci in base ai tuoi valori (sii te stesso) • Usa le tue emozioni per essere in relazione col team
  49. 49. PASSATO FUTURO PRESENTE Punto A Punto B Mindfulness e attenzione • Mindfulness è “notare” le cose che non si notano (NEL PRESENTE!) • Quando le noti ti accorgi della loro natura che non conoscevi • Ti situi nel presente con consapevolezza del contesto e della prospettiva, sei lucido, presente Fare attenzione solo al momento attuale Un addestramento dell’ ATTENZIONE
  50. 50. PASSATO FUTURO PRESENTE Punto A Punto B Mind-lessness e attenzione • La tendenza a lasciarsi trascinare dai meccanismi attentivi di default • Il rimuginare “thinking about, invece che il pensare “thinking” • Il “wandering”
  51. 51. AAR: After Action Review • Da svolgere a caldo, velocemente, immediatamente dopo l’azione • In ambito aziendale • Lesson learned (KM) • Project post mortem (PM) • Behavioural Event Interview (HRM) • In sanità • Critical Incident Technique
  52. 52. E’ MEZZO VUOTO ! Focus del pessimista
  53. 53. E’ MEZZO PIENO ! Focus dell’ottimista
  54. 54. LA CAPACITA’ E’ DOPPIA DI QUELLA NECESSARIA Focus bilanciato della Phronesis e del Lean Thinking
  55. 55. PASSATO FUTURO PRESENTE Punto A Punto B UPWARD DOWNWARD TOP-DOWN BOTTOM-UP
  56. 56. PASSATO FUTURO PRESENTE Punto A Punto B RIGHTWARD LEFTWARD EXPLOITATION CONFORT UTILIZINGEXPLORATION UNCONFORT LEARNING “Ambidextry» Guardare a destra (emisfero della scoperta) o a sinistra (emisfero dell’esperienza)
  57. 57. PASSATO FUTURO PRESENTE Punto A Punto B INWARD OUTWARD INWARD OUTWARD consciuosnesscontrol Guardarsi dentro (autoconsapevolezza e autocontrollo) o guardare fuori (persone e cose)
  58. 58. PASSATO FUTURO PRESENTE Punto A Punto B INWARD OUTWARD DownloadPROBLEM SOLUTION
  59. 59. INWARD OUTWARD RIGHTWARD LEFTWARD EXPLOITATION EXPLORATION UPWARD DOWNWARD TOP-DOWN BOTTOM-UP FORWARDBACKWARD
  60. 60. Attenzione nei 47 processi di PM • Un processo mal definito non raggiunge stabilmente la performance obiettivo • Un processo poco controllato genera errori • Gli errori sono associati a rischi Ci proponiamo di mitigare i rischi legati alla variabilità dei processi
  61. 61. Attenzione nei 47 processi di PM • I processi contengono decisioni • Le decisioni sono basate su giudizi, i giudizi su insights • I giudizi di scelta sono spesso basati su processi mnestici e attentivi • Il grado di errore di giudizio è molto elevato • L’errore si fonda anche sull’attenzione
  62. 62. Attenzione nei 47 processi di PM • Le risorse attentive sono limitate • Quando prendiamo una decisione analizziamo l'informazione in maniera selettiva • O poniamo attenzione solo ad aspetti salienti, nuovi o inattesi (focalizzazione) • L'attenzione é rivolta solo ad alcuni aspetti e opzioni decisionali così da semplificare la decisione
  63. 63. Attenzione nei 47 processi di PM • In presenza di molte scelte possibili non calcoliamo l'utilità attesa delle singole opzioni, MA: • Consideriamo solo alcune opzioni • Consideriamo solo le caratteristiche più importanti o più salienti (ATTENZIONE) • Scegliamo l'opzione scelta in passato (MEMORIA) • Fattori critici: • Poco tempo • Troppe informazioni
  64. 64. Lunghezze focali dell’attenzione • L’attenzione può essere • concentrata come un fascio stretto, in modo da guardare un particolare • “aperta” in modo da guardare un insieme di cose. • Per governare l’attenzione è utile essere consapevoli di queste due lunghezze focali e saper passare da una all’altra. • Preso atto di questo, il passo successivo è quello di saper dirigere l’attenzione concentrata in diverse direzioni.
  65. 65. Indirizzamento del Focus • L’attenzione concentrata può essere rivolta • verso se stessi (autoconsapevolezza – autocontrollo) • verso gli altri che appartengono a un gruppo (empatia – gestione delle relazioni) . • Una terza direzione è quella del mondo esterno a questi due bersagli: ai fatti che succedono intorno.
  66. 66. Indirizzamento del Focus • Le capacità di metter a fuoco un singolo oggetto ignorando tutto il resto risiede nelle regioni prefrontali del cervello, dove alcuni circuiti neurali specializzati • rafforzano i segnali su cui vogliamo concentrarci (quella specifica e-mail) e • smorzano quelli che scegliamo di ignorare (le persone che stanno chiacchierando al tavolo accanto).
  67. 67. Sistema 1 (veloce) e Sistema 2 (lento) • Meccanismi cerebrali “bottom-up” (che procedono dal substrato subcorticale verso i meccanismi corticali più evoluti) • Determinano un percorso istintivo, viscerale dell’attenzione • meccanismi “top-down” che procedono inversamente. • esercitano un’azione di controllo elaborando piani e regole. Il premio Nobel Daniel Kahneman parla di Sistema 1 (o pensiero veloce) e Sistema 2 (o pensiero lento).
  68. 68. Il Sistema 1 • filogeneticamente più arcaico ma ancora perfettamente funzionante, produce azioni automatiche e pensieri intuitivi buoni per muoverci nella foresta, in modo prontamente reattivo, come possibili predatori o possibili prede. • è sempre attivo prendendosi cura (in forma automatica) di una grande parte dei problemi quotidiani e prendendo il controllo quando si presentano condizioni rapidamente mutevoli (ad esempio nel pericolo o nello sforzo immediato); • Quando guidiamo interviene quando sbandiamo su una macchia d’olio. • è a basso dispendio di “energia” psichica
  69. 69. Il Sistema 2 • distingue l’uomo dai suoi progenitori, produce invece più laboriose azioni intenzionali di analisi dei problemi, di valutazione e di pianificazione • prende il controllo quando la situazione costringe a tirare fuori alcune caratteristiche mentali riflessive tipicamente umane. • Quando guidiamo, interviene quando scegliamo l’itinerario su una mappa o quando valutiamo se abbiamo abbastanza benzina per arrivare al prossimo distributore; • richiede un certo sforzo intenzionale e può provocare affaticamento.
  70. 70. Il sistema dei due sistemi • In caso di pericolo, il Sistema 1 disabilita d’ufficio il flemmatico Sistema 2 e si occupa di risolvere il problema prendendo decisioni fulminee, inconsce e sorprendentemente buone. • Un altro caso in cui il pensiero veloce prende il sopravvento sul pensiero lento è quando l’attività riflessiva che è estremamente dispendiosa di energie mentali, provoca affaticamento. • Questa è una circostanza che può essere correlata, come fanno Kahneman e Goleman, all’attenzione. • E questo non solo in presenza di decisioni rapide nel pericolo, ma anche per decisioni in problemi molto complessi in cui la nostra razionalità mostra i suoi limiti (così come ci ha spiegato Herbert Simon meritandosi un Nobel)
  71. 71. Il sistema dei due sistemi Il Sistema 1 • è un silenzioso fornitore di “impressioni” che inevitabilmente si trasformano nelle nostre “convinzioni” Il Sistema 2 • elabora continuamente una tacita interpretazione di quello che accade intorno a noi, a volte con semplificazioni percettive e reazioni automatiche “cablate” nei nostri organi di senso. • I presupposti riduttivi (default assumptions) • le illusioni percettive, i bias che ci fanno decidere in modo poco razionale Ci fidiamo di quell’istinto che ci ha protetto nella savana.
  72. 72. Il sistema dei due sistemi Il Sistema 1 • genera meccanismi stimolo-risposta stabili e, di conseguenza, script di comportamento efficaci, affidabili e coerenti, sintonizzati a un set di valori interiorizzati e archiviati in forma emotiva e analogica (Il che non è sempre un bene) Il Sistema 2 • si fonda su un set di modelli di analisi dei problemi interiorizzati e archiviati in forma razionale e logica. • I sistemi bottom-up e top-down “si spartiscono” i compiti mentali. • Quando una routine diventa familiare, si sposta dal sistema alto a quello basso, diventando automatica, e l’attenzione che dobbiamo prestarvi diminuisce fino a ridursi a zero.
  73. 73. EGO ID SUPER EGO Le regole che ci guidano dall’alto, critica Gli istinti che ci guidano da dentro, pulsioni
  74. 74. Lo stato di Flow • Lo stato superlativo di questo automatismo viene raggiunto nello stato di “flusso” (Mihály Csíkszentmihályi) • La perizia maturata diventa una “mastership” • sposta compiti complessi nell’area dell’automatismo • consentendo di liberare risorse pregiate che ci danno, per la durata di tale stato ottimale, una prestazione eccezionale • per creatività, visione complessiva dei problemi, gestione del tempo e della produttività, stato di benessere e sensazione di controllo.
  75. 75. Concentrazione e Deficit attentivo • La concentrazione è tra le abilità vitali essenziali, ognuna basata su un sistema neurale separato, le quali ci guidano attraverso le turbolenze della nostra esistenza interiore, delle nostre relazioni e di tutte le sfide che la vita ci pone davanti. • Il nemico della concentrazione (e anche dell’apprendimento) è il vagare e il moltiplicarsi di pensieri che non hanno nulla a che fare con quello che stiamo facendo (wandering) e che spesso sono disordinatamente evocati, bottom-up, dalle emozioni.
  76. 76. Concentrazione e Deficit attentivo • Il vagare incontrollato della mente, ben diverso dalla “mindfulness” e dallo stato di flusso, che sono stati ottimali, è un elemento generalmente negativo. • Ma che a volte può diventare produttivo (incidendo sulla possibilità di generare pensiero divergente e creativo) • a patto che si riesca a passare di nuovo, quando è necessario, al pensiero ordinato, focalizzato e convergente. • Il “cercare di concentrarsi” diventa una fonte d’ansia e di distrazione che impedisce di fatto il raggiungimento del risultato. • L’imperativo “concentrati!”, rischia di essere una comunicazione a “doppio legame” (double bind), che può mandarci in tilt.
  77. 77. Conclusioni • Per Goleman i deficit di attenzione (Organizational Attention Deficit Disorder) di cui soffrono le persone nelle organizzazioni dipendono da una cattiva gestione dei due modi di pensiero che competono nel controllo dei processi mentali e, quindi, dei processi organizzativi. • Un buon leader conosce e sa indirizzare il pensiero proprio e quello dei propri collaboratori nella modalità e nella direzione giusta.
  78. 78. Sprinting

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