1. Modelo de Enfoque de competencias- sus
aplicaciones en los procesos técnicos de la
gestión de personal en las organizaciones.
EXP: RAUL JIMENEZ G.

2. Definición de competencia
McClelland (1973), Boyatzis (1982), Woodruffe (1991), Spencer y Spencer (1993),
Athey y Orth (1999), de Haro (2004), etc.
Conjuntos de patrones compuestos de características subyacentes a la persona
(conocimientos, habilidades, disposiciones, conductas, etc.) que permiten alcanzar
un rendimiento efectivo o superior del individuo en una actividad o trabajo.
Competence Competency
Basado en … Habilidades Comportamientos
Objetivo Alcanzar estándares Cómo se alcanzar los estándares

3. Definición de gestión por competencias
Elementos competenciales
Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los
conocimientos, habilidades o cualidades personales influyen en el
rendimiento de las personas y aplicar ésto, de manera sistemática,
para conseguir los mejores resultados de la empresa y la mayor
orientación profesional del trabajador.

4. Elementos de la competencia
Conocimientos (saber)
Saber actuar
Experiencia (saber hacer)
Actitudes (el. Afectivo)
Comportamientos Recursos
(el. Conductual) Elementos motivadores
Actuar con
Conocimiento+Actitud competencia
Querer actuar Poder actuar

5. Tipología de competencias
Genéricas o gerenciales vs. Específicas o técnicas
•Comunes a varias unidades •Propias de las funciones de una
organizativas unidad organizativa
•Ligadas a la gestión y dirección •Ligadas al proceso y la aportación
•Más ligadas a actitudes y •Más ligadas a conocimientos y
comportamientos habilidades
•Especialmente apropiado para •Especialmente apropiado para
directivos colectivos técnicos
Estratégicas
•Procedencia directa de •Difíciles de transferir,
valores y misión copiar e imitar
Individuales Ej: Iniciativa
Sociales Ej: Impacto e influencia
Umbral vs. Diferenciadoras
Permiten desempeño normal o Distinguen un desempeño normal de
adecuado (requisitos mínimos) otro sobresaliente

6. Tipología de competencias
COMPETENCIAS DE
DIRECCIÓN Y RUEDA
DELANTERA
• OBJETIVOS / METAS
• GUÍA - COACHING
• DECISIONES / RIESGO
• VISIÓN DE FUTURO
• LOGRO DE COMPROMISO
COMPETENCIAS DE COMPETENCIAS DE
RUEDA TRASERA PEDALES Y CADENA
(TÉCNICOS) (SOCIALES) Trabajador
• ELECTRÓNICA • RELACIONES HUMANAS Autónomo
• COMPUTACIÓN • COMUNICACIÓN
• ANÁLISIS FINANCIERO • TRABAJO DE EQUIPO
• COSTEO DE PRODUCTOS • NEGOCIACIÓN
• DIBUJO TÉCNICO - CAD • ORIENTACIÓN AL CLIENTE

7. Tipología de competencias
Organización tradicional
(Estructura piramidal)
Empresario individual con
trabajadores por cuenta ajena

8. Tipología de competencias
Ejemplo de Competencias Técnicas
Gestor comercial
- Áreas de conocimiento
• Formación básica
• Conocimientos jurídicos
• Conocimientos comerciales
• Conocimientos de marketing
• Productos
• Contabilidad
• Informática
• Inglés

9. Tipología de competencias
Ejemplo de Competencias de Gestión (Individuales)
Gestor comercial
- Competencias umbral
• Integridad
• Identificación con la compañía
- Competencias diferenciadoras
• Búsqueda de información
• Iniciativa
• Preocupación por el orden y la calidad
• Orientación al logro

10. Tipología de competencias
Ejemplo de Competencias de Gestión (Sociales)
Gestor comercial
- Competencias umbral
• Orientación al cliente
• Trabajo en equipo
- Competencias diferenciadoras
• Impacto e influencia
• Poder de negociación
• Desarrollo de personas
• Dirección de personas
• Liderazgo

11. Definición de gestión por competencias
Modelo integral
Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los
conocimientos, habilidades o cualidades personales influyen en el
rendimiento de las personas y aplicar ésto, de manera sistemática,
para conseguir los mejores resultados de la empresa y la mayor
orientación profesional del trabajador.

12. Modelo de gestión integral
Política de RR.HH Gestión Gestión por
tradiciónal competencias
¿En qué consiste Definición de Descripción Descripción de
mi trabajo? puestos y selección de funciones competencias
¿Qué importancia Retribución Tablas Retribución
tiene? salariales variable
¿Cómo lo estoy Evaluación Responsable/ Evaluación
haciendo? Colaborador 360º
¿Hacia dónde Desarrollo y Entrevistas Assessment
puedo promoción dirigidas Center
progresar?
¿Qué hacer para Formación Presencial E-Learning
progresar?

13. Definición de gestión por competencias
Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los
conocimientos, habilidades o cualidades personales influyen en el
rendimiento de las personas y aplicar ésto, de manera sistemática,
para conseguir los mejores resultados de la empresa y la mayor
orientación profesional del trabajador.
Orientado tanto a la empresa como al trabajador

14. Objetivos y utilidades
Intereses de la Intereses del
organización Mayor convergencia trabajador
Rediseño de las técnicas utilizadas en
Superar barreras culturales
las políticas de RR.HH.
Configurar el área de RR.HH. como Posibilidad de alcanzar una mayor
una unidad estratégica estabilidad laboral
Mejorar el proceso de toma de Esfuerzos en política laboral para la
decisiones y optimizar la inversión retención de personal con
de capital humano competencias clave.

15. Objetivos y utilidades
Trabajo autónomo
Reducción de riesgo técnico (mayor correspondencia entre la cualificación
profesional del trabajador y la requerida por la organización)
Reducción de riesgo económico (derivado de la responsabilidad ilimitada del
empresario individual)

16. Diseño de perfiles de competencias
OBJETIVOS DE NEGOCIO PERFILES DE COMPETENCIAS
¿Qué es un perfil de competencias?:
•El perfil de competencias de una persona refleja el nivel que tiene reconocido o
acreditado de las competencias que se definan.
•Es una relación de características personales ligadas a resultados superiores en el
desempeño del puesto.
•Está estrechamente relacionado con la estructura, estrategia y cultura de la
empresa.
•Es un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto.

17. Diseño de perfiles de competencias
SEIS NIVELES DE “COMPETENCIA”
(1) RECEPTIVO + CONDUCTA BÁSICA, PERMANENTE INSTRUCCIÓN Y CONTROL
CERCANO
(2) IMITATIVO + DESEMPEÑO DE IMITACIÓN DE MODELO EN AUSENCIA NO ES
(Aprendizaje) CAPAZ DE REALIZAR EL CONTROL
(3) INICIADO + INICIA ETAPA EN FORMA INDEPENDIENTE CON ALGÚN GRADO
(Junior) DE INICIATIVA ENFRENTA Y PUEDE REALIZAR LA CONDUCTA
CON TOTAL AUTONOMIA
(4) AUTÓNOMO + REALIZA LA CONDUCTA AUTÓNOMAMENTE CON AUSENCIA DE
(Consultor) CONTROL
(5) ANALISTA + CAPAZ DE ANALIZAR SU PROPIA CONDUCTA Y REALIZAR
(Senior) MEJORAS EN LAS CONDUCTAS
(6) ESTRATEGA + CAPAZ DE PLANTEAR ESTRATEGIAS EN RELACIÓN AL SENTIDO
(Master) DE LAS CONDUCTAS Y CREAR CONDUCTAS ALTERNATIVAS

18. Instrumentos para la gestión por competencias
DI Competencia: Liderazgo de grupos.
C Definición de competencia: Guiar y dirigir a un grupo, así como
CI establecer y mantener el espíritu de grupo necesario para alcanzar
O los objetivos.
N Rol: Dirección en recursos humanos.
AR 1 Establecer los objetivos del grupo Nivel
IO
M
2 Fomentar la participación en los 4 AP
procesos de reflexión y de toma de A
decisiones. Puesto C 3
Puesto D
3 Detectar oportunidades en el
entorno 2
Puesto B
Puesto A
4 Ejercer una influencia indiscutible
en toda la organización 1

19. Evaluación de competencias
Evaluación tradicional Evaluación por competencias
Táctica u operativa (mejora funcional) Estratégica (logro de objetivos)
Orientado al puesto (evalúa funciones) Orientado a la persona (evalúa
atributos)
Orientado al pasado (qué ha hecho) Orientado al futuro (qué es y será
capaz de hacer)
Técnicas
Test
Test Evaluación de 360º
Entrevista Pruebas situacionales
Assessment centers

20. Evaluación de competencias

21. Evaluación de competencias
4
Autocontrol
6.4
Orientación al 7.8
cliente 8.5
Puesto
Persona
Dirección de 8
personas 3
7.7
Trabajo en equipo
6

22. Evaluación de competencias
Empleado
JUAN LOPEZ
Empleado Ocupación

23. Dimensiones: desarrollo de competencias
La finalidad última del sistema de desarrollo profesional es lograr la adaptación permanente
de las competencias de las personas a las necesidades de la organización.
Para ello hay que identificar estas necesidades, establecer objetivos apropiados,
desarrollar acciones formativas adaptadas a cada tipo de aprendizaje y evaluar el
progreso profesional.
Es necesario revisar permanentemente el perfil definido para cada profesión de tal modo
que éste recoja en cada momento las competencias que la organización necesita para
lograr sus objetivos.