marken führen heißt marken aktuell halten

KH 19.11.2009 11:48 2004 Marken führen heißt Marken aktuell halten.doc 1(9)
C01 Marken führen heißt, Marken aktuell halten
Gliederung:
1. Marken erleben
2. Nachfragepräferenzen entwickeln sich weiter
3. Nachfrager entwickeln sich weiter.
3.1. Kohortenanalyse und Markenkernentwicklung
3.1.1. Alterseffekte
3.1.2. Kohorteneffekte
3.1.3. Periodeneffekte
3.2. Strategische Markenkernentwicklung
4. Taktische und strategische Markenkernentwicklung
1. Marken erleben
Wo erlebt der Nachfrager oder der Konsument Marken? Im Fernsehen und im Ra-
dio, im Geschäft beim Shoppen und Kaufen, bei der Nutzung, zu Hause und unter-
wegs – also eigentlich immer und überall: vom Aufwachen bis in den Schlaf, in jeder
Lebensphase, in jeder Gemütslage, in praktisch jeder Verfassung. Marken sind all-
gegenwärtig, weil Anbieter auf die Macht der Marke setzen und Nachfrager sich bei
ihren Kaufentscheidungen in hohem Maß von Marken steuern lassen: „Das ist eine
gute Marke!“ – „Ich kaufe nur ...!“ „Ein Geschäft, das nicht „....“ führt, da gehe ich
erst gar nicht hin.“
Wenn ein Anbieter es so weit geschafft hat, dann hat er es geschafft? Im Augenblick
und für diesen: ja! Generell: Mitnichten, denn Märkte sind dynamisch, was nichts
anderes bedeutet, als dass das, was heute „in“ ist, morgen schon „megaout“ sein
kann. Morgen ist heute schon gestern – das gilt auch für die Aktualität von Marken.
Marken – so wird unterstellt – haben aus der Sicht der Nachfrager (und nur diese
Sichtweise wollen wir hier verfolgen) einen Lebenszyklus: Sie entstehen, dringen in
den Markt ein, wachsen, erleben ihre eigene Konjunktur, werden schwächer und
sterben ab, wenn der Verfall nicht durch unternehmerische Entscheidungen auf-
gehalten wird. Aufzuhalten ist der Verfall – das ist die zweite These – dadurch, dass
die Marke aktuell gehalten wird. Aktuell bleibt eine Marke dann, wenn sie sich fort-
während an veränderte Nachfrager und Nachfragepräferenzen anpasst bzw. anpas-
sen kann. Das ist die dritte These.

Die Marke aktuell halten, ist leicht zu fordern; es zu realisieren, erfordert neben dem
Können Mut; häufig in einem Maß, das die Risikobereitschaft der Entscheider im
Unternehmen zu überfordern scheint, so dass in vielen Fällen das notwendige Aktu-
alisieren auszusitzen versucht wird mit den nicht nur aus der Politik bekannten de-
saströsen Folgen. Im Folgenden wollen wir Möglichkeiten des Aktualisierens von
Marken skizzieren. Und damit das Anreißen, was in nachfolgenden Beiträgen dieses
Kapitels „Marken-Management“ tiefergehend behandelt wird. Denn von dem, was in
diesem einleitenden Beitrag pauschal als schwierige Management-Aufgabe qualifi-
ziert wird, werden spezielle Aspekte in den Fallstudien aus verschiedenen Bran-
chen, in den Modellen zur Markenführung oder in den Beiträgen zur Markenkom-
munikation aufgegriffen und vertieft dargestellt.
Die hier getroffene Unterscheidung in Nachfrage und Nachfrager soll den Blick dar-
auf lenken, dass sich einerseits das Nachfrageverhalten gegebener, aktueller Nach-
frager gegenüber einer Marke ändern kann, anderseits die Nachfrager in eine Marke
hineinwachsen oder aus ihr herauswachsen können. Da die jeweils resultierenden
Marken-Management-Herausforderungen unterschiedlich sind, trennen wir hier bei-
de Sachverhalte. Geändertem Nachfrageverhalten kann u.U. noch mit taktischen
Maßnahmen begegnet werden. Veränderungen in der Nachfragerstruktur bedingen
strategische Änderungen.
2. Nachfragepräferenzen entwickeln sich weiter
Dass sich die Nachfrage (nicht Nachfrager – s.u.) verändert, ist eine Binsenweisheit.
Marken versuchen, sich entsprechend der sich ändernden Umweltbedingungen wei-
ter zu entwickeln, ohne ihre Markenidentität zu verlieren: Selbstähnlichkeit ist also
bei den Modifikationen gefordert. Die Marke verändert sich gerade so viel, dass sie
sich der geänderten Nachfrage anpasst, ohne ihre Identität aufzugeben. Nur einzel-
ne Aspekte der Markenidentität werden also variiert.
Durch solche Anpassungen kann es gelingen, dass #Maggi#-Würze immer noch
Maggi-Würze ist, auch wenn sich Ernährungsgewohnheiten drastisch geändert ha-
ben und sich weiterhin werden. Oder #Odol# immer noch Odol, oder #Persil# immer
noch Persil, oder, oder... Die Reihe lässt sich beliebig fortsetzen; keine der Marken
dürfte mit dem Markenkern zu Zeiten der Markenentwicklung (bei Odol war das z.B.
das Jahr 1898) noch viel gemein haben.
Andere Marken konnten sich nicht halten; entweder weil die notwendige Anpas-
sungsfähigkeit nicht gegeben war oder weil versäumt wurde, die Marke selbstähn-
lich weiter zu entwickeln – wer erinnert sich nicht an #Sinalco#, #Borgward#, #Ve-
ga# oder #Nyltest#-Hemden (ganz amüsant: Köhler, 2003). Und im Rahmen der
Retromarkenwelle kommen einige Marken wieder: #Afri Cola#, #Maybach#, #Blu-
na# oder #Brauner Bär#. Dass Marken auch aufgrund unternehmerischer Entschei-

dungen vom Markt verschwinden, wie etwa #Höchst# (jetzt #Aventis#), #D2# (jetzt
#Vodafone#) oder #BP# (jetzt #Aral#), bleibt hier unberücksichtigt.
Eine eingeführte Marke kann mittels entsprechender Anbieterentscheidungen nach-
frageaktuell gehalten werden (in Ausnahmefällen kann auch schon mal die Nachfra-
ge selbst die Aktualität herstellen, so z.B. laut Grimm bei der hierzulande von In-
sidern hochgeschätzten Marke „#VON DUTCH#“ („Trucker Hats“; vulgo: Mützen),
deren Boom durch berühmte, die Mütze tragende Hollywood-Schauspieler provo-
ziert worden sein soll (Grimm, 2004)). Die Chancen solcher Aktualisierungsent-
scheidungen liegen in der weiteren Stärkung der Marke. Die Risiken resultieren zum
einen daraus, dass es kaum Frühwarnsysteme gibt, die drohende Veränderungen
der Nachfrage so rechtzeitig anzeigen, dass durch entsprechende Unternehmens-
entscheidungen die drohenden Veränderungen a priori vermieden werden können.
Häufig sind nämlich die Faktoren, die die Nachfrage definieren und die Interaktion
zwischen diesen Einflussfaktoren nur unzulänglich bekannt oder nur unzulänglich
modellhaft abbildbar. In solchen Fällen ist die Entwicklung von Frühwarnsystemen
zwar leicht zu fordern, aber nur schwer zu realisieren.
Hinzu kommt als zweites, dass außerdem Regeln bzw. Algorithmen fehlen, die beo-
bachtete, „normale“ Schwankungen von Trendveränderungen oder neuen Trends
trennen können. Natürlich versuchen Trendscouts oder auch immer ausgefeiltere
Prognosen das Vakuum zu füllen, aber offensichtlich mit nur teilweisem Erfolg.
Schließlich entsteht für den Marken-Anbieter als drittes das Problem, wann denn der
richtige Zeitpunkt für die selbstähnliche Veränderung der Marke gekommen ist,
denn das Erkennen einer Nachfrageveränderung impliziert nicht gleichzeitig eine
Entscheidungsnotwendigkeit: Manchmal ist Abwarten entscheidungstheoretisch –
gemessen an Erwartungswerten - effizienter als schnelles Handeln.
Als viertes sind Veränderungen des Markenkerns praktisch immer mit hohen Fi-
nanzbedarfen verbunden, ohne dass der Return on Investment konkret kalkulierbar
und planbar ist.
Internationale Marken haben dann zusätzlich noch das Problem, dass sich mit dem
Sprung über nationale, ethnische oder sprachliche Grenzen die angesprochenen
Problembereiche entsprechend dem jeweiligen Internationalisierungsgrad vervielfa-
chen und die Maßnahmen in den einzelnen Märkten dann auch noch harmonisiert
werden müssen, um Synergien nutzen zu können.
Die Aufzählung soll andeuten, dass das Aktualisieren einer eingeführten Marke eine
mit großen Unsicherheiten behaftete Marken-Management-Aufgabe darstellt. Ent-
scheidungen in diesem Bereich sind häufig vergleichbar mit dem berühmten Sto-
chern mit langen Stangen in dichtem Nebel. Von daher kann man die Scheu man-
cher Anbieter vor Markenkernanpassungen verstehen, ohne diese Scheu zu akzep-
tieren.

In Anbetracht der mit Entscheidungen in die Marke verbundenen Risiken müssten
die nachfragebeeinflussenden Faktoren eigentlich kontinuierlich vom Anbieter ge-
messen werden, um dem Marken-Manager Anhaltspunkte für mittel- und langfristige
Markenkernentwicklungen zu geben. Zumindest müssten organisatorische Regeln
die kontinuierliche Auseinandersetzung mit Fragen der Markenkernaktualisierung
als wichtige Marken-Management-Aufgabe einfordern. Warum dies relativ selten
gegeben ist, lässt sich vielleicht dadurch erklären, dass die Markenwertoptimierung,
denn um nichts anderes handelt es sich letztlich, offensichtlich nicht die oberste
Maxime ist, sondern andere Zielsetzungen, wie z.B. das Karrierestreben der Ent-
scheider oder der kurzfristige Absatzerfolg zumindest zeitweise wichtiger sind (vgl.
Leven, 2002).
3. Nachfrager entwickeln sich weiter.
Dass sich neben der Nachfrage (s.o.) auch die Nachfrager verändern, ist ebenfalls
eine Binsenweisheit. Ein Kind, das heute begeistert #Fubu#-Mützen trägt, will in drei
Jahren mit dem „Kinderkram“ nichts mehr zu tun haben. Mit zunehmendem wirt-
schaftlichem Erfolg legt man mit die billige Armbanduhren-Marke ab und greift zur
Nobelmarke, oder zu dem, was man milieuabhängig dafür hält. Die beiden Beispiele
stehen für zwei generelle Fragestellungen des Markenmanagements: (1) Soll die
Marke mit den Nachfragern wachsen? (2) Wie erreicht die Marke die nachfolgenden
und nachrückenden Generationen? Der zweiten Frage soll hier nachgegangen wer-
den.
Die häufig und meist implizite anzutreffende markenstrategische Prämisse, die je-
weils Nachrückenden hätten in Zukunft die gleichen Präferenzen wie die heutigen
Nachfrager, ist naiv. Vermutlich ist es auch naiv, an das mehr oder weniger automa-
tische Nachrücken zu glauben. Achtjährige waren vor 5 Jahren anders als die heuti-
gen Achtjährigen. Analoges gilt für die Erwachsenen-Zielgruppen. Man denke nur
an den Unterschied zwischen den Sechzigjährigen vor 20 Jahren und den heutigen.
Trotzdem ist es immer noch üblich, anhand der Soziodemografie Zielgruppen zu
beschreiben und die konsumrelevante Schallmauer bei 49 Jahren zu definieren (vgl.
z.B. die Alterklassifikationen von Medien, die von der Kernzielgruppe der 20- bis
49jährigen sprechen).
Für den Marken-Manager entstehen vor dem Hintergrund der sich ändernden Nach-
frager weitere Entscheidungsnotwendigkeiten bzgl. der Markenkernanpassung. Be-
steht unter den oben beschriebenen Nachfragegesichtspunkten die Notwendigkeit
den Markenkern unter kurz- bis mittelfristigen Gesichtspunkten zu modifizieren, re-
sultiert aus der hier verfolgten Fragestellung die Notwendigkeit den Markenkern auf
die mit hoher Wahrscheinlichkeit unterschiedlichen Bedürfnisse zukünftiger Nach-
fragergruppen abzustimmen. Also eine eher mittel- und langfristige strategische
Markenkernentwicklungs-Aufgabe.

3.1. Kohortenanalyse und *Markenkernentwicklung*
Einen Ansatz zur Lösung dieser Aufgabe liefern kohortenanalytische Überlegungen.
Unter *Kohorten*, einem Begriff aus der Bevölkerungsstatistik, werden Bevölke-
rungsgruppen verstanden, die durch ein gewisses jahrgangsbezogenes Ereignis
verbunden sind (Geburtskohorten, Heiratskohorten; Gablers Wirtschaftslexikon, 14.
Aufl. S. 590). Kohortenanalysen untersuchen die sich im Zeitablauf ändernden
Strukturen im Verhalten von potenziellen und tatsächlichen Nachfragerpopulationen,
z.B. die sich verändernden Werte- oder Einstellungsstrukturen (Wimmer, 1992, S.
536). Ziel ist es einerseits festzustellen, ob und ggfs. welche Veränderungen zu er-
warten sind und welche Ursachen diese Veränderungen haben dürften (Wimmer,
1995, S. 1154). Kohortenanalysen können Entwicklungen aufzeigen anhand von:
(1) Alterseffekten,
(2) Kohorteneffekten und
(3) Periodeneffekten.
Die Beschreibung der drei Effekte veranschaulicht die Möglichkeiten und Grenzen
der strategischen Markenkernentwicklung.
3.1.1. *Alterseffekte*:
Mit dem Älterwerden, was nicht gleichzusetzen ist mit alt sein, gehen psychosoziale
und biologische Veränderungen einher, die sich in altersstufenspezifischen Einstel-
lungen oder Wertesystemen ausdrücken und konsumrelevant sind. Die den Nach-
frager begleiten wollende Armbanduhren-Marke muss sich also mit den Lebensum-
ständen der Älter werdenden auseinandersetzen und Leistungen anbieten, die über
Lebensjahre hinweg begeistern; vielleicht nur dadurch, dass sie dem sich mit zu-
nehmendem Alter ändernden Modegeschmack Rechnung trägt oder vielleicht sogar
dadurch, dass sie der Altersweitsichtigkeit, die ab ca. 40 Lebensjahren einsetzt,
durch entsprechend kontrastreiche und genügend große Ziffern auf dem Uhrenblatt
genügt.
Mit dem Älterwerden gehen auch Veränderungen einher, die aus sich ändernden
Lebensumständen und Haushaltskonstellationen resultieren, die man wiederum aus
Lebenszyklusmodellen her kennt. Aus dem Kind wird ein Jugendlicher, der norma-
lerweise beim Übergang zum Erwachsenen einen eigenen Single-Haushalt gründet,
heiratet, Kinder bekommt, die dann irgendwann wieder das Elternhaus verlassen.
Die nun wieder in Zweisamkeit lebenden Eltern werden – sofern nicht geschieden
und wieder Single - gemeinsam alt und die Ehefrau überlebt ihren Mann um ca. sie-
ben Jahre. Mit jeder der so oder ähnlich abgegrenzten Lebensphase gehen geän-
derte Konsumpräferenzen, -notwendigkeiten und -möglichkeiten (z.B. finanzieller
Art) einher, die die Strategie zur Markenkernanpassung berücksichtigen muss.

Die Beschreibung macht auch deutlich, dass das Alter alleine als das Verhalten de-
finierende Variable nur für bestimmte Fragestellung hinreichend sein dürfte, meist
müssen zur hinreichenden Beschreibung von Zielgruppen weitere Variablen, wie
Bildung, Überzeugung, Einkommen etc. hinzutreten. Trotzdem lenken die hier auf-
gegriffenen Alterseffekte das Augenmerk auf die Breite des Alters- und Lebensum-
stände-Spektrums bei den Zielgruppen. Die übliche Homogenitätsvermutung, die
mit dem Stichwort Zielgruppe verbunden wird, wird dadurch deutlich in Frage ge-
stellt: Der Mississippi ist im Durchschnitt 80 cm tief, aber versuchen Sie mal, durch-
zuwaten.
3.1.2. *Kohorteneffekte*
Kohorteneffekte bilden – der Name signalisiert es - den Mittelpunkt des Konstrukts:
Diejenigen, die heute 25 Jahre alt sind, werden in 5 Jahren ein anderes Konsum-
verhalten zeigen als die heutigen Dreißigjährigen. Die Langfristaufgabe des Marken-
Managers besteht entsprechend darin, die Markenkern-Weichen heute so zu stel-
len, dass nachrückende Kohorten immer noch von der Marke begeistert sein wer-
den, obwohl sie andere Einstellungen und Wertvorstellungen haben als ihre Altvor-
deren.
Wenn heute die Alten eher als „junge Alte“ bezeichnet werden, signalisiert schon die
Begriffswahl, dass Alte eigentlich nicht mehr so sind, wie Alte früher waren, sondern
heute eher so sind, wie man es von Jüngeren gewohnt war. In unserer überkomme-
nen und gegen Änderungen resistenten Vorstellungswelt verhalten sich die Alten
nicht mehr altersgemäß; der Widerspruch wird durch den Zusatz „jung“ verdeutlicht
und gleichzeitig aufgelöst. Das Altsein verschiebt sich für viele Menschen (keines-
wegs für alle Bevölkerungsgruppen) in höhere Lebensalter.
Eine Marke, die auf Über-Fünfzigjährige zielt, muss also berücksichtigen, dass diese
Über-Fünfzigjährigen zwar offensichtlich kaum noch für die Arbeitswelt taugen
(Fremdeinschätzung), aber in ihrer eigenen Selbsteinschätzung noch jung, unter-
nehmungslustig, agil, also im besten Lebensalter sind, auch wenn der dreißigjährige
Produkt-Manager dieses nicht für möglich hält, weil aus seiner Erfahrung mit frühe-
ren Kohorten Über-Fünfzigjährige alt sind, so wie man das von den eigenen Großel-
tern her noch zu erinnern glaubt. Konsequenz: Die Marke, die auf Über-Fünfzig-
jährige zielt, muss so positioniert werden, dass sie die Wunschwertewelten trifft, die
in heute etwa dem entsprechen, was landläufig den Vierzigjährigen unterstellt wird –
allerdings auch nicht jünger. Das Lebensalter aufgreifende Markennamen (Senio-
ren…, 55plus oder dgl.) sind erfolgshemmend, denn Altsein ist tendenziell makelbe-
haftet; man ist so jung, wie man sich fühlt und will mit den Lebensjahren nicht kon-
frontiert werden und schon gar nicht mit Marken, die das gefürchtete Altsein vor
Augen führen. Das ist anders als vor einigen Generationen, als das Älter- und Alt-
werden als Lauf der Dinge akzeptiert wurde und mit Zunahme an Weisheit und Er-
fahrung assoziiert wurde.

3.1.3. *Periodeneffekte*
Als Periodeneffekte, die dritte, oben aufgezählte Gruppe, werden nicht-kurzfristige
Effekte bezeichnet, die quasi aus dem Zeitgeist resultieren und zur gleichen Zeit
(Periode) praktisch alle Personen unabhängig von ihrem Alter und ihrer Generati-
onszugehörigkeit erfassen. Beispiele sind Veränderungen in ökonomischen oder
ökologischen Rahmenbedingungen, Gesetzesänderungen oder dgl. mehr. Konsum-
oder nachfragerelevante Beispiele sind die politisch gewollte Förderung erneuerba-
rer Energien, die aufgrund von islamistischen Attentaten sich verändernde Einstel-
lung gegenüber dem Islam, die Jogging- bzw. Sportkultur, Cocooning, Sparmentali-
tät oder andere Konjunkturerscheinungen, vielleicht sogar Modeerscheinungen.
Periodeneffekte können aus dem Mauerblümchen In-Marken machen, etablierte
Marken verschwinden lassen oder fast vergessene Marken wieder aufleben lassen
– wenn es dem Zeitgeist entspricht.
Für das Marken-Management resultiert aus den Überlegungen, die diesen Perio-
deneffekten zu Grunde liegen, die Forderung, Märkte nicht nur als Ort des Leis-
tungsaustauschs, sondern als ökonomischen Kristallisationspunkt der Gesamtheit
individueller und gesellschaftlicher Zeitgeistvorstellungen zu sehen. Auf den ersten
Blick nicht-ökonomische Aspekte dieses Zeitgeistes wirken dann doch nachfrage-
fördernd oder -hemmend. Mittel- und Langfristige Markenentwicklungsstrategien
sollten entsprechend breit gesellschaftliche Entwicklungen berücksichtigen und Sze-
narien für die plausibleren Entwicklungserwartungen beinhalten.
3.2. Strategische Markenkernentwicklung
Die hier aufgegriffene Kohortenanalyse soll nicht als non plus ultra der strategischen
Markenanpassung dargestellt werden, sondern Anstöße zur Strategieentwicklung
durch die Vorgabe eines Denkrahmens geben. Wichtig erscheint die durch das nicht
mehr ganz taufrische und wohl auch etwas aus der Mode gekommene Modell der
Kohortenanalyse induzierte Ausrichtung auch auf die strategische Markenführung,
die über die Gegenwart und damit die augenblickliche Aktualität hinausschaut.
Strategische Markenkernentwicklung soll und muss die Frage beantworten, bei wem
die Marke in der nächsten Nachfragegeneration Begeisterung auslösen will. Damit
gibt die strategische Markenkernentwicklung die Ziele für die taktische Markenak-
tualisierung vor und hilft dadurch einen etwaigen Schlingerkurs der Marke zu ver-
hindern bzw. zu verringern. Strategische Markenkernentwicklung will den Lebens-
zyklus einer Marke planen und von den Zufallsentwicklungen resultierend aus auf-
einander folgenden taktischen Markenaktualisierungen befreien.

4. Taktische und strategische Markenkernentwicklung
Marken führen heißt, Marken aktuell halten, was nichts anders bedeutet, als (1) die
Marke kurz- und mittelfristig den sich ändernden Nachfragebedingungen anzupas-
sen und (2) langfristig dafür zu sorgen, dass die Marke so entwickelt wird, dass sie
die sich im Zeitablauf verändernden und damit veränderten Nachfrager immer wie-
der aufs Neue begeistert.
Die hier dargestellten Überlegungen verdeutlichen die Herausforderungen an das
Markenmanagement, die mit dem Aktuell-Halten verbunden sind und zeigen gleich-
zeitig Ansätze auf, wie diesen Herausforderungen begegnet werden kann.
Betont wird das notwendige Zusammenspiel zwischen strategischer Markenkernan-
passung, die die Basis des Markenmanagements darstellt und der daraus resultie-
renden taktischen Markenaktualisierung, die die Marke auf der Höhe der Zeit hält.

Literaturverzeichnis
Diller, H. (Hrsg.): Vahlens Großes Marketing Lexikon. München 1992.
Grimm, M.: Mützen für Millionen, STERN 33(2004) S.88f.
Köhler, A. (Hrsg.): Kleines Glossar des Verschwindens. Vom Autokino bis Zwi-
schengas. Lauter Nachrufe. 2. Aufl. München 2003.
Leven, W.: Wie viel Werbung braucht eine Marke? Antrittsvorlesung an der Universi-
tät Trier anlässlich der Berufung zum Honorarprofessor durch den Fachbe-
reich IV (Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Mathematik und Informatik),
Trier, 10.07.2002.
Wimmer, F.: Kohortenanalyse. In: Diller, 1992, S. 535 – 537.
Wimmer, F.: Kohortenanalyse. In: Tietz, Köhler, Zentes, 1995, Sp. 1153 – 1166.
Tietz, B.; Köhler, R.; Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing. 2.Aufl.
Stuttgart 1995.

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