1. « Développer les
Richesses Humaines
des DSI »

3. 1, 2, 3 messages clés
1
Le manager au cœur de l’évolution des DSI
Pour entrainer l’ensemble des salariés, la transformation passe par les managers
qui doivent devenir un levier démultiplicateur auprès des équipes sur l’orientation
client, la culture de la rentabilité et le développement des compétences
2
Penser client
Le développement de la culture client et de la culture de service devient
incontournable pour créer une valeur inégalée par l’externe et accroitre la
crédibilité de la DSI en interne
3
Le talent avant tout
La maitrise des nouvelles technologies ne suffit plus, il faut rechercher les talents
qui sauront les choisir, les adapter à bon escient au métier de l’entreprise et
besoins de multiples clients internes
2

4. Les enjeux actuels des DSI
Les pressions sont multiples. Aujourd’hui, la DSI doit réinventer son
modèle et son positionnement.
Elle doit continuer à innover, améliorer la qualité de service du SI tout en
réduisant drastiquement les coûts et la durée des cycles de
développement.
C’est le début d’une révolution durable dont l’objectif peut se traduire par :
• Plus d’efficacité
• Plus de prédictibilité
• Plus d’agilité
Pour réussir à concilier réduction des coûts et innovation, 2 ruptures
semblent incontournables : l’industrialisation et l’adoption d’un
modèle « As a Services ».
3

5. Les DSI, en transformation permanente, doivent
s’appuyer sur leurs richesses humaines pour créer
une valeur reconnue par leurs clients
Challenges Conséquences RH
1. Penser les connaissances et
compétences d’après-demain tout
en sécurisant les acquis
 Recruter différemment : chercher des
potentiels capables de s’inscrire dans des
parcours, plus orientés métier et moins
technologies
 Repenser la politique de sous-
traitance en sécurisant les  Internaliser les compétences clés
compétences et les métiers en lien génératrices de valeur pour
avec le client. Conserver la l’entreprise, c’est-à-dire celles liées à la
connaissance de l’entreprise au connaissance métier et client
sein de la DSI
 Former les collaborateurs de façon
 Savoir tirer partie des innovations continue et en avance de phase par
technologiques de plus en plus rapport aux innovations technologiques
fréquentes et intenses (cloud, big permanentes
data, mobilité,… )
 Valoriser et assurer la transmission des
 Capitaliser sur la connaissance savoirs et expertises entre les
permettant de comprendre la collaborateurs (ex : structuration d’une
façon dont le SI a été intégré dans filière Expert) et surtout entre les
les métiers générations (ex : développement d’une
politique « séniors » autour d’actions
simples type tutorats, etc.)
Il est intéressant de noter une forte propension des DSI
à externaliser leurs prestations IT, notamment sur les
4
nouvelles fonctionnalités applicatives.

6. Challenges Conséquences RH
2. Ne plus dépenser ; mais investir !
 Faire du contrôle de gestion un
 Assurer le développement des
compétences liées au pilotage
financier au sein des DSI : capacité
business partner pour être en à établir des tableaux de
capacité de mesurer les coûts et bord, mesurer des indicateurs
savoir où dépenser en créant un économiques, etc.
maximum de valeur
 Accompagner le développement
 Penser les investissements en d’une culture de la rentabilité / de
terme de valeur ajoutée métier et l’intelligence de l’investissement
conseiller le client en conséquence notamment chez les managers :
capacité à utiliser les indicateurs
mesurés pour alimenter la prise de
décision
Seules 13% des DSI interrogées jugent être en mesure de
calculer la rentabilité des services et des projets qu’elles
délivrent.
Les autres admettent avoir uniquement une vision du coût Le pilotage des coûts IT est majoritairement réalisé à
de leurs ressources (54%) ou au mieux du coût de revient travers l’utilisation de fichiers Excel (36%) même si le
des services délivrés (33%) recours à des outils spécialisés augmente (32%).
Enquête réalisée par Solucom auprès de 30 DSI de grandes entreprises (2012)
5

7. Challenges Conséquences RH
3. Réinventer la relation avec le métier
 Acquérir la connaissance métier
pour, en la croisant avec la
 Assurer le développement
compétences liées à la culture
générale « métier » : connaissance
de
du secteur, de l’environnement et des
technologie, créer une valeur
modes de fonctionnement « métier »
ajoutée inégalée par les
(parcours d’intégration, formations
prestataires externes
dédiées, etc.)
 Donner au client la
 Accompagner l’évolution de la
compréhension du SI et devenir
pour lui un vrai partenaire posture des collaborateurs des DSI
de l’expertise technique vers le
 Aller au-delà du client interne en conseil interne en faisant du
pensant client final. Créer ainsi développement de l’orientation client
une relation plus sereine, en étant une priorité (sensibilisation, formation
au service des mêmes utilisateurs aux attitudes de service, etc.)
4. Agir comme une équipe
 Créer une culture commune pour
augmenter le lien et amener la
 Déployer une politique RH globale
ajustée aux spécificités locales
 Construire une politique RH
fluidité dans les projets (moyens de
spécifique aux enjeux des DSI
communication, langage et
sentiment d’appartenance  Accompagner la mise en place de
communs,…) nouveaux modes de travail et
d’interactions qui participent au
 Mettre en place une gouvernance
décloisonnement des business units
efficace tenant compte des
et donc à la cohésion de l’ensemble
contraintes géographiques et des
de la filière IT (ex : utilisation des
enjeux politiques (local vs central)
réseaux sociaux, développement
6 des pratiques collaboratives, etc.)

8. Notre conviction
Le manager au cœur de l’évolution de la DSI
Pour devenir un levier majeur de la transformation, les managers doivent eux-mêmes être
accompagnés dans ce nouveau rôle et pouvoir s’appuyer sur 2 piliers majeurs : la capacité de
l’entreprise à développer les talents et la volonté d’accompagner sa transformation
Mobiliser et former les
managers pour les rendre
acteurs principaux de ces
évolutions
Une transformation Des compétences
accompagnée au rendez-vous
Imaginer et bâtir la DSI de Construire les conditions du
demain en accompagnant développement en
la transformation attirant, développant, renou
organisationnelle et velant les compétences
culturelle nécessaires
7

9. Mobiliser et former les managers pour les rendre
acteurs principaux de ces évolutions
Culture
De l’expert à l’IT business partner
• Accompagner les équipes dans leur évolution
d’attitude vis-à-vis des clients et de leurs pairs
en interne, dans un contexte de renforcement
de la posture de partenaire et de fournisseur
de services de la DSI
MANAGERS
• Evoluer dans son rôle pour porter les 3
dimensions et être un acteur majeur de la
transformation
Compétences Coûts
Une trajectoire pour chacun, chacun sa trajectoire De la dépense à l’investissement
• Etre le maillon central de la gestion des • Devenir un partenaire financier : en
compétences de la DSI, en permettant interne, en insufflant la notion de
l’analyse des talents en présence et rentabilité via la compréhension du coût
l’identification des compétences clés de des services et la logique de ROI des
demain, en lien avec la politique de sous- projets, en externe, en orientant le choix
traitance du client en fonction de la rentabilité
8

10. Manager, un métier qui cache de nombreux profils
Expert
• Accès au management
Plutôt en fin de carrière
• Particularité
Expertise sur un sujet et
reconnaissance par ses pairs Ingénieur informatique
• Son approche du management
Poursuite des activités • Accès au management
opérationnelles en parallèle des Après une grande partie de sa carrière
activités d’encadrement dans l’entreprise (côté Métier)
• Particularité
Consultant Porteur d’offres auprès des clients
internes
• Accès au management • Son approche du management
Après une 1ère expérience Centrée sur la gestion de l’activité
• Particularité et du budget au quotidien
Posture de prestataire de service
(conseil, relation client)
Chef de projet
• Son approche du management
Responsable de l’évolution de ses
• Accès au management
collaborateurs et de la gestion des
Après avoir fait ses preuves sur la
compétences
gestion de projet
• Particularité
Pilotage de nombreuses ressources
Une diversité à prendre en compte pour • Son approche du management
mieux adapter l’accompagnement de Centrée sur l’organisation et la
cette population réalisation de l’activité au quotidien
9

11. 1. Faire des Managers les
« animateurs » de l’engagement Compétences Transformation
Quelques actions possibles
«
• Comment faire évoluer les • Définition des fondamentaux managériaux, d’une charte
managers d’un rôle d’expert managériale et des valeurs
vers une posture de leader • Programme de mobilisation managériale
pour qu’ils portent le projet de
• Objectivation et rémunération des managers
l’entreprise dans leur équipe et
• Séminaires de direction
les amènent à donner le meilleur
d’elle-même ? • Mise en place de programme Hauts Potentiels
• Coaching individuel
»
• Animation digitale de la communauté des managers :
culture managériale partagée et culture de coopération
dans une organisation étendue
Le + weave
Un écosystème visant à offrir aux managers un programme
« leadership for executive » mixant présentiel et digital; des
partenaires prestigieux : HEC, ESSEC, Columbia, CrossKnowledge…
Regard clients
Remobilisation du management dans un contexte de transformation d’une DSI
Dans le cadre d’une forte transformation (réorganisation puis filialisation) la Direction a choisi de
s’appuyer sur ses managers pour en faire un levier du changement.
 Nos actions : :
• Diagnostic impliquant l’ensemble du CoDir et managers ainsi qu’un panel de collaborateurs
• Définition des fondamentaux managériaux et les bonnes pratiques avec les managers
• Organisation du 1er séminaire manager
• Conception de parcours de formation en blended-learning
10 Une attention particulière : importance de l’exemplarité du Comité de Direction


12. Regard clients
Identification du management intermédiaire dans une DSI en forte croissance
L’accroissement des effectifs oblige à repenser l’organisation et à faire grandir un maillon
intermédiaire entre le comité de Direction et les collaborateurs
 Nos actions : :
• Séminaire pour faire prendre conscience aux membres du CoDir du besoin de changer
• Cartographie du management intermédiaire
• Diagnostic de l’état actuel de cette population et définition des actions à mener
• Accompagnement sur la professionnalisation
 Une attention particulière : Prendre en compte la crainte de certains membres du
CoDir de perdre du pouvoir
Homogénéisation de la culture managériale au sein d’une DSI
La refonte complète du service RH d’une DSI a permis de repenser les rôles de chacun et
ainsi faire émerger la volonté de faire grandir les managers dans la dimension RH de leur
mission.
 Nos actions :
• Clarification des rôles entre les responsables de département et de service
• Conception d’une offre de services à destination des managers
• Conception d’une formation sur « La Dimension RH du rôle du manager »
• Définition des temps forts de communication
 Une attention particulière : Trouver le juste équilibre entre les actions RH porter
par les managers et le service RH lui-même
11

13. Imaginer et bâtir la DSI de demain en
accompagnant la transformation Transformation Compétences
organisationnelle et culturelle
Quelques actions possibles
«
• Enquête de climat social, démarche d’écoute terrain
• Culture du client, de la • Animation CoDir pour définir les orientations et messages clés
rentabilité,…comment réussir la • Ateliers de sensibilisation démultipliés par les managers
transformation de
• Charte de valeurs et comportements
l’entreprise, de la prise de
conscience, au changement de • Programme de formation
comportement et de pensée ? • Séminaire
» • Intégration du digital dans la stratégie de changement:
cibles multi sites, animation de leaders du changement,
culture de transversalité, animation de séminaires
Le + weave
Une approche pédagogique innovante (théâtre, jeu
d’entreprise, vidéo,..) pour insuffler un changement dans la durée
et le plaisir
Regard clients
Transformation culturelle d’une DSI internationale
Orientation client et collaboration: 2 enjeux cruciaux auxquels les managers IT de 3 entités de la DSI doivent faire face
pour répondre aux besoins de leurs clients.
Casser les silos et favoriser la transversalité implique un changement culturel de fond.
 Nos actions :
• Mobilisation des managers autour de la nécessité de changer (séminaires)
• Création d’une charte de valeurs et de comportements
• Formation de managers au travail collaboratif (animation de communautés…)
 Une attention particulière : S’appuyer sur un réseau social d’entreprise comme levier de la transformation
12

14. Regard clients
Passage d’une culture technique à une culture client et de rentabilité
Suite aux résultats très négatifs d’une enquête menée auprès de ses clients internes, une DSI décide de
lancer un grand programme de transformation culturelle sur l’orientation client et le sens de la rentabilité
 Nos actions :
• Culture client
• Définition des messages clés avec le CoDir
• Démultiplication des messages clés via des ateliers animés par les managers
• Mise en place de « Vis ma vie » pour mieux connaitre le métier des clients
• Formation sur les comportements faisant intervenir le théâtre
• Culture de gestion : mise en place d’une formation sur le pilotage budgétaire avec un jeu d’entreprise
 Une attention particulière : Associer les managers pour en faire un levier du changement
Transformation de l’IT d’un grand groupe pharmaceutique
La transformation de l’IT a pour objectif d’améliorer l’équilibre entre la satisfaction de ses clients et
sa démarche d’industrialisation, en agissant sur trois dimensions complémentaires :
l’organisation, les opérations et la culture, avec comme fil conducteur un projet de mise en place
d’un modèle de Service
 Nos actions :
• Conception : design des modèles organisationnels, opérationnels et
comportementaux, élaboration de l’offre de services
• Eveil & Action : information et empowerment sur la transformation et l’approche service, mise
en place de communautés
• Performance: handover du projet aux équipes internes, mise en place de l’amélioration continue
du service et de la mesure de la satisfaction client
 Une attention particulière : maintenir un momentum autour du changement dans un
contexte de transformation complexe et international
13

15. Construire les conditions du développement
en attirant, développant, renouvelant les
compétences nécessaires
Transformation Compétences
Quelques actions possibles
«
• Optimisation recrutement et formation (organisation, processus,..)
• Référentiels emplois et compétences permettant la construction
Comment assurer l’émergence, la
de parcours métiers
fidélisation, la sécurisation et la
mobilisation des compétences • Assessment des compétences détenues en interne et analyse de
qui permettront de relever les risque par rapport à l’externalisation
enjeux de la DSI ? • Offre et parcours de formation
• Plan de succession et programme Hauts Potentiels
• Renforcement de l’apprentissage par le Digital :,
Digitalisation des canaux de formation, présence sur les
» réseaux sociaux
Le + weave
• Un outil d’évaluation des compétences permettant une analyse flash
des zones de vulnérabilité et des axes de formation prioritaires
• Des référentiels emplois et compétences des populations SI intégrant les références marché
Regard clients
Optimisation de la formation de la DSI comme levier de la transformation
Pour accompagner son évolution et le développement des compétences, une DSI refont
l’organisation de sa formation
 Nos actions :
• Refonte des processus et de la gouvernance de la formation
• Analyse et optimisation du vivier des organismes de formation
• Mise en place d’un pilotage quantitatif et qualitatif de la formation
 Une attention particulière : Chiffrer les gains d’optimisation

16. Regard clients
La DRH, « développeur de compétences » au service de la DSI
Face à un contexte économique difficile, le n°1 français du transport et de la logistique a
entamé un vaste plan de transformation dans lequel la DSI est un acteur incontournable :
elle se doit de transformer son organisation, ses processus, mais aussi de développer de
nouvelles compétences, et ce, en s’appuyant sur les forces en présence au sein de la
filière..
 Nos actions :
• Analyse de l’évolution des métiers de la filière IT et construction du référentiel de ses emplois et compétences cibles
• Diagnostic des compétences des collaborateurs de la filière :
• pour identifier la place de chacun dans l’organisation cible et les actions d’accompagnement (ex: formations)
• pour valoriser les expertises en présence et analyser leur criticité à moyen-terme
 Une attention particulière : Encourager la logique de filière pour créer une communauté IT solidaire et
contributive dans laquelle les expertises de chacun sont identifiées et valorisées.
Construction et déploiement d’une politique et d’une organisation RH dédiées à la DSI
Suite à la création d’une grande banque, la DSI devient centrale et doit de se doter d’une RH forte
et professionnelle
 Nos actions : :
• Définition de la stratégie RH à 3 ans
• Mise en place d’une organisation RH en ligne avec la stratégie de la nouvelle entité
• Déploiement d’une stratégie de gestion des talents
• Conception et développement d’outils de pilotage performants
• Définition et formalisation de l’offre de service RH
• Construction d’une académie de formation interne Mainframe
 Une attention particulière : Gagner la crédibilité des RH par une forte connaissance des
métiers et du business IT
15

17. Pour continuer la conversation, ristretto.weave.eu
Exemples de Points de vue déjà en ligne
MyweaveTV – Innovations &
Technologies - réinventons
notre métier
DSI
Le Lean, meilleur ennemi
du DRH?
Transformer la DSI en RH
s’appuyant sur ses
richesses humaines
RH
RH
La DRH en charge du
redressement…social
RH
La mobilité en
entreprise : d’une
DSI
promesse à la réalité ?
Big Data : quelles
opportunités pour le
secteur bancaire
16

18. Weave, cabinet de conseil multispécialiste
Un acteur significatif du conseil en France Nos domaines d’intervention
• Créé en 2001
• 240 consultants
• Bureaux à Paris et à Bruxelles
• Membre administrateur du Syntec
…
Une culture d’excellence, Une entreprise citoyenne,
alliant un savoir-faire issu des grands engagée auprès d’associations : Vaincre
cabinets de conseil à une capacité la Mucoviscidose, Autisme de France,
à construire des interventions sur mesure Une grande école pourquoi pas moi ? (ESSEC)
1er cabinet de conseil français diplômé Signataire de la Charte de la parentalité
EFQM en 2011, en obtenant l’une des et de la Charte de développement durable
meilleures notes de ce modèle
Un développement international,
à travers l’accompagnement de nombreux clients dans leur développement
Un bureau à Bruxelles en forte croissance
17

19. Vos INTERLOCUTEURS
Serge ASSAYAG Olivier REISSE
Associé Associé
Serge.assayag@weave.eu Olivier.reisse@weave.eu
+33 6 64 78 09 36 +33 6 60 91 23 16
chaîne TV page weave
@weaveconseil blog.weave.eu
Weave – 20 rue Auguste Vacquerie – 75116 Paris – 01 58 44 58 44