1. Enterprise Transformation
& Integration (ETI)
Janvier 2013
chaîne TV page weave
@weaveconseil blog.weave.eu

2. Les Entreprises de Taille Intermédiaire (ETI) en quelques chiffres
Les ETI en France Répartition des ETI par secteur d’emploi
• Selon la Loi de Modernisation de l’Economie
de 2008, les Entreprises(1) de Taille
Intermédiaire (ETI) se définissent par
plusieurs critères(2) :
‒ Effectifs : entre 250 et 4 999 salariés
‒ Chiffre d’affaires : entre 50 millions et 1,5
milliard d’euros
‒ Total du bilan : entre 43 millions et 2 milliards
d’euros
• 4 576 ETI en France dont 3 225 ETI nationales
(dont la société mère est localisée en France)
• Les ETI sont majoritairement dans le secteur
industriel :
(1) « Plus petite combinaison d'unités constituant une unité organisationnelle de ‒ 40% des salariés dans l’industrie
productions de biens et de services,
et jouissant d'une certaine autonomie de décision, notamment pour
l'affectation des ressources courantes »
‒ 20% dans le commerce
(2) Deux des trois critères au moins doivent être réunis
‒ 17% dans les services aux entreprises
Source : Les ETI s’engagent – ASMEP-ETI - 2012 Source : base Diane – analyse KPMG – 2012
2

3. Les ETI, fer de lance de l’économie et de l’emploi français
Les ETI résistent mieux que les autres entreprises aux difficultés économiques…
• Sur les 3 dernières années :
- • 56 % des ETI prévoient une croissance de leur
44 % ont eu une période de croissance
CA sur les 2 prochaines années
- 43 % se sont maintenues stables
… et contribuent fortement au maintient de l’économie française
Création Génération
Investissements
d’emplois de CA
• Le taux de création • 27 % du CA des • 38 % des
d’emploi des ETI est entreprises françaises investissements en
supérieur d’environ 4 sont générés pas les ETI France ont été réalisés
points à celui de la • 33 % des exportations par des ETI en 2010
moyenne nationale sont réalisées par les ETI
Afin de reconstituer l’armature de l’économie en France, il est aujourd’hui
nécessaire de développer des entreprises performantes et réactives telles que les ETI
3

4. Une forte croissance portée par différents leviers
Internati
onal
Les ETI se distinguent par une
Organisati
on croissance plus soutenue que la
moyenne.
Améliorat
ion de la Cette croissance est portée par :
performa
nce
•L’importance de l’innovation
Gain
de •Une activité à l’international
parts
de (que l’on retrouve chez près de
march 80 % des ETI)
é
Marketing,
•Une stratégie de croissance
communicati externe volontariste
on
4

5. Un caractère patrimonial porteur de forces et de difficultés
2/3 des ETI nationales sont des entreprises « patrimoniales »
Des moyens de
Des entreprises Des dirigeants très Des problématiques
financement
indépendantes impliqués de transmission
classiques
• L’actionnariat • La personnalité du • De peur de perdre le • Le caractère familial des ETI
généralement familial dirigeant est perçue comme contrôle sur la pérennité et induit le plus souvent une
assure une forte contribuant de manière l’indépendance de leur ETI, transmission de
indépendance au dirigeant primordiale au les dirigeants ont quasi- l’entreprise de génération en
• Les ETI sont généralement développement de exclusivement recours aux génération
l’entreprise modes de financement les • La transmission représente
réfractaires aux choix
• Les décisions sont très plus classiques :
stratégiques spéculatifs aujourd’hui un coût réel
l’autofinancement et
souvent prises au sommet pour l’entreprise, les ETI ne
de l’organisation l’emprunt bancaire bénéficiant pas encore d’un
• La non-ouverture du capital soutien financier de la part
des ETI peut constituer un de l’Etat
frein à leur développement
5

6. Une transition à gérer entre deux modèles d’entreprise
 Modèle de management familial : ETI  Modèle de management des grandes
‒ Importance du dirigeant dans l’incarnation des entreprises :
valeurs, la définition de l’ambition de
‒ Un cercle de décision complexe (conseil
développement ou la remise en cause éventuelle
d’administration, conseil de surveillance,
de l’organisation ou de certains éléments de la
actionnaires,…)
culture
‒ ‒ Des modes de management élaborés :
Circuits de décision courts fondés sur le Les ETI en croissance
dialogue et l’accessibilité du dirigeant (qui reste le intéressement, participation, dividendes,
doivent gérer une
décideur dans la très grande majorité des cas) association au capital, …
transition vers le mode
de fonctionnement des
grandes entreprises,
en préservant ce qui
fait leur force
Les ETI accordent beaucoup d’importance Les ETI conservent une « taille humaine » mais
aux valeurs qui les caractérisent sont ouvertes sur l’extérieur et le monde
 La solidarité  Capacité à gérer la proximité (attribut
 Le respect des autres habituel des PME)
 Le management de proximité  Sécurité relative de l’emploi
 La responsabilisation et la fidélisation des  Perspectives de carrière (attributs des
collaborateurs grandes entreprises)
 L’esprit d’entreprise, de développement et de
conquête
Source : Voyage au cœur des entreprises de taille intermédiaire – Une stratégie de conquêtes – KPMG - 2011
6

7. Quels sont les grands enjeux des ETI en croissance ?
« Mes activités s’inscrivent-elles
« Quelles sont mes « Quel est le bon « Quels sont les freins
dans une stratégie bien définie sur
meilleures rythme de actuels au développement
le moyen-long terme ? Mes
opportunités de croissance pour de mon entreprise ?
objectifs stratégiques sont-ils
croissance ? » mon entreprise ?» Comment les lever ?
atteignables ? »
« Comment financer ma
« Comment prioriser croissance tout en
mes projets et les préservant mon
sécuriser ? » indépendance ? »
« Quelle est la pérennité de
« Comment et à mon business model? Dois-
quelle vitesse faire je le faire évoluer ?»
progresser les
équipes ? Comment « Où sont mes gisements
faire évoluer la de progrès ? »
culture de
l’entreprise? « Comment réussir
Comment attirer de l’intégration d’une
nouveaux talents ?» acquisition et en tirer toute
la valeur escomptée ? »
« Comment les
« Comment mon organisation
architectures « Comment adapter
doit-elle évoluer? Quelle place « Que veut dire devenir
juridiques et sociales l’organisation pour
donner à l’international dans international ? »
doivent-elles mieux déléguer?»
évoluer ?» mon organisation ? »
7

8. Weave accompagne les ETI dans la définition et dans la
déclinaison opérationnelle de leur stratégie de développement
Notre offre Notre collaboration
 Weave propose aux dirigeants d’ETI un
accompagnement pour élaborer une
stratégie de développement, mieux  Vous aurez un interlocuteur unique
comprendre et challenger le business model pour l’ensemble de vos problématiques
 Weave dispose d’outils et méthodes  Nous mettrons en place une
éprouvés pour concevoir les modèles collaboration étroite vous impliquant
d’organisation les mieux adaptés aux dans la conception de l’ensemble des
problématiques des ETI, et apporte son recommandations
expérience dans la mise en œuvre de ces  Vous serez accompagné par Weave,
modèles une entreprise qui partage les succès
 Weave apporte ses savoir faire sur et les challenge de nombreuses ETI
l’ensemble des domaines qui impactent
l’efficacité opérationnelle de l’entreprise
8

9. Notre offre est structurée en 4 volets indépendants
et complémentaires
Stratégie de Alignement de Excellence
développement l’organisation opérationnelle
• Transformations
• Stratégie d’entreprise • Diagnostic de l’organisation et organisationnelles
• Innovation dans le modèle des modes de fonctionnement
• Lean management
économique • Cible organisationnelle
• Performance SI
• Marketing stratégique • Pilotage de la performance
• Performance RH
Croissance externe
• Analyse d’écarts (organisation et
• Recherche et évaluation de processus)
cibles d’acquisition
• Cible organisationnelle post-
• Analyse des impacts sur le intégration
modèle économique
• Pilotage de l’intégration
9

10. Détail de l’offre weave aux ETI (1/4)
Stratégie de
développement
Innovation
Stratégie d’entreprise dans le modèle Marketing stratégique
économique
• Diagnostic stratégique • Explicitation du modèle économique • Segmentation et analyse de la valeur
• Analyse financière • Business model canvas Osterwalder client
• Marché et concurrence • Optimisation du business model existant • Développement de l’offre produits et
• Leviers économiques • Alignement opérationnel services au regard des segments
clients
• Segmentation stratégique • Recentrage sur le cœur de métier
• Stratégies de pricing
• Compétitivité par segment • Démarches d’innovation autour du
• Politique relationnelle et amélioration
• Stratégie de développement business model
de la satisfaction client
• Stratégie par segment • Cycle(s) d’innovation autour
• Optimisation de la force de vente
• Choix des leviers de croissance d’ateliers de créativité (AIR Lab)
• Optimisation des canaux de distribution
(internes et externes) • Prototypage et développement des
meilleures idées (méthode Sprint) et de communication
• Business plan
• Axes de développement
• Projection financière
10

11. Détail de l’offre weave aux ETI (2/4)
Alignement de
l’organisation
Diagnostic Architecture de Pilotage de la
organisationnel l’organisation performance
• Evaluation de l’organisation et des • Architecture cible de l’organisation • Définition des indicateurs et des
modes de fonctionnement (processus, • Périmètre des directions centrales tableaux de bord nécessaires au
gouvernance) actuels au regard • Mutualisation / centralisation / pilotage de la performance
• des orientations stratégiques de décentralisation • par domaine de l’organisation
l’entreprise • Politique de sous-traitance • par niveau (DG, direction
• des bonnes pratiques du secteur ou • Processus cibles transverses et par fonctionnelle, site, atelier…)
d’entreprises comparables • Elaboration du schéma de pilotage de
domaine (en lien avec les évolutions de
• Mise en évidence et hiérarchisation des l’organisation) la performance :
gisements d’amélioration de la • Définition de la nouvelle gouvernance • fréquence des mesures
performance • cycles de gestion
(responsabilités, instances)
• Evaluation des impacts de la • processus et instances de suivi
transformation (y compris sur le système
d’information)
• Trajectoire de transformation (calendrier
réaliste, priorisation et séquencement des
actions)
• Validation économique de la cible
organisationnelle (« business case »)
11

12. Détail de l’offre weave aux ETI (3/4)
Excellence opérationnelle
Transformation
Lean management Performance SI Performance RH
de l’organisation
• Organisation et suivi des • Diagnostic de maturité lean • Analyse de écarts de • Améliorer la performance de
chantiers de la • Stratégie lean management couverture des besoins par le la fonction RH
transformation (périmètre, (déclinée de la stratégie de système d’information • offre de service
objectifs, responsables, l’entreprise) • Schéma directeur du SI • organisation
calendrier) • Chantiers ciblés (Kaizen, VSM, (aligné avec la stratégie • outils
• Accompagnement du 5S, SMED) d’entreprise)
• Politique de développement
changement • Programme de transformation • Pilotage du portefeuille de
(communication, formation, RH (identification des
par le lean management projets de la DSI compétences clés, politique
support...) • Amélioration de la
• Formations et certifications de formation, système
• Accompagnement social performance de l’informatique
• Accompagnement managérial d’évaluations, développement
(dialogue IRP, mesures • Gestion de la demande managérial,.)
d’accompagnement…) (coaching lean)
• Efficacité projets • Développement de l’image
• Pilotage coûts et gains (suivi
• Performance des services employeur
du business case)
• Stratégie de sous- • recrutement
traitance • gestion des talents
• Pilotage financier
12

13. Détail de l’offre weave aux ETI (4/4)
Croissance externe
Ciblage et qualification Pilotage de l’intégration
• Recherche de cibles d’acquisition • Diagnostic et analyse des écarts • Définition et mise en œuvre du plan
• Critères de recherche • clientèle et activités d’intégration
• Prospection/screening • ressources et compétences • découpage en chantiers
• Evaluation des cibles approchées • hommes clés • calendrier
• Impact sur le modèle économique • organisation et processus • pilotage et coordination
• Identification et quantification des • environnement social • Accompagnement du changement
synergies • système d’information • Suivi de la réalisation des synergies
• Choix du mode d’intégration et définition
de l’organisation post-fusion
13