SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  14
Télécharger pour lire hors ligne
Le contrôle de gestion sociale : principes et outils
Pr. NAJAT MASKINI, FSJES, Université Hassan Premier - Settat ( maskini.na@gmail.com)
Résumé :
Cette article ne se veut pas exhaustive mais souhaite aborder les principes et les objectifs du
métier du contrôleur de gestion sociale. On peut dire que l’évolution du contrôle de gestion
sociale est un élément clé des décisions et stratégies ressources humaines des entreprises vu
l’importance accordée à ses missions qui sont plus étendues et plus complexes à la fois et qui
pourront se définir comme la contribution active au pilotage global de l'organisation dans une
perspective d'amélioration de la performance. Il s’agit d’assurer une assistance aux managers
dans l’exercice de leur activité par l’adaptation d’outils d’aide à la décision aux besoins, par
des études et analyses ponctuelles et la sélection et production régulière d’informations
récurrentes. Dans ce cadre, on va essayer de répondre aux questions suivantes : quels sont les
principes et les objectifs du contrôle de gestion sociale ? Quels en sont les outils et les impacts
sur la performance de l’entreprise ?
Mots clés : contrôle de gestion sociale, indicateurs sociaux, tableau de bord social,
performance.
2
Introduction
Le monde de l’entreprise doit faire face aujourd’hui à des contraintes économiques de plus en
plus fortes. Par conséquent, plusieurs entreprises ont procédé, au cours de ces dix dernières
années, à un réaménagement, une restructuration, voire une réduction des effectifs. Dans cette
recherche permanente de la compétitivité, les critères de rentabilité sont incontournables, et,
au sein des entreprises, les directions financières ont souvent un rôle fameux dans les prises
de décisions stratégiques des entreprises. La fonction RH a, elle aussi, un rôle primordial à
jouer pour le développement du capital humain et de sa valeur ajoutée. C’est pour répondre à
ces contraintes que, progressivement, la fonction de Contrôleur de Gestion Sociale (CGS)
s’est imposée. La raison d’être de ce métier se développe en produisant des arguments chiffrés
et fiables. En effet, le CGS permet au Directeur des Ressources Humaines (DRH) de piloter le
capital humain et de contribuer pleinement à la stratégie de l’organisation. On peut dire que la
responsabilité du contrôleur de gestion sociale est en pleine évolution et sera un élément
déterminant des futures stratégies RH des entreprises. Dans ce cadre, on va essayer de
répondre aux questions suivantes : quels sont les principes et les objectifs du contrôle de
gestion sociale ? Quels en sont les outils et les impacts sur la performance de l’entreprise ?
I- Les principes et les objectifs du contrôle de gestion sociale
1- Contexte et définition du contrôle de gestion sociale
Pourquoi on s’intéresse au contrôle de gestion sociale ?
La fonction RH est un ensemble de politiques et d'actions permettant à une entreprise
d'ajuster, quantitativement et qualitativement, les ressources humaines aux besoins de
l'entreprise. La GRH a évolué au fur et à mesure de la complexification des entreprises et de
leur environnement. A partir des années 1980, la GRH devient une fonction stratégique et
participe à la création de valeur dans l'entreprise. Les salariés d'une entreprise constituent une
ressource stratégique clé, source d'avantages concurrentiels durables. Il convient donc de
gérer cette ressource afin qu'elle contribue à la réalisation des objectifs de l'entreprise. Par
conséquent, on assiste à une prise en compte croissante des indicateurs sociaux dans les
modèles de contrôle de gestion. De même, avec l'émergence des concepts de responsabilité
sociale de l'entreprise et de développement durable, les entreprises sont aujourd'hui amenées à
produire des indicateurs sur leur gestion sociale. Actuellement, avec l’impact de la crise
économique mondiale, la fonction RH doit prendre en considération la gestion des risques
sociaux afin d’être anticipative. Il a fallu, pour de nombreuses entreprises, prendre un
ensemble de mesures afin de réduire ces risques. La fonction RH doit faire face à de nouveaux
enjeux comme les évolutions règlementaires, technologiques, la mondialisation économique
et la crise de l’emploi.
C’est dans ce cadre que la fonction de Contrôle de Gestion Sociale prend une grande
importance. Cette fonction encore peu développée dans les entreprises est depuis une dizaine
d’années en pleine évolution, et plus particulièrement dans les grandes entreprises. Anthony et
Dearden1
définissent le contrôle de gestion comme « le processus par lequel les dirigeants
s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux
1
ANTONY, DEARDEN (1976)
3
objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de
l’organisation ». Par conséquent, les ressources humaines constituent un objet de contrôle à
part entière au sein des organisations. Selon B. MARTORY « Le contrôle social est une des
composantes et une des extensions du contrôle de gestion. C’est un système d’aide au pilotage
social de l’organisation ayant pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines
dans leurs performances et leurs coûts »2
. Ce contrôle porte sur l'ensemble des données et
activités sociales de l'entreprise comme le recrutement, la rémunération, la formation, ….
En effet, le Contrôle de Gestion Sociale est née du besoin d’une meilleure communication et
dialogue social. Les Directions Générales attendent plus de clarté sur les activités et les coûts
des RH, sur l’emploi et les métiers. Dans ce cadre, le contrôle de gestion sociale est une
activité de veille sociale qui aide au pilotage social de l’organisation ayant pour objectif de
contribuer à la performance de la gestion des ressources humaines et la maîtrise de ses coûts.
2- Les objectifs du contrôle de gestion sociale
Le contrôle de gestion sociale se présente donc comme un processus permanent organisé, qui
repose sur l'accompagnement actif de la DRH à l'atteinte des objectifs qu'elle s'est fixée dans
le cadre de la stratégie de développement de l'entreprise. A ce titre, il doit permettre
l'identification des facteurs clés de succès du potentiel humain de l'entreprise.
« Pour évaluer les réalisations de stratégies proactives ciblées sur un double environnement
interne et externe, des critères de performance globale permettent d’associer la performance
économique, élargie à ses composantes technique et commerciale, à la performance humaine
et sociale »3
. En effet, La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs
ou quantitatifs de résultat. Pour évaluer la performance d'une entreprise, il est nécessaire
d'effectuer des mesures à tous les niveaux : financier, économique, social, organisationnel et
sociétal.
Par ailleurs, « Le contrôle de gestion sociale consiste donc à :
d'information
qu'impose un pilotage rationnel
A traduire en objectifs, en prévisions, en décisions les propositions issues des analyses
sociales ou socio-économiques.
Au final le contrôle de gestion sociale doit permettre de présenter des informations
quantitatives détaillées et pertinentes au regard de la stratégie de l'entreprise sur les éléments
dont la mobilisation est source de sa réussite : ses ressources humaines »4
.
Le contrôle de gestion sociale comprend notamment les deux dimensions essentielles : le
reporting social et le pilotage social.
2
Bernard Martory ( 2015)
3
Henri Savall, Veronique Zardet (2001).
4
B. Martory, option citée, p. 7.
4
En effet, le terme "Reporting" désigne une famille d'outils destinés à assurer la réalisation, la
publication et la diffusion de rapports d'activité selon un format prédéterminé. Ces rapports
d’activité sont essentiellement destinés à faciliter la communication de résultats chiffrés ou
d'un suivi d'avancement. Dans ce sens, le reporting social permet de rendre compte à la
hiérarchie des données sociales, des actions et résultats concernant les salariés. Le reporting
est au contrôle de gestion ce que le bilan est au financier : une photographie d’une situation à
un instant T. Son objectif est de permettre au manager de montrer l’évolution d’un maximum
d’indicateurs pour être éclairé de la situation de l’entreprise. Un reporting ne doit pas donné
de préjugés, il s’agit de la production de chiffres et d’indicateurs bruts. Les indicateurs
sociaux figurent alors parmi un ensemble d'indicateurs et d'informations, généralement à
vocation financière et commerciale. Au-delà du reporting interne, le reporting peut être
externe et consiste alors à rendre compte aux parties prenantes de l'entreprise (investisseurs,
représentants du personnel, analystes financiers…) des données sociales de l'entreprise.
Dans ce cadre, le bilan social fait partie des éléments du reporting de l’entreprise qui
permettent d’informer ses parties prenantes. Selon le code du travail français5
« le bilan social
récapitule en un document unique les principales données chiffrées permettant d'apprécier la
situation de l'entreprise dans le domaine social, d'enregistrer les réalisations effectuées et de
mesurer les changements intervenus au cours de l'année écoulée et des deux années
précédentes. Le bilan social comporte des informations sur l'emploi, les rémunérations et
charges accessoires, les conditions de santé et de sécurité, les autres conditions de travail, la
formation, les relations professionnelles ainsi que sur les conditions de vie des salariés et de
leurs familles dans la mesure où ces conditions dépendent de l'entreprise. Le bilan social
propose plus des informations minimales et statistiques que des ratios ou des pourcentages ».
Par ailleurs, le pilotage social permet le suivi des données opérationnelles et stratégiques de
gestion des ressources humaines et qui sont nécessaires à la prise de décision. « Piloter le
social, c’est assumer une vision volontariste dans laquelle la fonction sociale n’est pas une
activité administrative d’assistance mais est une fonction à part entière, au service des
stratégies de l’entreprise ou de l’organisation qui la met en œuvre »6
. Ce pilotage s'exerce au
moyen de tableaux de bord, documents synthétiques, composés d'une série d'indicateurs
volontairement peu nombreux, mais pertinents vis-à-vis du niveau de responsabilité et du
contexte décisionnel de l'utilisateur.
« Le premier objectif du système de pilotage RH est d’orienter et contrôler la contribution de
valeur de la fonction aux résultats de l’entreprise »7
. Les entreprises performantes l'ont bien
compris. On n'améliore que ce que l'on mesure. Mais pour atteindre cet objectif, il ne suffit
pas de produire uniquement des tableaux de bord mais il faut en choisir quelques-uns,
représentatifs de l'activité sous contrôle et intégrant véritablement une fonction de pilotage et
non uniquement de résultat.
5
Voir l'article L. 2323-70 du code du travail.
6
Bernard Martory et Daniel Crozet (2013).
7
Joelle Imbert (2007), p.27.
5
II- Les outils et impacts du CGS sur la performance
« La mise en place d’un contrôle de gestion sociale permet de renforcer la place du DRH au
sein de la stratégie d’entreprise, dans la mesure où il va impacter directement sur la rentabilité
et le schéma économique de l’entreprise »8
. La recherche de la performance de l’entreprise est
la vocation du management. Pour pouvoir analyser la performance, l’entreprise doit construire
des outils pour évaluer ses résultats. Le CGS permet le suivi stratégique et opérationnel de la
performance de l’entreprise par rapport aux objectifs sociaux fixés. Cet outil nécessite la
construction d’indicateurs pertinents pour l’entreprise. Il vise à l’établissement de rapports
d’activité réguliers grâce à l’élaboration de tableaux de bord d’où la nécessité d’un système
d’information.
1- Le système d’information
Pour être capable de participer aux choix de politique générale et d'établir des politiques
sociales intégrées à la stratégie de long terme, la direction RH doit mener des études
prévisionnelles anticipant les effets économiques et sociaux au sein de l’entreprise. Elle doit
se doter des capacités matérielles et humaines nécessaire à ces études d'impact prévisionnel.
La fonction RH gère une part importante de tâches administratives et répétitives telles que la
paie, le contrôle des présences, la mise à jour des situations personnelles des collaborateurs, le
recrutement…Son activité consiste à collecter des données et leur évolution pour chaque
salarié. Le traitement complexe de ces données a permis leur prise en charge par des systèmes
automatisés au fur et à mesure de la progression technologique. Une meilleure identification
et anticipation des besoins a permis de supprimer des lenteurs administratives et donc d’en
réduire le coût. C’est cette automatisation de tâches administratives qui a permis aux
responsables de la fonction RH de cadrer leur métier sur des dimensions plus décisionnelles,
stratégiques ou politiques. En effet, le système d'information sociale est un instrument de
communication interne dans une organisation, c'est-à-dire un des outils de la cohésion, du
dialogue, et d'action sur le climat social ; un support de la communication avec
l'environnement, par exemple sous la forme de la publication annuelle d'un bilan social. Il
s’agit aussi d’un support des processus de gestion et donc du contrôle et de la décision. En
effet, l'information sociale facilite la prise des décisions tant individuelles (promotion,
rémunération, affectation...) que collectives (embauches, départs, réallocations, carrières...).
La mise en place d'un système d'information sociale fiable est indispensable pour éviter les
répétitions qui peuvent créer un mauvais emploi des moyens, rechercher la plus grande
cohérence en évitant la production d'informations opposés et développer la pertinence et la
réalité de l'information, ainsi que sa mis à jour. Le suivi des flux d’information et leur impact
sur le personnel permettra non seulement d’éviter de la redondance mais assurera une certaine
cohérence entre la politique générale de l’entreprise et sa gestion sociale et permet ensuite
d’établir les indicateurs sociaux.
8
Emilie Collin (2013)
6
2- Les indicateurs sociaux
« Il est nécessaire d’« élargir le contrôle de gestion aux actifs immatériels. La gestion de
l’immatériel n’a rien d’un gadget : l’immatériel est à la source de bénéfices très matériels »9
.
Connaître la contribution des hommes à la performance de l’organisation peut servir à
améliorer encore cette contribution. Ainsi, le décideur a besoin d’établir un descriptif de
l’état des ressources humaines dans son entreprise. Aux informations économiques et
financières s’ajoutent des informations sociales qui complètent le champ de réflexion pour
aider à la prise de décision et pour tirer le meilleur parti de ses ressources humaines. « Le
contrôle de gestion nécessite alors la mise en place d’indicateurs financiers, pour surveiller la
survie de l’entreprise, et d’indicateurs sociaux portant sur la motivation des personnes, pour
veiller au développement de l’entreprise »10
. En gestion des ressources humaines (GRH),
l’importance des enjeux exige que les responsables disposent d’indicateurs d’évaluation et de
prévision. Trois domaines de la GRH sont généralement couverts :
- l’emploi et la démographie des ressources humaines ;
- les rémunérations ;
- les conditions de travail.
Pour B. Martory et D. Crozet11
ces indicateurs relèvent d’une double logique :
- logique du qualitatif et du quantitatif
- logique de l’individuel et du collectif.
Quelle que soit la logique, il existe :
- des indicateurs de situations (indicateurs de structures) : effectif, masse salariale, budget
formation, nombre d’accidents du travail, durée du travail …
- des indicateurs de mouvements (indicateurs de performance, relevant de la dynamique des
ressources humaines) : taux de croissance des effectifs, taux de rotation (turn-over), taux de
promotion …
L’information sociale couvre donc un champ très large mais deux indicateurs sont au centre
des préoccupations des décideurs : le taux d’absentéisme et le taux de rotation.
a- Les Indicateurs économiques et financiers :
Les indicateurs économiques et financiers permettent de mesurer la contribution économique
des ressources humaines ou de la fonction RH. Selon G. NARO12
on peut voir les ratios
suivants :
9
Xavier BOUIN et François-Xavier SIMON (2015)
10
Laurent CAPPELLETTI (2006)
11
Option citée.
12
Gérard Naro (2011)
7
Ratios de productivité soit :
CA / effectif ;
Production / Effectif ;
Masse salariale / effectif ;
EVA (Valeur ajoutée économique) / Effectif.
Ratios de dépenses en RH :
Frais de personnel/effectif ;
Masse salariale/CA
b- Les indicateurs de structures :
Ces indicateurs permettent notamment de caractériser la structure des effectifs et de
l'organisation. Il y a les indicateurs suivants :
Le taux d'encadrement :
Total effectif cadre / total effectif ;
Taux de productifs direct:
Effectifs productifs directs / total effectif.
Par ailleurs d'autres indicateurs de performances d'ordre RH qui peuvent porter un intérêt au
management de l'entreprise comme : la pyramide des âges, qui permet de déterminer la
population au travail selon l'âge et le sexe et d'anticiper les évolutions futures pour faire face
aux dysfonctionnements futurs.
b- Les indicateurs recrutement :
Pour réussir le processus de recrutement, la GRH est soumise à des exigences en termes de
qualité, de délais et de respect des contraintes budgétaires. Elle doit améliorer
significativement le taux de réussite d’embauche et d’intégration d’un candidat externe grâce
à la valeur qualitative du recrutement et du fort engagement constaté.
Délai d’embauche :
Temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et l’entrée en fonction d’un
candidat
Sélectivité :
Nombre de candidats retenus / nombre de candidatures examinées
Qualité du recrutement :
Nombre de candidats restant au bout d’un an / nombre de recrutement sur la période
Coût moyen de recrutement :
Coût total des recrutements sur la période / nombre de recrutements sur la période
8
c- Les indicateurs ‘’formation’’ :
Parce qu’elle développe le capital humain, la gestion de la formation est transverse à
l'organisation et crée de la valeur sur chaque processus et chaque métier. En plus des tâches
habituelles, définition des besoins en formation, définition de la politique de formation,
établissement de référentiels et mise en place des actions de formation, la GRH doit
également évaluer la performance de ces formations afin d’en préciser le retour sur
investissement.
Effort de formation :
Montant consacré à la formation / masse salariale
Ratio de salariés formés ou taux de participation à la formation (calculé par âge, sexe,
ancienneté, nature des actions de formation.. ) :
Nombre de salariés formés / effectif
Nombre de participants / nombre d’inscrits
Budget réalisé / budget prévu
Taux de couverture des postes ou compétences stratégiques :
Nombre de salariés devant posséder les compétences stratégiques / nombre de salariés
effectivement détenteurs des compétences stratégiques.
d- Les indicateurs ‘’rémunération’’ :
Les rémunérations doivent être contrôlées de près car un dérapage peut être préjudiciable à la
pérennité de l’entreprise. Dans ce cadre il faut maintenir une équité interne, proposer des
rémunérations en phase avec le marché de l’emploi et disposer de certains ratios financiers
dans de saines limites.
Ratio de rémunération moyenne :
Masse salariale annuelle / effectif moyen annuel
Ratio d’accroissement des rémunérations :
% annuel d’augmentation de l’entreprise / idem secteur
Ratio de progression du pouvoir d’achat :
Indice des salaires / indice des prix
Ratios de hiérarchie des salaires :
Salaire moyen catégories les mieux payées / salaires moyen catégories aux salaires les plus
faibles
Ratio de promotion :
9
Nombre de promotions annuelles / effectif.
- Concepts d'analyse de la masse salariale :
% global d’évolution de la MS année N/N-1
=
Augmentation collectives et catégorielles
+
Augmentations individuelles (glissement – vieillissement – technicité)
+/-
Effet de report (déport si négatif) : incidence des augmentations de l’année précédente sur l’année en cours
+/-
Effet d’effectifs : incidence des variations dans le nombre de salariés de l’entreprise
+/-
Effet de structure : incidence des changements dans la composition des catégories (ex : rapport cadre/ouvriers)
+/-
Effet noria : incidence des entrées et sorties de personnel en cours d’année.
e- Les indicateurs de climat :
Le climat social peut être apprécié à partir de plusieurs indicateurs :
- Le turnover est un indicateur important pour les ressources humaines et en psychologie du
travail. Il donne une indication synthétique de l'ampleur des mouvements de personnels dans
une entreprise, ainsi que des coûts associés au départ et à l'arrivée de ces personnels.
Turnover :
Nombre de départs durant l’année / effectif moyen
Nombre de départs associés à un motif / effectif moyen
Taux de démission :
Total des démissions / total des départs
Mesure de stabilité :
10
Nombre de présents au bout de N mois / nombre d’embauchés il y a N mois
Ancienneté moyenne du personnel.
- Indicateurs d’absentéisme :
L’absentéisme au travail est un problème récurrent en entreprise et qui est souvent à l’origine
d’une désorganisation. L’absence du salarié implique également des frais de remplacement
souvent onéreux.
Taux d’absentéisme :
Heures d’absence sur la période / heures théoriques sur la période
Ou heures d’absence / effectif inscrit x heures théoriques
Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idem
Mesure de gravité :
Durée total des absences / effectif
Durée moyenne :
Nombre total d’h d’absence / nombre d’absences
Nombre d’absences / effectif
Nombre d’absents / effectif.
- Les indicateurs de conflictualité :
Un conflit social implique un désaccord entre des acteurs qui cherchent à infliger leur
domination dans le champ social. Il faut donc s’interroger sur les acteurs qui sont au cœur du
conflit et sur les relations qu’ils entretiennent. Il faut s’intéresser aussi aux nombre de jours de
travail perdus.
Fréquence : nombre de manifestations d’antagonisme ouvert
Extension : nombre de personnes ayant suivi le mouvement
Intensité : nombre d’heures ou de journées de travail perdues
Pour la grève :
Taux de propension : nombre d’h ou j perdues pour faits de grève / nombre de salariés des
établissements concernés par le conflit
Taux de concentration : nombre de grévistes / effectifs sur la période
Intensité conflictuelle : nombre d’h ou j perdues / nombre de grévistes
11
Autres indicateurs de crise :
Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…)
Augmentation du nombre d’accidents de travail
Accroissement des témoignages de revendication (pétitions, revendications des représentants du
personnel).
- La mesure de la satisfaction du personnel.
La mesure de satisfaction du personnel est une méthode d’investigation qui sonde les
membres du personnel quant à leur satisfaction et à leur engagement. La mesure porte tant sur
la satisfaction générale que sur la motivation ou le degré de satisfaction quant aux différents
aspects du travail et de l’organisation.
3- Le tableau de bord social
Le tableau de bord des ressources humaines est l’un des outils importants pour la prise de
décision. En effet, il fournit de l’aide au responsable et le guide dans sa prise de décision,
grâce aux informations qu’il est capable de produire en terme de statistiques d’effectifs,
de rotation du personnel, d’absentéisme, etc. Les indicateurs de la gestion sociale sont
intégrés dans le tableau de bord social.
Dans ce cadre et selon E. Abord de Chatillion, C. Desmarais, M. Meunier13
, il s’agit d’un
« document édité de manière régulière comportant un ensemble de dimensions retenues non
pas pour leur caractère obligatoire, mais plutôt pour leur pertinence en regard de l’action de
gestion à mener ». En effet, le tableau de bord des ressources humaines vise à ordonnancer
tous les indicateurs mesurant les objectifs visés, les écarts, la performance mais aussi la
participation du département RH aux résultats de l’entreprise.
Pour J.-P. Citeau14
« Le tableau de bord social ne comprend qu’un nombre limité
d’informations. Il fournit, à des fréquences régulières, aux différents responsables, les
données objectives pouvant justifier la pertinence de leurs choix ». Dans ce cadre, la fonction
RH dans les situations de recrutement, de formation, d’évaluation de performance, de gestion
des carrières, ou encore de maintien et amélioration du climat social, doit évaluer les actions
RH impliquent généralement un investissement plus ou moins conséquent.
Pour B. Martory et D. Crozet15
« Le tableau de bord social est un ensemble d’instruments mis
à la disposition des responsables, rassemblant et présentant l’information en vue de favoriser
la décision sociale ». Dans l’ensemble, le tableau de bord social est sensé être un outil de
gestion complémentaire, mais essentiel du processus de la prise de décision.
a- Le recours au tableau de bord social
13
E-ABORD de CHATILLON (E.), DESMARAIS(C), MEUNIER (M) (2003), 207p.
14
CITEAU J.-P. (2002)
15
MARTORY B., CROZET D.,(2003).
12
Selon Bouquin (2001), le tableau de bord « est un ensemble d’indicateurs peu nombreux (cinq
à dix) conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de
l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur
un horizon cohérent avec leurs fonctions »16
. En effet, il est très important pour les dirigeants
qui ont la charge d’assurer un pilotage stratégique de leur entreprise. Toutefois, il n’a d’intérêt
que si les indicateurs ont une réelle pertinence. La détermination des indicateurs est donc
essentielle et suit une procédure particulière.
b- Élaboration des tableaux de bord et contenu
La réalisation d’un tableau de bord nécessite une volonté affirmée d’agir. Préalablement au
constat, il est nécessaire de savoir où l’on souhaite aller.
• La rédaction des objectifs doit préciser sur quoi et sur qui porte l’analyse ;
• L’objectif doit comporter des verbes d’action mesurable ;
• Faire suivre le verbe d’action mesurable, d’un chiffre de l’action à mener ;
• La dernière précision concerne la durée de l’action engagée.
c- Agir grâce aux tableaux de bord sociaux :
« Un tableau de bord est un outil de gestion permettant de présenter de manière structurée des
indicateurs et des informations utiles au pilotage de l’entreprise et à la déclinaison de sa
stratégie »17
. Un tableau de bord doit dynamiser et susciter des réactions. Il doit permettre de
réfléchir en commun à la mise en place d’actions et de vérifier des effets attendus par rapport
à des actions engagées. Dans le fonctionnement du tableau de bord, le choix de l’action
correctrice découle du constat de l’anomalie. On constate deux grandes familles de tableaux
de bord :
• Les tableaux de bord à fréquence mensuelle : ils sont les plus utilisés dans la fonction
ressources humaines où le mois est le cycle le plus significatif de l’organisation (cycle de paie
notamment).
• Les tableaux de bord à fréquence annuelle : ils concernent principalement les niveaux du
management stratégique et la DRH qui poursuivent des objectifs prévisionnels à plus long
terme.
« Introduire au sein d’une entreprise la mesure des résultats de la GRH puis construire un
tableau de bord stratégique induit un changement organisationnel important en sachant très
bien que rien ne sera plus comme avant »18
. Ce changement organisationnel implique une
nouvelle culture du contrôle qui demande un acte volontariste et un engagement du
management.
16
H. Bouquin (2001).
17
N. Berland (2009)
18
J. LEJEUNE (2008). 83p.
13
En fin on peut dire que les indicateurs nous donnent des informations et une image de la
réalité. Toutefois, ces indicateurs doivent être interprétés et exploités avec prudence. On
établit un indicateur suite à la situation et à la demande des responsables pour satisfaire un
besoin de mesure, ce qui donne à cet indicateur le caractère subjectif. Par conséquent, on doit
toujours accompagner les indicateurs par un ensemble d’explications afin de prendre la bonne
décision. Dès lors, l’indicateur apporte une contribution à l’information recherchée, et devra
être adjoint à d’autres éléments plus qualitatifs et dépendant du contexte.
Conclusion
Pour conclure on peut dire que lorsqu’on parle de la performance d'une entreprise, ce n’est
pas uniquement la maîtrise des actifs physiques mais aussi la part du capital immatériel qui
vont contribuer grandement à créer de la valeur ajoutée. En effet, lors de l'évaluation d'une
entreprise, ces deux éléments doivent être pris en compte.
Les outils de contrôle de gestion et les critères de performance évoluent au jour le jour en
fonction des nouveaux contextes stratégiques et de l’environnement compétitif des
entreprises. De nouveaux instruments de mesure doivent être mis en œuvre. En effet,
l’objectif majeur du contrôle de gestion sociale est de maîtriser l’évolution de
l’environnement social et les éléments y correspondants, afin que celui-ci soit en concordance
avec les objectifs globaux que se fixe l’entreprise.
Par conséquent, le CGS est un processus pour la détermination des objectifs et des standards
de performances qui en découlent, la comparaison des résultats aux standards établis et la
détermination et mise en place de mesures correctives. Il est impérativement conseillé de
mettre en place un système de pilotage axé sur les grandeurs de mesure des performances,
notamment des indicateurs sociaux permettant le suivi social et des tableaux de bord
permettant le pilotage social de l'entreprise.
Bibliographie
- ANTONY, DEARDEN « management contrôle systems » Irwim 1976
- Berland N. (2009), Mesurer et piloter la performance, e-book, www.management.free.fr
- Bernard Martory « Contrôle de gestion sociale Salaires, masse salariale, effectifs,
compétences, performances » 8e édition, édition Vuibert, 2015, p. 6.
- Bernard Martory et Daniel Crozet « Gestion des ressources humaines Pilotage social et
performances », 8ème
édition Dunod, 2013.
- CITEAU J.-P. « Gestion des ressources humaines, principes généraux et cas pratiques »,
Edition. A. Colin, 2002.
- E-ABORD de CHATILLON (E.), DESMARAIS(C), MEUNIER (M) « Mobiliser les
ressources humaines », collection Géode, éd. Foucher, Paris, 2003, 207p.
- Emilie Collin « Le contrôle de gestion sociale Une nouvelle facette du métier de DRH ! »,
Personnel N°536 – Janvier 2013,
file:///C:/Users/user/Downloads/ECollin_Personnel_ANDRH_0113.pdf
- Gérard Naro « Les indicateurs sociaux : du contrôle de gestion aux développements
récents du pilotage et du reporting », Actes du séminaire Management et gestion des
ressources humaines : stratégies, acteurs et pratiques, 2011,
14
http://eduscol.education.fr/cid46096/les-indicateurs-sociaux-du-controle-de-gestion-aux-
developpements-recents-du-pilotage-et-du-reporting.html
- H. Bouquin « Contrôle de gestion », Presses Universitaires de France, 2001,
- Henri Savall, Veronique Zardet « EVOLUTION DES OUTILS DE CONTROLE ET DES
CRITERES DE PERFORMANCE, FACE AUX DEFIS DE CHANGEMENT
STRATEGIQUE DES ENTREPRISES », 22EME CONGRES DE L’AFC, May 2001,
France, https://halshs.archives-uvertes.fr/halshs-00584652/document.
- J. LEJEUNE « L’utilisation des tableaux de bord (RH) comme outils prévisionnels dans la
gestion des risques en entreprise (facteurs intangibles) », éditions Publibook 2008. 83p.
- Joelle Imbert «Les tableaux de bord RH ; construire, mettre en œuvre et évaluer le
système de pilotage, édition d’Orgnisation 2007, p.27.
- Laurent CAPPELLETTI « Le contrôle de gestion socio-économique de la performance :
enjeux, conception et implantation », Finance Contrôle Stratégie – Volume 9, N° 1, mars
2006, p. 135 – 155, http://leg.u-bourgogne.fr/rev/091155.pdf
- Le code de travail français : Voir l'article L. 2323-70 sur le bilan social.
- Xavier BOUIN et François-Xavier SIMON « Les nouveaux visages du contrôle de
gestion, outils et comportements », 4ème
édition Dunod, 2004, 2009, 2015.

Contenu connexe

Similaire à 11856-28986-1-SM.pdf

Management strategique 02 2015 [mode de compatibilité]
Management strategique 02 2015 [mode de compatibilité]Management strategique 02 2015 [mode de compatibilité]
Management strategique 02 2015 [mode de compatibilité]Jawad Sabiri
 
Audit de la paie et du personnel
Audit de la paie et du personnel Audit de la paie et du personnel
Audit de la paie et du personnel Widad Naciri
 
Management des organisations ista slides
Management des organisations ista slidesManagement des organisations ista slides
Management des organisations ista slidesmahmoud achrit
 
Maîtriser les coûts_et_les_performances_cachees.1
Maîtriser les coûts_et_les_performances_cachees.1Maîtriser les coûts_et_les_performances_cachees.1
Maîtriser les coûts_et_les_performances_cachees.1northdakuta
 
378424416-PPT-RH.pptx
378424416-PPT-RH.pptx378424416-PPT-RH.pptx
378424416-PPT-RH.pptxTarekDHAHRI3
 
"Enjeux Ressources Humaines de la RSE"
"Enjeux Ressources Humaines de la RSE" "Enjeux Ressources Humaines de la RSE"
"Enjeux Ressources Humaines de la RSE" ADHERE RH
 
Etude comparative entre l'Audit social, l'Audit des achats et l'Audit marketing
Etude comparative entre l'Audit social, l'Audit des achats et l'Audit marketingEtude comparative entre l'Audit social, l'Audit des achats et l'Audit marketing
Etude comparative entre l'Audit social, l'Audit des achats et l'Audit marketingMar Tur
 
Fisgest°-chap 1. Ese. pptx.pptx
Fisgest°-chap 1. Ese. pptx.pptxFisgest°-chap 1. Ese. pptx.pptx
Fisgest°-chap 1. Ese. pptx.pptxLandryKibakweto1
 
"RH & RSE" Ecole Sup Career Alternance Groupe INSEEC
"RH & RSE" Ecole Sup Career Alternance Groupe INSEEC"RH & RSE" Ecole Sup Career Alternance Groupe INSEEC
"RH & RSE" Ecole Sup Career Alternance Groupe INSEECADHERE RH
 
Etude enjeux-rse-2014 bdo malakoff
Etude enjeux-rse-2014 bdo malakoffEtude enjeux-rse-2014 bdo malakoff
Etude enjeux-rse-2014 bdo malakoffPRODURABLE
 
Etude Enjeux RSE 2014 BDO & MALAKOFF MEDERIC
Etude Enjeux RSE 2014 BDO & MALAKOFF MEDERICEtude Enjeux RSE 2014 BDO & MALAKOFF MEDERIC
Etude Enjeux RSE 2014 BDO & MALAKOFF MEDERICPRODURABLE
 
Barometre des enjeux rse 2014 bdo - malakoff mederic - web
Barometre des enjeux rse 2014   bdo - malakoff mederic - webBarometre des enjeux rse 2014   bdo - malakoff mederic - web
Barometre des enjeux rse 2014 bdo - malakoff mederic - webSquaremetric
 
H2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.ppt
H2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.pptH2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.ppt
H2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.ppttoutou0071
 
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
De la Gestion des Compétences à la Démarche CompétenceDe la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
De la Gestion des Compétences à la Démarche CompétenceNabil Gharib
 
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...Nabil Gharib
 
GRH: généralité et notions de base
GRH: généralité et notions de baseGRH: généralité et notions de base
GRH: généralité et notions de baseYassineHammoucha
 
Drh acteur stratégique
Drh acteur stratégiqueDrh acteur stratégique
Drh acteur stratégiqueCABINET MGRH
 

Similaire à 11856-28986-1-SM.pdf (20)

Management strategique 02 2015 [mode de compatibilité]
Management strategique 02 2015 [mode de compatibilité]Management strategique 02 2015 [mode de compatibilité]
Management strategique 02 2015 [mode de compatibilité]
 
Audit de la paie et du personnel
Audit de la paie et du personnel Audit de la paie et du personnel
Audit de la paie et du personnel
 
Management des organisations ista slides
Management des organisations ista slidesManagement des organisations ista slides
Management des organisations ista slides
 
Maîtriser les coûts_et_les_performances_cachees.1
Maîtriser les coûts_et_les_performances_cachees.1Maîtriser les coûts_et_les_performances_cachees.1
Maîtriser les coûts_et_les_performances_cachees.1
 
378424416-PPT-RH.pptx
378424416-PPT-RH.pptx378424416-PPT-RH.pptx
378424416-PPT-RH.pptx
 
"Enjeux Ressources Humaines de la RSE"
"Enjeux Ressources Humaines de la RSE" "Enjeux Ressources Humaines de la RSE"
"Enjeux Ressources Humaines de la RSE"
 
Etude comparative entre l'Audit social, l'Audit des achats et l'Audit marketing
Etude comparative entre l'Audit social, l'Audit des achats et l'Audit marketingEtude comparative entre l'Audit social, l'Audit des achats et l'Audit marketing
Etude comparative entre l'Audit social, l'Audit des achats et l'Audit marketing
 
Fisgest°-chap 1. Ese. pptx.pptx
Fisgest°-chap 1. Ese. pptx.pptxFisgest°-chap 1. Ese. pptx.pptx
Fisgest°-chap 1. Ese. pptx.pptx
 
"RH & RSE" Ecole Sup Career Alternance Groupe INSEEC
"RH & RSE" Ecole Sup Career Alternance Groupe INSEEC"RH & RSE" Ecole Sup Career Alternance Groupe INSEEC
"RH & RSE" Ecole Sup Career Alternance Groupe INSEEC
 
Etude enjeux-rse-2014 bdo malakoff
Etude enjeux-rse-2014 bdo malakoffEtude enjeux-rse-2014 bdo malakoff
Etude enjeux-rse-2014 bdo malakoff
 
Etude Enjeux RSE 2014 BDO & MALAKOFF MEDERIC
Etude Enjeux RSE 2014 BDO & MALAKOFF MEDERICEtude Enjeux RSE 2014 BDO & MALAKOFF MEDERIC
Etude Enjeux RSE 2014 BDO & MALAKOFF MEDERIC
 
Barometre des enjeux rse 2014 bdo - malakoff mederic - web
Barometre des enjeux rse 2014   bdo - malakoff mederic - webBarometre des enjeux rse 2014   bdo - malakoff mederic - web
Barometre des enjeux rse 2014 bdo - malakoff mederic - web
 
H2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.ppt
H2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.pptH2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.ppt
H2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.ppt
 
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
De la Gestion des Compétences à la Démarche CompétenceDe la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
 
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
 
GRH: généralité et notions de base
GRH: généralité et notions de baseGRH: généralité et notions de base
GRH: généralité et notions de base
 
Ressources humaines
Ressources humainesRessources humaines
Ressources humaines
 
document-.dotx
document-.dotxdocument-.dotx
document-.dotx
 
Drh acteur stratégique
Drh acteur stratégiqueDrh acteur stratégique
Drh acteur stratégique
 
Cours grh
Cours grhCours grh
Cours grh
 

Plus de yagoubi mahmoud

Prospective Maroc 2030_ Tourisme 2030, quelles ambitions pour le Maroc_.pdf
Prospective Maroc 2030_ Tourisme 2030, quelles ambitions pour le Maroc_.pdfProspective Maroc 2030_ Tourisme 2030, quelles ambitions pour le Maroc_.pdf
Prospective Maroc 2030_ Tourisme 2030, quelles ambitions pour le Maroc_.pdfyagoubi mahmoud
 
Wadie_OTHMANI_IJSUT_N5.pdf
Wadie_OTHMANI_IJSUT_N5.pdfWadie_OTHMANI_IJSUT_N5.pdf
Wadie_OTHMANI_IJSUT_N5.pdfyagoubi mahmoud
 

Plus de yagoubi mahmoud (8)

3469-24325-1-PB.pdf
3469-24325-1-PB.pdf3469-24325-1-PB.pdf
3469-24325-1-PB.pdf
 
5326baa223aa5.pdf
5326baa223aa5.pdf5326baa223aa5.pdf
5326baa223aa5.pdf
 
537dc244f038c.pdf
537dc244f038c.pdf537dc244f038c.pdf
537dc244f038c.pdf
 
2031-9012-1-SM.pdf
2031-9012-1-SM.pdf2031-9012-1-SM.pdf
2031-9012-1-SM.pdf
 
Prospective Maroc 2030_ Tourisme 2030, quelles ambitions pour le Maroc_.pdf
Prospective Maroc 2030_ Tourisme 2030, quelles ambitions pour le Maroc_.pdfProspective Maroc 2030_ Tourisme 2030, quelles ambitions pour le Maroc_.pdf
Prospective Maroc 2030_ Tourisme 2030, quelles ambitions pour le Maroc_.pdf
 
Note Commune n° 28.pdf
Note Commune n° 28.pdfNote Commune n° 28.pdf
Note Commune n° 28.pdf
 
Wadie_OTHMANI_IJSUT_N5.pdf
Wadie_OTHMANI_IJSUT_N5.pdfWadie_OTHMANI_IJSUT_N5.pdf
Wadie_OTHMANI_IJSUT_N5.pdf
 
outil_5_facmet_form.pdf
outil_5_facmet_form.pdfoutil_5_facmet_form.pdf
outil_5_facmet_form.pdf
 

11856-28986-1-SM.pdf

  • 1. Le contrôle de gestion sociale : principes et outils Pr. NAJAT MASKINI, FSJES, Université Hassan Premier - Settat ( maskini.na@gmail.com) Résumé : Cette article ne se veut pas exhaustive mais souhaite aborder les principes et les objectifs du métier du contrôleur de gestion sociale. On peut dire que l’évolution du contrôle de gestion sociale est un élément clé des décisions et stratégies ressources humaines des entreprises vu l’importance accordée à ses missions qui sont plus étendues et plus complexes à la fois et qui pourront se définir comme la contribution active au pilotage global de l'organisation dans une perspective d'amélioration de la performance. Il s’agit d’assurer une assistance aux managers dans l’exercice de leur activité par l’adaptation d’outils d’aide à la décision aux besoins, par des études et analyses ponctuelles et la sélection et production régulière d’informations récurrentes. Dans ce cadre, on va essayer de répondre aux questions suivantes : quels sont les principes et les objectifs du contrôle de gestion sociale ? Quels en sont les outils et les impacts sur la performance de l’entreprise ? Mots clés : contrôle de gestion sociale, indicateurs sociaux, tableau de bord social, performance.
  • 2. 2 Introduction Le monde de l’entreprise doit faire face aujourd’hui à des contraintes économiques de plus en plus fortes. Par conséquent, plusieurs entreprises ont procédé, au cours de ces dix dernières années, à un réaménagement, une restructuration, voire une réduction des effectifs. Dans cette recherche permanente de la compétitivité, les critères de rentabilité sont incontournables, et, au sein des entreprises, les directions financières ont souvent un rôle fameux dans les prises de décisions stratégiques des entreprises. La fonction RH a, elle aussi, un rôle primordial à jouer pour le développement du capital humain et de sa valeur ajoutée. C’est pour répondre à ces contraintes que, progressivement, la fonction de Contrôleur de Gestion Sociale (CGS) s’est imposée. La raison d’être de ce métier se développe en produisant des arguments chiffrés et fiables. En effet, le CGS permet au Directeur des Ressources Humaines (DRH) de piloter le capital humain et de contribuer pleinement à la stratégie de l’organisation. On peut dire que la responsabilité du contrôleur de gestion sociale est en pleine évolution et sera un élément déterminant des futures stratégies RH des entreprises. Dans ce cadre, on va essayer de répondre aux questions suivantes : quels sont les principes et les objectifs du contrôle de gestion sociale ? Quels en sont les outils et les impacts sur la performance de l’entreprise ? I- Les principes et les objectifs du contrôle de gestion sociale 1- Contexte et définition du contrôle de gestion sociale Pourquoi on s’intéresse au contrôle de gestion sociale ? La fonction RH est un ensemble de politiques et d'actions permettant à une entreprise d'ajuster, quantitativement et qualitativement, les ressources humaines aux besoins de l'entreprise. La GRH a évolué au fur et à mesure de la complexification des entreprises et de leur environnement. A partir des années 1980, la GRH devient une fonction stratégique et participe à la création de valeur dans l'entreprise. Les salariés d'une entreprise constituent une ressource stratégique clé, source d'avantages concurrentiels durables. Il convient donc de gérer cette ressource afin qu'elle contribue à la réalisation des objectifs de l'entreprise. Par conséquent, on assiste à une prise en compte croissante des indicateurs sociaux dans les modèles de contrôle de gestion. De même, avec l'émergence des concepts de responsabilité sociale de l'entreprise et de développement durable, les entreprises sont aujourd'hui amenées à produire des indicateurs sur leur gestion sociale. Actuellement, avec l’impact de la crise économique mondiale, la fonction RH doit prendre en considération la gestion des risques sociaux afin d’être anticipative. Il a fallu, pour de nombreuses entreprises, prendre un ensemble de mesures afin de réduire ces risques. La fonction RH doit faire face à de nouveaux enjeux comme les évolutions règlementaires, technologiques, la mondialisation économique et la crise de l’emploi. C’est dans ce cadre que la fonction de Contrôle de Gestion Sociale prend une grande importance. Cette fonction encore peu développée dans les entreprises est depuis une dizaine d’années en pleine évolution, et plus particulièrement dans les grandes entreprises. Anthony et Dearden1 définissent le contrôle de gestion comme « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux 1 ANTONY, DEARDEN (1976)
  • 3. 3 objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation ». Par conséquent, les ressources humaines constituent un objet de contrôle à part entière au sein des organisations. Selon B. MARTORY « Le contrôle social est une des composantes et une des extensions du contrôle de gestion. C’est un système d’aide au pilotage social de l’organisation ayant pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans leurs performances et leurs coûts »2 . Ce contrôle porte sur l'ensemble des données et activités sociales de l'entreprise comme le recrutement, la rémunération, la formation, …. En effet, le Contrôle de Gestion Sociale est née du besoin d’une meilleure communication et dialogue social. Les Directions Générales attendent plus de clarté sur les activités et les coûts des RH, sur l’emploi et les métiers. Dans ce cadre, le contrôle de gestion sociale est une activité de veille sociale qui aide au pilotage social de l’organisation ayant pour objectif de contribuer à la performance de la gestion des ressources humaines et la maîtrise de ses coûts. 2- Les objectifs du contrôle de gestion sociale Le contrôle de gestion sociale se présente donc comme un processus permanent organisé, qui repose sur l'accompagnement actif de la DRH à l'atteinte des objectifs qu'elle s'est fixée dans le cadre de la stratégie de développement de l'entreprise. A ce titre, il doit permettre l'identification des facteurs clés de succès du potentiel humain de l'entreprise. « Pour évaluer les réalisations de stratégies proactives ciblées sur un double environnement interne et externe, des critères de performance globale permettent d’associer la performance économique, élargie à ses composantes technique et commerciale, à la performance humaine et sociale »3 . En effet, La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de résultat. Pour évaluer la performance d'une entreprise, il est nécessaire d'effectuer des mesures à tous les niveaux : financier, économique, social, organisationnel et sociétal. Par ailleurs, « Le contrôle de gestion sociale consiste donc à : d'information qu'impose un pilotage rationnel A traduire en objectifs, en prévisions, en décisions les propositions issues des analyses sociales ou socio-économiques. Au final le contrôle de gestion sociale doit permettre de présenter des informations quantitatives détaillées et pertinentes au regard de la stratégie de l'entreprise sur les éléments dont la mobilisation est source de sa réussite : ses ressources humaines »4 . Le contrôle de gestion sociale comprend notamment les deux dimensions essentielles : le reporting social et le pilotage social. 2 Bernard Martory ( 2015) 3 Henri Savall, Veronique Zardet (2001). 4 B. Martory, option citée, p. 7.
  • 4. 4 En effet, le terme "Reporting" désigne une famille d'outils destinés à assurer la réalisation, la publication et la diffusion de rapports d'activité selon un format prédéterminé. Ces rapports d’activité sont essentiellement destinés à faciliter la communication de résultats chiffrés ou d'un suivi d'avancement. Dans ce sens, le reporting social permet de rendre compte à la hiérarchie des données sociales, des actions et résultats concernant les salariés. Le reporting est au contrôle de gestion ce que le bilan est au financier : une photographie d’une situation à un instant T. Son objectif est de permettre au manager de montrer l’évolution d’un maximum d’indicateurs pour être éclairé de la situation de l’entreprise. Un reporting ne doit pas donné de préjugés, il s’agit de la production de chiffres et d’indicateurs bruts. Les indicateurs sociaux figurent alors parmi un ensemble d'indicateurs et d'informations, généralement à vocation financière et commerciale. Au-delà du reporting interne, le reporting peut être externe et consiste alors à rendre compte aux parties prenantes de l'entreprise (investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers…) des données sociales de l'entreprise. Dans ce cadre, le bilan social fait partie des éléments du reporting de l’entreprise qui permettent d’informer ses parties prenantes. Selon le code du travail français5 « le bilan social récapitule en un document unique les principales données chiffrées permettant d'apprécier la situation de l'entreprise dans le domaine social, d'enregistrer les réalisations effectuées et de mesurer les changements intervenus au cours de l'année écoulée et des deux années précédentes. Le bilan social comporte des informations sur l'emploi, les rémunérations et charges accessoires, les conditions de santé et de sécurité, les autres conditions de travail, la formation, les relations professionnelles ainsi que sur les conditions de vie des salariés et de leurs familles dans la mesure où ces conditions dépendent de l'entreprise. Le bilan social propose plus des informations minimales et statistiques que des ratios ou des pourcentages ». Par ailleurs, le pilotage social permet le suivi des données opérationnelles et stratégiques de gestion des ressources humaines et qui sont nécessaires à la prise de décision. « Piloter le social, c’est assumer une vision volontariste dans laquelle la fonction sociale n’est pas une activité administrative d’assistance mais est une fonction à part entière, au service des stratégies de l’entreprise ou de l’organisation qui la met en œuvre »6 . Ce pilotage s'exerce au moyen de tableaux de bord, documents synthétiques, composés d'une série d'indicateurs volontairement peu nombreux, mais pertinents vis-à-vis du niveau de responsabilité et du contexte décisionnel de l'utilisateur. « Le premier objectif du système de pilotage RH est d’orienter et contrôler la contribution de valeur de la fonction aux résultats de l’entreprise »7 . Les entreprises performantes l'ont bien compris. On n'améliore que ce que l'on mesure. Mais pour atteindre cet objectif, il ne suffit pas de produire uniquement des tableaux de bord mais il faut en choisir quelques-uns, représentatifs de l'activité sous contrôle et intégrant véritablement une fonction de pilotage et non uniquement de résultat. 5 Voir l'article L. 2323-70 du code du travail. 6 Bernard Martory et Daniel Crozet (2013). 7 Joelle Imbert (2007), p.27.
  • 5. 5 II- Les outils et impacts du CGS sur la performance « La mise en place d’un contrôle de gestion sociale permet de renforcer la place du DRH au sein de la stratégie d’entreprise, dans la mesure où il va impacter directement sur la rentabilité et le schéma économique de l’entreprise »8 . La recherche de la performance de l’entreprise est la vocation du management. Pour pouvoir analyser la performance, l’entreprise doit construire des outils pour évaluer ses résultats. Le CGS permet le suivi stratégique et opérationnel de la performance de l’entreprise par rapport aux objectifs sociaux fixés. Cet outil nécessite la construction d’indicateurs pertinents pour l’entreprise. Il vise à l’établissement de rapports d’activité réguliers grâce à l’élaboration de tableaux de bord d’où la nécessité d’un système d’information. 1- Le système d’information Pour être capable de participer aux choix de politique générale et d'établir des politiques sociales intégrées à la stratégie de long terme, la direction RH doit mener des études prévisionnelles anticipant les effets économiques et sociaux au sein de l’entreprise. Elle doit se doter des capacités matérielles et humaines nécessaire à ces études d'impact prévisionnel. La fonction RH gère une part importante de tâches administratives et répétitives telles que la paie, le contrôle des présences, la mise à jour des situations personnelles des collaborateurs, le recrutement…Son activité consiste à collecter des données et leur évolution pour chaque salarié. Le traitement complexe de ces données a permis leur prise en charge par des systèmes automatisés au fur et à mesure de la progression technologique. Une meilleure identification et anticipation des besoins a permis de supprimer des lenteurs administratives et donc d’en réduire le coût. C’est cette automatisation de tâches administratives qui a permis aux responsables de la fonction RH de cadrer leur métier sur des dimensions plus décisionnelles, stratégiques ou politiques. En effet, le système d'information sociale est un instrument de communication interne dans une organisation, c'est-à-dire un des outils de la cohésion, du dialogue, et d'action sur le climat social ; un support de la communication avec l'environnement, par exemple sous la forme de la publication annuelle d'un bilan social. Il s’agit aussi d’un support des processus de gestion et donc du contrôle et de la décision. En effet, l'information sociale facilite la prise des décisions tant individuelles (promotion, rémunération, affectation...) que collectives (embauches, départs, réallocations, carrières...). La mise en place d'un système d'information sociale fiable est indispensable pour éviter les répétitions qui peuvent créer un mauvais emploi des moyens, rechercher la plus grande cohérence en évitant la production d'informations opposés et développer la pertinence et la réalité de l'information, ainsi que sa mis à jour. Le suivi des flux d’information et leur impact sur le personnel permettra non seulement d’éviter de la redondance mais assurera une certaine cohérence entre la politique générale de l’entreprise et sa gestion sociale et permet ensuite d’établir les indicateurs sociaux. 8 Emilie Collin (2013)
  • 6. 6 2- Les indicateurs sociaux « Il est nécessaire d’« élargir le contrôle de gestion aux actifs immatériels. La gestion de l’immatériel n’a rien d’un gadget : l’immatériel est à la source de bénéfices très matériels »9 . Connaître la contribution des hommes à la performance de l’organisation peut servir à améliorer encore cette contribution. Ainsi, le décideur a besoin d’établir un descriptif de l’état des ressources humaines dans son entreprise. Aux informations économiques et financières s’ajoutent des informations sociales qui complètent le champ de réflexion pour aider à la prise de décision et pour tirer le meilleur parti de ses ressources humaines. « Le contrôle de gestion nécessite alors la mise en place d’indicateurs financiers, pour surveiller la survie de l’entreprise, et d’indicateurs sociaux portant sur la motivation des personnes, pour veiller au développement de l’entreprise »10 . En gestion des ressources humaines (GRH), l’importance des enjeux exige que les responsables disposent d’indicateurs d’évaluation et de prévision. Trois domaines de la GRH sont généralement couverts : - l’emploi et la démographie des ressources humaines ; - les rémunérations ; - les conditions de travail. Pour B. Martory et D. Crozet11 ces indicateurs relèvent d’une double logique : - logique du qualitatif et du quantitatif - logique de l’individuel et du collectif. Quelle que soit la logique, il existe : - des indicateurs de situations (indicateurs de structures) : effectif, masse salariale, budget formation, nombre d’accidents du travail, durée du travail … - des indicateurs de mouvements (indicateurs de performance, relevant de la dynamique des ressources humaines) : taux de croissance des effectifs, taux de rotation (turn-over), taux de promotion … L’information sociale couvre donc un champ très large mais deux indicateurs sont au centre des préoccupations des décideurs : le taux d’absentéisme et le taux de rotation. a- Les Indicateurs économiques et financiers : Les indicateurs économiques et financiers permettent de mesurer la contribution économique des ressources humaines ou de la fonction RH. Selon G. NARO12 on peut voir les ratios suivants : 9 Xavier BOUIN et François-Xavier SIMON (2015) 10 Laurent CAPPELLETTI (2006) 11 Option citée. 12 Gérard Naro (2011)
  • 7. 7 Ratios de productivité soit : CA / effectif ; Production / Effectif ; Masse salariale / effectif ; EVA (Valeur ajoutée économique) / Effectif. Ratios de dépenses en RH : Frais de personnel/effectif ; Masse salariale/CA b- Les indicateurs de structures : Ces indicateurs permettent notamment de caractériser la structure des effectifs et de l'organisation. Il y a les indicateurs suivants : Le taux d'encadrement : Total effectif cadre / total effectif ; Taux de productifs direct: Effectifs productifs directs / total effectif. Par ailleurs d'autres indicateurs de performances d'ordre RH qui peuvent porter un intérêt au management de l'entreprise comme : la pyramide des âges, qui permet de déterminer la population au travail selon l'âge et le sexe et d'anticiper les évolutions futures pour faire face aux dysfonctionnements futurs. b- Les indicateurs recrutement : Pour réussir le processus de recrutement, la GRH est soumise à des exigences en termes de qualité, de délais et de respect des contraintes budgétaires. Elle doit améliorer significativement le taux de réussite d’embauche et d’intégration d’un candidat externe grâce à la valeur qualitative du recrutement et du fort engagement constaté. Délai d’embauche : Temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et l’entrée en fonction d’un candidat Sélectivité : Nombre de candidats retenus / nombre de candidatures examinées Qualité du recrutement : Nombre de candidats restant au bout d’un an / nombre de recrutement sur la période Coût moyen de recrutement : Coût total des recrutements sur la période / nombre de recrutements sur la période
  • 8. 8 c- Les indicateurs ‘’formation’’ : Parce qu’elle développe le capital humain, la gestion de la formation est transverse à l'organisation et crée de la valeur sur chaque processus et chaque métier. En plus des tâches habituelles, définition des besoins en formation, définition de la politique de formation, établissement de référentiels et mise en place des actions de formation, la GRH doit également évaluer la performance de ces formations afin d’en préciser le retour sur investissement. Effort de formation : Montant consacré à la formation / masse salariale Ratio de salariés formés ou taux de participation à la formation (calculé par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation.. ) : Nombre de salariés formés / effectif Nombre de participants / nombre d’inscrits Budget réalisé / budget prévu Taux de couverture des postes ou compétences stratégiques : Nombre de salariés devant posséder les compétences stratégiques / nombre de salariés effectivement détenteurs des compétences stratégiques. d- Les indicateurs ‘’rémunération’’ : Les rémunérations doivent être contrôlées de près car un dérapage peut être préjudiciable à la pérennité de l’entreprise. Dans ce cadre il faut maintenir une équité interne, proposer des rémunérations en phase avec le marché de l’emploi et disposer de certains ratios financiers dans de saines limites. Ratio de rémunération moyenne : Masse salariale annuelle / effectif moyen annuel Ratio d’accroissement des rémunérations : % annuel d’augmentation de l’entreprise / idem secteur Ratio de progression du pouvoir d’achat : Indice des salaires / indice des prix Ratios de hiérarchie des salaires : Salaire moyen catégories les mieux payées / salaires moyen catégories aux salaires les plus faibles Ratio de promotion :
  • 9. 9 Nombre de promotions annuelles / effectif. - Concepts d'analyse de la masse salariale : % global d’évolution de la MS année N/N-1 = Augmentation collectives et catégorielles + Augmentations individuelles (glissement – vieillissement – technicité) +/- Effet de report (déport si négatif) : incidence des augmentations de l’année précédente sur l’année en cours +/- Effet d’effectifs : incidence des variations dans le nombre de salariés de l’entreprise +/- Effet de structure : incidence des changements dans la composition des catégories (ex : rapport cadre/ouvriers) +/- Effet noria : incidence des entrées et sorties de personnel en cours d’année. e- Les indicateurs de climat : Le climat social peut être apprécié à partir de plusieurs indicateurs : - Le turnover est un indicateur important pour les ressources humaines et en psychologie du travail. Il donne une indication synthétique de l'ampleur des mouvements de personnels dans une entreprise, ainsi que des coûts associés au départ et à l'arrivée de ces personnels. Turnover : Nombre de départs durant l’année / effectif moyen Nombre de départs associés à un motif / effectif moyen Taux de démission : Total des démissions / total des départs Mesure de stabilité :
  • 10. 10 Nombre de présents au bout de N mois / nombre d’embauchés il y a N mois Ancienneté moyenne du personnel. - Indicateurs d’absentéisme : L’absentéisme au travail est un problème récurrent en entreprise et qui est souvent à l’origine d’une désorganisation. L’absence du salarié implique également des frais de remplacement souvent onéreux. Taux d’absentéisme : Heures d’absence sur la période / heures théoriques sur la période Ou heures d’absence / effectif inscrit x heures théoriques Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idem Mesure de gravité : Durée total des absences / effectif Durée moyenne : Nombre total d’h d’absence / nombre d’absences Nombre d’absences / effectif Nombre d’absents / effectif. - Les indicateurs de conflictualité : Un conflit social implique un désaccord entre des acteurs qui cherchent à infliger leur domination dans le champ social. Il faut donc s’interroger sur les acteurs qui sont au cœur du conflit et sur les relations qu’ils entretiennent. Il faut s’intéresser aussi aux nombre de jours de travail perdus. Fréquence : nombre de manifestations d’antagonisme ouvert Extension : nombre de personnes ayant suivi le mouvement Intensité : nombre d’heures ou de journées de travail perdues Pour la grève : Taux de propension : nombre d’h ou j perdues pour faits de grève / nombre de salariés des établissements concernés par le conflit Taux de concentration : nombre de grévistes / effectifs sur la période Intensité conflictuelle : nombre d’h ou j perdues / nombre de grévistes
  • 11. 11 Autres indicateurs de crise : Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…) Augmentation du nombre d’accidents de travail Accroissement des témoignages de revendication (pétitions, revendications des représentants du personnel). - La mesure de la satisfaction du personnel. La mesure de satisfaction du personnel est une méthode d’investigation qui sonde les membres du personnel quant à leur satisfaction et à leur engagement. La mesure porte tant sur la satisfaction générale que sur la motivation ou le degré de satisfaction quant aux différents aspects du travail et de l’organisation. 3- Le tableau de bord social Le tableau de bord des ressources humaines est l’un des outils importants pour la prise de décision. En effet, il fournit de l’aide au responsable et le guide dans sa prise de décision, grâce aux informations qu’il est capable de produire en terme de statistiques d’effectifs, de rotation du personnel, d’absentéisme, etc. Les indicateurs de la gestion sociale sont intégrés dans le tableau de bord social. Dans ce cadre et selon E. Abord de Chatillion, C. Desmarais, M. Meunier13 , il s’agit d’un « document édité de manière régulière comportant un ensemble de dimensions retenues non pas pour leur caractère obligatoire, mais plutôt pour leur pertinence en regard de l’action de gestion à mener ». En effet, le tableau de bord des ressources humaines vise à ordonnancer tous les indicateurs mesurant les objectifs visés, les écarts, la performance mais aussi la participation du département RH aux résultats de l’entreprise. Pour J.-P. Citeau14 « Le tableau de bord social ne comprend qu’un nombre limité d’informations. Il fournit, à des fréquences régulières, aux différents responsables, les données objectives pouvant justifier la pertinence de leurs choix ». Dans ce cadre, la fonction RH dans les situations de recrutement, de formation, d’évaluation de performance, de gestion des carrières, ou encore de maintien et amélioration du climat social, doit évaluer les actions RH impliquent généralement un investissement plus ou moins conséquent. Pour B. Martory et D. Crozet15 « Le tableau de bord social est un ensemble d’instruments mis à la disposition des responsables, rassemblant et présentant l’information en vue de favoriser la décision sociale ». Dans l’ensemble, le tableau de bord social est sensé être un outil de gestion complémentaire, mais essentiel du processus de la prise de décision. a- Le recours au tableau de bord social 13 E-ABORD de CHATILLON (E.), DESMARAIS(C), MEUNIER (M) (2003), 207p. 14 CITEAU J.-P. (2002) 15 MARTORY B., CROZET D.,(2003).
  • 12. 12 Selon Bouquin (2001), le tableau de bord « est un ensemble d’indicateurs peu nombreux (cinq à dix) conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec leurs fonctions »16 . En effet, il est très important pour les dirigeants qui ont la charge d’assurer un pilotage stratégique de leur entreprise. Toutefois, il n’a d’intérêt que si les indicateurs ont une réelle pertinence. La détermination des indicateurs est donc essentielle et suit une procédure particulière. b- Élaboration des tableaux de bord et contenu La réalisation d’un tableau de bord nécessite une volonté affirmée d’agir. Préalablement au constat, il est nécessaire de savoir où l’on souhaite aller. • La rédaction des objectifs doit préciser sur quoi et sur qui porte l’analyse ; • L’objectif doit comporter des verbes d’action mesurable ; • Faire suivre le verbe d’action mesurable, d’un chiffre de l’action à mener ; • La dernière précision concerne la durée de l’action engagée. c- Agir grâce aux tableaux de bord sociaux : « Un tableau de bord est un outil de gestion permettant de présenter de manière structurée des indicateurs et des informations utiles au pilotage de l’entreprise et à la déclinaison de sa stratégie »17 . Un tableau de bord doit dynamiser et susciter des réactions. Il doit permettre de réfléchir en commun à la mise en place d’actions et de vérifier des effets attendus par rapport à des actions engagées. Dans le fonctionnement du tableau de bord, le choix de l’action correctrice découle du constat de l’anomalie. On constate deux grandes familles de tableaux de bord : • Les tableaux de bord à fréquence mensuelle : ils sont les plus utilisés dans la fonction ressources humaines où le mois est le cycle le plus significatif de l’organisation (cycle de paie notamment). • Les tableaux de bord à fréquence annuelle : ils concernent principalement les niveaux du management stratégique et la DRH qui poursuivent des objectifs prévisionnels à plus long terme. « Introduire au sein d’une entreprise la mesure des résultats de la GRH puis construire un tableau de bord stratégique induit un changement organisationnel important en sachant très bien que rien ne sera plus comme avant »18 . Ce changement organisationnel implique une nouvelle culture du contrôle qui demande un acte volontariste et un engagement du management. 16 H. Bouquin (2001). 17 N. Berland (2009) 18 J. LEJEUNE (2008). 83p.
  • 13. 13 En fin on peut dire que les indicateurs nous donnent des informations et une image de la réalité. Toutefois, ces indicateurs doivent être interprétés et exploités avec prudence. On établit un indicateur suite à la situation et à la demande des responsables pour satisfaire un besoin de mesure, ce qui donne à cet indicateur le caractère subjectif. Par conséquent, on doit toujours accompagner les indicateurs par un ensemble d’explications afin de prendre la bonne décision. Dès lors, l’indicateur apporte une contribution à l’information recherchée, et devra être adjoint à d’autres éléments plus qualitatifs et dépendant du contexte. Conclusion Pour conclure on peut dire que lorsqu’on parle de la performance d'une entreprise, ce n’est pas uniquement la maîtrise des actifs physiques mais aussi la part du capital immatériel qui vont contribuer grandement à créer de la valeur ajoutée. En effet, lors de l'évaluation d'une entreprise, ces deux éléments doivent être pris en compte. Les outils de contrôle de gestion et les critères de performance évoluent au jour le jour en fonction des nouveaux contextes stratégiques et de l’environnement compétitif des entreprises. De nouveaux instruments de mesure doivent être mis en œuvre. En effet, l’objectif majeur du contrôle de gestion sociale est de maîtriser l’évolution de l’environnement social et les éléments y correspondants, afin que celui-ci soit en concordance avec les objectifs globaux que se fixe l’entreprise. Par conséquent, le CGS est un processus pour la détermination des objectifs et des standards de performances qui en découlent, la comparaison des résultats aux standards établis et la détermination et mise en place de mesures correctives. Il est impérativement conseillé de mettre en place un système de pilotage axé sur les grandeurs de mesure des performances, notamment des indicateurs sociaux permettant le suivi social et des tableaux de bord permettant le pilotage social de l'entreprise. Bibliographie - ANTONY, DEARDEN « management contrôle systems » Irwim 1976 - Berland N. (2009), Mesurer et piloter la performance, e-book, www.management.free.fr - Bernard Martory « Contrôle de gestion sociale Salaires, masse salariale, effectifs, compétences, performances » 8e édition, édition Vuibert, 2015, p. 6. - Bernard Martory et Daniel Crozet « Gestion des ressources humaines Pilotage social et performances », 8ème édition Dunod, 2013. - CITEAU J.-P. « Gestion des ressources humaines, principes généraux et cas pratiques », Edition. A. Colin, 2002. - E-ABORD de CHATILLON (E.), DESMARAIS(C), MEUNIER (M) « Mobiliser les ressources humaines », collection Géode, éd. Foucher, Paris, 2003, 207p. - Emilie Collin « Le contrôle de gestion sociale Une nouvelle facette du métier de DRH ! », Personnel N°536 – Janvier 2013, file:///C:/Users/user/Downloads/ECollin_Personnel_ANDRH_0113.pdf - Gérard Naro « Les indicateurs sociaux : du contrôle de gestion aux développements récents du pilotage et du reporting », Actes du séminaire Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs et pratiques, 2011,
  • 14. 14 http://eduscol.education.fr/cid46096/les-indicateurs-sociaux-du-controle-de-gestion-aux- developpements-recents-du-pilotage-et-du-reporting.html - H. Bouquin « Contrôle de gestion », Presses Universitaires de France, 2001, - Henri Savall, Veronique Zardet « EVOLUTION DES OUTILS DE CONTROLE ET DES CRITERES DE PERFORMANCE, FACE AUX DEFIS DE CHANGEMENT STRATEGIQUE DES ENTREPRISES », 22EME CONGRES DE L’AFC, May 2001, France, https://halshs.archives-uvertes.fr/halshs-00584652/document. - J. LEJEUNE « L’utilisation des tableaux de bord (RH) comme outils prévisionnels dans la gestion des risques en entreprise (facteurs intangibles) », éditions Publibook 2008. 83p. - Joelle Imbert «Les tableaux de bord RH ; construire, mettre en œuvre et évaluer le système de pilotage, édition d’Orgnisation 2007, p.27. - Laurent CAPPELLETTI « Le contrôle de gestion socio-économique de la performance : enjeux, conception et implantation », Finance Contrôle Stratégie – Volume 9, N° 1, mars 2006, p. 135 – 155, http://leg.u-bourgogne.fr/rev/091155.pdf - Le code de travail français : Voir l'article L. 2323-70 sur le bilan social. - Xavier BOUIN et François-Xavier SIMON « Les nouveaux visages du contrôle de gestion, outils et comportements », 4ème édition Dunod, 2004, 2009, 2015.