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Une forte croissance portée par différents leviers                                             Internati                  ...
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Weave accompagne les ETI dans la définition et dans la                     déclinaison opérationnelle de leur stratégie de...
Notre offre est structurée en 4 volets indépendants                   et complémentaires     Stratégie de                 ...
Détail de l’offre weave aux ETI (1/4)                                                 Stratégie de                        ...
Détail de l’offre weave aux ETI (2/4)                                                       Alignement de                 ...
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Détail de l’offre weave aux ETI (4/4)                                                  Croissance externe      Ciblage et ...
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[Eti] savoir faire eti

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Les Entreprises de Taille Intermédiaire doivent réussir leur passage d'une organisation et de modes de fonctionnement typiques des PME vers ceux des groupes de plus grande taille (internationalisation, départementalisation, spécialisation des ressources, délégation des pouvoirs...), sans renier leurs valeurs ni perdre dans le processus les ingrédients qui ont fait leur succès

Weave accompagne les ETI dans leurs projets de croissance et leur mutations organisationnelles, en mettant au service de leurs dirigeants des consultants expérimentés et pluri-disciplinaires, capables d'apporter un regard externe et des bonnes pratiques éprouvées - mais aussi pragmatiques et respectueux des valeurs et de l'histoire de l'entreprise

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[Eti] savoir faire eti

  1. 1. Enterprise Transformation & Integration (ETI) Janvier 2013 chaîne TV page weave@weaveconseil blog.weave.eu
  2. 2. Les Entreprises de Taille Intermédiaire (ETI) en quelques chiffresLes ETI en France Répartition des ETI par secteur d’emploi• Selon la Loi de Modernisation de l’Economie de 2008, les Entreprises(1) de Taille Intermédiaire (ETI) se définissent par plusieurs critères(2) : ‒ Effectifs : entre 250 et 4 999 salariés ‒ Chiffre d’affaires : entre 50 millions et 1,5 milliard d’euros ‒ Total du bilan : entre 43 millions et 2 milliards d’euros• 4 576 ETI en France dont 3 225 ETI nationales (dont la société mère est localisée en France) • Les ETI sont majoritairement dans le secteur industriel :(1) « Plus petite combinaison dunités constituant une unité organisationnelle de ‒ 40% des salariés dans l’industrie productions de biens et de services, et jouissant dune certaine autonomie de décision, notamment pour laffectation des ressources courantes » ‒ 20% dans le commerce(2) Deux des trois critères au moins doivent être réunis ‒ 17% dans les services aux entreprises Source : Les ETI s’engagent – ASMEP-ETI - 2012 Source : base Diane – analyse KPMG – 2012 2
  3. 3. Les ETI, fer de lance de l’économie et de l’emploi français Les ETI résistent mieux que les autres entreprises aux difficultés économiques…• Sur les 3 dernières années : - • 56 % des ETI prévoient une croissance de leur 44 % ont eu une période de croissance CA sur les 2 prochaines années - 43 % se sont maintenues stables … et contribuent fortement au maintient de l’économie française Création Génération Investissements d’emplois de CA• Le taux de création • 27 % du CA des • 38 % des d’emploi des ETI est entreprises françaises investissements en supérieur d’environ 4 sont générés pas les ETI France ont été réalisés points à celui de la • 33 % des exportations par des ETI en 2010 moyenne nationale sont réalisées par les ETI Afin de reconstituer l’armature de l’économie en France, il est aujourd’hui nécessaire de développer des entreprises performantes et réactives telles que les ETI 3
  4. 4. Une forte croissance portée par différents leviers Internati onal Les ETI se distinguent par uneOrganisati on croissance plus soutenue que la moyenne. Améliorat ion de la Cette croissance est portée par : performa nce •L’importance de l’innovation Gain de •Une activité à l’international parts de (que l’on retrouve chez près de march 80 % des ETI) é Marketing, •Une stratégie de croissance communicati externe volontariste on 4
  5. 5. Un caractère patrimonial porteur de forces et de difficultés 2/3 des ETI nationales sont des entreprises « patrimoniales » Des moyens de Des entreprises Des dirigeants très Des problématiques financement indépendantes impliqués de transmission classiques• L’actionnariat • La personnalité du • De peur de perdre le • Le caractère familial des ETI généralement familial dirigeant est perçue comme contrôle sur la pérennité et induit le plus souvent une assure une forte contribuant de manière l’indépendance de leur ETI, transmission de indépendance au dirigeant primordiale au les dirigeants ont quasi- l’entreprise de génération en• Les ETI sont généralement développement de exclusivement recours aux génération l’entreprise modes de financement les • La transmission représente réfractaires aux choix • Les décisions sont très plus classiques : stratégiques spéculatifs aujourd’hui un coût réel l’autofinancement et souvent prises au sommet pour l’entreprise, les ETI ne de l’organisation l’emprunt bancaire bénéficiant pas encore d’un • La non-ouverture du capital soutien financier de la part des ETI peut constituer un de l’Etat frein à leur développement 5
  6. 6. Une transition à gérer entre deux modèles d’entreprise Modèle de management familial : ETI  Modèle de management des grandes ‒ Importance du dirigeant dans l’incarnation des entreprises : valeurs, la définition de l’ambition de ‒ Un cercle de décision complexe (conseil développement ou la remise en cause éventuelle d’administration, conseil de surveillance, de l’organisation ou de certains éléments de la actionnaires,…) culture ‒ ‒ Des modes de management élaborés : Circuits de décision courts fondés sur le Les ETI en croissance dialogue et l’accessibilité du dirigeant (qui reste le intéressement, participation, dividendes, doivent gérer une décideur dans la très grande majorité des cas) association au capital, … transition vers le mode de fonctionnement des grandes entreprises, en préservant ce qui fait leur forceLes ETI accordent beaucoup d’importance Les ETI conservent une « taille humaine » maisaux valeurs qui les caractérisent sont ouvertes sur l’extérieur et le monde La solidarité  Capacité à gérer la proximité (attribut Le respect des autres habituel des PME) Le management de proximité  Sécurité relative de l’emploi La responsabilisation et la fidélisation des  Perspectives de carrière (attributs des collaborateurs grandes entreprises) L’esprit d’entreprise, de développement et de conquête Source : Voyage au cœur des entreprises de taille intermédiaire – Une stratégie de conquêtes – KPMG - 2011 6
  7. 7. Quels sont les grands enjeux des ETI en croissance ? « Mes activités s’inscrivent-elles « Quelles sont mes « Quel est le bon « Quels sont les freins dans une stratégie bien définie sur meilleures rythme de actuels au développement le moyen-long terme ? Mes opportunités de croissance pour de mon entreprise ? objectifs stratégiques sont-ils croissance ? » mon entreprise ?» Comment les lever ? atteignables ? » « Comment financer ma« Comment prioriser croissance tout en mes projets et les préservant mon sécuriser ? » indépendance ? » « Quelle est la pérennité de « Comment et à mon business model? Dois- quelle vitesse faire je le faire évoluer ?» progresser leséquipes ? Comment « Où sont mes gisements faire évoluer la de progrès ? » culture de l’entreprise? « Comment réussirComment attirer de l’intégration d’unenouveaux talents ?» acquisition et en tirer toute la valeur escomptée ? » « Comment les « Comment mon organisation architectures « Comment adapter doit-elle évoluer? Quelle place « Que veut dire devenirjuridiques et sociales l’organisation pour donner à l’international dans international ? » doivent-elles mieux déléguer?» évoluer ?» mon organisation ? » 7
  8. 8. Weave accompagne les ETI dans la définition et dans la déclinaison opérationnelle de leur stratégie de développementNotre offre Notre collaboration Weave propose aux dirigeants d’ETI un accompagnement pour élaborer une stratégie de développement, mieux  Vous aurez un interlocuteur unique comprendre et challenger le business model pour l’ensemble de vos problématiques Weave dispose d’outils et méthodes  Nous mettrons en place une éprouvés pour concevoir les modèles collaboration étroite vous impliquant d’organisation les mieux adaptés aux dans la conception de l’ensemble des problématiques des ETI, et apporte son recommandations expérience dans la mise en œuvre de ces  Vous serez accompagné par Weave, modèles une entreprise qui partage les succès Weave apporte ses savoir faire sur et les challenge de nombreuses ETI l’ensemble des domaines qui impactent l’efficacité opérationnelle de l’entreprise 8
  9. 9. Notre offre est structurée en 4 volets indépendants et complémentaires Stratégie de Alignement de Excellence développement l’organisation opérationnelle • Transformations• Stratégie d’entreprise • Diagnostic de l’organisation et organisationnelles• Innovation dans le modèle des modes de fonctionnement • Lean management économique • Cible organisationnelle • Performance SI• Marketing stratégique • Pilotage de la performance • Performance RH Croissance externe • Analyse d’écarts (organisation et • Recherche et évaluation de processus) cibles d’acquisition • Cible organisationnelle post- • Analyse des impacts sur le intégration modèle économique • Pilotage de l’intégration 9
  10. 10. Détail de l’offre weave aux ETI (1/4) Stratégie de développement Innovation Stratégie d’entreprise dans le modèle Marketing stratégique économique• Diagnostic stratégique • Explicitation du modèle économique • Segmentation et analyse de la valeur • Analyse financière • Business model canvas Osterwalder client • Marché et concurrence • Optimisation du business model existant • Développement de l’offre produits et • Leviers économiques • Alignement opérationnel services au regard des segments clients • Segmentation stratégique • Recentrage sur le cœur de métier • Stratégies de pricing • Compétitivité par segment • Démarches d’innovation autour du • Politique relationnelle et amélioration• Stratégie de développement business model de la satisfaction client • Stratégie par segment • Cycle(s) d’innovation autour • Optimisation de la force de vente • Choix des leviers de croissance d’ateliers de créativité (AIR Lab) • Optimisation des canaux de distribution (internes et externes) • Prototypage et développement des meilleures idées (méthode Sprint) et de communication• Business plan • Axes de développement • Projection financière 10
  11. 11. Détail de l’offre weave aux ETI (2/4) Alignement de l’organisation Diagnostic Architecture de Pilotage de la organisationnel l’organisation performance• Evaluation de l’organisation et des • Architecture cible de l’organisation • Définition des indicateurs et des modes de fonctionnement (processus, • Périmètre des directions centrales tableaux de bord nécessaires au gouvernance) actuels au regard • Mutualisation / centralisation / pilotage de la performance • des orientations stratégiques de décentralisation • par domaine de l’organisation l’entreprise • Politique de sous-traitance • par niveau (DG, direction • des bonnes pratiques du secteur ou • Processus cibles transverses et par fonctionnelle, site, atelier…) d’entreprises comparables • Elaboration du schéma de pilotage de domaine (en lien avec les évolutions de• Mise en évidence et hiérarchisation des l’organisation) la performance : gisements d’amélioration de la • Définition de la nouvelle gouvernance • fréquence des mesures performance • cycles de gestion (responsabilités, instances) • Evaluation des impacts de la • processus et instances de suivi transformation (y compris sur le système d’information) • Trajectoire de transformation (calendrier réaliste, priorisation et séquencement des actions) • Validation économique de la cible organisationnelle (« business case ») 11
  12. 12. Détail de l’offre weave aux ETI (3/4) Excellence opérationnelle Transformation Lean management Performance SI Performance RH de l’organisation• Organisation et suivi des • Diagnostic de maturité lean • Analyse de écarts de • Améliorer la performance de chantiers de la • Stratégie lean management couverture des besoins par le la fonction RH transformation (périmètre, (déclinée de la stratégie de système d’information • offre de service objectifs, responsables, l’entreprise) • Schéma directeur du SI • organisation calendrier) • Chantiers ciblés (Kaizen, VSM, (aligné avec la stratégie • outils• Accompagnement du 5S, SMED) d’entreprise) • Politique de développement changement • Programme de transformation • Pilotage du portefeuille de (communication, formation, RH (identification des par le lean management projets de la DSI compétences clés, politique support...) • Amélioration de la • Formations et certifications de formation, système• Accompagnement social performance de l’informatique • Accompagnement managérial d’évaluations, développement (dialogue IRP, mesures • Gestion de la demande managérial,.) d’accompagnement…) (coaching lean) • Efficacité projets • Développement de l’image• Pilotage coûts et gains (suivi • Performance des services employeur du business case) • Stratégie de sous- • recrutement traitance • gestion des talents • Pilotage financier 12
  13. 13. Détail de l’offre weave aux ETI (4/4) Croissance externe Ciblage et qualification Pilotage de l’intégration• Recherche de cibles d’acquisition • Diagnostic et analyse des écarts • Définition et mise en œuvre du plan • Critères de recherche • clientèle et activités d’intégration • Prospection/screening • ressources et compétences • découpage en chantiers• Evaluation des cibles approchées • hommes clés • calendrier • Impact sur le modèle économique • organisation et processus • pilotage et coordination • Identification et quantification des • environnement social • Accompagnement du changement synergies • système d’information • Suivi de la réalisation des synergies • Choix du mode d’intégration et définition de l’organisation post-fusion 13

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