1.
LE CONTROLE DE GESTION DE L’ENTREPRISE <ul><li>. </li></ul>

2.
OBJECTIFS DE LA FORMATION <ul><li>Objectifs de la formation : </li></ul><ul><li>-Donner aux étudiants de 3ème cycle de l’Université un panorama des missions, des outils et des méthodes de contrôle de gestion. </li></ul><ul><li>-Leur donner le goût d’approfondir la matière et pour certains d’en faire un métier. </li></ul><ul><li>-Faire appliquer les notions acquises sur un cas pratique de synthèse </li></ul>

3.
BIBLIOGRAPHIE <ul><li>Bibliographie </li></ul><ul><li>-NORBERT GUEDJ : Le contrôle de gestion Éditions d’Organisation </li></ul><ul><li>-Hélène Löning et Alii : Le contrôle de gestion, organisation et mise en oeuvre </li></ul><ul><li>-HERVE ARNAUD et Alii : le contrôle de gestion en action Éditions Liaisons (ouvrage recommandé) </li></ul><ul><li>-LAURENT RAVIGNON et Alii : La méthode ABC /ABM Éditions d’Organisation </li></ul><ul><li>-GERARD NAULLEAU et MICHEL ROUACH : Le contrôle de gestion bancaire et financier Revue Banque </li></ul><ul><li>GERARD NAULLEAU et MICHEL ROUACH : Contrôle de gestion et stratégie dans la banque Banque éditeur </li></ul><ul><li>-le plan comptable annoté La Revue Fiduciaire </li></ul><ul><li>Pour les cas pratiques, il est souhaitable que les étudiants se munissent d’une calculette standard ou financière (type HP 17 B II) </li></ul><ul><li>Quelques sites financiers </li></ul>

4.
PLAN DE LA FORMATION <ul><li>Première partie : DEFINITION, MISSIONS ET METHODES DU CONTRÔLE DE GESTION </li></ul><ul><li>Deuxième partie : LA MESURE DES COUTS ET DES RENTABILITES </li></ul><ul><li>Troisième partie : LA GESTION PREVISIONNELLE ET LA METHODE BUDGETAIRE </li></ul><ul><li>Quatrième partie : LE SUIVI DES RESULTATS ET LE PILOTAGE OPERATIONNEL </li></ul><ul><li>Cinquième Partie : LE CONTRÔLE DE GESTION, LE MANAGEMEMENT ET LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE </li></ul><ul><li>Application pratique : EXEMPLE DE SUIVI DE GESTION A OUTILS COMPLEXES , LE CAS DE LA BANQUE </li></ul>

5.
Première partie : DEFINITION, MISSIONS ET METHODES DU CONTRÔLE DE GESTION <ul><li>La définition du contrôle de gestion </li></ul><ul><li>La place du contrôle de gestion dans l’entreprise </li></ul><ul><li>Le champ d’application du contrôle de gestion </li></ul><ul><li>Exemples de missions et ressources du CG </li></ul><ul><li>L’analyse des activités </li></ul><ul><li>La démarche prévisionnelle </li></ul><ul><li>L’élaboration de la stratégie </li></ul><ul><li>Les points cardinaux du CG </li></ul><ul><li>Le processus de contrôle </li></ul><ul><li>Cas pratique </li></ul>

6.
Définition du contrôle de gestion : le management control ou pilotage de la direction <ul><li>Dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes </li></ul><ul><li>Une mesure financière de la performance (profit margin, ROA, ROE,ROI) </li></ul><ul><li>Les centres de responsabilité </li></ul><ul><li>La nécessité de la planification </li></ul><ul><li>Une approche contractuelle du management </li></ul><ul><li>La boucle de contrôle : prévisions, réalisations, mesures correctives </li></ul>

7.
LA PLACE DU CG DANS L’ENTREPRISE <ul><li>Ou situer Le CG dans l’entreprise ? </li></ul><ul><li>Comment préciser ses fonctions (missions permanentes, missions ponctuelles, relations avec les autres services) </li></ul><ul><li>Brainstorming sur les fonctions </li></ul><ul><li>Les ressources du contrôle </li></ul><ul><li>Les outils du contrôle </li></ul><ul><li>Les compétences et la formation du contrôleur </li></ul><ul><li>La diversité des modes d’organisation du CG </li></ul>

8.
LE CHAMP D’APPLICATION DU CONTRÔLE DE GESTION <ul><li>Le modèle classique : un sous-produit de la comptabilité </li></ul><ul><li>L’évolution : la prise en compte des aspirations des salariés </li></ul><ul><li>L’intégration de la démarche prévisionnelle </li></ul><ul><li>La stratégie de marché </li></ul><ul><li>La reconnaissance de la fonction, les nouvelles normes comptables et l’information financière </li></ul>

9.
EXEMPLES DE MISSIONS DU CONTRÔLE DE GESTION <ul><li>Définition des centres de responsabilité </li></ul><ul><li>Analyse des coûts, détermination de coûts standard </li></ul><ul><li>Etablissement des prévisions d’activité </li></ul><ul><li>Mise en place d’une procédure budgétaire </li></ul><ul><li>Aide à la définition de la politique commerciale </li></ul><ul><li>Aide à la définition des stratégies </li></ul>

10.
EXEMPLES DE RESSOURCES DU CONTRÔLE DE GESTION <ul><li>La comptabilité générale et analytique </li></ul><ul><li>Les informations techniques internes et externes (stocks, processus de production) </li></ul><ul><li>L’analyse financière, le benchmarking interne et externe </li></ul><ul><li>Le compte de résultat prévisionnel </li></ul><ul><li>Le plan de financement </li></ul><ul><li>Le plan de trésorerie </li></ul><ul><li>Les budgets </li></ul><ul><li>L’information économique générale </li></ul><ul><li>Etc. </li></ul>

11.
L’ANALYSE DES ACTIVITES <ul><li>L’organigramme fonctionnel et la détermination des centres d’activité </li></ul><ul><li>Des charges par nature aux charges par destination </li></ul><ul><li>L’imputation rationnelle des charges de structure </li></ul><ul><li>Les coûts unitaires de production </li></ul><ul><li>Le prix de revient complet </li></ul><ul><li>Les marges </li></ul><ul><li>Les budgets </li></ul>

12.
Les problématiques fondamentales du contrôle de gestion <ul><li>Objectifs de l’entreprise et objectifs des individus </li></ul><ul><li>Les centres de responsabilité </li></ul>

13.
Les différentes approches du management Gérer malgré les hommes Gérer avec les hommes Gérer pour les hommes et avec eux Théorie X Incompatibilité entre objectifs de l’organisation et objectifs de l’individu Théorie Y Besoins d’estime et d’épanouissement -> nécessité de participer Théorie Z Identification à la culture d’entreprise, besoin d’appartenance Approche bureaucratique Approche Participative Approche culturelle CONSEQUENCE FONDEMENT APPROCHE

14.
Les centres de responsabilité <ul><li>Une unité de l’entreprise placée sous la direction d’un responsable qui a reçu de la part de la Direction une délégation d’autorité en vue d’engager un plan d’action et réaliser un résultat </li></ul><ul><li>Centres de coûts : productifs, discrétionnaires </li></ul><ul><li>Centre de revenus (uniquement CA) </li></ul><ul><li>Centre de profits </li></ul><ul><li>Centre d’investissements </li></ul><ul><li>La hiérarchie de délégation </li></ul><ul><li>La nature de l’activité </li></ul>

15.
LA DEMARCHE PREVISIONNELLE <ul><li>L’analyse des activités aboutit à la démarche prévisionnelle </li></ul><ul><li>Le compte de résultat prévisionnel permet la démarche budgétaire au niveau des centres d’activité </li></ul><ul><li>Préparés par les responsables, les budgets sont harmonisés par la Direction Générale </li></ul><ul><li>Les arbitrages de la DG sont soumis aux responsables </li></ul><ul><li>Les budgets sont mis en oeuvre sous forme de plans d’action </li></ul>

16.
L’ELABORATION DE LA STRATEGIE <ul><li>La DG détermine des objectifs </li></ul><ul><li>Deux contraintes : le marché et les ressources </li></ul><ul><li>Le marché : analyses marketing et prévisions </li></ul><ul><li>Les ressources : analyses internes et externes </li></ul><ul><li>La synthèse, c’est la stratégie </li></ul>

17.
LES POINTS CARDINAUX DU CG <ul><li>OUTILS </li></ul><ul><li>Plan stratégique </li></ul><ul><li>Plan opérationnel </li></ul><ul><li>Budget </li></ul><ul><li>Comptabilité financière </li></ul><ul><li>Analyse des coûts </li></ul><ul><li>Analyse des écarts </li></ul><ul><li>Tableau de bord </li></ul><ul><li>statistiques </li></ul><ul><li>ATTITUDES </li></ul><ul><li>Responsable </li></ul><ul><li>Confiance </li></ul><ul><li>Dialogue </li></ul><ul><li>Délégation </li></ul><ul><li>Style de direction </li></ul><ul><li>culture </li></ul><ul><li>PROCEDURES </li></ul><ul><li>Procédure permettant la fiabilité et le bon fonctionnement </li></ul><ul><li>Des outils </li></ul><ul><li>ACTIONS </li></ul><ul><li>Objectifs à moyen terme </li></ul><ul><li>Objectifs à court terme </li></ul><ul><li>Choix de mesures correctives </li></ul>

18.
LE PROCESSUS DE CONTROLE <ul><li>PHASES </li></ul><ul><li>PREVISIONS </li></ul><ul><li>MOYEN TERME </li></ul><ul><li>COURT TERME </li></ul><ul><li>REALISATIONS </li></ul><ul><li>GLOBALES </li></ul><ul><li>ANALYTIQUES </li></ul><ul><li>QUANTITATIVES </li></ul><ul><li>CONTRÔLE </li></ul><ul><li>CONSTATER </li></ul><ul><li>RENDRE COMPTE </li></ul><ul><li>COMPRENDRE ET EXPLIQUER </li></ul><ul><li>OUTILS </li></ul><ul><li>PLAN STRATEGIQUE </li></ul><ul><li>PLAN OPERATIONNEL </li></ul><ul><li>BUDGET </li></ul><ul><li>COMPTABILITE FINANCIERE </li></ul><ul><li>ANALYSE DES COUTS </li></ul><ul><li>STATISTIQUES </li></ul><ul><li>TABLEAU DE BORD </li></ul><ul><li>REPORTING </li></ul><ul><li>ANALYSE DES ECARTS </li></ul>

19.
LES MISSIONS ET METHODES DU CONTROLE DE GESTION <ul><li>La mesure des coûts et des rentabilités </li></ul><ul><li>La gestion prévisionnelle et la méthode budgétaire </li></ul><ul><li>Le suivi des résultats et le pilotage opérationnel </li></ul><ul><li>Le contrôle de gestion et le management </li></ul>

20.
Cas pratique DUPLAN

21.
Deuxième partie : LA MESURE DES COÛTS ET DES RENTABILITES <ul><li>Rappels sur les outils financiers </li></ul><ul><li>Intégration des contraintes techniques </li></ul><ul><li>L’analyse des coûts </li></ul>

22.
LES OUTILS FINANCIERS GENERAUX <ul><li>Rappels sur la comptabilité générale </li></ul><ul><li>Le bilan, le compte de résultat et l’annexe </li></ul><ul><li>Le compte de résultat prévisionnel </li></ul><ul><li>Le plan de financement </li></ul><ul><li>Le bilan prévisionnel </li></ul><ul><li>Le tableau de financement </li></ul><ul><li>Le tableau des flux de trésorerie </li></ul><ul><li>Le plan de trésorerie prévisionnel </li></ul>

23.
LES OUTLS FINANCIERS SPECIFIQUES <ul><li>Les budgets </li></ul><ul><li>La comptabilité analytique ou de gestion </li></ul><ul><li>Les matrices de prix </li></ul><ul><li>Les tableaux de bord </li></ul><ul><li>Les plans opérationnels </li></ul>

24.
COMPTABILITE GENERALE ET CONTRÔLE DE GESTION <ul><li>La démarche comptable : la nécessaire harmonisation d’activités multiples </li></ul><ul><li>Le plan comptable et les normes comptables </li></ul><ul><li>Le choix de la devise de référence </li></ul><ul><li>La consolidation </li></ul><ul><li>Les limites de l’information comptable dans la détermination de la performance </li></ul>

25.
La comptabilité analytique ou de gestion <ul><li>Les principes </li></ul><ul><li>Le plan comptable analytique </li></ul><ul><li>Les charges par destination </li></ul><ul><li>Comptabilité analytique et présentation de l’information financière </li></ul>

26.
LES OUTILS TECHNIQUES <ul><li>Intégration des contraintes techniques </li></ul><ul><li>La gestion des stocks </li></ul><ul><li>La gestion de la production </li></ul><ul><li>Le plan d’investissement </li></ul><ul><li>Statistiques et méthodes quantitatives </li></ul>

27.
LES CONTRAINTES TECHNIQUES <ul><li>LA SAISIE DES CONSOMMATIONS MATIERES : l’inventaire permanent+méthode d’évaluation(bons d’entrée-sortie+ LIFO,FIFO,CMP </li></ul><ul><li>LA SAISIE DES COUTS DU PERSONNEL DE PRODUCTION : temps productif+évaluation du coût unitaire de travail </li></ul><ul><li>LA SAISIE DES COUTS MACHINE : temps machine « utile »+évaluation du coût de l’heure machine </li></ul><ul><li>Il s’agit d’assurer la « traçabilité » des coûts aux produits, aux commandes, aux clients </li></ul>

28.
LA DEFINITION DES UNITES D’OEUVRE <ul><li>L’unité d’oeuvre sert à mesurer le niveau d’activité d’un centre d’analyse </li></ul><ul><li>Elle doit être pertinente, CAD corrélée à l’activité et explicative des coûts </li></ul><ul><li>Exemples : service achats=volume acheté,unités de production=nombre de pièces, heures MO ou machines, service commercial =nombre de produits vendus </li></ul>

29.
LES METHODES D’ANALYSE DES COUTS <ul><li>Méthode des coûts partiels : coûts variables , coûts fixes. Le point mort </li></ul><ul><li>Méthode des coûts complets dite des centres d’analyse. L’ABCM </li></ul><ul><li>Analyse des coûts et prise de décision </li></ul>

30.
METHODE DES COUTS PARTIELS : charges variables/charges fixes <ul><li>Charges variables, charges fixes </li></ul><ul><li>Méthode des coûts variables </li></ul><ul><li>Le point mort </li></ul>

31.
CHARGES VARIABLES, CHARGES FIXES <ul><li>Définitions </li></ul><ul><li>Le modèle linéaire </li></ul><ul><li>La courbe en S, croissance et décroissance des rendements </li></ul><ul><li>Les charges fixes, le coût par unité,l’évolution par paliers </li></ul><ul><li>Les charges mixtes </li></ul>

32.
LA METHODE DES COUTS VARIABLES <ul><li>Seules les charges variables sont affectées aux coûts (directes ou indirectes) </li></ul><ul><li>Les charges fixes sont traitées à part </li></ul><ul><li>On dégage une marge sur coûts variables, qui doit permettre de couvrir les frais fixes, soit globalement, soit par produits ou services </li></ul><ul><li>La contribution des produits et les décisions de gestion </li></ul>

33.
MODELE PAR PRODUIT ET DECISIONS DE GESTION 335000 240000 95000 800 200 160000 150 120000 40000 25% 50 1000 100 100000 60 60000 40000 40% 40 1000 75 75000 60 60000 15000 20% 15 Quantité vendue Prix unitaire CA Coûts variables unitaires Coûts variables totaux MSCV Taux MSCV MSCV par unité vendue TOTAL P3 P2 P1

34.
LE POINT MORT <ul><li>Définition : volume de ventes pour lequel CA =coûts => résultat = 0 </li></ul><ul><li>La marge sur coûts variables couvre les frais fixes </li></ul><ul><li>Q=coûts fixes/MSCV unitaire ou </li></ul><ul><li>coûts/%de mscv </li></ul>

35.
POINT MORT ET DECISIONS DE GESTION <ul><li>Détermination de la marge de sécurité (baisse de prix ou volume de ventes) </li></ul><ul><li>Capacité de réaction aux agressions sur les prix </li></ul><ul><li>Évaluation des actions commerciales sur la rentabilité (investissements publicitaires , de productivité ou de capacité, baisses de prix, conditions pour le circuit de distribution) </li></ul>

36.
Cas IWS

37.
METHODES DES COUTS PARTIELS : COÛTS SPÉCIFIQUES, COÛTS COMMUNS <ul><li>Les coûts fixes ne peuvent toujours être traités globalement (grande entreprise décentralisée) </li></ul><ul><li>Chaque segment pertinent doit absorber une part de coûts fixes </li></ul><ul><li>Il faut donc distinguer les coûts fixes spécifiques et les coûts fixes communs </li></ul>

38.
LES COUTS SPECIFIQUES <ul><li>Organisation de l’entreprise (ex : par divisions de produits, par secteurs géographiques) </li></ul><ul><li>Analyse coûts variables, coûts fixes spécifiques au niveau de l’unité (point mort spécifique) </li></ul><ul><li>Contribution de chaque unité à la couverture des frais fixes communs par imputation rationnelle </li></ul><ul><li>Résultat de l’unité </li></ul><ul><li>Définition des règles et motivation des responsables </li></ul>

39.
L’IMPUTATION RATIONNELLE DES CHARGES COMMUNES <ul><li>Définition des charges fixes communes </li></ul><ul><li>Définition des critères pertinents d’imputation identifiables, mesurables et évaluables en argent </li></ul><ul><li>Comparables au marché (discussions possibles) </li></ul>

40.
CAS PRATIQUE FREGOLI <ul><li>Le processus de répartition des charges et la détermination des prix de revient </li></ul>

41.
Cas pratique Fregoli

42.
METHODE DES COUTS COMPLETS <ul><li>Méthode des centres d’analyse </li></ul><ul><li>Méthode ABC </li></ul>

43.
LES CENTRES D’ANALYSE <ul><li>Historiquement, fixation des prix de vente </li></ul><ul><li>Distinction charges directes, charges indirectes </li></ul><ul><li>Définition des centres d’analyse </li></ul><ul><li>Charges directes=>imputation aux produits </li></ul><ul><li>Charges indirectes =>répartition dans les centres d’analyse </li></ul><ul><li>« déversement » des coûts des centres de structure vers les centres opérationnels au moyen d’une clef de répartition </li></ul><ul><li>Imputation au produit en fonction d’unités d’œuvre prédéfinis </li></ul><ul><li>Détermination du coût unitaire produit </li></ul><ul><li>Cf cas Fregoli </li></ul>

44.
METHODE DES COUTS COMPLETS : ABC (ACTIVITY BASED COSTING) <ul><li>Evolution des méthodes précédentes </li></ul><ul><li>Coûts directs affectés </li></ul><ul><li>Recherche d’une « traçabilité » des coûts à partir des activités opérationnelles </li></ul><ul><li>Débouché vers le pilotage des activités et l’Activity Based Management </li></ul>

45.
Les principes <ul><li>Activités des centres = consommation de ressources </li></ul><ul><li>Produits/services = consommation d’activités </li></ul><ul><li>Les ressources sont mesurées par des inducteurs de ressources et aliment les activités </li></ul><ul><li>Les activités sont mesurées par des inducteurs de coûts directement imputables aux produits </li></ul><ul><li>Les coûts sont traçables ou non traçables au produit au travers des activités </li></ul>

46.
LA DEMARCHE ABC <ul><li>Une activité est une action qui consomme des ressources et qui a une production </li></ul><ul><li>Le calcul des coûts s’effectue directement aux produits et à travers les centres d’activités vers les objets de coûts : produits, prestations, marchés, clients. </li></ul><ul><li>Il faut donc : </li></ul><ul><li>-Identifier les activités </li></ul><ul><li>-calculer le coût des activités </li></ul><ul><li>-chiffrer le coût des inducteurs </li></ul><ul><li>-affecter le coût des activités aux produits ou aux autres objets de coût (ex : un client) =>nb d’inducteurs consommés x coût de l’inducteur= coût d’activité imputable à l’objet de coût </li></ul><ul><li>-on arrive ainsi à une fiche de coût par objet et par activité </li></ul>

47.
ANALYSE DES COUTS ET PRISE DE DECISION <ul><li>DECISIONS TACTIQUES </li></ul><ul><li>DECISIONS STRATEGIQUES </li></ul>

48.
DECISIONS TACTIQUES <ul><li>Optimisation de l’activité en fonction de ressources rares </li></ul><ul><li>Saturer la capacité de production </li></ul><ul><li>Fixer un prix de vente inférieur au prix habituel </li></ul>

49.
DECISIONS STRATEGIQUES <ul><li>Fabriquer ou sous-traiter </li></ul><ul><li>Abandonner un produit ou une activité </li></ul><ul><li>Fixer le prix de vente d’un produit nouveau ou d’une activité nouvelle </li></ul>

50.
Troisième partie : LA GESTION PREVISIONNELLE ET LA METHODE BUDGETAIRE <ul><li>La gestion prévisionnelle </li></ul><ul><li>La méthode budgétaire </li></ul>

51.
LA DEMARCHE PREVISIONNELLE <ul><li>Les bases de la démarche prévisionnelle </li></ul>

52.
RAPPELS SUR LA COMPTABILITE GENERALE <ul><li>La pièce comptable, le journal </li></ul><ul><li>Le compte, les classes de comptes, la partie double </li></ul><ul><li>Les documents de synthèse : le bilan, le compte de résultat et l’annexe </li></ul><ul><li>Nature et utilité de ces documents </li></ul>

53.
PANORAMA DES POSTES DU BILAN <ul><li>Les immobilisations </li></ul><ul><li>Les stocks </li></ul><ul><li>Les postes clients </li></ul><ul><li>La trésorerie actif </li></ul><ul><li>Les capitaux propres </li></ul><ul><li>Emprunts et dettes assimilées </li></ul><ul><li>Les postes fournisseurs </li></ul><ul><li>La trésorerie passif </li></ul>

54.
ANALYSE ET INTERPRETATION DU BILAN <ul><li>Un document patrimonial </li></ul><ul><li>Nature et consistance des fonds propres </li></ul><ul><li>L’équilibre de l’endettement </li></ul><ul><li>Fonds de roulement, besoin en fonds de roulement, trésorerie nette </li></ul><ul><li>Quelques ratios repères </li></ul>

55.
LE COMPTE DE RESULTAT <ul><li>Les produits d’exploitation </li></ul><ul><li>Les charges d’exploitation </li></ul><ul><li>Le résultat d’exploitation </li></ul><ul><li>Les produits financiers </li></ul><ul><li>Les charges financières </li></ul><ul><li>Le résultat financier </li></ul><ul><li>Le résultat courant </li></ul><ul><li>Les produits exceptionnels </li></ul><ul><li>Les charges exceptionnelles </li></ul><ul><li>Le résultat </li></ul>

56.
ANALYSE ET INTERPRETATION DU COMPTE DE RESULTAT- LES SIG <ul><li>Analyse des produits </li></ul><ul><li>Analyse des charges </li></ul><ul><li>Les soldes intermédiaires de gestion </li></ul><ul><li>CA </li></ul><ul><li>Marge commerciale </li></ul><ul><li>Production </li></ul><ul><li>Valeur ajoutée </li></ul><ul><li>Excédent brut d’exploitation </li></ul><ul><li>Résultat de l’exercice </li></ul><ul><li>Capacité d’autofinancement </li></ul><ul><li>Quelques ratios repère </li></ul>

57.
L’ANNEXE <ul><li>Méthodes et procédures appliquées </li></ul><ul><li>Toute information pertinente </li></ul>

58.
LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL <ul><li>Le marché, les prix, les objectifs </li></ul><ul><li>Le CA prévisionnel </li></ul><ul><li>Les charges </li></ul>

59.
LE PLAN DE FINANCEMENT <ul><li>LES EMPLOIS </li></ul><ul><li>LES RESSOURCES </li></ul><ul><li>L’EQUILIBRE DU PLAN </li></ul>

60.
LE BILAN PREVISIONNEL <ul><li>LES ACTIFS </li></ul><ul><li>LES PASSIFS </li></ul><ul><li>L’EQUILIBRE DE LA STRUCTURE FINANCIERE </li></ul>

61.
LE TABLEAU DE FINANCEMENT <ul><li>Un tableau emplois ressources </li></ul><ul><li>Les emplois </li></ul><ul><li>Les ressources </li></ul><ul><li>Le solde </li></ul>

62.
LE TABLEAU DES FLUX DE TRESORERIE <ul><li>FLUX DE TRESORERIE PROVENANT DES ACTIVITES OPERATIONNELLES </li></ul><ul><li>FLUX DE TRESORERIE PROVENANT DES ACTIVITES D’INVESTISSEMENT </li></ul><ul><li>FLUX DE TRESORERIE PROVENANT DES ACTIVITES DE FINANCEMENT </li></ul><ul><li>VARIATION NETTE DE TRESORERIE AU COURS DE L’EXERCICE </li></ul>

63.
LA METHODE BUDGETAIRE <ul><li>Présentation de la méthode </li></ul><ul><li>Les coûts standard </li></ul><ul><li>L’élaboration des budgets d’exploitation </li></ul><ul><li>Prévisions de trésorerie et bilan prévisionnel </li></ul>

64.
PRESENTATION DE LA METHODE BUDGETAIRE <ul><li>Budget= attribution d’objectifs et de moyens </li></ul><ul><li>Budget= outil de délégation et de motivation </li></ul><ul><li>Budget= outil de coordination et de communication </li></ul><ul><li>Budget =outil d’optimisation des choix </li></ul><ul><li>Budget = outil d’évaluation des performances </li></ul>

65.
LIENS PLAN STRATEGIQUE/PLAN OPERATIONNEL <ul><li>Plan stratégique </li></ul><ul><li>plan opérationnel=>budget du service ou de l’unité </li></ul>

66.
BUDGETS <ul><li>Budget=fraction annuelle du plan </li></ul><ul><li>Budget = outil opérationnel immédiat, sur une période déterminée </li></ul><ul><li>Les étapes de la budgétisation : </li></ul><ul><li>-fixation du cadre budgétaire </li></ul><ul><li>-pré budget </li></ul><ul><li>-préparation des budgets fonctionnels </li></ul><ul><li>-consolidation des budgets fonctionnels </li></ul><ul><li>-l’arbitrage </li></ul><ul><li>-mensualisation ->prévisions de trésorerie, contrôle budgétaire et intégration des saisonnalités </li></ul><ul><li>-procédure et calendrier </li></ul>

67.
LE PLAN DE TRESORERIE <ul><li>Les encaissements </li></ul><ul><li>Les décaissements </li></ul><ul><li>Analyse du solde </li></ul>

68.
L’EFFICACITE DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE <ul><li>Une conception dynamique et évolutive </li></ul><ul><li>La nécessaire adhésion des partenaires </li></ul><ul><li>L’adaptation de la structure budgétaire à la structure de l’entreprise </li></ul><ul><li>L’adaptation de la structure budgétaire à la structure comptable </li></ul>

69.
LES COUTS STANDARD <ul><li>Des coûts ex post </li></ul><ul><li>Evaluation rapide et prise de décision </li></ul><ul><li>La nécessaire adaptation des coûts standard vers les coûts réels </li></ul><ul><li>Le budget flexible </li></ul>

70.
L’ELABORATION DES BUDGETS D’EXPLOITATION <ul><li>Les budgets d’exploitation : généralités </li></ul><ul><li>Budgets de la fonction commerciale : ventes et conditions commerciales (marketing, frais de vente et administration des ventes </li></ul><ul><li>Budget des stocks </li></ul><ul><li>Budget de la fonction production </li></ul><ul><li>Budget de la fonction approvisionnement </li></ul><ul><li>Budget de la fonction administrative </li></ul><ul><li>Synthèse et compte de résultat prévisionnel </li></ul><ul><li>Les soldes intermédiaires de gestion et leur interprétation </li></ul>

71.
LES PREVISIONS DE TRESORERIE <ul><li>Budget d’investissement, sélection des projets les plus rentables et choix des financements </li></ul><ul><li>Budget des opérations financières : les flux positifs et les flux négatifs </li></ul><ul><li>Synthèse des flux hors exploitation </li></ul><ul><li>Le budget de trésorerie : éléments encaissables, éléments décaissables </li></ul><ul><li>Incidence des délais de règlement, de la TVA et des charges « abonnées » </li></ul>

72.
L’EQUILIBRAGE DE LA TRESORERIE <ul><li>La recherche de la trésorerie zéro ->au global, par période </li></ul><ul><li>Dotation initiale en fonds propres, en fonds d ’emprunt ou couverture ponctuelle des besoins </li></ul><ul><li>La nécessaire intégration des coûts de financement </li></ul><ul><li>Qualité financière, cotation et coût d’emprunt </li></ul><ul><li>L’effet de levier de l’endettement </li></ul>

73.
BILAN D’OUVERTURE, BILAN DE CLOTURE <ul><li>Cohérence nécessaire de l’ensemble des documents </li></ul><ul><li>->budget d’investissement ->budget de trésorerie </li></ul><ul><li>->budget des opérations financières->budget de trésorerie </li></ul><ul><li>Bilan d’ouverture -+ opérations encaissables et non encaissables de l’exercice = bilan de clôture </li></ul><ul><li>Le tableau de variation des fonds propres </li></ul>

74.
LE BILAN PREVISIONNEL <ul><li>Postes du bilan prévisionnel </li></ul><ul><li>Utilisation du bilan prévisionnel </li></ul>

75.
Cas pratique SETF <ul><li>Construction d’un budget prévisionnel </li></ul>

76.
Quatrième partie : LE SUIVI DES RESULTATS ET LE PILOTAGE OPERATIONNEL <ul><li>L’analyse des écarts </li></ul><ul><li>Le tableau de bord </li></ul><ul><li>Le pilotage </li></ul>

77.
L’ANALYSE DES ECARTS Analyse des écarts Bilan annuel, explication des écarts et mesure de performance APRES Tableau de bord Analyse des écarts Constater rapidement les réalisations afin de prendre les mesures correctives PENDANT budget Définir les objectifs et chiffrer les budgets AVANT OUTILS OBJECTIFS PHASE

78.
L’ANALYSE DES ÉCARTS <ul><li>écart = réalisations - prévisions </li></ul><ul><li>écart = coût réel – coût standard </li></ul><ul><li>écart total = écart sur prix + écart sur quantité </li></ul><ul><li>écart sur frais directs et sur frais indirects </li></ul><ul><li>Gestion par exception </li></ul><ul><li>Écart acceptable, écart inacceptable </li></ul>

79.
L’analyse des écarts VRP OU VMRP <ul><li>L’écart de volume </li></ul><ul><li>L’écart de rendement </li></ul><ul><li>L’écart sur prix </li></ul><ul><li>L’écart sur mix produits </li></ul>

80.
LE TABLEAU DE BORD <ul><li>Tableau de bord = outil de contrôle pendant l’action </li></ul><ul><li>Tableau de bord = outil de décision immédiate </li></ul><ul><li>Il doit être </li></ul><ul><li>-personnalisé ->chaque décideur </li></ul><ul><li>-indicateurs sélectionnés et « sensibles» à l’activité </li></ul><ul><li>-pouvoir être obtenu rapidement ->prendre des décisions </li></ul>

81.
TABLEAU DE BORD ET STRUCTURE DE L’ENTREPRISE <ul><li>L’étude de la structure hiérarchique et fonctionnelle de l’entreprise ->identification des fonctions/unités clefs </li></ul><ul><li>Personnalisation du tableau de bord </li></ul><ul><li>L’organisation en réseaux des tableaux de bord </li></ul>

82.
CONTENU DU TABLEAU DE BORD <ul><li>Points clefs de décision->influence sur le résultat </li></ul><ul><li>Choix des indicateurs </li></ul><ul><li>-environnement (concurrence) </li></ul><ul><li>-activité </li></ul><ul><li>-produits </li></ul><ul><li>-charges </li></ul><ul><li>-conditions d’exploitation </li></ul>

83.
UTILISATION DU TABLEAU DE BORD <ul><li>Choix de la période : courte </li></ul><ul><li>Cumuls </li></ul><ul><li>Comparaison période précédente </li></ul><ul><li>Rappels des prévisions/objectifs </li></ul><ul><li>Recueil des informations : un tableau de bord intégré en temps réel </li></ul><ul><li>Un outil d’action et de dialogue managérial </li></ul>

84.
LE TABLEAU DE BORD : UTILISATION <ul><li>Les indicateurs « clignotent » </li></ul><ul><li>Les responsables dialoguent </li></ul><ul><li>Les responsables prennent des mesures correctives </li></ul><ul><li>-augmenter le chiffre d’affaires </li></ul><ul><li>-diminuer les charges </li></ul><ul><li>-augmenter la productivité par une meilleure organisation du travail </li></ul><ul><li>-améliorer la gestion de trésorerie </li></ul>

85.
CAS PRATIQUE cas Air Catalogne <ul><li>Construction d’un tableau de bord </li></ul>

86.
Cinquième partie : LE CONTROLE DE GESTION,LE MANAGEMENT ET LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE <ul><li>-du contrôle aux méthodes d’évaluation des performances </li></ul><ul><li>-de l’évaluation à la motivation </li></ul><ul><li>-de la motivation au management </li></ul><ul><li>-la conduite du changement et le contrôle de gestion </li></ul>

87.
DU CONTRÔLE AUX METHODES D’EVALUATION DES PERFORMANCES <ul><li>Le besoin permanent d’information repose sur les hommes et les femmes de l’entreprise </li></ul><ul><li>La mise en œuvre du plan opérationnel suppose l’adhésion de tous aux objectifs de l’entreprise </li></ul><ul><li>L’évaluation des performances implique un jugement objectif des résultats des responsables et des collaborateurs </li></ul>

88.
DE L’EVALUATION A LA MOTIVATION <ul><li>L’évaluation suppose la fixation d’objectifs individuels et collectifs </li></ul><ul><li>Les résultats de chacun doivent pouvoir être comparés aux prévisions </li></ul><ul><li>La réussite ou l’échec dans l’atteinte des objectifs doit être sanctionnée positivement ou négativement </li></ul><ul><li>Cela suppose des règles du jeu clairement établies en liaison avec la Direction des Ressources Humaines </li></ul><ul><li>Les résultats de l’équipe, de l’unité, de la Direction géographique ou fonctionnelle sont reconnus au niveau de chaque échelon de responsabilité </li></ul>

89.
DE LA MOTIVATION AU MANAGEMENT <ul><li>De la motivation de chacun des membres naît la motivation de l’équipe (« team building ») </li></ul><ul><li>La motivation s’appuie sur des critères pertinents de résultat ->contrôleur de gestion </li></ul><ul><li>L’art du manager consiste à optimiser la motivation de son équipe dans l’atteinte des résultats </li></ul>

90.
LA CONDUITE DU CHANGEMENT ET LE CONTRÔLE DE GESTION <ul><li>L’évolution des marchés suppose l’évolution de l’entreprise </li></ul><ul><li>La conduite du changement est de la responsabilité du management de l’entreprise </li></ul><ul><li>Les méthodes mises en œuvre dans le cadre de la stratégie globale suppose une transparence globale et opérationnelle </li></ul><ul><li>Le contrôle de gestion fournit les outils de la décision et formalise les hypothèses possibles en liaison avec tous les acteurs du changement </li></ul>

91.
LE CONTROLE DE GESTION ET LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE <ul><li>-éléments de stratégie : classique, BCG, schéma de PORTER </li></ul><ul><li>-contrôle de gestion et stratégie de marché </li></ul><ul><li>-veille stratégique (benchmarking) et apports du contrôle de gestion </li></ul>

92.
ELEMENTS DE STRATEGIE <ul><li>La stratégie de l’entreprise repose sur la conquête de marchés et la défense de ses positions acquises face à la concurrence </li></ul><ul><li>Elle se traduit en objectifs de part de marché et en définition de politiques marketing </li></ul><ul><li>Ces objectifs et ces politiques impliquent des moyens en termes d’investissement , de communication, de formation </li></ul><ul><li>Le rôle du cg consiste à évaluer les ca, les charges et les besoins résultant de ces stratégies et à les concrétiser en un plan opérationnel et des budgets </li></ul>

93.
Exemples de stratégies <ul><li>Conquête maximale de parts de marché par baisse systématique des prix </li></ul><ul><li>Le cg fournit les éléments de marge de manœuvre en fonction du coût de revient </li></ul><ul><li>Stratégie de créneau ou de niche, avec prix élevé </li></ul><ul><li>Le cg fournit les éléments de coût et de rentabilité pour la politique de communication nécessaire à « vendre la qualité » réelle ou supposée du produit </li></ul><ul><li>Stratégie globale de groupe, avec produits « vache à lait » et produits en développement </li></ul><ul><li>Le cg donne les indications nécessaires pour évaluer la rentabilité des produits nouveaux et supprimer progressivement les poids morts. </li></ul>

94.
Cas pratique : la brioche dorée

95.
Application pratique : LE CONTRÔLE DE GESTION BANCAIRE <ul><li>Les métiers de la banque : dépôts, crédits,services </li></ul><ul><li>L’extension des services </li></ul><ul><li>Le choix des indicateurs de volume </li></ul><ul><li>La détermination des critères pertinents par métier et par lignes de métiers </li></ul>

96.
LES METIERS DE LA BANQUE <ul><li>L’octroi de crédit et l’intermédiation </li></ul><ul><li>L’activité financière traditionnelle </li></ul><ul><li>Les activités de conseil et de montage d’opérations </li></ul><ul><li>Les activités de trésorerie sur les marchés interbancaires </li></ul><ul><li>Les activités connexes </li></ul>

97.
L’EXTENSION DES SERVICES BANCAIRES <ul><li>Le développement des canaux de distribution et de communication </li></ul><ul><li>Le développement de l’activité financière </li></ul><ul><li>Le développement des moyens de paiement et l’innovation technologique </li></ul><ul><li>Le développement des activités pour compte propre </li></ul><ul><li>Le développement des activités de conseil rémunérés </li></ul>

98.
LE CHOIX DES INDICATEURS DE VOLUME <ul><li>Au niveau de l’unité : ex l’agence </li></ul><ul><li>Montant des dépôts et évolution </li></ul><ul><li>Montant des crédits et évolution </li></ul><ul><li>Montant de l’épargne financière </li></ul><ul><li>Nombre de comptes existants, par clientèle (particuliers, professionnels, entreprises, autres institutions) </li></ul><ul><li>Taux de pénétration des produits d’épargne (ex nbre de pel/nombre de clients particuliers) </li></ul><ul><li>Nombre d’opérations (chéques traités, virements, oppositions etc) </li></ul>

99.
CHOIX DES INDICATEURS DE VOLUME <ul><li>Au niveau du métier : ex gestion de fonds pour compte de tiers </li></ul><ul><li>Nombre de portefeuilles gérés </li></ul><ul><li>Montant des capitaux gérés </li></ul><ul><li>Nombre d’opérations réalisées </li></ul>

100.
LES SOURCES DE RENTABILITE BANCAIRE <ul><li>Les intérêts sur prêts et crédits </li></ul><ul><li>Les commissions de service (change, cartes) et de réalisation (placement de titres) </li></ul><ul><li>Les commissions de garantie (cautions) </li></ul><ul><li>Les plus-values sur opérations (titres, contrats, change etc..) </li></ul>

101.
LES INDICATEURS PERTINENTS PAR METIERS <ul><li>La structure par métiers complète la structure géographique (agences) </li></ul><ul><li>Au niveau mondial, la structure par secteurs géographiques coexiste encore avec la structure par lignes de métiers (reporting DG) </li></ul><ul><li>Le critère pertinent est souvent le produit net bancaire par unité et par métier </li></ul><ul><li>Le produit net bancaire est le produit dégagé, net de coûts de ressources (réels ou affectés) et de coûts directs de personnel et de frais généraux. Il peut lui être affecté une part d’utilisation des services du siège, généralement en coûts standard </li></ul>

102.
QUELQUES PROBLEMES SPECIFIQUES A LA BANQUE <ul><li>Le coût de la ressource financière des prêts et crédits (taux moyen banque ?) </li></ul><ul><li>L’intégration du coût des fonds propres dans le cadre de la réglementation financière </li></ul><ul><li>L’imputation du coût des contentieux </li></ul><ul><li>Le coût des moyens de paiement </li></ul><ul><li>L’allocation optimale des frais des services du siège </li></ul>

103.
LE TABLEAU DE BORD DU RESPONSABLE D’AGENCE D’UNE BANQUE DE DETAIL <ul><li>Définition de la structure </li></ul><ul><li>Définition des métiers d’agence </li></ul><ul><li>Qualification des produits </li></ul><ul><li>Définition des critères pertinents en volume et en valeur </li></ul><ul><li>Les facteurs de coût </li></ul><ul><li>Les indicateurs de performance </li></ul><ul><li>Le benchmarking interne et externe </li></ul><ul><li>Les challenges ponctuels </li></ul><ul><li>Structure générale du tableau de bord </li></ul>

104.
Cas pratique : la banque ABC <ul><li>Diagnostic de la gestion d’une agence </li></ul>

105.
Synthèse <ul><li>Un outil efficace, mais perfectible </li></ul><ul><li>Un outil de pilotage au niveau Direction Générale </li></ul><ul><li>Très proche des stratégies globales </li></ul><ul><li>Permet d’avoir très vite une vue d’ensemble de l’entreprise et de ses métiers </li></ul>

106.
MERCI DE VOTRE ATTENTION