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International strategy

La démarche stratégiques de l'entreprise à l'international Email : Yassamine.hilal@gmail.com

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La démarche stratégique
de l’entreprise
à l’international
INTERNATIONAL STRATEGY
1
Objectifspédagogiques
Objectif général :
◦ Comprendre la démarche stratégique de l’entreprise à
l’international.
Objectifs spécifiques :
◦ Evaluez le potentiel d'internationalisation de différents marchés
◦ Identifier les sources d’avantages concurrentiels à exploiter dans
une stratégie de développement à l’international, à savoir les
sources d’approvisionnement mondiales (global sourcing) et
l’exploitation des ressources locales (exploitation of local
factors) .
2
Objectifs pédagogiques
Objectifsspécifiques :
◦ Etablir une distinction entre quatre grands types de
stratégies internationales ;
◦ Classez des marchés à l'entrée ou pour l'expansion prenant
en compte l'attrait des aspects culturels et autres formes de
distance et les menaces de vengeance des concurrents ;
◦ Evaluer les mérites des modes d’entrée pour les différents
marchés, notamment pour les jointes venture, les
attributions de licences et les investissements étrangers
directes.
3
Principauxthèmes
oLes éléments encourageant l’internationalisation ;
oAvantages géographiques ;
oLe choix de la stratégie internationale à suivre ;
oLe choix du marché ;
oLe mode d’entrée.
4
Moteursdel’internationalisation
Stratégies
internationales
Caractéristiques du marché cible :
Besoins des consommateurs identiques
Présence de consommateurs universels
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Les gains en termes de
coûts :
Économies d’échelles
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Logistique avantageuse
La concurrence :
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Des concurrents multinationaux
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Politiques
gouvernementales
d’encouragement des
investissement étrangers
5
Zones géographiques avantageuses
Choisir une zone géographique porteuse d’intérêt pour les
investissements étrangers implique de considérer :
Les avantages de localisation en termes d’encouragements
fiscaux , logistiques, main d’œuvre (compétences humaines)…
Les avantages en termes de coûts d’approvisionnements à
réaliser avec une meilleure logistique, à travers la création d’un
réseaux international.
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  • 1. La démarche stratégique de l’entreprise à l’international INTERNATIONAL STRATEGY 1
  • 2. Objectifspédagogiques Objectif général : ◦ Comprendre la démarche stratégique de l’entreprise à l’international. Objectifs spécifiques : ◦ Evaluez le potentiel d'internationalisation de différents marchés ◦ Identifier les sources d’avantages concurrentiels à exploiter dans une stratégie de développement à l’international, à savoir les sources d’approvisionnement mondiales (global sourcing) et l’exploitation des ressources locales (exploitation of local factors) . 2
  • 3. Objectifs pédagogiques Objectifsspécifiques : ◦ Etablir une distinction entre quatre grands types de stratégies internationales ; ◦ Classez des marchés à l'entrée ou pour l'expansion prenant en compte l'attrait des aspects culturels et autres formes de distance et les menaces de vengeance des concurrents ; ◦ Evaluer les mérites des modes d’entrée pour les différents marchés, notamment pour les jointes venture, les attributions de licences et les investissements étrangers directes. 3
  • 4. Principauxthèmes oLes éléments encourageant l’internationalisation ; oAvantages géographiques ; oLe choix de la stratégie internationale à suivre ; oLe choix du marché ; oLe mode d’entrée. 4
  • 5. Moteursdel’internationalisation Stratégies internationales Caractéristiques du marché cible : Besoins des consommateurs identiques Présence de consommateurs universels Commercialisation tranférable Les gains en termes de coûts : Économies d’échelles Avantages qu’offre le pays d’accueil (Afrique, moyen orient,…) Logistique avantageuse La concurrence : Interdépendances entre les pays Des concurrents multinationaux Mesures gouvernementales : Politiques commerciales Normes techniques Politiques gouvernementales d’encouragement des investissement étrangers 5
  • 6. Zones géographiques avantageuses Choisir une zone géographique porteuse d’intérêt pour les investissements étrangers implique de considérer : Les avantages de localisation en termes d’encouragements fiscaux , logistiques, main d’œuvre (compétences humaines)… Les avantages en termes de coûts d’approvisionnements à réaliser avec une meilleure logistique, à travers la création d’un réseaux international. 6
  • 7. Avantage concurrentiel (local) Le diamond de PORTER : 7 Stratégie de l'entreprise structure de l'industrie et rivalité Caractéritisiques de la demande Industries de soutien et industries connexes Facteurs de productions
  • 8. 8
  • 9. Réseaux internationaux avantageux Avantages des coûts ; Compétences locales uniques ; Caractéristiques du marché national. 9
  • 10.  Il y a 4 différents types de stratégies internationales par lesquelles une entreprise cherche à obtenir un avantage concurrentiel: •Soit par une configuration concentrée de ses activités. • Soit par une fort coordination de ses activités 10
  • 11. LES4 STRATEGIESINTERNATIONAL EXPORTATION SIMPLE: cette stratégies implique une concentration des activités dans un seul pays. MULTIDOMESTIQUE: elle suppose la constitution de filiales nationales qui soient sensibles aux opportunités et aux besoins locaux, en leur donnant assez d’autonomie. 11
  • 12. EXPORTATION COMPLEXE: elle implique toujours la localisation de la plupart des activités dans un seul pays. GLOBALE: implique de s’adresser au marché mondial comme un seul marché sans différenciations. 12
  • 14. SUR QUELS MARCHES ENTRER? DEUX ANALYSES A APPLIQUER PESTEL CAGE 14
  • 15. PESTEL est l'acronyme des différents domaines de l'environnement à étudier pour réaliser une étude pays complète: ENV.POLITIQUE : stabilité gouvernementale, politique fiscale ENV.ECONOMIQUE :inflation, chômage, revenu disponible ENV.SOCIAL : Démographie, mode de vie ENV.LEGAL : droit du travail, législation des domaines 15
  • 16. CAGE  analyser l'importance de l'influence de la distance entre le siège d'une entreprise et ses filiales et la compatibilité entre l'entreprise et son pays ciblé. 16
  • 17. CAGE les critères de distance qui joue un rôle pour : DISTANCE CULTURELLE: il s'agit de mesurer les différences en termes de langues, d'ethnie, de religion et de normes sociales; DISTANCE ADMINISTRATIVE: On s'intéressera ici à la distance en termes de traditions administratives, politiques ou légales 17
  • 19. DISTANCE GEOGRAPHIQUE: C'est l'influence de la distance géographique physique DISTANCE ECONOMIQUE: C'est la distance en termes de richesse 19
  • 21. La férocité des réactions des concurrents potentiels sont calculé à travers l'attractivité des marchés nationaux et c’est selon trois critères : Attractivité du marché pour les nouveaux entrants : plus le nombre d’entrants est important , plus la concurrence sera acharnée surtout si le marché n’est pas protégé par des barrières à l’entrée Attractivité du marché pour les défenseurs : Un défenseur sera plus réactif si les marchés sont importants pour lui et il a les capacités de gestion pour coordonner sa réponse. Force du défenseur : cette force est généralement influencée par des connexions à d'autres acteurs locaux puissants tels que les détaillants ou le gouvernement. 21
  • 23. Une fois le marché national particulier a été sélectionné, l’entreprise a besoin de choisir un mode d’entrée qui se subdivise en 4 types à savoir : L’exportation (export) arrangement contractuel-Accord de licence ➠ Accord par lequel une entreprise cède à une autre le droit d’utiliser sa propriété industrielle et ses marques déposées - Franchisage ➠ Accord par lequel une entreprise permet à une autre d’exercer des activités en utilisant ses marques de commerce, ses gammes de produits et ses méthodes de fabrication co-entreprise :c’est une entreprise qui est détenue et exploitée par deux ou plusieurs entreprises ce qui permet d’avoir accès à plus de ressources et de réduire le risque de perte . Filiale en propriété exclusive : c’est la propriété d’une seule entreprise qui maintient le contrôle , elle est généralement utilisé lorsque toutes les compétences sont disponibles et il y’a une bonne connaissance de marché ainsi quand l’activité a un faible risque de perte. 23
  • 24. 24
  • 25.  Le modèle d'expansion internationale mis en scène propose un processus qui permet aux entreprises de renforcer les connaissances et les capacités du marché: Les entreprises pourraient donc commencer par obtenir des licences ou des exportations à mesure qu'elles acquièrent des connaissances et de la confiance. 25
  • 26. EXEMPLE . 26 L'entrée du constructeur automobile BMW dans le marché américain, après une longue période d'exportation de l'Allemagne vers les Etats-Unis. BMW a mis en place une usine de fabrication à Spartanburg en Caroline du Sud afin de renforcer sa position concurrentielle sur le marché américain stratégiquement important
  • 27. 27  Cependant le degré d’expansion international est contesté par deux phénomènes :  Born-global entreprises : il s’agit de nouvelles entreprises qui s’internationalisent rapidement au début de leur développement grâce aux technologies et qui considèrent la stratégie internationale comme une condition d’existence  Les pays émergents multinationales : ils se développent également rapidement par les modes d’entrée . (Exemple: Haier )
  • 28. l’internationalisationest-ellebénéfiqueàlaperformanced’une entreprise? Cette question a crée des débats sans conclusion définitive dans le monde des chercheurs en management stratégique, d’où on a pu développer les approches suivantes: oCourbe en U inversé oInconvénients du secteur d’activité oDiversification de produits et internationalisation 28
  • 29. Rôlesdeportefeuilleinternational  Le portefeuille international peut jouer des rôles différents en fonction du niveau des ressources et des capacités locales à leur disposition et de l'importance stratégique de leur environnement local: oLes dirigeants stratégiques; oContributeurs sont des filiales situées dans des pays de moindre importance stratégique; oLes maîtres d’œuvre; oLes trous noirs. 29