Secara parsial pengertian budaya dan organisasi mempunyai pengertian yang berbeda dan budaya organisasi pun mempunyai pengertian berbeda pula. Budaya merupakan konsep yang penting dalam memahami masyarakat dan kelompok manusia untuk waktu yang lama. Stoner et al. (1995) memberikan pengertian budaya sebagai kompleks atas asumsi tingkah laku cerita, metos metafora, dan berbagai ide lain yang menjadi satu untuk menentukan apa arti menjadi anggota masyarakat tertentu. Pengertian yang lain dikemukakan oleh Krech dalam Graves (1986), Moeljono (2003: 16) budaya adalah sebagai pola semua suasana baik materiel atau semua perilaku yang sudah diadopsi masyarakat secara tradisional sebagai pemecahan masalah anggotanya budaya di dalamnya juga termasuk semua cara yang telah terorganisasi, kepercayaan, norma, nilai-nilai budaya implisit serta premis yang mendasar dan mengandung suatu perintah. Di sisi lain, Moeljono mengemukakan pendapat Graves (1986) ada tiga sudut pandang mengenai budaya, yaitu: Budaya merupakan produk konteks pasar di tempat organisasi operasi, peraturan yang menekan dan sebagainya. Budaya merupakan produk struktur dan fungsi yang ada dalam organisasi, misalnya organisasi yang tersentralisasi berbeda dengan organisasi yang terdesentralisasi. Budaya merupakan produk sikap orang dalam pekerjaan mereka, hal ini berarti produk perjanjian psikologi antara individu dan organisasi. Dari sisi fungsi, budaya organisasi mempunyai beberapa peran dalam organisasi menurut Robins (1996), yaitu: Budaya mempunyai suatu peran pembeda. Hal itu berarti bahwa budaya organisasi menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dengan yang lain. Budaya organisasi membawa suatu rasa identitas bagi anggota organisasi. Budaya organisasi mempermudah timbul pertumbuhan komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual. Budaya korporat itu meningkatkan kemantapan sistem sosial. Dalam hubungannya dengan segi sosial, budaya menurut Gordon (1991) berfungsi sebagai perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar yang tepat untuk apa yang harus dikatakan dan dilaku. kan oleh para karyawan. Akhirnya, budaya berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku para karyawan Budaya korporat yang kohesif atau efektif tecermin pada kepercayaan, keterbukaan komunikasi, kepemimpinan yang mendapat masukan (considerate), dan didukung oleh bawahan (supportive), pemecahan masalah oleh kelompok, kemandirian kerja, dan pertukaran informasi (Anderson dan Kryprianou, 1994).

1. Budaya Organisasi
(Konsep dan Praktis)
Seta A. Wicaksana – Founder and CEO
www.humanikaconsulting.com

2. Seta A. Wicaksana
0811 19 53 43
wicaksana@humanikaconsulting.com
• Business Psychologist
• Pendiri dan Direktur Humanika Consulting dan hipotest.com
• Dosen Tetap dan Peneliti di Fakultas Psikologi UP
• Pembina Yayasan Humanika Edukasi Indonesia
• Wakil Ketua Asosiasi Psikologi Forensik Indonesia wilayah DKI
• Penulis Buku: Sobat Way (2016), Industri dan Organisasi: Pendekatan Integratif
dalam menghadapi Perubahan (2020), Human Faktor Engineering: Integratif Desain
Manusia dan Lingkungan Kerja (2021), Psikologi Industri dan Organisasi (2021),
Psikologi Umum (2021), Manajemen Pengembangan Talenta (2021), PIODiagnostik:
Pengukuran Psikologi di Lingkungan Kerja (2021), Transformasi Digital: Perspektif
Organisasi, Talenta dan Budaya Organisasi (2022), Psikologi Pelayanan (2022) dan
Psikologi Konsumen (2022).
• Dosen Tidak Tetap di: Program Pasca Sarjana Ekonomi di Univ. Pancasila, STP
TRISAKTI, Fakultas Psikologi Universitas Mercu Buana, STIKOM IMA
• Certified in Assessor Talent Management
• Certified in Human Resources as a Business Partner
• Certified Risk Professional
• Certified in HR Audit
• Ilmu Ekonomi dan Manajemen (MSDM) S3 Universitas Pancasila
• Fakultas Psikologi S1 dan S2 Universitas Indonesia
• Sekolah ikatan dinas Akademi Sandi Negara

3. Bahasan
• Memahami pengertian budaya organisasi dan kepentingannya bagi
sebuah organisasi
• Memahami dimensi yang membentuk budaya perusahaan
• Menilai kuat atau lemahnya sebuah budaya organisasi
• Memahami tata cara penggabungan budaya organisasi
• Memahami faktor-faktor yang menciptakan budaya organisasi
• Memahami macam macam budaya organisasi
• Memahami perubahan budaya organisasi
• Memahami hubungan antara budaya organisasi dan kinerja
• Memahami cara cara karyawan mempelajari budaya organisasi
• Memahami cara pemimpin memperkuat atau memperlemah budaya
organisasi
• Membangun budaya organisasi yang etis, positif dan spiritual
• Memahami langkah langkah yang harus Anda lakukan agar sesuai
dengan budaya organisasi tempat Anda bekerja

4. Bagian I
Pengertian Budaya Organisasi

5. • Pola asumsi dasar bersama, yang dipelajari kelompok saat
menyelesaikan masalah adaptasi eksternal dan integrasi
internalnya. Pola asumsi dasar ini telah berfungsi dengan baik,
sehingga cukup untuk dianggap cara yang sah yang dapat
diajarkan kepada anggota baru, dan sebagai cara yang benar untuk
memahami, berpikir, dan merasa dalam kaitannya dengan masalah
tersebut (Schein, 1998)
• Budaya organisasi terdiri dari nilai-nilai dan asumsi yang dimiliki
bersama dalam suatu organisasi. Budaya organisasi mendefinisikan
(Mc Shane & Von Glinow, 2021):
• Hal-hal yang penting dan tidak penting di perusahaan dan,
akibatnya,
• Mengarahkan semua orang dalam organisasi menuju "cara
yang benar" dalam melakukan sesuatu
• Sebagai DNA perusahaan—tidak terlihat oleh orang mata
telanjang, namun menjadi landasan yang kuat yang
membentuk hal-hal yang terjadi di tempat kerja.
• Budaya organisasi mengacu pada sistem makna bersama yang
dianut oleh para anggota yang membedakan organisasi tersebut
dengan organisasi lainnya. Sistem makna bersama ini mencakup
nilai, keyakinan, dan asumsi yang menjadi ciri organisasi (Robbins
& Judge, 2022)
Apakah Budaya Organisasi ?

6. Budaya Organisasi Pada
Dasarnya Adalah
• Nilai nilai/asumsi yang dimiliki bersama dalam sebuah
organisasi
• Mendefinisikan hal-hal yang penting dan bermakna bagi
organisasi
• Memberikan arahan kepada para anggota organisasi menuju
"cara yang benar" dalam melakukan sesuatu
• Mempengaruhi perilaku kita di tempat kerja
• Seperti DNA organisasi – tidak terlihat oleh mata, namun
merupakan pola yang kuat yang membentuk perilaku
anggotanya
• Membedakan satu organisasi dengan organisasi lainnya.
• Diturunkan kepada karyawan baru melalui proses sosialisasi
• Beroperasi pada level yang berbeda beda

7. Pengarah Budaya Organisasi
• Nilai nilai yang dianut pendiri
organisasi
• Lingkungan industri dan bisnis
• Budaya nasional
• Visi dan strategi organisasi
• Perilaku para pemimpin
Hal hal apa
sajakah yang
mengarahkan
pembentukan
budaya
organisasi ?

8. Pengarah
Budaya
Organisasi
Walt Disney menciptakan budaya
organisasi yang masih hidup hingga
kini – Kreativitas dan Inovasi

9. Mengapa Budaya Organisasi Penting?
Budaya organisasi
mungkin merupakan
salah satu aset
terkuatnya atau beban
terbesarnya
Budaya organisasi
adalah mekanisme
kontrol yang efektif
untuk
mengarahkan
perilaku karyawan
Budaya, atau nilai-
nilai bersama dalam
organisasi, mungkin
terkait dengan
peningkatan kinerja
Organisasi yang
memiliki budaya
yang langka dan
sulit untuk ditiru
dapat menikmati
keunggulan
kompetitif

10. Bagian II
Tingkatan dalam Budaya Organisasi

11. Layers of
Culture

12. Tiga Tingkatan Budaya Organisasi
Tingkat 1: Artefak yang Dapat Diamati: Manifestasi Fisik Budaya
Tingkat 2: Nilai Nilai yang Dianut: Nilai dan Norma yang
Dinyatakan Secara Eksplisit
Tingkat 3: Asumsi Bersama: Nilai Inti Organisasi

13. Asumsi Bersama
Asumsi bersama
• Adalah persepsi yang tidak disadari yang
diterima begitu saja
• Adalah prototipe perilaku ideal yang
dianggap sebagai cara berpikir dan
bertindak yang benar dalam menghadapi
masalah dan peluang.
• Berada sangat dalam dan mendarah
daging di dalam organisasi, sehingga Anda
mungkin tidak akan menemukannya hanya
dengan melakukan survey kepada
karyawan.
• Akan muncul ke permukaan hanya
dengan mengamati karyawan,
menganalisis keputusan mereka, dan
memberi tahu mereka tentang tindakan
mereka.
(Mc Shane & Von Glinow, 2021)

14. Nilai-Nilai Organisasi
Nilai nilai di dalam organisasi terdiri atas expouse values &
enacted values
• Expouse Values : Nilai-nilai yang diharapkan para
pemimpin perusahaan akan menjadi budaya organisasi,
atau setidaknya nilai-nilai yang mereka ingin orang lain
percayai menjadi pemandu keputusan dan tindakan di
dalam organisasi
• Expouse Values biasanya diinginkan secara sosial karena
mereka menghadirkan citra publik yang positif bagi
organisasi. Namun belum tentu dilakukan oleh seluruh
anggota organisasi, walau manajemen puncak telah
bertindak konsisten untuk menjalankannya. Karyawan
membawa nilai-nilai pribadi yang beragam untuk
organisasi, beberapa di antaranya mungkin bertentangan
dengan nilai-nilai yang dianut organisasi. Beberapa
perusahaan bahkan menggambarkan expouse values
yang sama sekali berbeda dari nilai-nilai budaya mereka
yang sebenarnya.

15. Nilai-Nilai Organisasi
Nilai nilai di dalam organisasi terdiri atas expouse
values & enacted values
• Enacted Values : Nilai nilai yang diterapkan di
organisasi dan yang benar-benar membimbing
dan mempengaruhi keputusan dan perilaku dari
orang orang yang ada di dalam organisasi
• Budaya organisasi ditentukan oleh enacted
values, bukan pada expouse values
• Enacted values terlihat jelas ketika melihat para
eksekutif dan karyawan lainnya dalam tindakan,
termasuk cara mereka memutuskan, saat mereka
memusatkan perhatian dan sumber daya mereka,
cara mereka memperlakukan para pemangku
kepentingannya dan hasil yang didapat dari
keputusan dan perilaku tersebut.

16. Artefak
➢ Artefak adalah simbol dan tanda yang dapat diamati dari budaya
organisasi, seperti cara pengunjung disambut, tata letak fisik organisasi,
dan cara memberi penghargaan kepada karyawan, dsbnya.
➢ Artefak penting karena mereka mewakili dan memperkuat budaya
organisasi.
➢ Untuk benar-benar memahami budaya organisasi, kita perlu sampel
informasi dari berbagai artefak organisasi, seperti :
❖ perilaku di tempat kerja
❖ Percakapan sehari hari sehari-hari di antara staf dan mereka dengan
pelanggan,
❖ mempelajari tulisan, dokumen dan email,
❖ melihat struktur dan pengaturan fisik tempat kerja,
❖ Wawancara dengan staf tentang kisah kisah perusahaan.

17. Artefak: Cerita
dan Legenda
• Resep sosial dari perilaku yang
diinginkan (atau disfungsional)
• Kisah tentang sisi manusia yang
realistis untuk menumbuhkan
harapan
• Cerita dan legenda paling efektif:
– Deskripsikan orang yang nyata
– Diasumsikan benar
– Dikenal di seluruh organisasi
– bersifat preskriptif

18. Artefak: Ritual &
Upacara
• Ritual
– Program rutin
– (misal., cara menyapa tamu,
cara menyapa saat
mengangkat telepon)
• Upacara
– Kegiatan khusus untuk
keperluan tententu
– Misal : upacara penglepasan
karyawan pensiun

19. Artefak: Bahasa
Organisasi
• Kata-kata yang digunakan
untuk menyapa orang,
menggambarkan pelanggan,
dll.
• Para pemimpin
menggunakan frasa dan
kosa kata khusus sebagai
simbol budaya
• Bahasa juga ditemukan di
subkultur

20. Artefak:Struktur
Fisik dan Simbol
Simbol
• Struktur bangunan—dapat
membentuk dan mencerminkan
budaya
• Desain kantor menyampaikan
makna budaya
– Furnitur, ukuran kantor, hiasan
dinding

21. Artefak – Hubungan Rancangan Tempat Kerja & Budaya
Organisasi
Sumber: Based on information in How to Create a Successful Organizational Culture: Build It—Literally (Holland, MI: Haworth Inc., June 2015)

23. Bagian III Dimensi Dan Karakteristik Budaya
Organisasi

24. 6 Dimensi Budaya Organisasi
• Enam karakteristik utama yang menggambarkan Dimensi budaya organisasi. Masing-
masing karakteristik ada pada kontinum dari rendah ke tinggi. Mereka adalah:
1. Kemampuan beradaptasi. Kemampuan karyawan untuk didorong untuk
berinovasi, fleksibel serta berani mengambil risiko dan bereksperimen.
2. Orientasi detail. Kemampuan karyawan untuk menunjukkan presisi,
analisis, dan perhatian terhadap detail dalam pekerjaannya.
3. Orientasi hasil. Kemampuan manajemen berfokus pada hasil daripada hanya
sekedar fokus pada teknik dan proses yang biasa mereka gunakan untuk
mencapai hasil.
4. Orientasi orang/pelanggan. Kemampuan manajemen untuk mengambil
keputusan dengan mempertimbangkan dampak dari hasil keputusan
terhadap orang-orang yang ada di dalam , maupun di luar organisasi.
5. Kolaborasi/orientasi tim. Keadaan organisasi yang aktivitas kerjanya lebih
terorganisir di sekitar tim daripada individu.
6. Integritas.Keadaan organisasi yang orang orangnya menunjukkan standar
integritas dan etika yang tinggi dalam pekerjaan mereka.
(Robbins & judge 2022)

25. Dimensi Budaya Karakteristik
Inovasi Suka bereksperimen, mencari peluang,
mengambil risiko, sedikit aturan, kehati-hatian
rendah
Stabilitas Menyukai Hal-hal yang dapat diprediksi,
keamanan, berorientasi pada aturan
Orientasi Pada Manusia Keadilan, toleransi
Orientasi Pada Hasil Berorientasi pada tindakan, standar harapan
tinggi, berorientasi pada hasil
Perhatian Pada Detil Ketepatan, analitikal
Orientasi Pada Kelompok Kolaborasi, berorientasi pada manusia
Agresivitas Kompetitif, penekanan yang rendah pada
tanggung jawab sosial
Sumber : Based on information in C.A. O’Reilly III, J. Chatman, and D.F. Caldwell, “People and Organizational Culture: A Profile
Comparison Approach to Assessing Person–Organization Fit,” Academy of Management Journal 34, no. 3 (1991): 487–518.

26. Apakah Budaya
Organisasi Seragam ?
Budaya organisasi mewakili persepsi yang sama yang dibagikan
diantara anggota organisasi . Pernyataan tentang budaya
organisasi hanya valid jika individu dengan latar belakang yang
berbeda atau pada tingkat yang berbeda dalam organisasi
menggambarkan budaya organisasi dalam istilah yang sama.
Misalnya, departemen pembelian dapat memiliki subkultur
yang mencakup nilai-nilai inti dari budaya dominan, seperti
agresivitas, ditambah nilai-nilai tambahan yang unik untuk
anggota departemen itu, seperti pengambilan risiko.
Setidaknya ada 3 hal penting yang kita perlu pahami tentang
keseragaman dan keberagaman dalam budayaorganisasi:
1. Budaya yang dominan Budaya yang mengekspresikan
nilai-nilai inti yang dianut
oleh mayoritas dari anggota organisasi
2. Nilai nila inti Nilai-nilai utama atau dominan yang
diterima di seluruhorganisasi
3. Subcultures Minikultur di dalam organisasi, biasanya
ditentukan oleh departemen tertentu dan pemisahan
geografis.

27. Bagian IV
Macam macam budaya organisasi dan karakteristiknya

28. Budaya Organisasi Berdasarkan Competing Values
Framework
• Beberapa penelitian telah
mengkonseptualisasikan budaya
organisasi menjadi empat jenis
yang berbeda berdasarkan nilai-
nilai yang bersaing:
1. Klan yang kolaboratif dan
kohesif.
2. Adhocracy yang inovatif dan
mudah beradaptasi.
3. Hirarki yang terkendali dan
konsisten.
4. Pasar yang kompetitif dan
berfokus pada pelanggan.

29. Clan
Dorongan : Kolaborasi
Cara caranya : kohesi, partisipasi,
komunikasi & pemberdayaan
Hasilnya : Moral, pengembangan
manusia dan komitmen
Fokus Internal
& Integrasi
Stabilitas dan kontrol
Fokus Eksternal
& diferensiasi
Fleksibilitas &
Diskresi
Hierarcy
Dorongan : Kontrol
Cara cara : Proses proses yang
benar, konsistensi, kontrolproses,
pengukuran
Hasilnya : Efisiensi, ketepatan
waktu, kelancaran, berfungsinya
organisasi
Market
Dorongan : Kompetisi
Cara caranya : Fokus pelanggan,
produktivitas, peningkatan nilai
kompetitif
Hasilnya : Market share,
keuntungan, tercapainya tujuan
/sasaran bisnis
Adhocracy
Dorongan : Menciptakan
Cara caranya : adaptabilitas,
kreativitas dan agilitas
Hasilnya : Inovasi, pertumbuhandan
output yang mutahir
Budaya Organisasi Berdasarkan Competing Values
Framework
Sumber : Adaptasidari K.S. Cameron, R.E. Quinn, J. Degraff, and A.V. Thakor, CompetingValues Leadership (Northampton, MA: Edward Elgar, 2006), p. 32.

30. Pentingnya Budaya Organisasi
Manfaat yang diperoleh
organisasi terkait dengan budaya
organisasi
Sumber : A.Y. Ou, C. Harnell, A. Kinicki, E. Karam, and D. Choi,
“Culture in Context: A Meta-analysis of the Nomological
Network of Organizational Culture.” Presentation as part of
symposium Connecting Culture and Context: Insights from
Organizational Culture Theory and Research at the 2016
National Academy of Management meeting in Anaheim,
California.

31. Temuan Penelitian
1. Budaya organisasi itu penting
2. Karyawan memiliki sikap kerja yang lebih positif
ketika bekerja di organisasi dengan budaya klan.
3. Budaya klan dan pasar lebih mungkin memberikan kepuasan
pelanggan dan pangsa pasar yang lebih tinggi.
4. Hasil operasional, kualitas, dan inovasi lebih terkait erat
dengan klan, adhokrasi, dan budaya pasar daripada hierarki.
5. Kinerja keuangan suatu organisasi tidak erat
kaitannya dengan budaya organisasi.
6. Perusahaan dengan budaya pasar cenderung memiliki hasil
organisasi yang lebih positif.

32. Hubungan Budaya Organisasi dan
Pencapaian Organisasi
Budaya Sikap &
kinerja
karyawan
Inovasi Kualitas
Produk/layanan
yang tinggi dan
efisiensi
operasional
Kepuasanpelanggan
Dan market share
Pertumbuhan
keuntungan dan
penghasilan
Clan +* +* 0 +* -
Adhocracy +* + +* - 0
Market 0 + +* +* 0
Hierarchy +* 0 +* 0 +*
Catatan: + sesuai dengan efek positif pada hasil, - sesuai dengan efek negatif pada hasil, 0 sesuai dengan nol, atau tidak
ada dampak pada hasil, * menunjukkan budaya sangat terkait denganhasilnya.
Sumber: Based on findings from C. A. Hartnell, A. Y. Ou, A. J. Kinicki, D. Choi, and E. P. Karam, “A Meta-Analytic
Test of Organizational Culture’s Association with Elements of an Organization’s System and Its Relative Predictive
Validity on Organizational Outcomes,” Journal of Applied Psychology 104, no. 6 (2019): 832–50.

33. Bagian V
Peran Kepemimpinan dan Cara Mengelola berdasarkan Budaya Competing Values

34. Peran Kepemimpinan Dalam Budaya Organisasi
Berdasarkan Competing Values
Mentor
Facilitator
Kontrol
Kontrol
Menciptakan
Kompetisi
Fokus
internal &
Integrasi
Stabilitas dan
Fokus
Eksternal &
Diferensiasi
Fleksibilitas
& Diskresi
Monitor
Co-ordinator
Producer
Director
Innovator
Broker
Kolaborasi

35. Mentor
Facilitator
Fokus dan produktif
Menetapkan sasaran dantugas
yang jelas
Fokus Internal
& Integrasi
Stabilitas &
Fokus Eksternal
& Diferensiasi
Fleksibilitas &
Diskresi
Monitor
Co-ordinator
Producer
Director
Innovator
Broker
Berikan informasi& sistematis
Jaga agar proyek tetap pada
jalurnya
Kreatif & adaptif
Jadilah pemain dan berikanpenawaran
yang baik
Peduli dan berbagi
Jaga tim agar tetap selaras
Peran Kepemimpinan dan Cara Mengelola Dalam
Budaya Organisasi Berdasarkan Competing Values
Kontrol

36. Bagian VI
Menciptakan , memelihara, dan mengubah budaya organisasi

37. Sarah Clayton – 6 Signs Your Corporate Culture is a Liability (HBR December 5, 2019)
Menciptakan dan Memelihara
Budaya Organisasi

39. Mengubah/Memperkuat Budaya Organisasi
39

40. Mengubah/Memperkuat Budaya
Perusahaan
1. Tindakan pendiri/pemimpin
➢Nilai/kepribadian pendiri
➢Pemimpin transformasional dapat membentuk kembali budaya
& praktik perubahan organisasi
2. Menyejajarkan artefak
➢Artefak menjaga budaya tetap pada
tempatnya
➢misalnya membuat peristiwa yang berkesan,
mengomunikasikan cerita, dll

41. Mengubah/Memperkuat Budaya
Perusahan
3. Memperkenalkan penghargaan yang konsisten secara budaya
➢ Hadiah adalah artefak yang kuat. Perilaku yang selaras dengan budaya atau
memperkuat budaya perlu diberikan penghargaan
4. Mendukung stabilitas dan komunikasi tenaga kerja
➢ Kinerja bisnis yang tinggi dapat melemahkan budaya organisasi bila tidak disertai
kestabilan pada pekerjaan tenaga kerja.
➢ Budaya yang kuat bergantung pada komunikasi yang sering dan
terbuka antara manajemen dan tenaga kerja
5. Menarik, menyeleksi, dan mensosialisasikan karyawan
➢ Teori atraksi-pilihan- attrisi
➢ Penerapan kegiatan sosialisasi organisasi
41

42. Teori Atraksi-Seleksi-Atrisi
• Organisasi menjadi lebih homogen (budaya yang lebih
kuat) melalui:
– Daya tarik: pelamar memilih sendiri perusahaan berdasarkan nilai-nilai yang
sesuai dengan nilai nilai pribadinya
– Seleksi: pelamar dipilih berdasarkan nilai-nilai yang sesuai dengan budaya
organisasi
– Atrisi: karyawan berhenti atau dipaksa keluar ketika nilai-nilai mereka
bertentangan dengan nilai-nilai perusahaan
Mengubah/Memperkuat Budaya
Perusahan

43. Langkah langkah untuk merubah budaya organisasi yang
sudah ada
Langkah langkah untuk mengubah budaya
organisasi yang sudah ada

44. Bagian VII
Budaya Organisasi Yang
Kuat dan Yang Lemah

45. Budaya Organisasi : Kuat vs Lemah
Budaya yang kuat
• Nilai-nilai kunci dipegang secara
mendalam dan luas.
• Memiliki pengaruh yang kuat
pada anggota organisasi.
Budaya yang lemah
• Beberapa organisasi tidak
memperjelas apa yang penting
dan apa yang tidak, dan
ketidakjelasan ini merupakan
karakteristik budaya yang lemah.
• Dalam organisasi seperti itu,
budaya tidak mungkin sangat
mempengaruhi manajer.

46. Budaya Organisasi: Kuat vs Lemah
Budaya Yang Kuat
• Nilai nilai bersama tersebar luas di
perusahaan
• Budaya mengirimkan pesan pesan yang
konsisten tentang hal hal yang penting
• Kebanyakan karyawan dapat
menceritakan tentang sejarah
perusahaan dan para pahlawannya
• Para karyawan mengenali dengan baik
budaya perusahaan
• Ada hubungan yan g kuat antara nilai
nilai bersama dan perilaku perilaku yang
ada di dalam perusahaan
Budaya Yang Lemah
• Nilai nilai tersebar terbatas – biasanya
hanya di manajemen puncak
• Budaya mengirimkan pesan pesan yang
kontradiktif tentang hal hal yang penting
• Sedikit saja karyawan yg dapat
menceritakan tentang sejarah perusahaan
dan para pahlawannya
• Para karyawan sedikit mengenali budaya
perusahaan
• Tidak Ada hubungan yan g kuat antara
nilai nilai bersama dan perilaku perilaku
yang ada di dalam perusahaan

47. Budaya Organisasi
Kuat vs Lemah
• Mengapa memerlukan budaya organisasi
yang kuat: Karena
• Para karyawannya lebih loyal dibandingkan
dengan budaya organisasi yang lemah
• Kinerja organisasi lebih tinggi dibandingkan
dengan yang budaya organisasinya lemah
• PERINGATAN
Kelemahan dari budaya organisasi yang kuat
juga dapat mencegah karyawan untuk
mencoba pendekatan baru, terutama ketika
kondisi berubah dengan cepat
2-47

48. Budaya Organisasi
Kuat vs Lemah
• Budaya penting untuk pembelajaran dan
inovasi selama masa-masa yang penuh
tantangan
• Budaya yang kuat termasuk adaptasi
konstruktif dengan nilai-nilai berikut:
• Kepedulian terhadap karyawan dan
pelanggan
• Perilaku fleksibel
• Mendorong pengambilan risiko,
perubahan, dan perbaikan

50. Bagian VII
Menggabungkan Budaya Organisasi

51. Penggabungan Budaya: Audit Bikultural
• Bagian dari uji tuntas (due
diligence) dalam proses merjer
• Meminimalkan benturan
budaya dengan mendiagnosis
perusahaan
• Tiga langkah dalam audit
bikultural:
➢ Identifikasi artefak budaya
➢ Analisis data untuk melihat
potensi konflik atau
kesesuaian budaya
➢ Identifikasi strategi dan
rencana aksi untuk
menjembatani budaya

52. Penggabungan
Budaya
Organisasi
Sumber: Based on ideas in A.R. Malekzadeh and A.
Nahavandi, “Making Mergers Work by Managing
Cultures,” Journal of Business Strategy 11
(May/June 1990): 55–57; K.W. Smith, “A Brand-New
Culture for the Merged Firm,” Mergers and
Acquisitions 35 (June 2000): 45–50.
Strategi
Penggabungan
Deskripsi Bekerja terbaik
bila
Asimilasi Perusahaan yang diakuisisi
mengadopsi budaya
perusahaan yang
mengakuisisi
Perusahaan yang
diakuisisi
budayanya
lemah
Dekulturasi Perusahaan yang
mengakuisisi
memaksakan budayanya
pada perusahaan yang
diakuisisi, yang tidak
bersedia mengadopsi
budaya perusahaan
pengakuisisi
Jarang berhasil– mungkin
diperlukan hanya ketika
budaya perusahaan yang
diakuisisi tidak berfungsi,
tetapi karyawan tidak
menyadarinya
Integrasi Budaya budaya digabungkan
menjadi satu budaya
baru yang solid
Budaya-budaya yang
ada dapat
ditingkatkan
Separasi Perusahaan yang
bergabung tetap berjalan
dengan budaya mereka
masing masing
Perusahaan akan beroperasi
dengan sukses dalam bisnis
yang berbeda yang
membutuhkan budaya yang
berbeda

53. Bagian VIII
Tantangan dan Risiko Budaya
Organisasi Yang kuat

54. Budaya Organisasi Yang kuat
Tingkat keluasan dan kedalaman
karyawan dalam memegang nilai
dan asumsi dominan perusahaan
• Sebagian besar karyawan
memahami/menerima budaya
• Dilembagakan melalui artefak
• Tahan lama
3 Fungsi dari budaya yang kuat :
• Identitas organisasi
• Perekat Sosial
• Sistim pengawasan

55. Fungsi dari
budaya
organisasi
yang kuat
1. Identitas Organisasi
• peran penentu batas yang menciptakan perbedaan
antara organisasi.
• menciptakan identitas bagi anggota organisasi.
• memfasilitasi komitmen individu untuk sesuatu
yang lebih besar dari kepentingan pribadinya.
• meningkatkan stabilitas dari sistem sosial.
2. Perekat sosial
• Budaya organisasi mengikat orang secara bersama-
sama.
• budaya organisasi adalah perekat sosial yang
bersama sama membantu mempertahankan
organisasi dengan menyediakan standar untuk hal
hal yang harus dikatakan dan dilakukan karyawan.
3. Sistim Pengawasan
• Pikiran, sikap dan perilaku karyawan akan secara
otomatis sesuai denganbudaya organisasi.

56. Budaya Organisasi dan Efektivitas
Organisasi
56
Fungsi dari budaya
organisasi yang kuat
• Identitas Organisasi
• Perekat sosial
• Sistim kontrol
Hasil hasil organisasi
• Kinerja Organisasi
• Kesejahteraan
karyawan
Manfaat dari budaya
organisasi yang kuat
tergantung pada :
• Kesesuaian dengan
lingkungan
• Kekuataannya moderat
• Budayanya adaptif

57. Tantangan untuk Budaya Organisasi yang
Kuat
Sulit untuk dirubah
Dapat menjadi beban selama
merjer karena masing masing
budaya yang berbeda harus
digabung

58. • Risiko #1 – Investasi yang tidak tepat pada manusia
• Risiko #2 – Kurangnya akuntabilitas
• Risiko #3 – kurangnya keberagaman dan inklusifitas
• Risiko #4 – Perilaku buruk di pimpinan puncak
• Risiko #5 – Lingkungan yang penuh tekanan
• Risiko #6 – Standar etika yang tidak jelas
6 Tanda Risiko Budaya Organisasi Anda
Adalah Beban
Sarah Clayton – 6 Signs Your Corporate Culture is a Liability (HBR December 5 , 2019)

59. Budaya Organisasi
Sebagai Beban
Budaya organisasi sebagai beban
• Institusionalisasi
• Hambatan untuk Berubah
• Hambatan untuk
Keanekaragaman
• Hambatan untuk Akuisisi dan
Merger

60. Budaya Organisasi Sebagai Beban:
Institusionalisasi
• Institusionalisasi yaitu :
• Saat budaya organisasi dinilai untuk dirinya sendiri dan bukan untuk
• produktifitas yang dihasilkannya
• Saat budaya organisasi berjalan sendiri, terlepas dari para pendiri
atau anggotanya.
• Saat budaya organisasi Itu tidak mendorong perubahan bisnis
bahkan jika tujuan awalnya tidak lagi relevan.
• Mode perilaku yang dapat diterima menjadi sangat jelas dan terbatas
bagi anggota, dan meskipun ini tidak sepenuhnya negatif, hal ini bisa
berarti perilaku dan kebiasaan yang harus dipertanyakan dan dianalisis
menjadi diterima begitu saja, yang dapat menghambat inovasi dan
membuat pemeliharaan budaya organisasi menjadi berakhir.

61. Budaya Organisasi Sebagai Beban – Hambatan Terhadap
Perubahan
Hambatan terhadap perubahan
yaitu :
• Saat nilai-nilai bersama tidak
sesuai lagi dengan nilai-nilai
yang akan memajukan
efektivitas organisasi, sehingga
menjadi penghalang untuk
berubah.
• Ini kemungkinan besar terjadi
pada lingkungan bisnis yang
dinamis dengan perubahan
yang cepat, sehingga budaya
yang mengakar, mungkin tidak
lagi sesuai dengan tuntutan
bisnis.

62. Budaya Organisasi Sebagai Beban – Hambatan Terhadap
Keberagaman
Hambatan terhadap keberagaman yaitu :
• Saat perilaku dan kekuatan yang
beragam cenderung berkurang
dalam budaya yang kuat, ketika
orang berusaha untuk
menyesuaikan diri.
• Budaya yang kuat dapat menjadi beban
ketika mereka secara efektif
menghilangkan kekuatan unik yang
dibawa oleh orang-orang dari latar
belakang yang berbeda ke dalam
organisasi, atau ketika mereka
mendukung bias institusional atau
menjadi tidak sensitif terhadap orang
yang berbeda.

63. Budaya Organisasi Sebagai Beban – Hambatan Dalam
Akuisisi dan Merjer
Hambatan dalam akuisisi dan merjer :
• Kesesuaian budaya telah menjadi
perhatian utama ketika
mempertimbangkan proses akuisisi
dan/atau merjer. Sebuah survei
oleh perusahaan konsultan A. T.
Kearney mengungkapkan bahwa
58% dari merjer gagal mencapai
tujuan keuangan mereka. Seperti
pendapat seorang pakar, “Merjer
memiliki tingkat kegagalan yang
luar biasa tinggi, dan selalu karena
masalah manusia”—dengan kata
lain, adanya budaya organisasi yang
saling bertentangan.

64. Bagian IX
Hubungan Budaya Organisasi dan Kinerja

65. Hubungan Budaya Organisasi dan Kinerja
• Perspektif Budaya
yang Kuat
• Perspektif Kesesuaian
• Perspektif Adaptif

66. Budaya Organisasi
Yang Kuat
Budaya organisasi yang kuat
adalah budaya organisasi yang
memiliki konsensus tentang
nilai-nilai yang mendorong
kemajuan perusahaan dan
dengan intensitas yang dapat
dikenali , bahkan oleh orang
luar

67. Budaya Organisasi yang
kuat Memfasilitasi Kinerja
Karena
• Mempunyai tujuan yang selaras
• Mereka menciptakan motivasi tingkat tinggi
karena adanya nilai-nilai bersama yang
diterima oleh para anggota
• Mereka melakukan kontrol tanpa harus
bertindak opresif atau birokratis

68. Perspektif Kesesuaian
• Budaya hanya baik jika sesuai dengan industri atau strategi
perusahaan
• Tiga karakteristik industri tertentu mempengaruhi budaya:
• 1.Lingkungan yang kompetitif
• 2.Sesuai Kebutuhan pelanggan
• 3.Sesuai Harapan masyarakat

69. Budaya yang
adaptif
• Budaya organisasi yang
mendorong kepercayaan dan
• pengambilan risiko di antara
karyawan, memiliki
kepemimpinan yang menghasilkan
perubahan, dan berfokus pada
perubahan kebutuhan pelanggan.

70. KuadranA
Performa Tinggi & Nilai Budaya Rendah
Manajer memenuhi sasaran kinerja
tetapi gagal menjunjung tinggi nilai
budaya
Kuadran B
Performa Tinggi &Nilai Budaya Tinggi
Manajer mencapai sasaran kinerja dan
menjunjung tinggi nilai-nilai budaya yang
diinginkan.
Kuadran C Kuadran D
Kinerja Rendah Kinerja Rendah
Nilai Budaya Rendah Nilai Budaya tinggi
Manajer tidak memenuhi Manajer tidak memenuhi
sasaran kinerja atau tidak sasaran kinerja tetatpi
menjunjung tinggi nilai-nilai budaya menjunjung tinggi nilai-nilai budaya
Rendah
Perhatian
kepada
kinerja
bisnis
Perhatian terhadap nilai nilai
Kombinasi Budaya Organisasi dan Kinerja Bisnis
Tinggi
Rendah
Tinggi
Sumber: Adapted from Jeff Rosenthal and Mary Ann Masarech, “High-Performance Cultures: How Values Can Drive Business Results,” Journal of
Organizational Excellence (Spring 2003), 3–18; and Dave Ulrich, Steve Kerr, and Ron Ashkenas, Figure 11-2, GE Leadership Decision Matrix, The GE Work-
Out: How to Implement GE’s Revolutionary Method for Busting Bureaucracy and Attacking Organizational Problems—Fast! (New York: McGraw-Hill, 2002), 230.

71. Kombinasi Budaya
Organisasi dan
Kinerja Bisnis
Organisasi organisasi yang ada para kuadran
B mewakili budaya organisasi yang
berkinerja tinggi, yaitu budaya yang
(1) didasarkan pada misi atau tujuan
organisasi yangsolid,
(2) mewujudkan nilai-nilai
adaptif bersama yang
memandu keputusan dan
praktik bisnis
(3) mendorong rasa memiliki individu
karyawan atas hasilkinerja organisasi
dan menjadi tulang punggung budaya
organisasi.
(Daft, 2021)

72. Hubungan Budaya Organisasi dan
Pencapaian Organisasi
Budaya Sikap &
kinerja
karyawan
Inovasi Kualitas
Produk/layanan
yang tinggi dan
efisiensi
operasional
Kepuasanpelanggan
Dan market share
Pertumbuhan
keuntungan dan
penghasilan
Clan +* +* 0 +* -
Adhocracy +* + +* - 0
Market 0 + +* +* 0
Hierarchy +* 0 +* 0 +*
Catatan: + sesuai dengan efek positif pada hasil, - sesuai dengan efek negatif pada hasil, 0 sesuai dengan nol, atau tidak ada dampak pada hasil, *
menunjukkan budaya sangat terkait denganhasilnya.
Sumber: Based on findings from C. A. Hartnell, A. Y.Ou, A. J. Kinicki, D. Choi, and E. P.Karam, “A Meta-Analytic Test of Organizational Culture’s Association with Elements of an
Organization’s System and Its Relative Predictive Validity on Organizational Outcomes,” Journal of Applied Psychology 104, no. 6 (2019): 832–50.

73. Bagian X
Cara Karyawan Belajar Budaya
Organisasi

74. Cara Karyawan
Mempelajari Budaya
Organisasi
Karyawan mempelajari budaya organisasi melalui
• Simbol: suatu objek, tindakan, kualitas, atau
peristiwa yang menyampaikan makna kepada orang
lain.
• Cerita: narasi berdasarkan peristiwa nyata yang
diulang-ulang— dan terkadang dibumbui—untuk
menekankan nilai tertentu.
• Pahlawan: orang yang prestasinya
mewujudkan nilai-nilai organisasi.
• Ritus dan ritual: kegiatan dan upacara untuk
merayakan peristiwa dan pencapaian penting.
• Sosialisasi organisasi: proses saat seorang karyawan
mempelajari nilai, norma, dan perilaku yang
diperlukan dari sebuah organisasi.

75. Belajar Budaya
Organisasi dari
Onboarding
• Onboarding adalah proses
strategis membawa karyawan baru
ke dalam organisasi dengan
memberikan informasi, pelatihan,
pendampingan, dan pembinaan
selama masa transisi.
• Prosesnya dimulai saat
penerimaan tawaran pekerjaan
hingga enam sampai dua belas
bulan pertama kerja.
• Onbording memungkinkan
seorang karyawan menyesuaikan
diri dengan peran barunya di
perusahaan dengan cepat dan
berjalan lancar.

76. Sasaran
Onboarding
• Memfasilitasi kemampuan karyawan baru
untuk berkontribusi dalam peran baru.
• Meningkatkan tingkat kenyamanan
karyawan baru dalam peran baru
• .
• Memperkuat keputusannya untuk
bergabung dengan perusahaan.
• Meningkatkan produktivitas.
• Mendorong komitmen dan keterlibatan
karyawan.

77. Pentingnya
Onboarding
Bagi perusahaan
• Saat yang tepat untuk memberikan pengertian
tentang visi, misi, dan value perusahaan.Tidak
hanya sekadar mengenalkan, tetapi juga
sampai memastikan karyawan mengerti betul
ketiga poin tersebut.
• Masa yang tepat untuk memastikan setiap
karyawan baru memahami deskripsi pekerjaan,
tanggung jawab, hak, hingga rekan kerja dan
pimpinannya.
Bagi Karyawan
• Bagi karyawan, onboarding merupakan masa
krusial yang bisa membuatnya memutuskan
untuk melanjutkan masa kerjanya di tempat
baru atau tidak. Motivasi kerja, produktivitas,
hingga kinerja yang baik bisa ditentukan dari
cara ia melewati kesempatan tersebut.
• Menumbuhkan sikap keterlekatan dari karyawan
kepada perusahaan , yang bermanfaat untuk
menurunkan risiko meningkatnya “attrition
rate”

78. Cara cara
Onboarding
Sosialisasi organisasi
On the job training
Mentoring
Company Tour
Job assignment
dll

79. 81
Keberhasilan onboarding tercermin sbb :
❖ Kepuasan kerja
❖ Kejelasan peran
❖ Motivasi kerja yang tinggi
❖ Pemahaman budaya, control yang
dirasakan
❖ Keterlibatan kerja yang tinggi
❖ Komitmen pada organisasi
❖ Masa jabatan
❖ Performa tinggi
❖ Nilai-nilai yang diinternalisasi
Kegagalan Onboarding tercermin sbb :
❖ Ketidakpuasan kerja
❖ Ambiguitas peran dan konflik
❖ Motivasi kerja rendah
❖ Kesalahpahaman, ketegangan,
❖ Persepsi kurangnya kontrol
❖ Keterlibatan kerja rendah
❖ Kurangnya komitmen terhadap organisasi
❖ Ketidakhadiran, pergantian
❖ Performa rendah
❖ Penolakan nilai
Kemungkinan Hasil Onboarding

80. Pengertian
Sosialisasi
Organisasi
Proses saat individu
mempelajari nilai-nilai, perilaku
yang diharapkan dan
pengetahuan sosial yang
diperlukan untuk menjalankan
peran mereka dalam organisasi

81. Sosialisasi: Proses
Belajar dan
menyesuaikan diri
• Proses belajar
Pendatang baru memahami
dinamika fisik, sosial dan
strategis/budaya organisasi
• Proses penyesuaian diri
Pendatang baru perlu beradaptasi
dengan lingkungan kerja baru
mereka
• Peran kerja baru
• Norma tim baru
• Pendatang baru dengan
pengalaman beragam akan
menyesuaikan diri dengan lebih
baik

83. Meningkatkan
Proses Sosialisasi
Organisasi
• Melakukan kajian yang
realistik tentang
pekerjaan
• Keseimbangan informasi
positif dan negatif tentang
pekerjaan dan konteks kerja
• Adanya agen agen sosialisasi
• Supervisor: informasi
teknis, umpan balik
kinerja, tugas pekerjaan
• Rekan kerja: ideal ketika
dapat diakses, panutan,
toleran, dan suportif

84. Bagian XI
Mempengaruhi Budaya Organisasi

85. 5 Cara Pemimpin Memperkuat
atau Memperlemah Budaya
Organisasi
• Perhatikan hal hal yang menjadi
perhatian para pemimpin
• Cara para pemimpin bereaksi terhadap
krisis
• Cara pemimpin berperilaku
• Cara para pemimpin mengalokasikan
penghargaan
• Cara para pemimpin merekrut
dan memecat karyawan

86. Membangun Budaya Etis
• Kepemimpinan Berbasiskan Nilai
Nilai
• Struktur Formal dan Sistem
• Struktur
• Mekanisme pengungkapan masalah
etika
• Kode etik
• Program pelatihan
• Manajer memainkan peran kunci
dalam memberikan kepemimpinan
dengan contoh perilaku etis

88. Membangun
Budaya Etis
Terlepas dari perbedaan lintas industri dan
budaya, budaya organisasi yang etis berbagi
beberapa nilai dan proses yang sama. Oleh
karena itu, manajer dapat menciptakan budaya
yang lebih etis dan iklim yang lebih etis dengan
mengikuti prinsip prinsip berikut :
• Jadilah panutan yang terlihat
• Komunikasikan harapan harapan tentang
munculnya perilaku perilaku yang etis
diantara anggota tim
• Berikan pelatihan tentang kode etik
• Menghargai tindakan etis dan menghukum
yang tidak etis secara nyata
• Menyediakan mekanisme perlindungan
(Robbins & Judge, 2022)

89. Membangun
Budaya Etis
Menjadi panutan yang terlihat
• Karyawan akan melihat tindakan
manajemen puncak sebagai tolak
ukur perilaku yang pantas. Namun
demikian semua orang bisa
menjadi panutan untuk secara
positif mempengaruhi suasana
kerja yang lebih etis dengan
mengirim pesan positif tentang
pentingnya perilaku dan tindakan
yang etis.

90. Membangun
Budaya Etis
• Komunikasikan harapan
harapan tentang munculnya
perilaku perilaku yang etis
diantara anggota tim
• Kapan pun Anda berperan
sebagai pemimpin, Anda
harus meminimalkan
terjadinya ambiguitas atas
masalah masalah etika,
dengan berbagi kode etik
organisasi yang menyatakan
nilai-nilai utama organisasi
dan aturan aturan tentang
penilaian perilaku yang
karyawan harus ikuti

91. Membangun
Budaya Etis
• Berikan pelatihan tentang kode etik
• Menyelenggarakan seminar,
lokakarya, dan program pelatihan
untuk memperkuat standar
perilaku organisasi, jelaskan
praktik-praktik yang
diperbolehkan, dan
mengungkapkan potensi dilema
etika dalam pekerjaan.

92. Membangun Budaya
Etis
• Menghargai tindakan etis dan
menghukum yang tidak etis secara nyata
• Melakukan evaluasi cara bawahan
dalam mengambil keputusan dengan
membandingkan kode etik yang
berlaku dalam organisasi.
• Tinjau cara mereka memutuskan atau
bertindak dan juga hasilnya. dan juga
Beri penghargaan secara nyata kepada
mereka yang bertindak secara etis dan
secara mencolok menghukum mereka
yang tidak melakukannya.

93. Membangun
Budaya Etis
• Menyediakan mekanisme
perlindungan
• Buatkan mekanisme formal
agar semua orang dapat
mendiskusikan dilemma etika
atau melaporkan perilaku tidak
etis tanpa rasa takut dari
tekanan.
• Ini mungkin termasuk
mengidentifikasi konselor etis,
petugas pengawas, atau
petugas etika untuk peran
penghubung.

94. Membangun
Budaya Etis
Pesan Penting
• Iklim etika positif yang tersebar luas di organisasi harus
dimulai dari pimpinan puncak organisasi. Ketika
manajemen puncak menekankan nilai-nilai etika yang
kuat, supervisor lebih mungkin untuk mempraktekan
kepemimpinan yang etis.
• Nilai-nilai yang dianut oleh manajemen puncak adalah
prediktor yang baik dari
• perilaku etis di antara para karyawan
• Jelaslah bahwa jenis budaya organisasi yang salah dapat
mempengaruhi perilaku etis karyawan secara negatif.
Sebaliknya, kepemimpinan etis telah terbukti
meningkatkan kenyamanan karyawan untuk berbicara
tentang masalah yang tampaknya tidak etis bagi mereka,
melalui perbaikan dalam budaya etis.
• Karyawan yang nilai etikanya serupa dengan orang-orang
yang ada di departemennya, lebih mungkin untuk
dipromosikan. Jadi kita bisa memikirkan budaya etis juga
mengalir dari bawah ke atas
Robbins and Judge, 2022)

95. Membangun Budaya Organisasi
yang Positif
• Budaya organisasi yang positif menghargai upaya untuk membangun
kekuatan karyawan, lebih menghargai daripada menghukum, dan mendorong
vitalitas dan pertumbuhan individu . Mari kita pertimbangkan masing-masing
area ini.
➢ Membangun Kekuatan Karyawan. Meskipun budaya organisasi positif tidak
mengabaikan masalah, budaya ini menunjukkan kepada pekerja cara
mereka memanfaatkan kekuatan mereka. Bukankah lebih baik berada
dalam budaya organisasi yang membantu Anda menemukan kekuatan
Anda dan cara memanfaatkannya sebaik mungkin?
➢ Menghargai daripada menghukum. Sebagian besar organisasi cukup fokus
pada pemberian penghargaan ekstrinsik seperti gaji dan promosi, namun
mereka sering lupa tentang kekuatan imbalan yang lebih kecil (dan lebih
murah) seperti pujian. Bagian dari menciptakan budaya organisasi yang
positif adalah menemukan karyawan melakukan sesuatu yang baik dan
memberikan pujian. Manajer menahan pujian karena mereka takut
karyawannya tidak menghargainya, sementara karyawan umumnya tidak
meminta. Para manajer biasanya tidak menyadari kerugian dan kegagalan
dari tidak memberikan pujian kepada

96. Membangun Budaya
Organisasi yang Positif
• Budaya organisasi yang positif menghargai upaya
untuk membangun kekuatan karyawan, lebih
menghargai daripada menghukum, dan mendorong
vitalitas dan pertumbuhan individu . Mari kita
pertimbangkan masing-masing area ini.
• Mendorong Vitalitas dan Pertumbuhan Tidak ada
organisasi yang akan mendapatkan yang terbaik
dari karyawannya, bila para karyawan melihat diri
mereka hanya sebagai roda penggerak di dalam
mesin. Budaya yang positif ini, mengakui adanya
perbedaan antara pekerjaan dan karir. Budaya Ini
tidak hanya mendukung para karyawan untuk
berkontribusi pada efektivitas organisasi tetapi
juga berkepentingan agar organisasi dapat
membuat karyawan menjadi lebih efektif—secara
pribadi dan profesional. Perusahaan papan atas
mengakui pentingnya membantu kayawannya
untuk tumbuh.

97. Membangun Budaya Organisasi yang Spiritual
Apakah spiritualitas itu? Spiritualitas di tempat kerja bukan tentang praktek praktek agama yang
terorganisir di perusahaan atau berbicara tentang ilmu agama. Spiritualitas tempat kerja lebih seperti
pengakuan bahwa karyawan memiliki kehidupan batin yang baik, yang terpelihara melalui adanya
pekerjaan yang bermakna baginya, dalam kaitannya dengan komunitas.
Organisasi yang mendukung budaya spiritual menyadari bahwa karyawan berusaha menemukan makna
dan tujuan dalam pekerjaan mereka dan keinginan untuk berhubungan dengan manusia lain sebagai
bagian dari komunitas.
Banyak dari topik di dalam kajian perilaku organisasi—mulai dari desain pekerjaan hingga tanggung
jawab sosial perusahaan (CSR)—sangat cocok dengan konsep spiritualitas organisasi.

99. Membangun Budaya
Organisasi yang spiritual
• Mengapa organisasi memerlukan spiritualitas saat ini ?
• Mitos rasionalitas mengasumsikan bahwa organisasi dapat dikelola dengan
baik secara rasional tidak terlalu mempertimbangkan perasaan karyawan.
Kekhawatiran tentang kehidupan batin seorang karyawan tidak memiliki
peran secara sempurna dalam model rasional ini . Tetapi seperti yang kita
sadari bahwa studi tentang emosi meningkatkan pemahaman kita tentang
perilaku organisasi, yang menjelaskan perlunya kesadaran spiritualitas yang
dapat membantu kita lebih memahami perilaku karyawan.

100. Membangun Budaya
Organisasi Yang
Spiritual
Mengapa saat ini meningkat minat terhadap spiritualitas?
• Spiritualitas dapat mengimbangi tekanan dan stres dari ritme
kehidupan yang bergejolak. Gaya hidup kontemporer—keluarga
dengan orang tua tunggal, mobilitas geografis, sifat pekerjaan
yang tidak tetap, teknologi baru yang menciptakan jarak antara
orang-orang—kurangnya keterlibatan dengan
komunitas, membuat banyak orang merasa
perlu meningkatkan kebutuhan akan keterlibatan dan koneksi
dengan orang lain.
• Pada banyak orang, agama formal tidak berhasil memuaskan
kebutuhan spiritual mereka, sehingga mereka terus mencari
pengikat untuk menggantikan kurangnya iman dan untuk mengisi
perasaan kekosongan yang berkembang.
• Tuntutan pekerjaan telah membuat tempat kerja menjadi
dominan dalam kehidupan banyak orang, namun pertanyaan
tentang makna kerja terus berlanjut.
• Orang ingin mengintegrasikan nilai-nilai kehidupan pribadi dengan
kehidupan profesional
• mereka.
• Semakin banyak orang menemukan bahwa mengejar lebih
banyak kebutuhan material membuat kebutuhan spiritual
mereka mereka tidak terpenuhi.
(Robbins and Judge, 2022)

101. Karakteristik
Organisasi Yang
Spiritual
Apakah karakteristik organisasi yang spiritual ?
• Kebajikan (Benevolence) . Organisasi yang spiritual menghargai
kebaikan terhadap orang lain , kebahagiaan karyawan dan
kebahagiaan para pemangku kepentingan organisasi lainnya.
• Sense of pupose. Organisasi yang spiritual membangun budaya
mereka di sekitar tujuan yang bermakna. Meskipun keuntungan
mungkin tetap penting, namun hal tersebut tidaklah menjadi nilai
utama.
• Kepercayaan dan rasa hormat. Organisasi yang spiritual dicirikan
oleh rasa saling percaya, kejujuran, dan keterbukaan. Karyawan
diperlakukan dengan harga diri dan nilai nilai, sesuai dengan
harkat dan martabat setiap individu.
• Keterbukaan pikiran. Organisasi spiritual menghargai pemikiran
dan kreativitas yang fleksibel di antara karyawan.
(Robbins and Judge 2022)

102. Membangun
Organisasi yang
Spiritual
• Bagaimana membangun organisasi yang spiritual ?
• Banyak organisasi yang tertarik dalam spiritualitas di tempat
kerja tetapi mengalami kesulitan dalam menerapkan prinsip-
prinsip. Beberapa jenis praktik dapat memfasilitasi iklim
spiritual, seperti :
• Menyusun kebijakan tentang perlunya ada keseimbangan
antara kehidupan dan kerja (work-life balance) .
• Pemimpin dapat menunjukkan nilai, sikap, dan perilaku
yang memicu motivasi intrinsik karyawan dalam
menghidupkan rasa mereka untuk menjadikan pekerjaan
sesuatu yang bermakna.
• Mendorong karyawan untuk melihat perspektif spiritual
dari pekerjaan mereka, yang dapat memberikan makna
dalam kehidupan mereka
• Membentuk konseling kelompok atau diskusi kelompok
membahas seputar spiritualitas di tempat kerja atau hal-
hal yang menjadi kepedulian karyawan seputar hal-hal
yang bermakna bagi mereka di tempat kerja
• Mengembangkan organisasi yang lebih mendorong
munculnya penghargaan terhadap kebajikan,
keseimbangan antara tujuan bisnis dan tujuan non bisnis,
saling hormat, saling percaya dan keterbukaan berpikir.

103. Kritik terhadap organisasi
yang spiritual
• Kritik terhadap gerakan spiritualitas dalam organisasi berfokus pada tiga masalah.
• Pertanyaan tentang landasan ilmiahnya . Apa sebenarnya spiritualitas tempat kerja itu?
Apakah spiritualitas hanyalah istilah manajemen baru? Hanya ada sedikit penelitian
tentang spiritualitas di tempat kerja. Pertanyaan perlu dijawab dengan data data yang
lebih valid, sebelum konsep mendapatkan kredibilitas penuh
• Kedua, apakah organisasi yang spiritual itu sah? Secara khusus, apakah organisasi
memiliki hak untuk mengklaim nilai-nilai spiritual? Perusahaan dianggap bukan lembaga
keagamaan yang dapat menggatur spiritualitas karyawan. Walaupun definisi spiritualitas
di tempat kerja berbeda dengan definisi agama, namun dalam kenyataannya nilai nilai
yang diterapkan dalam budaya organisasi yang spiritual, tidak jarang bersinggungan
dengan nilai nilai yang berlaku di agama formal yang dianut para karyawan. Hal ini dapat
menjadi hambatan bila tidak dikelola dengan hati hati.
• Ketiga adalah pertanyaan ekonomi: Apakah spiritualitas dan keuntungan sejalan?
spiritualitas dan keuntungan adalah perhatian yang relevan bagi manajer dan investor
dalam bisnis. Bukti ada, meskipun terbatas, menunjukkan adanya kaitan antara
spiritualitas dan bisnis. Dalam satu penelitian, organisasi yang memberikan karyawan
mereka dengan peluang untuk pengembangan spiritual mengungguli mereka yang tidak
memberikan kesempatan. Penelitian yang pernah ada melaporkan bahwa spiritualitas
dalam organisasi berhubungan positif dengan kreativitas, kepuasan karyawan,
keterlibatan kerja, dan komitmen organisasi.
103

104. Bagian XII
Mengelola keberhasilan di tempat
kerja baru

105. Mengembangkan ketrampilan diri : Belajar mengenali
kesesuaian diri anda dengan budaya organisasi
Lakukan penelitian
tentang organisasi
yang bersangkutan
Amati lingkungan fisik
Kenali hal hal yang
tersirat dan tersurat
Perhatikan cara
mereka
memperlakukan anda
Bertanyalah
Olah semua informasi
yang sudah anda
kumpulkan
Tanyakanpada hati
nurani anda apakah
budaya organisasi
selaras dengan nilai nilai
anda
Ambil keputusan untuk
terus berkarir atau
pindah ke tempart lain

106. Cara meningkatkan keberhasilan program
onboarding anda pada pekerjaan baru anda
Kumpulkan
Informasi
Kelola kesan
pertama
dengan baik
Investasi pada
hubungan
interpersonal
Mencari
umpan balik
Tunjukan
sukses di awal

107. Bagian XIII
Budaya Organisasi & Implikasinya Untuk Para Manajer

108. Implikasi Untuk
Para Manajer (1)
• Menyadari bahwa budaya organisasi sifatnya kompleks,
deskriptif, dan merupakan aspek yang kaya informasi dari
organisasi. Budaya organisasi memiliki pengaruh besar pada
hasil yg penting dari organisasi, yang sifatnya relatif tetap
dalam jangka pendek. Untuk mempengaruhi perubahan di
dalam organisasi, perlu melibatkan manajemen puncak dan
menyusun strategi rencana jangka panjang.
• Pekerjakanlah individu yang nilai nilai individunya selaras
dengan nilai-nilai organisasi (kecuali tujuannya adalah untuk
memperkenalkan keragaman perspektif); karyawan ini akan
cenderung untuk tetap berkomitmen dan puas. Tidak
mengherankan, bila karyawan yang memiliki "ketidakcocokan“
nilai nilai individu dengan nilai nilai organisasi, memiliki
tingkat turnover yang jauh lebih tinggi.
• Pahami bahwa kinerja dan keberhasilan sosialisasi karyawan
bergantung sampai tingkat tertentu pada pengetahuan
mereka tentang hal- hal yang dihargai dan yang dipraktekkan
dalam organisasi. Latih karyawan Anda dengan baik dan terus
berikan informasi tentang perubahan peran pekerjaan
mereka.
108

109. Implikasi Untuk Para
Manajer(2)
• Anda dapat membentuk budaya di lingkungan
kerja Anda, terkadang sebanyak seperti
lingkungan membentuk Anda. Semua manajer
dapat melakukan bagian mereka untuk
menciptakan budaya yang diinginkan dengan
berfokus pada penetapan kebijakan, praktik,
dan prosedur yang memperkuat nilai-nilai yang
diinginkan atau ditekankan.
• Sadarilah bahwa budaya organisasi perusahaan
Anda mungkin tidak dengan mudah diterapkan
di tempat lain atau negara lain. Penting untuk
memahami relevansi budaya dan norma
organisasi Anda dengan baik, sebelum
memperkenalkan rencana atau inisiatif baru ke
tempat lain atau ke negera lain.
• (Robbins and Judge, 2022)
109

110. Sumber Tulisan
• Clayton, Sarah : 6 Signs YourCorporate Culture is a Liability .
Harvard BusinessReview, December 5, 2019.
• Daft, L Richard : Organizational Cultures and Control Chapter 11 -
Organization Theoryand Design, 13th Edition, 2021. CengageLearning
• Febriani,PYusrina;Ardana, V Mochammad ; Safitri, M Erisca :
OrganizationalCultures – Materi Presentasi
• Goedegebuure, Leo : Academic Leadership (2): Competing Values
Framework. LHMartin Institute. Oslo, March 17, 2010.
• KinickiAngelo, Williams,K Brian : Organizational Culture,Structure&
Design, Chapter 8 –
• Management - A Practical Introduction , 9th Edition. Mc Graw Hill
Education.
• Mc Shane, Olekalns, Travaglione : Organizational Culture,
Chapter 14 –Organizational Behavior, 4 th Edition. Mc Graw Hill
Australia,2013.
• McShane, L Steven. VonGlinow, Ann Mary. Organizational Culture,
Chapter 14 – Organizational Behavior, 9 th Edition. McGraw-Hill
Education, 2 Penn Plaza, New York,NY 10121. 2021
• Priadi,A Jaka; Ramadhani, Madinna : Corporate Cultures – Materi
Presentasi.
• Robbins, P Stephen; Judge,ATimothy : Oganizational Culture, Chapter
15 – Organizational Behavior. 18th edition. Pearson Education limited,
2022
• Sumber sumber lain dari duniamaya

111. Learning and Giving for
Better Indonesia
www.humanikaconsulting.com