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Artigo: Quem matou a nokia? A nokia.

Texto publicado originalmente em 2016 no INSEAD Knowledge com o título “Who killed Nokia? Nokia did”, traduzido pelo Prof. Humberto Elias Garcia Lopes da Quadrivium Academic Intelligence.
Artigo muito interessante que narra a resistência, medos e a cultura da Nokia e dos executivos à mudança, mesmo com o seu enorme poder de pesquisa e desenvolvimento, sua destreza
técnica e sua visão inovadora – as patentes da Nokia ainda geram receitas de cerca de US$ 600 milhões/ano, oriundas de patentes pagas por seus antigos rivais como Apple e Samsung.
Artigo muito útil para usar em treinamentos e aulas.

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Artigo: Quem matou a nokia? A nokia.

  1. 1. Educação online https://www.facebook.com/quadriviumacademic/ QUEM MATOU A NOKIA? A NOKIA. Quy Huy – INSEAD, França Timo Vuori – INSEAD, França (Texto publicado originalmente em 2016 no INSEAD Knowledge com o título “Who killed Nokia? Nokia did”. Tradução: Prof. Humberto Elias Garcia Lopes, Quadrivium Academic Intelligence) A queda da Nokia do topo da pirâmide dos smartphones é tipicamente atribuída a três fatores por executivos que tentam explicá-la: 1) a Nokia era tecnicamente inferior à Apple; 2) a empresa era complacente e 3) seus líderes não perceberam a chegada disruptiva do iPhone. Nós argumentamos que nenhum desses três fatores explicam a queda da Nokia. Como afirmamos anteriormente, a Nokia perdeu a batalha dos smartphones por causa de diversos medos compartilhados entre a média e a alta gerência, levando à inércia completa da empresa e deixando-a sem forças para responder ao aparelho inovador da Apple. Em um artigo recente, nós cavamos mais fundo nas causas que tornaram esses medos tão prevalentes. Baseados nas descobertas de uma investigação em profundidade e em 76 entrevistas com altos e médios gestores, engenheiros e especialistas externos, nós concluímos que esse medo organizacional se baseou em uma cultura de líderes temperamentais e média gerência aterrorizada, com medo de dizer a verdade. O medo que congelou a empresa surgiu de dois lugares. Em primeiro lugar, a alta gerência tinha reputação aterrorizante, que era amplamente compartilhada pela média gerência – pessoas que tipicamente tinham títulos de vice-presidente ou diretor na Nokia. Nós ficamos atônitos com descrições de que alguns membros do conselho da Nokia e da alta gerência eram “extremamente temperamentais”, frequentemente gritando com as pessoas “a plenos pulmões”. Um consultor nos disse que era muito difícil dizer a eles coisas que eles não queriam ouvir. Ameaças de demissões ou de rebaixamento na empresa eram comuns. Em segundo lugar, a alta gerência tinha medo do ambiente externo e de não cumprir suas metas trimestrais, dado o foco extremamente alto da Nokia em tarefas e desempenho, o que impactava como eles tratavam a média gerência. Eles percebiam que a Nokia precisava de um sistema operacional melhor para seus aparelhos a fim de enfrentar o iOS da Apple. Eles também sabiam que levaria anos para desenvolver tal sistema, mas tinham medo de reconhecer publicamente a inferioridade do Symbian – seu sistema operacional na época – para não parecerem fracassados perante investidores externos, fornecedores e consumidores – perdendo-os rapidamente para os
  2. 2. Educação online https://www.facebook.com/quadriviumacademic/ concorrentes. “Leva anos para fazer um novo sistema operacional. Por isso tínhamos que manter a fé no Symbiam”, disse um membro da alta gerência. Ninguém queria ser o porta-voz de notícias ruins. Entretanto, a alta gerência investiu no desenvolvimento de novas plataformas tecnológicas que ela acreditava serem capazes de vencer o iPhone no médio prazo. A alta gerência fez com que a média gerência tivesse medo de desapontá-la – determinando que eles não eram ambiciosos o suficiente para atingir os objetivos estabelecidos. Um membro da média gerência sugeriu a um colega que ele desafiasse a decisão de uma das pessoas na alta gerência, mas esse colega disse: “que ele não tinha coragem, pois tinha família e crianças pequenas para cuidar.” Temendo as reações da alta gerência, a média gerência ficava calada ou fornecia informações filtradas, artificialmente otimistas. Um membro da média gerência nos disse que “a informação não fluía para cima. Nós mentíamos o tempo todo para a alta gerência... eu me lembro de exemplos quando tínhamos um gráfico e o supervisor nos dizia para mover os dados para a direita, a fim de dar uma impressão melhor. Então esse supervisor apresentava esses dados para os executivos da alta gerência. Havia situações nas quais ninguém sabia que as coisas estavam mal, mas nós pensávamos: de que adianta contar à alta gerência sobre isso? Certamente as coisas não ficarão melhores. Nós discutíamos esse tipo de mentira abertamente.” Esse medo compartilhado era exacerbado pela cultura de status dentro da Nokia, que fazia todo mundo querer manter o poder. Isso ocorria por medo de ter seus recursos alocados em outros lugares ou pela ameaça de ser rebaixado e mandado para um setor sem importância se mencionasse notícias ruins ou mostrasse que não era ambicioso o suficiente para dar conta das tarefas desafiadoras na empresa. O imenso medo da alta gerência em relação ao ambiente externo e o pavor entre os membros da média gerência levaram a uma desconexão de percepções entre esses dois grupos sobre o quão rapidamente a Nokia poderia lançar um novo smartphone e desenvolver um avançado software para competir com o iPhone. Dados os sinais otimistas vindos da média gerência, a alta gerência não tinha dúvidas sobre pressionar esses gestores de nível médio ainda mais para vencer a Apple – afinal, a alta gerência estava apenas elevando as metas. Apavorados pela possibilidade da Nokia perder seu domínio do mercado mundial e apresentar resultados financeiros decepcionantes, a alta gerência pressionou a média gerência a desenvolver rapidamente um telefone touchscreen. Eles reconheceram isso nas entrevistas conosco, como confessa um membro da alta gerência:
  3. 3. Educação online https://www.facebook.com/quadriviumacademic/ “A pressão que colocamos sobre os desenvolvedores do Symbian foi insana, já que a realidade comercial nos colocava contra a parede de uma forma intensa. Nós tínhamos que ter alguma coisa para vender no mercado.” Um líder da organização MeeGo, escalada para desenvolver a plataforma que sucederia o Symbian disse: “nós falávamos de um atraso de pelo menos um semestre, se não de um ano. Mas a alta gerência dizia para continuarmos e corrermos mais rápido.” Além da pressão verbal, a alta gerência também pressionava por desempenho mais rápido na seleção de pessoal. Mais tarde eles admitiram para nós que favoreceram pessoas mais jovens, que aparentavam uma atitude do tipo “eu consigo, eu posso”. Isso levou a média gerência a uma situação de promessas demais e entregas de menos. Um membro da média gerência nos disse que “você pode obter recursos prometendo alguma coisa mais cedo ou prometendo muito. É um trabalho de vendas.” Isso se tornou pior pela falta de competência técnica entre os membros da alta gerência, influenciando como eles entenderiam as limitações tecnológicas durante o estabelecimento de metas. Conforme um gerente de nível médio nos apontou, na Apple os gerentes de nível mais alto eram engenheiros: “Nós tornamos tudo um estudo de caso e usamos números para provar que aquilo é bom. Enquanto isso, a Apple é voltada para a engenharia”. Membros da alta gerência reconheceram para nós que “não havia real competência em software na equipe de alta gerência”. A Nokia, portanto, acabou alocando atenção e recursos desproporcionais para o desenvolvimento de novos smartphones para demandas de mercado no curto prazo, deixando em segundo plano o desenvolvimento de um sistema operacional capaz de competir com a Apple. A qualidade dos aparelhos da Nokia declinou gradualmente. Em 2007, a empresa lançou o smartphone N95, cheio de recursos de música, navegação GPS, tela grande - mas não touchscreen – e capacidade completa de navegação na internet. Deficiências no software do aparelho foram aceitas em prol do lançamento rápido. Foi um sucesso, mas problemas sérios de qualidade logo emergiram. Em 2008 a Nokia lançou seu primeiro aparelho touchscreen, o 5800, com preço mais baixo que o iPhone. Foi um sucesso comercial, mas o aparelho estava “um ano e meio atrasado” devido aos problemas de desenvolvimento de software. Em 2009, o N97 foi lançado para superar o iPhone, mas um membro da alta gerência admitiu que o aparelho era “um fiasco total em termos de qualidade de produto”. Em 2010 veio o suposto “matador do iPhone”, um aparelho com tela touchscreen - um ano depois do planejado – mas ele apresentou baixa usabilidade e
  4. 4. Educação online https://www.facebook.com/quadriviumacademic/ falhou em ser um real competidor para o iOS e o Android. Um novo CEO – Stephen Elop, contratado mais tarde naquele ano – decidiu que a Nokia ficaria em melhor situação comprando software em outro lugar e formando uma aliança com a Microsoft em 2011. Conforme sabemos, esse movimento acelerou o declínio da empresa, ao ponto em que a Microsoft comprou o negócio de aparelhos celulares da Nokia em 2013. O valor de mercado da Nokia declinou cerca de 90% em apenas seis anos, ficando em torno de 100 bilhões de dólares americanos. Apesar de seu enorme poder de pesquisa e desenvolvimento, sua destreza técnica e sua visão inovadora – as patentes da Nokia ainda geram receitas de cerca de 600 milhões de dólares americanos por ano, oriundas de pagamentos feitos por seus antigos rivais como Apple e Samsung – a queda final da Nokia se deveu à política interna. Em resumo, as pessoas na Nokia enfraqueceram a empresa, tornando-a crescentemente vulnerável às forças competitivas. Quando o medo passou a permear todos os níveis, aqueles que seguravam as pontas na empresa voltaram-se para seus próprios interesses, protegendo recursos, eles mesmos e seus setores, deixando passar poucas informações por medo de prejudicar suas carreiras. A alta gerência falhou em motivar a média gerência com suas abordagens cruéis, ficando no escuro sobre o que realmente estava acontecendo. Enquanto o medo modesto pode ser saudável para motivação, quando usado indiscriminadamente ele pode ser como uma droga, cujos riscos geram efeitos colaterais danosos. Para reduzir esse risco, líderes devem estar atentos para as emoções do grupo como um todo. Como apontamos em outro artigo, aqueles com habilidade para identificar as várias emoções coletivas são vistos como líderes transformacionais efetivos. Líderes podem desenvolver uma capacidade emocional coletiva nas suas organizações. O medo só pode ser um motivador se a gerência fornecer às pessoas meios para lidar com esses medos. A alta administração da Nokia deveria ter encorajado e adotado diálogos mais autênticos e psicologicamente saudáveis, coordenação interna e mecanismos de feedback para entender o real retrato emocional da organização. Eles então deveriam ter sido capazes de avaliar melhor o que era possível e o que não era, além do mais importante: o que fazer sobre isso.

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