1. Mars 2012
Les dynamiques communautaires
dans le secteur bancaire
Vos INTERLOCUTEURS
Eric Delannoy Jean-Eric Crosnier
Vice-président Associé
chaîne TV page weave
eric.delannoy@weave.eu Jean-eric.crosnier@weave.eu
@weaveconseil blog.weave.eu +33 (0)6 73 43 18 62 +33 (0)6 73 15 73 78

2. Avant-propos
• On parle de dynamique communautaire, participative, collaborative ou de web 2.0 pour désigner les
approches favorisant la mise en relation, l’échange et les contributions entre les membres d’une
même communauté
• Plus précisément, la thématique de l’« Entreprise Digitale » vise à traiter des opportunités liées à
l’utilisation des réseaux sociaux ainsi que des outils ou des mécaniques reposant sur une
approche participative dans la monde de l’entreprise
Exemples de réseaux sociaux… … et quelques statistiques sur leur utilisation
Avec la révolution du 2.0, le web se fait plus participatif, Ces nouveaux comportements, portés avant tout par les
plus social, les relations interpersonnelles évoluent et une collaborateurs, s ’ immiscent petit à petit dans le monde de
nouvelle structure sociale émerge : le réseau social l’entreprise :
 1 heure par jour, c’est le temps passé en moyenne par 1/4 des
salariés sur les réseaux sociaux
 46% des salariés interrogés affirment que les réseaux sociaux
motivent leur créativité
Et l ’ avènement du réseau social transforme l ’ internaute en
consom’acteur :
 57 % des consommateurs consultent les avis d'internautes avant
achat
 34% des bloggeurs mettent en ligne leurs avis au sujet des produits
et des marques
 78% des consommateurs font confiance aux recommandations
d’autres consommateurs contre 14% à la publicité
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3. Les réseaux sociaux, un nouveau challenge pour les Banques
et les Assur-Banquiers…
• Le web social fait aujourd'hui partie intégrante du quotidien et des usages du consom’acteur...
Connectés Concernés « 57 % des consommateurs consultent les avis
d'internautes avant achat ».
« 1/3 des achats sont directement influencés par les
Partage Curieux communautés en ligne (contre 9% en 2009 ».
« 78% des consommateurs font confiance aux
recommandations d’autres consommateurs contre 14% à
Mobile la publicité ».
- Sondage TNS Sofres Sept. 2010 -
• Les institutions financières, notamment les Banques et Assur-Banquiers, investissent ces
nouveaux espaces de relation mais ne sont encore qu’au pied de la courbe d’expérience
« En 2012, 90% des établissements des institutions Les principaux
financières auront des budgets dédiés aux médias sociaux, réseaux sociaux
représentant pour la plupart 6 à 10% de leur budget marketing
global. » externes
« En 2016, le digital représentera 1/3 des budgets marketing. « 50% des
Le budget alloué aux médias sociaux connaitra une croissance internautes visitent
de 26% chaque année. » au moins un de ces
- Aite Group, nov. 2010 / périmètre : Europe + USA / Forrester group - sites par jour ».
- Ipsos, 2010 -
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4. … qui vient élargir le champ des opportunités, en interne et en
externe de l’entreprise
Opportunités des dynamiques communautaires EXTERNES
Campagnes de Campagnes de
Social commerce social marketing
Plateformes Développer la notoriété, Social CRM
communautaires
accélérer la conquête et
fidélisation CLIENTS
Innovation
participative
Dynamiser sa L’Entreprise Fédérer et valoriser
capacité Digitale ses TALENTS
Social learning
d’INNOVATION
Innovation
Améliorer sa Social recruitment
participative
Serious
PRODUCTIVITÉ
game Social
Social networking
knowledge
Social project
Opportunités des dynamiques communautaires INTERNES
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5. La dynamique communautaire au service des Banques et
Assur-banquiers c’est ainsi…
… en externe :
Utiliser les nouveaux espaces d’échanges et de
partages d’Internet (les médias sociaux) avec les
internautes qui sont aussi bien des clients et prospects
que des partenaires ou des futurs collaborateurs
… et en interne :
Utiliser les réseaux sociaux d’entreprise afin de
gagner en efficacité opérationnelle et d’insuffler une
culture de l’innovation tout en répondant
à des attentes fortes des collaborateurs (facilité
d‘accès à l’information, partage d’expériences entre
pairs, implication dans la vie de l’entreprise, etc.)
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6. Ces dynamiques répondent aux enjeux majeurs actuels des
institutions financières, que ce soit en externe…
• Proposition d’offres innovantes reposant sur
des mécaniques d’acquisition 2.0
Conquête / • Offres d’« achat groupé » ou de « vente
acquisition privée » proposées par certaines banques
de clients françaises sur le web reposant sur des
mécaniques participatives
3 enjeux majeurs
en externe
Développement Fidélisation
de la notoriété des clients
• Diversification des medias et des supports de • Innovation participative pour impliquer les clients dans la
communication institutionnelle / de marque pour améliorer relation avec leur banque et l’inscrire dans la durée
la visibilité et le référencement naturel • Utilisation des medias participatifs (blogs, réseaux sociaux,
• Développement d’une image innovante pour redessiner et etc.) pour faciliter les échanges entre les clients et leur banque et
redynamiser l’image de la banque favoriser le selfcare : entraide entre les clients et échanges d’avis
de détail pour les consommateurs et de conseils
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7. … mais également en interne
• Sollicitation facile et rapide des réseaux d’experts et
élargissement des sources de veille
• Fluidification du partage de bonnes pratiques et
Amélioration de accélération de la résolution des problèmes
la productivité • Création de fils d’information par les collaborateurs en
sélectionnant leurs sources et en rediffusant les
informations pertinentes
• Encouragement d’une capitalisation dynamique des
connaissances via des outils adaptés
3 enjeux majeurs
en interne
Mise en valeur Fédération
de l’innovation et valorisation
salariée des talents
• Facilitation de la prise de parole de chacun autour • Mise en relation des collaborateurs partageant des centres d’intérêt au-
des démarches d’innovation delà du strict cadre professionnel
• Mise en valeur des collaborateurs pour les • Reconnaissance de l’expertise des collaborateurs par leurs pairs au
innovations proposées travers des contributions, notations, commentaires de chacun
• Renforcement de la marque employeur et rétention des talents
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8. En revanche, ces approches communautaires doivent être
menées au regard des spécificités du marché bancaire…
• Le marché bancaire français est très mature, quasi-saturé, avec un taux de
bancarisation des particuliers très élevé, ce qui limite le potentiel en termes
Un marché très
d’acquisition client et de conquête de part de marché
mature
• L’acquisition de nouveaux clients est donc limitée et très couteuse sur le
marché bancaire
• La règlementation française présente un poids très fort sur le marché
Un poids bancaire notamment au niveau de l’offre de produits et de services et au
réglementaire niveau de la communication
fort • La capacité d’innovation concernant les produits bancaires est très limitée
• Le marché bancaire français est très largement dominé par les banques à
réseaux physiques qui possèdent un ancrage fort sur le territoire national,
Une domination limitant ainsi la part de marché des pure players en ligne
par les banques • La relation physique prime toujours dans le secteur bancaire français, notamment pour
des raisons culturelles !
à réseau
• Seuls 2,5 millions de clients ont aujourd’hui choisi de souscrire à une offre bancaire full
distance (banques en ligne ou e-agences) : il s’agit pour la majorité d’entre eux de
clients multi-bancarisés qui restent par ailleurs clients des banques traditionnelles
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9. … ainsi qu’à l’organisation et au système d’information de ses
principaux acteurs
• Les banques s’appuient en France sur des modèles d’organisation très
différents selon le type d’établissement :
 Les Mutualistes avec des caisses régionales ayant des niveaux d’autonomie significatifs
Des modèles  Les Banques Centralisées avec une organisation typée Front/Back généralisée sur
d’organisation l’ensemble du territoire
hétérogènes  Les Assur-banquiers avec un réseau physique (s’appuyant notamment sur des agents
généraux) initialement conçu pour commercialiser des produits d’« assurance »
 Les Banques en ligne privilégiant le canal Internet et se basant sur un nombre limité de
points de contact physiques
• Le poste de travail du réseau de distribution (Front et Back) est fortement
Un poste de standardisé pour optimiser la situation de travail du collaborateur
travail • Ce principe sera certainement accentué dans le futur compte tenu de la
standardisé tendance liée aux projets de mise en place de postes de travail unifiés
(Portails Intranet)
Un SI • Le SI bancaire est par nature « fermé » et « contrôlé », ce qui est
omniprésent radicalement différent des réseaux sociaux fondés sur l’« ouverture » et le
et fermé « partage » de l’information
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10. Sans oublier que, contrairement aux apparences, les dynamiques
communautaires externes et internes sont complémentaires, ce
qui incite à un traitement coordonné des sujets
• Déploiement d’un réseau social d’entreprise et présence sur les médias sociaux : les deux faces
d’une même pièce !
• Un projet global regroupant des dynamiques communautaires externes et internes peut faciliter, voire accélérer, la
pénétration d’une culture « social » au sein d’une entreprise (particulièrement au sein des directions commerciale et
marketing impactées par les deux volets)
• C’est une opportunité pour mobiliser les ressources internes du réseau et des services centraux et profiter de cette
dynamique d’innovation pour réconcilier les deux « métiers »
• Une dépendance des projets plutôt dans le sens de l’interne vers l’externe :
• Le déploiement d’un réseau social d’entreprise est une excellente manière d’appréhender les usages « sociaux », les
rouages et la gestion opérationnelle de la prise de parole et du monitoring avant de s’engager « sans filet » en externe
• Le déploiement d’un réseau social permet de mobiliser et sensibiliser les relais dans chaque métier de l’entreprise qui
seront indispensables dans une démarche externe
• Le déploiement d’un réseau social permet d’identifier les acteurs qui sauront prendre la parole demain en externe sur
les blogs, forums, etc.
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11. Nos atouts pour vous accompagner
• Weave s’appuie sur sa double compétence en conseil métier et en nouvelles technologies afin
d’accompagner ses clients dans leurs réflexions autour de l’Entreprise Digitale
• Nos méthodologies de conseil et nos connaissances sectorielles apportent une démarche
pragmatique d’accompagnement adaptée au métier de nos clients dans les services financiers
• Notre équipe d’experts 2.0 est une communauté de consultants en stratégie opérationnelle, qui
interviennent sur de nombreux sujets technologiques à forte composante innovante
• Par ailleurs, Weave ayant mené à bien sa démarche de social business, nous vous restituons notre
propre expérience
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12. Un extrait de nos références autour de l’« Entreprise
Digitale » démontre la pertinence de notre savoir-faire
Contributions Éléments clés
Se démarquer de la concurrence sur un marché conservateur Mise en place d’un dispositif de pilotage et reporting collaboratif
Repenser le rôle et la mission d’un cabinet de conseil en stratégie opérationnelle Elaboration d’un plan de déploiement opérationnel
Déploiement d’une expérimentation pilote auprès des 50
Accompagner la Direction Commerciale et Distribution d’AXA Banque dans le cadrage et personnes leader (début novembre) pour ensuite généralisation
le lancement de la communauté des assurbanquiers de proche en proche à l’ensemble de la population des
assurbanquiers (500 personnes)
Etudier l’opportunité de proposer des services virtuels bancaires au sein du groupe LBP, Etat de l’art sur le travail (usage et technologie) collaboratif
en interne et vers sa clientèle Animation de séminaire (niveau direction)
Catégoriser les possibilités et offres de services envisageables pour répondre aux Etude d’opportunités sur l’implémentation de nouveaux
différentes attentes, aux vus des orientations technologiques déjà prises services
Construction d’un nouveau pole d’activité d’une vingtaine de
Définir l’organisation, les activités et process du canal web (Internet & Mobile)
collaborateur
Participer au rapprochement des deux banques et initier une dynamique collaborative Accompagnement du déploiement espaces de travail et
autour de ce rapprochement (multiculturel, multi-pays) réunions virtuelles : mise en place de la plate-forme
S’appuyer sur la plateforme collaborative existante au Credit Lyonnais pour bâtir un collaborative, assistance au démarrage (kit de déploiement)
référentiel commun Accompagnement des sites pilotes
Construire la stratégie de déploiement et de conduite du changement associée au 3 000 utilisateurs cibles avec un focus R&D et IT
déploiement des réseaux sociaux en interne Mise en place d’une structure d’accompagnement
Accompagner opérationnellement les métiers dans cette phase d’expérimentation (gouvernance, formation, support, aide au déploiement)
Définir le programme et la stratégie de conduite du changement autour des initiatives 2.0
Portail : Plus de 100 000 pers, déploiement international
entreprises chez Renault
Gouvernance et vision unifiée du futur poste de travail « web »
Construire la vision du « Digital WorkSpace » (futur intranet des employés) pour l’Alliance
pour l’Alliance
Renault/Nissan
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13. Pour en savoir plus …
Contactez vos interlocuteurs weave :
Eric Delannoy Jean-Eric Crosnier
Vice Président Associé Banque & Assurance
eric.delannoy@weave.eu jean-eric.crosnier@weave.eu
+33 (0)6 73 43 18 62 +33 (0)6 76 97 23 16
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