Gre@gain presentation 0 1 (4)
•
1 like•620 views
Gre@Gain nopea muutosprosessi Gre@Brains Networkin tukemana. Oikeudenmukaisuus (ihmiset ja avoimuus), tarkoituksenmukaisuus (tavoitteet ja mittaus ja johdonmukaisuus (päätökset ja toiminta) yhteispelissä koko henkilöstön voimin kasvun ja uudistumisen tiellä.
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to Gre@gain presentation 0 1 (4)
Similar to Gre@gain presentation 0 1 (4) (20)
Gre@gain presentation 0 1 (4)
- 1. Gre@Gain Research 2013-2017 ”From Story telling to Story Doing” Gre@Brains Network Juha Wiskari Harry Linnarinne
- 2. Gre@Gain Research 1. Gre@Gain menestystarina 2. Lähtökohtia 3. Haaste 4. Kohdistus 5. Tavoitteet 6. Hyödyt 7. Gre@Gain Research 2013- 8. prosessi 9. Resurssit 10. Kokemuksia
- 3. 1. Gre@Gain Menestystarina Gre@Gain Research
- 4. ”Huonohkonkin strategian hyvä toteutus on paljon parempi kuin hyvän strategian huono toteutus” Fakta-lehden vuoden 2011 johtajaksi valittu OK Hämeenmaan toimitusjohtaja Nykyinen S-ryhmän pääjohtaja 2014 - Taavi Heikkilä OK Hämeenmaa ”Osallistava strategiaprosessi 2012
- 5. ”Työhyvinvointiprojekti johon kuului osallistava strategiaprosessi on tuloksinaan mm. vähentänyt sairauspoissaoloja yli 4000 päivää”. Hämeenmaalla hyvä vuosi 2011 Osuuskaupan tiedote 17.02.2012 Hämeenmaan toiminta kehittyi useilla mittareilla erittäin positiivisesti vuonna 2011. Asiakasomistajien määrä kasvoi vuoden aikana 136 077 jäseneen. Asiakasomistajat saivat Bonusta 31,9 miljoonaa euroa. Hämeenmaan myynti kasvoi hyvän asiakaspalvelun sekä uusien toimipaikkojen myötä 1 017 miljoonaan euroon. Kasvua edellisvuoteen kertyi 13,2 %. Hämeenmaa investoi Kanta- ja Päijät-Hämeeseen 68 miljoonaa euroa. Työntekijöiden kokema työtyytyväisyys Hämeenmaalla pysyi kiitettävällä tasolla ja parani entisestään Faktan valitsema ”Vuoden 2011 toimitusjohtaja” Taavi Heikkilä OK Hämeenmaa (OK Hämeenmaan tulos myös vuodelta 2012 on ennätyksellisen hyvä)
- 7. Gre@Gain Research tarina Lähdetään siitä, mitä johto haluaa yrityksessä tapahtuvan, ja mitä ei tapahdu ja kertoo sen avoimesti koko henkilökunnalle. Analysoidaan konsulttien ja asiantuntijoiden voimin nopeasti nykytila vs. se, mitä halutaan tapahtuvan. Muotoillaan kysymykset ja kohdistetaan ne kipupisteisiin, kehityskohtiin ja myös vahvuuksiin. Luottamusta osoittaen kerätään joukkojen viisaus (The Wisdom of Crowds, psykologinen ja sosiaalinen pääoma) toiminnan kautta lisäämään tuottavuutta, uudistumisvauhtia ja intoa. Yrityksen profiiliin ulkonäköä myöden sopeutettavan verkkoalustan (Gre@Gain Platform) avulla kerätään ja analysoidaan kahden verkossa toteutettavan kierroksen aikana tietoa. Mikä on ymmärrys, suhtautuminen, usko ja käsitys siitä mitä strategian menestyksellinen toteuttaminen edellyttää päivittäiseltä toiminnalta – mutta myös se, mitä siitä joukkojen mielestä puuttuu kokonaan tai mitä aivan uutta voisi tehdä. Tieto työstetään johdolle päätöksenteko- ja pohdintapohjaksi. Sen pohjalta pystyy suoraan tekemään päätökset siitä, mitä on tehtävä ja tuettava menestysstrategian toteutumiseksi. Ja myös se, mikä strategiassa edustaa sanahelinää ja millä on merkitystä. Esimiehiä tuetaan heidän työssään (heille EI kasata lisätöitä) toimimattomuuksien ja keinotekoisuuksien poistamisessa, uudistusten läpiviennissä ja jatkon varmistamisessa.
- 8. Gain? 1 saada, saavuttaa, hankkia; hyötyä (by, from jstak); voittaa; gain on päästä lähemmäksi, saavuttaa, lyhentää välimatkaa jhk; gain sb over voittaa jku puolelleen; gain entry päästä jhk [sisälle]; gain experience saada kokemusta; gain time voittaa aikaa 2 (saada jtak lisää) gain in popularity saavuttaa lisääntyvää suosiota; gain speed lisätä t. saada vauhtia; gain strength voimistua, saada voimia; gain [in] weight lihoa Gre@Brains
- 11. Yritysjohtajat myöntävät: Strategiat ympäripyöreitä Torstai 02.02.2012 Yli kolmannes yritysjohdosta ei pidä yhtiön strategiaa ymmärrettävänä. Yrityksen strategia on monen johtajan mielestä niin ympäripyöreä, että sen pohjalta on vaikea tehdä konkreettisia päätöksiä. Tätä piti kompastuskivenä muutostilanteissa liki 40 prosenttia Talent Partnersin ja Boardmanin kyselyyn vastanneista yritysjohtajista. Yli 35 prosenttia vastanneista arvioi, että strategiaa ei voi viestiä ymmärrettävästi koko henkilöstölle. Vastaavasti yritysjohtajat pitivät strategian konkreettisuutta ja ymmärrettävyyttä muutoksen onnistumisten kannalta keskeisinä asioina.
- 12. 12
- 13. 13 Työntekijöistä tulee välittää aidosti • Professori Göte Nyman pahoittelee, että nykytyöpaikoilla ei synny enää kokemusta siitä, että joku välittää - tai edes kunnolla yrittää välittää - työntekijöistään. • ”Kysymykseksi nousee, yritetäänkö nykyaikana oikeasti tehdä mahdollisimman paljon sen eteen, että ihmisillä olisi hyvä olla”, hän kysyy. • Terveen ja kannustavan työyhteisön tuki on Nymanin mielestä korvaamaton. • ”Jo saavutettua työntekijöiden luottamusta työnantajien kannattaa varjella kuin kalleinta aarrettaan. Luottamuskapitaalia rakennetaan hirveän hitaasti, mutta tuhotaan äärimmäisen nopeasti”, Nyman sanoo. 24.8.2008
- 14. 7.2.2014 14 ”Muutoksia tulee tehdä siksi, että on fiksua juuri siinä tilanteessa toimia uudella tavalla. Valitettavasti monta kertaa asioita ei tehdä siksi, että se olisi tärkeätä, vaan siksi, että halutaan osoittaa toimintakykyä. Muutoksia ei tule tehdä muutosten vuoksi.” ”Enää ei voi olla pelkästään taloudellisia arvoja. Management on tylsä käsite. Leadership puolestaan on hieno käsite, jota ei kuitenkaan koskaan tavoita. Oleellista on johtaa ihmisiä ja ymmärtää, että kaikki haluavat olla tärkeitä, sillä ihminen rakentaa työllään omaa identiteettiään.” 18.4.2013
- 16. Strategista johtamista viidellä tasolla Taso 5 ”Kuilun reunalle” siirtynyt organisaatio keskittyy merkittävien elämysten tuottamiseen asiakkaille käyttäen hyväksi virtuaalisuutta, draamallisia keinoja, tarinoita ja jutustelua yms. Asiakkaiden yksilölliset kokemukset ohjaavat toimintaa. Ajattelu, tunteet ja toiminta yhdistyvät luovalla tavalla toisiinsa. Taso 4 Johto tarkastelee strategista johtamista kompleksisuusajattelun avulla ja pyrkii siirtämään organisaation ”kuilun reunalle”. Suuri osa henkilöstöstä ajattelee strategisesti. Johto ja henkilöstö käyvät avointa dialogia keskenään, jolloin arjen tapahtumat ja johdon näkemykset sekoittuvat toisiinsa ja vaikuttavat ”strategiaan”. Taso 3 Johto ajattelee strategisesti. Käytetään lukuisia menetelmiä hyväksi ja henkilöstö osallistuu analyysien laatimiseen. Johto ottaa henkilöstön mukaan strategian käyttöönottoon. Taso 2 Johto käy lähes jatkuvaa strategisen tason keskustelua keskenään ja pyrkii implementoimaan strategiaa viestimällä sitä henkilöstölle. Monia menetelmiä käytössä. Taso 1 Organisaatiossa laaditaan strategia. Strategian suunnittelu ja viestintä ovat erillisiä. Edetään esim. vuosikellon mukaisesti. Käytetään tavanomaisia menetelmiä. Taso 0 Organisaatiossa ei ole kirjalliseen muotoon laadittua strategiaa, eikä johto tee strategista suunnittelua. Strategiaa ei viestitä, eikä sitä ole helppoa viestiä eteenpäin.
- 17. Rakentaa parhaat mahdolliset olosuhteet tehdä työ pohjautuu työntekijöiden mukaan ottamiseen pohtimaan miksi strategiset valinnat on tehty, mitä strategia tarkoittaa työntekijöille myös henkilökohtaisesti ja miten päämäärät ja tavoitteet saavutetaan. Kommunikoida strategia niin, että se ei tarvitse erikseen “jalkauttamista”, vaan se “jalkautuu” itsestään - kunhan rakennetaan nopeasti yhteinen ymmärrys lähtökohdista ja näkemyksistä - ja sitä kautta sitoutuminen päämääriin ja tavoitteisiin. Johdon tehtävä
- 18. Gre@Gain-prosessin kohdistus? Johto Asiakkaat ja yhteistyökumppanit Piilevää tietoa ja joukkojen viisautta kannattaa hyödyntää strategisissa muutosprosesseissa, päätöksenteossa ja toiminnassa Arvokas tieto strategian toimivuudesta ja merkityksestä on hajallaan – mutta noudettavissa- monien ihmisten ja intressiryhmien hallussa Strategian toimivuus ja toteutuminen on ilman yhteistä kaksisuuntaista ymmärrystä ja sitoutumista johdon tuen ja kontrollin saavuttamattomissa Gre@Gain-prosessin ja Gre@Brain Platformin avulla osallistetaan organisaatio nopeasti ja mahdollisimman laajasti miettimään ja kuvaamaan strategian tai sen osan merkitystä (tiedon kerääminen) ja valitsemaan se mikä on tärkeää ja mitä pitää kehittää (tiedon analysointi ja päätöksentekoalustan rakentaminen) – sekä toimimaan nopeasti yhteinen ymmärrys ja sitoutuminen ponnistusalustana (toimeenpano) . Asiantuntijat Keskijohto Työntekijät
- 19. 7.2.2014 19 – Uusiin haasteisiin vastaavan strategian toteuttamiseen tarvitaan aivan uutta virtaa, – Sääntelyä ollaan asteittain vapauttamassa, ulkomainen kilpailu lisääntyy ja verkkokauppa muuttaa kaupan ja asiakkaiden toimintatapoja. S-ryhmän täytyy olla mukana tässä kehityksessä aktiivisena toimijana. Jatkossa haemme kasvua jo olemassa olevista neliöistä palveluamme parantamalla , 19.12.2013
- 20. Gre@Gain 2014 – ”Taianomainen palvelu – tarunhohtoinen kokemus” Piilevä tieto yksittäisten korvien välissä ja joukon yhteenlaskettu viisaus “Enterprise Wisdom” on ratkaiseva pohja johdon päätöksille ja strategian toteutumiselle Arvokas, hajallaan ja piilossakin ollut tieto strategian tarkoituksesta, merkityksestä ja toimivuudesta kerätään tarinoiden avulla ja osallistamisen kautta Yhteinen ymmärrys strategian merkityksellisyydestä, oman roolin ja käyttäytymisen kautta toteuttaminen omien esimiesten johdolla ja tuella Asiakkaat yhteistyökumppanit Työryhmäläiset Esimiehet Keskijohto Johto 20
- 22. Gre@Gain Research tavoitteet • Uusi ja nopea yritysten menestystä, innovaatioita ja kilpailukykyä pysyvästi tukeva ja ohjaava kansainväliseen levitykseen kelpaava konsepti • Koko henkilöstön osallistaminen esimiesten kautta siten, että kenellekään ei tule lisätyötä – vaan kaikki tekevät itse työtä (psykologinen, sosiaalinen pääoma sekä ”joukkojen viisaus” hyötykäyttöön) • Selkeä ja mitattava hyöty kaikille sidosryhmille (yritykset kaikkine sidosryhmineen, yhteistyökumppanit, rahoittajat, elinkeinoelämä ja valtio) • GreBrains Networkin ja Gre@Gain konseptin menestys ja kasvu (”We Have a mission – we make stars!”) 7.2.2014 22
- 24. Gre@Gain Research hyödyt yrityksille ja organisaatioille 24 • Yritykset menestyvät ja saavat tärkeän psykologisen ja sosiaalisen pääoman menestyksensä tueksi • Yritysten innovaatiovoima tulee esiin ja käyttöön • Kerätään tärkeää tietoa ja osaamista, ja toimitaan • Jaetaan tärkeää tietoa ja osaamista, ja toimitaan • Yritysten tuottavuus nousee • Strategialähtöinen mutta korostetun operatiivinen ja johdonmukainen • Yritysten henkilökunnan motivaatio ja jaksamisen taso paranee (yritysten henkilökunta ja esimiehet ovat prosessin ”tähtiä”, vastuukonsultit tukevat ja ohjaavat) • Konseptin toteutus ei ole lisätyötä tai tutkimukseen osallistumista – yritykset tekevät työtään, Gre@Brains Network tutkii ja tukee • Konseptin toteuttaminen on nopeaa ja tulokset näkyvät nopeasti • Ollaan tehty historiaa ja tehdään legendaa
- 25. 7. Gre@Gain Research 2013 - Gre@Gain Research
- 26. Gre@Gain Research 2013 - 26 2013 • Konsepti ja testaus • Gre@Brains Network • Vastuukonsulttien valinta • Tukiverkoston rakentaminen, kuten mukana kasvavat konsultit (2-3 kpl) • Yhteistyökumppanit 2014 • Tekniset alustan rakentaminen ja testaus (Humap) • Tutkimukseen osallistuvien yritysten valinta (10 kpl kasvua, innovaatioita, vahvistumista ja kansainvälistymistä hakevia PK-yrityksiä >100 työntekijää) • Lopulliset sopimukset ja yhteistyömallit yhteistyökumppaneiden kanssa (Ilmarinen, TEKES, ELY-keskukset, Työnantaja- ja tekijäjärjestöt, Suomen yrittäjät, poliittiset päättäjät, kv-yhteistyökumppanit kuten ICMCI) • ”Ensimmäinen aalto” yrityksissä (loppukevät ja syksy 2014) • Gre@Brains verkoston toimintadynamiikka ja kirjan julkaiseminen 2015-2016 • ”Ensimmäisen aallon” kokemukset ja tulokset • ”Toinen aalto” • Konseptin hiominen ja tuotteistaminen • Kansainvälinen levitys alkaa
- 28. 28 1.Konsultit Lähtökohta Hyötyana- lyysi, kohdistus 2.Johto Tavoitteet Kohdistus ja sisäinen markkinointi 8. Johto Analyysi, päätökset, toiminnallis- taminen 10. Johto Jatkon varmista- minen, päätökset 4.Konsultit Hallinnointi Prosessointi Analysointi 7. Konsultit Hallinnointi Prosessointi Analysointi 5. Johto I kierroksen analysointi II kierroksen rakenne 9. Joukot Esimiesten johdolla toiminta 3.Joukot I kierros verkossa 6. Joukot II kierros verkossa KAIKKI Uusi tapa toimia, tulokset, jatkuvuus Gre@Brains Research prosessi Toiminta Seuraavat askeleet
- 29. 7.2.2014 29 Vaiheet 1-2 • Perusanalyysi, kehittämiskohteet, haastattelut, johdon ½ päivän suunnittelutyöpaja jossa määritellään kysymykset, kutsut ja sisäinen markkinointi, Gre@Gain verkkoalusta valmiiksi ja auki • Kahden työviikon aikana Vaiheet 3-4 • I kierroksen koko hallinnointi (mm. muistutukset vastaajille), tulosten analysointi ja päätöksentekopohja johdolle • Kahden työviikon aikana Vaiheet 5-6 • II kierroksen Gre@Gain verkkoalusta valmiiksi ja auki, hallinnointi, tulosten analysointi ja päätöksentekopohja johdolle • Kahden työviikon aikana Vaiheet 7-8 • Jälkianalyysi, anti vs. tavoitteet, johdon / toimialajohdon ½ päivän jatkon varmistus työpaja jossa käydään läpi myös hiljaiset signaalit, yllätykset, intuitiot jne. • Esimiesten vetämän oman työpajansa käsikirjoitus ja tiedotus johdolle • Erikseen määriteltävinä ajankohtina Vaiheet 9-10 • Yrityksen vuosisuunnittelujärjestelmän mukaan • Tulosseuranta, nopea reagointi, ”intuitiopolkujen seuraaminen”, arjen huippusuorituksien monistaminen • Kuluva operatiivinen vuosi Gre@Gain Research prosessin toteutus ja nopeus
- 30. 7.2.2014 30 Hyödynnetään lähtökohtakartoituksessa ja tavoitteiden asettamisessa yrityksen omaa tietomassaa (strategia, tuloskortit, asiakastutkimukset, taloudelliset raportit, työtyytyväisyyskyselyt jne.) Gre@Gain ei ole lisätyötä – vaan itse työtä, lähtee yrityksen strategiasta ja operatiivisista tavoitteista sekä noudattaa ja sulautuu yrityksen vuosikelloon (tarkoituksenmukainen) Strategialähtöinen – ja voimakkaan operatiivinen sekä käytännön toimenpiteisiin suuntautunut (johdonmukainen) Gre@Gain ei kasaa esimiehille lisätöitä – vaan antaa heille valmiuksia (ihmiset, tehtävät, muutos) tehdä esimiestyötään ja johtaa muutosta (oikeudenmukainen) Gre@Gain on nopea – viedään läpi 5 viikossa tuhansienkin ihmisten organisaatiossa lähtökohtakartoituksesta valmiiksi toimintaan sulautettavaksi (nopea) Ei sisällä massiivisia koulutustilaisuuksia tai muutosseminaareja – istutetaan suoraan työhön, konsultit ja asiantuntijat tukevat taustalla esimiehiä saavuttamaan tuloksia työryhmiensä avulla enemmän vähemmällä, tehokkaammin ja rohkeammin, nopeammin ja paremmin, sisulla ja innolla (yrityksen omat ihmiset ovat ”tähtiä”) Kustannustehokas, nopea ja edullinen, (investoinnin tuotto näkyy suoraan tuloksina viimeisen viivan alla ja kasvoilta; esim. 4000 sairauspoissaoloa vähemmän vuositasolla?) Gre@Gain Research prosessin toteutuksen luonteesta
- 32. Gre@Brains Network (12 huippuasiantuntijaa) 7.2.2014 32 TyöhyvinvointiTyöhyvinvointi HenkilöstötuottavuusHenkilöstötuottavuus Kv-johtaminenKv-johtaminen Innovaatiot ja yrittäminen Innovaatiot ja yrittäminen Prosessien ja suorituskyvyn johtaminen Prosessien ja suorituskyvyn johtaminen PK–yritysten kehittäminen PK–yritysten kehittäminen Tuloksen tekeminen Tuloksen tekeminen International Network International Network MuutosjohtaminenMuutosjohtaminen Erikoisasiantuntijat (viestintä, esimiestyöskentely, toimialat) Erikoisasiantuntijat (viestintä, esimiestyöskentely, toimialat) 500 years experience of succesful change processes
- 33. Gre@Brains 7.2.2014 33 Dr. Harry LINNARINNE Ph.D. Interim Executive & SuperTemp EMBA Juha Wiskari CMC Founder Gre@Brains Network & SuperTemp 50 years experience of succesful change processes
- 35. 7.2.2014 35 Toimitusjohtajan ja johtoryhmän veikkaus lähtökohtavaiheessa siitä, mitä kommentoidaan eniten ja mitä vähiten, osui aiheiltaan täsmälleen oikeaan – järjestys vain oli väärä, se mistä he veikkasivat puhuttavan kaikkien eniten – siitä puhuttiin kaikkein vähiten, ja päinvastoin! (jo siinä vaiheessa Gre@Gain-prosessi osoitti voimansa uudistamisen työvälineenä) Osallistumis-% ensimmäiselle kierroksella 110% (ihmisillä on mahdollisuus mennä annetun ajan puitteissa useampaan kertaan sivuille ja täydentää tarinoitaan) , toisella 98 (yrityksessä pidettiin hyvänä työtyytyväisyyskyselyyn osallistumisasteen 65%:a) ”Tämähän ei olekaan lisätyötä, vaan juuri oikeaa työtä !”(lähiesimiesten kommentteja) 100 hengen organisaatiossa vietiin kaikki tutkimusvaiheet läpi kolmessa viikossa 3000 hengen organisaatiossa (hallintoneuvosto, hallitus, johtoryhmä ja kaikki esimiehet n. 300 henkeä vietiin tutkimusosuus läpi 5 viikossa Tarinoita ja kommentteja tulee keskimäärin 10-15 / osallistuja ”Parasta toteutuksessa oli se, että konsultit antoivat kaiken asiantuntemuksensa ja haastoivat todella, ei mitään puudeleita, mutta tekivät samalla kulisseissa kaiken hallinnoinnin, osallistujien paimentamisen, paperityön, tarinoiden luokittelun jne. ja mahdollistivat yrityksen väen keskittymisen omaan työhön, sen uusimiseen ja tekemään itsestään tähtiä! Gre@Gain Research prosessin kokemuksia
- 36. Gre@Brains 7.2.2014 36 Dr. Harry LINNARINNE Ph.D. Interim Executive & SuperTemp EMBA Juha Wiskari CMC Founder Gre@Brains Network & SuperTemp 50 years experience of succesful change processes