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  1. 1. Gestion de projets ERP :Étude exploratoire du profil managerial des chefs de projet Hussein SLEIMAN , Carmen BERNIER & Vital ROY3 Consultant, Samson Bélair/Deloitte & Touche, Montréal (Québec) 2Professeur agrégé, École des Hautes Études Commerciales, Montréal (Québec) Professeur adjoint, École des Hautes Études Commerciales, Montréal (Québec) RÉSUMÉ Cette recherche explore les rôles managériaux dominants des chefs de projets ERP etcompare lexercice de ces rôles avec ceux joués dans des projets traditionnels. Les résultatsmontrent que les rôles transformationnels sont significativement plus dominants dans lesprojets ERP, notamment en ce qui concerne les rôles dagent de liaison, de mentor et de fa-cilitation.Mots-clés : Gestion de projet dinformatisation, Systèmes de gestion intégrée (ERP), Rôles. ABSTRACT This research explores the dominant managerial roles of the ERPproject leader and com-pares the exercise of these roles with those played in traditional projects. The results showthat transformational roles are significantly more dominant in ERP projects than in thetraditional projects, in particular with regard to the roles of facilitator, mentor, and liai-son agent.Key-words : IS project management, Enterprise resource planning, RolesLes auteurs remercient Robert Latour, de même que les évaluateurs anonymes pour leurscommentaires et suggestions lors de la préparation de ce document. Cette recherche a bé-néficié du soutien du programme de parrainage professoral CGI.N°3 - Vol. 6- 2001 31
  2. 2. SYSTÈMES DINFORMATION ET MANAGEMENT1. INTRODUCTION Un sondage de Clinton et Beth (1998) mené auprès de 150 gestion- Les nouvelles technologies de linfor- naires en TI indique que les projetsmation, tels les systèmes de gestion in- ERP sont plus difficiles à gérer et quetégrée ou ERP (Enterprise Resource la technologie nest pas la premièrePlanning - SGI/ERP) ou les solutions cause déchec. Les échecs seraient da-de commerce électronique, sont por- vantage liés à une mauvaise gestion duteuses de caractéristiques spécifiques projet, aux changements des besoinsqui mènent généralement à des chan- daffaires durant le projet et augements organisationnels importants manque de support des gestionnairesallant de la révision de processus de fonctionnels. Plusieurs auteurs insis-travail à la re-conception complète de tent sur limportance de la gestion delorganisation. Ces caractéristiques des projet dans la réussite de limplantationnouvelles technologies, combinées des systèmes ERP (Bingi, Sharma etaux nouvelles exigences daffaires des Golda, 1999 ; Welti, 1999). Le déploie-entreprises, remettent également en ment et la mise en oeuvre de systèmesquestion nos façons de conduire ces de gestion intégrée sont souvent consi-projets dinformatisation. dérés comme une révolution par rap- port aux projets dinformatisation tradi- Limplantation des SGI/ERP dans tionnels à cause de leur complexitéles entreprises est en plein essor. On technologique et de leur impact orga-prévoit que le marché des systèmes nisationnel important (Hammer, 1999;ERP devrait atteindre 84 milliards de Taylor, 1998; Davenport, 1998).dollars américains pour lan 2003(Sterling, 1999). Toutefois, selon cet Le chef de projet est depuis long-auteur, plusieurs cas déchecs dim- temps reconnu comme étant un acteurplantation de systèmes ERP sont rap- clé dans limplantation réussie de pro-portés : abandons, dépassement de jets dinformatisation (Lyytinen et Hir-budget, problèmes organisationnels schheim, 1997; Ewusi-Mensah et Prza-(voir encadré 1). syski, 1991 ; Carter, 1988). Dans leEn 1996, Mckesson HBOC Inc., un important distributeur de produits pharmaceutiques,décide dabandonner son projet dimplantation dun système ERP (SAP R3), enregistrantde ce fait une perte de 15 millions de dollars (Stedman, 1999). Cet échec serait relié à unemauvaise gestion de projet. Trois ans plus tard, lentreprise relance le projet en mettantlaccent sur sa gestion de projet. Le coût du nouveau projet est évalué à 50 millions dedollars. Lentreprise a confié la gestion du projet à quatre gestionnaires qui avaient de lex-pertise (expérience) dans les affaires de la compagnie afin de former un comité de projetcomposé du directeur financier, du directeur de développement de systèmes, dun consul-tant de SAP et dun autre consultant en TI. Selon le consultant de SAP : ,, lélément clé dansce cas est la gestion de projet. Si le projet est mal géré, cela risque de causer des désastres,peu importe qui sont les membres de léquipe ». Une fois implanté, le nouveau systèmepermettra de gérer un volume des ventes de 100 millions de dollars par jour. Encadré 132
  3. 3. GESTION DE PROJETS ERP ÉTUDE EXPLORATOIRE DU PROFIL MANAGÉRIAL DES CHEFS DE PROJETnouveau contexte des systèmes de ploiement et de mise en oeuvre dungestion intégrée, cependant, il doit en système de gestion intégrée et, dautreplus porter une attention particulière part, de comparer lexercice de cesau changement organisationnel engen- rôles avec les rôles exercés dans ladré par la technologie et les meilleures gestion de projets dinformatisation tra-pratiques daffaires découlant de ces ditionnels.systèmes (Mousseau, 1998). Cest cequi fait dire à Hammer (1999) que lim-plantation des systèmes ERP ne peut 2. CADRE CONCEPTUELêtre gérée de la même manière quunprojet dinformatisation traditionnel. Selon Somers et Nelson (2001), lesCe constat laisse entendre que le cadre systèmes de gestion intégrée sont vusde travail du chef de projet change de par plusieurs gestionnaires comme unefaçon significative. Dune part, la re- façon inédite de transformer leur orga-cherche en systèmes dinformation a nisation vers une plus grande intégra-montré que le mode de gestion le plus tion. Une telle intégration devrait per-adapté à un projet dinformatisation de mettre, à terme, une plus grandegrande envergure et de grande com- efficacité intra et inter organisationnelle,plexité technologique et organisation- de façon à répondre aux pressionsnelle doit nécessairement comporter concurrentielles et stratégiques (voir en-des activités dintégration interne et cadré 2). Lampleur de la transformationexterne (McFarlan, 1981). Dautre part, organisationnelle provoquée par lim-les recherches en management suggè- plantation des systèmes SGI/ERPrent que lexercice de rôles liés à un touche plusieurs fonctions de lentrepri-leadership de type transformationnel se et peut affecter des processus inter-est crucial dans une situation caractéri- fonctions, inter-départements et inter-sée par une transformation organisa- organisations (Ptak et Schragnheim,tionnelle importante (Quinn, 1988). 1999; Wagle, 1998; Mousseau, 1998).Étant donné ces impératifs, il est légiti- Ces projets dinformatisation sontme de se demander en quoi les chefs donc devenus très exigeants à gérer,de projet de systèmes de gestion inté- tant sur les plans technologique, orga-grée modifient leur façon de gérer des nisationnel, humain que politique etprojets. De façon plus spécifique, la stratégique (Somers et Nelson, 2001 ;question dintérêt est la suivante : est- Ryan, 1999; Besson, 1999). Ainsi,ce que les rôles assumés par les chefs Mendel (1999) suggère que la com-de projet de type SGI/ERP se distin- plexité des tâches de gestion dun pro-guent de façon significative par rap- jet ERP est en soi un élément impor-port aux rôles joués par les chefs de tant de la complexité du projet. Cesprojet de types traditionnels ? tâches touchent plusieurs domaines Cette recherche est de type explora- importants, soit la gestion du change-toire. Elle a été entreprise afin, dune ment, la création et la diffusion de lapart, dexplorer les rôles managériaux vision du projet, la gestion des res-dominants des chefs de projet dinfor- sources et lintégration de lensemblematisation dans un contexte de dé- du projet (Besson, 1999). Essentielle- 3.3
  4. 4. SYSTÈMES DINFORMATION ET MANAGEMENT En tant que solution daffaires, les fournisseurs de systèmes de gestion intégrée ou ERP tels SAP, PeopleSoft et Oracle fournissent à lentreprise une plate-forme technologique qui lui permettra de supporter lensemble de ses activités principales de façon harmo- nieuse grâce à la mise en place dun répertoire de données commun, des meilleures pratiques daffaires et des processus qui en découlent. Ainsi, chaque module du systè- me (finance, gestion des ressources humaines, etc.) est conçu en parfaite intégration avec les autres modules du système et les processus daffaires sous-jacents. Ces proces- sus sont fournis à lentreprise sous forme de modèles des processus nommés Blueprints. Lentreprise doit donc faire la révision de ses propres processus afin dimplanter les mo- dèles des processus fournis par le système. Les modifications des modèles de processus sont limitées à la « paramétrisation cest-à-dire la suppression de certaines composantes des processus qui ne seront pas utilisés par lentreprise. Lobjectif de la révision des pro- cessus, dans un projet ERP, est ladaptation des processus de lentreprise au nouveau système. Ceci permet donc dimplanter les modules du système sans modifications coû- teuses (Parr, 2000; Austin et Nolan, 1999 ; Somers et Nelson, 2001). Encadré 2ment, elles définissent la fonction du pe ; agent de communication afin das-chef de projet. surer une bonne communication à lin- térieur de léquipe et entre léquipe et les clients du système (Mousseau, 1998;2.1. Qualités du chef de projet Markham, Green et Basu, 1991 ; Ho- Le chef de projet est un acteur clé well et Higgins, 1990; Carter, 1988). Àdans la gestion dun projet dinformati- cette fin, le chef de projet doit com-sation. Il influence toutes les activités, prendre les besoins des clients dules décisions et les interactions du pro- futur système afin de sassurer que cesjet. Il est la personne qui gère le pro- besoins soient satisfaits (Carter, 1988).cessus par lequel le projet est initié, Parmi toutes ces qualités, le style decontrôlé et piloté, tout en respectant leadership se révèle être un élémentléchéancier, les ressources, le budget crucial pour la gestion réussie dunet la séquence des tâches afin dat- projet dinformatisation (Brown, 1994;teindre les objectifs. Le chef de projet, Bates, 1994). Reconnaissant limportan-aussi appelé le gestionnaire, le mana- ce de ce facteur, Brown et Vesseyger ou le leader de projet, joue plu- (1999) ajoutent quun effort significatifsieurs rôles : leader pour communi- doit être consenti à la gestion du chan-quer et actualiser une vision claire des gement dans les projets ERP. Le fait queobjectifs ; politicien et ambassadeur la majorité des organisations fassentpour assurer une bonne communica- appel à des consultants externes afintion avec la haute direction ; champion dassurer la gestion de ce type de pro-et avocat afin de promouvoir linnova- jets, pour un montant dhonoraires al-tion, obtenir le support et la coopéra- lant de deux à dix fois le coût du logi-tion des gens et contrer la résistance ; ciel, suggère que ces projets, au-delàarbitre et négociateur dans la résolu- des compétences en systèmes et ention des conflits à lintérieur de léqui- technologies, exigent de nouvelles ha-34
  5. 5. GESTION DE PROJETS ERP ÉTUDE EXPLORATOIRE DU PROFIL MANAGÉRIAL DES CHEFS DE PROJETbiletés de gestion (Somers et Nelson, des gestionnaires, en vue de faire le lien2001 ; Ryan, 1999; Cameron et Meyer, entre les styles de leadership et les rôles1998; Clemons, 1998) qui peuvent par- managériaux. Le cadre du modèle a étéfois dépasser les limites cognitives des élaboré selon quatre paradigmes ou fi-concepteurs dERP (Besson, 1999). nalités et trois paradoxes qui définissent les valeurs fondamentales que lon ren- contre dans les organisations. Les para-2.2. Modèle de recherche doxes retenus par Quinn sont : 1) la Le cadre conceptuel adopté pour cette flexibilité et le contrôle/stabilité ; 2) lin-recherche repose sur le modèle intégra- ternalité et lexternalité ; 3) les moyensteur de Quinn (1988) nommé « Compe- et les fins.ting Value Framework » dont une adap- Bien que le point de départ de létudetation française est présentée à la figure de Quinn ait été lefficacité au niveau or-1 qui suit. Ce modèle permet de ganisationnel, le modèle des rôles mana-conceptualiser les rôles des chefs de gériaux étudie également lefficacité auprojet selon le type de leadership quils niveau managérial. Afin de passer dunassument. Le modèle a été élaboré à niveau organisationnel à un niveau ma-partir de plusieurs recherches qui sinté- nagérial, lauteur a fait les liens entre lesressaient aux facteurs déterminant leffi- quatre paradigmes/finalités présentéscacité organisationnelle et la performan- dans son modèle intégrateur et les rôlesce des leaders. Il présente un cadre managériaux qui simposent selon ses re-descriptif et analytique tenant compte cherches. Par exemple, dans un modèledes facteurs organisationnels et cognitifs où la finalité est la maximisation des ré- Flexibilité Tendance Décentralisation Finalité A Finalité Développement des personnes Adaptation au changement Mentor Innovateur E Facifitateur Rôles transformationnels Agent de liaison Cv CC w^^ wo .^b w _vv wu Contrôleur Rôles transactionnels Producteur aVi Coordonnateur Directeur Finalités Finalité Intégration et normalisation Maximisation des résultats Contrôle Tendance Centralisation Figure 1 : Modèle des rôles et leurs finalités managériales (Pellerin, 1998) 35
  6. 6. SYSTÈMES DINFORMATION ET MANAGEMENTsultats, un leader efficace mettrait laccent lexercice des rôles dinnovateur etsur lexercice de deux rôles managériaux, dagent de liaison. Ces quatre dernierssoit ceux de directeur et de producteur. rôles sont associés à un type de leader- ship transformationnel. Enfin, pour cha- De même, dans un modèle où la fina- cun de ces huit rôles, Quinn a identifiélité serait lintégration et la normalisa- plusieurs comportements associés et ation, le leader efficace mettrait laccent montré que lexercice de ces rôles nesur lexercice des rôles de contrôleur et soppose pas dune façon mutuellementde coordinateur. Ces quatre rôles sont exclusive, mais quils se complémententassociés à un type de leadership tran- avec dominance de certains rôles (voirsactionnel. Dans un environnement da- tableau 1). Les composantes de ce mo-vantage ouvert et dans un contexte où dèle ont été formulées de manière opé-la finalité serait le développement des rationnelle et ont été validées dans plu-personnes, le leader efficace mettrait sieurs travaux antérieurs (Dipadova etlaccent sur les rôles de facilitateur et de Faerman 1993; Quinn et al., 1992; Pau-mentor. Dans un modèle où la finalité chant et al., 1989), ce qui en fait un ins-serait ladaptation au changement, le trument de mesure adéquat pour les finsleader efficace mettrait lemphase sur de la présente recherche.Dimensions Comportements du Finalités managériales Rôles Les comportements et activités managériales leadership spécifiques sont parfois confondus dans la même combinaison dun Hile Documentation Contrôleur Travaille avec des résultats et des faits Gestion de linformation interne Solutionne des problèmes Analyse Recueille et analyse linformation ai Stabilisation, sécurisation Coordonnateur Évalue des rapports v Contrôle (opérations, Soccupe de la bureaucratie ô transactionnelles, administration) Soccupe de lordre interne Établissement des objectifs Directeur Établit des objectifs Planification organisationnelle Détermine des priorités Détermine les zones de responsabilités Productivité Producteur Motive les employés et encourage leffort Amélioration de la performance Voit à latteinte des objectifs de productivité Stimule la performance Considération pour les autres Mentor Donne lexemple Développement des personnes Démontre de la considération personnelle Écoute les employés Cohésion Facilitateur Promeut le travail déquipe v 9 Amélioration et gestion du climat Promeut la participation -° de travail Facilite la discussion des groupes Il Adaptabilité Innovateur Suggère et introduit des changements Changement organisationnel Transforme les problèmes en opportunités Initie et articule une vision F- Croissance Agent Influence ses supérieurs et ses subordonnés Gestion stratégique de Promeut les contacts entre employés Acquisition de ressources liaison Représente les intérêts de ses pairs, em- ployés et clients Tableau 1 : Rôles de Quinn (1988) traduits par Pellerin (1998)36
  7. 7. GESTION DE PROJETS ERP ÉTUDE EXPLORATOIRE DU PROFIL MANAGÉRIAL DES CHEFS DE Les recherches et lexpérience ont avons formulé les deux propositionsmontré quun projet dinformatisation suivantes, illustrées à la figure 2 :ERP est caractérisé par une transforma- Pl : Dans un projet ERP, les rôlestion organisationnelle majeure et par transformationnels du chef deune nécessité de bien gérer le change- projet seront plus dominantsment. Selon la littérature classique en que dans un projet traditionnel.systèmes dinformation sur les modesde gestion (MacFarlan, 1981) et la litté- P2 : Dans un projet ERP, les rôlesrature en management sur les rôles transformationnels seront plusmanagériaux (Quinn, 1988), il est justi- dominants que les rôles transac-fié de penser que les rôles transforma- tionnels.tionnels prennent une importancemarquée dans la gestion de projets detype ERP. Dautre part, les projets din- MÉTHODOLOGIEformatisation traditionnels sont généra-lement caractérisés par une transfor- Une étude exploratoire a été entre-mation organisationnelle de moins prise afin de vérifier ces propositionsgrande envergure (Venkatraman, 1994) de recherche auprès dun nombre res-et par des impacts de moindre impor- treint de répondants. Lunité danalysetance sur les processus, les employés, pertinente est le chef de projet. Lesles tâches et la structure organisation- chefs de projet ayant participé à cettenelle (Scott Morton, 1991). Dans ce recherche travaillent tous pour unedernier cas, il est probable que laccent même firme conseil canadienne en TI.sera mis sur les rôles transactionnels. Ceci a permis de minimiser leffet exo-Cest dans cette optique que nous gène des approches de développe- Projet ` Mentor ovateur // A li Facilitateur Rôles transformationnels . %Rôles transactionnels : Producteur / ontrôleur •• •., / br Directeur Çoordinateur rte: . Projet ~`• ^^• - % traditionnel Figure 2 : Modèle de recherche 37
  8. 8. SYSTÈMES DINFORMATION ET MANAGEMENTment différentes qui auraient pu être type ERP ou de type traditionnel. Unutilisées par les chefs de projet. De projet de type ERP est défini commeplus, cette approche permettait aussi limplantation dune solution daffairesde contrôler les outils de gestion de intégrée tel SAP/R3, PeopleSoft, Oracleprojet utilisés ainsi que la taille des en- ou JD Edwards. Pour sa part, un projettreprises dans lesquelles se déroulent traditionnel se définit comme un projetles projets à létude. Le choix des chefs de développement dun nouveau sys-de projet a été effectué par la direction tème ou la mise à niveau dun systèmedes mandats de la firme conseil parmi existant autre quun progiciel de ges-un bassin des chefs de projet assumant tion intégrée.un mandat similaire en termes de ni- Le questionnaire « Competing Valuesveau gestion de projet et selon les Instrument : Managerial Leadership »deux critères suivants : de Quinn (1988) a été utilisé comme • être un chef de projet reconnu instrument de mesure des rôles. Les in- pour son excellence et son exper- dices alpha de Cronbach pour cet ins- tise en gestion de projet ; trument se situent entre 0,72 et 0,90 pour les facteurs transformationnels et • diriger un projet au moment de transactionnels (Quinn, 1988). La ver- létude ou avoir terminé récem- sion française, empruntée de Pellerin ment la gestion dun projet. (1998), est présentée à lannexe C. À la Les membres déquipes qui ont parti- lumière des informations recueilliescipé à létude (questionnaire) ont été lors de la revue des écrits, la versionchoisis par leurs chefs de projet respec- originale du questionnaire de Quinn atifs. Ces répondants provenaient eux été adaptée au contexte de la gestionaussi de la même firme de consultants et dun projet dinformatisation. Le ques-avaient en moyenne entre 2 ans et 15 tionnaire a été informatisé et envoyéans dexpérience. Dans lobjectif davoir aux participants de létude sous formeune évaluation fidèle du rôle joué par le électronique. Dans le cadre de la ges-chef de projet, les critères de sélection tion du projet, les chefs de projet de-des candidats étaient que chaque ré- vaient indiquer sur une échelle de 1 àpondant retenu soit un proche collabo- 7 la fréquence des activités managé-rateur du chef de projet et quil ait par- riales décrites dans le questionnaire.ticipé à leffort de réalisation du projet De plus, chaque chef de projet a iden-de façon substantielle. Le risque dintro- tifié deux membres de son équipe ha-duire un biais systémique en laissant le bilités à compléter le questionnaire. Cechoix de cette sélection au chef de pro- questionnaire permettait au répondantjet a été jugé faible, compte tenu du fait de préciser son estimation de la fré-que le questionnaire ne cherchait pas à quence des activités managériales ac-effectuer une évaluation qualitative des complies par le chef de projet sur uneperformances du chef de projet, mais échelle de 1 à 7. Les questionnairesbien à décrire son exercice des rôles de complétés nous ont été retournés élec-gestionnaire de projet. troniquement. Les chefs de projet participant à cette De toute évidence, la petite taille derecherche pouvaient gérer un projet de notre échantillon ne permet pas de38
  9. 9. GESTION DE PROJETS ERP ÉTUDE EXPLORATOIRE DU PROFIL MANAGÉRIAL DES CHEFS DE PROJETfaire une analyse statistique de la vali- lordre de leur importance pour carac-dité interne et de la fiabilité du ques- tériser un objet. Ainsi, quand il sagittionnaire. Lanalyse des données a plu- de comparer deux proportions, on uti-tôt été réalisée à laide de tests non lise la loi hypergéométrique pour éva-paramétriques reposant sur la loi hy- luer les différences ; pour comparerpergéométrique, tels que proposés deux moyennes, on utilise un «, t » dedans loutil danalyse SPAD (Lebart et Student corrigé pour un tirage sans re-al., 1999). Cet outil statistique est jugé mise (Lebart et al., 1999). Dans le casplus adéquat que le test de Wilcoxon présent, la médiane a été utiliséeparce quil est calculé sur léchantillon comme mesure de tendance centraleplutôt que sur la population. Selon plutôt que la moyenne arithmétique,cette approche, la notion clé pour le tri celle-ci nétant pas influencée par lesdes éléments caractéristiques étudiés valeurs extrêmes éventuellement trèsest la valeur-test. Cette valeur, obtenue grandes ou très petites.à partir de la loi hypergéométrique,évalue lintérêt dun élément pour ca- Le codage est une étape importanteractériser une catégorie dindividus à dans lanalyse des données statistiquespartir dune statistique calculée sur (Fénélon, 1981). Dans cette recherche,léchantillon. Le principe en est le sui- le codage a permis de dresser un ta-vant. Pour évaluer lampleur des diffé- bleau des réponses représentées sousrences entre proportions ou entre forme binaire. Pour les fins danalyse,moyennes, on réalise des tests statis- deux codages différents ont été utilisés :tiques que lon exprime finalement en inter-projets et intra-projets. Le codagenombre décarts-types dune loi nor- inter-projets (figure 3) permet de com-male. La valeur-test est égale à ce parer les réponses de chaque groupe denombre décarts-types. Ainsi lorsque la répondants (chef de projet et membresvaleur-test est supérieure à 2 en valeur déquipe) dans chaque type de projetabsolue, un écart est significatif au (ERP et traditionnel). La médiane desseuil usuel de 5 %. En rangeant les cotes a été calculée pour les 13 chefs deitems dans lordre décroissant des va- projet pour chaque rôle. De la mêmeleurs-tests, on range les items dans façon, nous avons calculé la médiane Répondant Rôle 1 Rôle 2 Rôle . Rôle . Rôle. Rôle Rôle Rôle.. 2 0 (< la médiane) 4 5 1 (> la médiane) -------------------------------------------- 6 7 Figure 3 : Codage inter -projet 39
  10. 10. SYSTÈMES DINFORMATION ET MANAGEMENTdes cotes obtenues par les 27 membres naires à celles recueillies auprès desdéquipe pour chaque rôle. Ensuite, les membres déquipe afin dévaluer la co-réponses des répondants ont été codées hérence des réponses de ces deuxen accordant , 1 » si la réponse est égale groupes. Le second test a servi à étu-ou plus élevée que la médiane et <, 0» dier les différences dans lexercice desdans le cas contraire. rôles entre les deux types de projets. Le troisième test a, quant à lui, servi à Le codage intra-projet (figure 4) per- analyser les différences des rôles jouésmet des comparaisons à lintérieur à lintérieur dun même type de projet.dun même type de projet. Pourchaque répondant, nous avons calculéla médiane de ses réponses pour len- 4. RÉSULTATSsemble des rôles. Par la suite, chacunede ses réponses a été codée par rap- Les questionnaires de cueillette deport à cette médiane en accordant « 1 » données ont été envoyés à 46 chefs desi la réponse est égale ou plus élevée projet et membres déquipe ayant ac-que la médiane et <, 0» dans le cas cepté de participer à létude. Quarantecontraire. Ce genre de codage permet et un questionnaires complétés ont étédéviter le piège de style de réponse, retournés, pour un taux de réponse decar les réponses dun répondant sont 90 %. Le nombre de participants quicomparées avec lensemble de ses ré- composent notre échantillon total utili-ponses. Cette première étape de coda- sable pour fin danalyse sélève à 35.ge a permis de dresser la base de don- Cet échantillon est composé de deuxnées des réponses sous forme binaire. groupes de répondants : 13 chefs de Dans une deuxième étape, les ana- projet et 22 membres déquipe. Troislyses de données ont été réalisées à questionnaires de chefs de projet selaide du logiciel statistique Spad (Le- sont avérés inutilisables (projet malbart et al., 1999). Trois types de tests identifié, données incomplètes) et troisont été effectués (tableau 2). Un pre- questionnaires provenant de membresmier test a servi à comparer les don- déquipes correspondantes ont dû êtrenées recueillies auprès des gestion- retranchés des 41 questionnaires reçus. Répondant Rôle 1 Rôle 2 Rôle... Rôle... Rôle... Rôle... Rôle... Rôle... 1 234 (e la médiane) 1 (> la médiane) 567 Figure 4 : Codage antra-projet40
  11. 11. GESTION DE PROJETS ERP ÉTUDE EXPLORATOIRE DU PROFIL MANAGÉRIAL DES CHEFS DE PROJET Objectif du test ExplicationsTest 1 Évaluer la cohérence entre les deux Ce test permet dévaluer, en utilisant la loi hy- groupes des répondants (chefs et pergéométrique, limportance de lécart entre membres déquipe) : y a-t-il un conflit deux groupes de répondants (chefs et dans les réponses de ces deux membres) et fournit une classification des- groupes de répondants ? criptive de ces deux groupes selon un codage intra-projet.Test 2 Pl Dans un projet ERP, les rôles Ce test permet dévaluer, en utilisant la loi hy- transformationnels du chef de pergéométrique, limportance de lécart entre projet seront plus dominants que deux groupes de projets (ERP et traditionnel) dans un projet traditionnel. et fournit une classification descriptive des rôles transformationnels exercés dans ces deux groupes selon un codage inter-projetTest 3 P2 : Dans un projet ERP, les rôles Ce test permet dévaluer, en utilisant la loi hy- transformationnels seront plus pergéométrique, limportance de lécart entre dominants que les rôles transac- deux groupes de rôles (transformationnels et tionnels transactionnels) et fournit une classification descriptive des rôles transformationnels exer- cés dans le type de projets ERP selon un co- dage intra-projet. Tableau 2 : Tests statistiques Les 13 chefs de projet ayant complé- ont retenu certaines informations tellesté le questionnaire cumulent entre sept les données sur le budget, à cause deet vingt années dexpérience en ges- la confidentialité des informations.tion de projet et détiennent tous un di-plôme universitaire (tableaux 3 et 4,annexe B). Au moment de létude, six 4.1. Présentation des résultatschefs de projet dirigeaient des projetsde type ERP et sept dirigeaient desprojets de type traditionnel (voir an- Test #1 : Cohérence entrenexe B). Ces projets sont diversifiés en les réponses des chefs de projettermes de taille, de type et dimpact or- et des membres déquipeganisationnel. Afin de classifier les pro-jets selon leur ampleur, nous nous Ce test est basé sur un codage quisommes servis des critères, tels le permet de faire abstraction des stylesnombre de départements et dutilisa- de réponse. Il détermine si les distri-teurs touchés par le projet, le budget, butions des répondants dans chaqueléchéancier et le nombre dindividus groupe sont semblables ou non. Pourcomposant léquipe de développement quune différence dans les distribu-(Barki, Rivard et Talbot, 1992). Les ta- tions de deux groupes soit significati-bleaux 5 et 6 de lannexe B présentent ve, la valeur test calculée doit être su-un sommaire des facteurs qui nous ai- périeure ou égale à 1 1,90 I. Pourdent à connaître lampleur de chacun effectuer ce test, léchantillon a été di-des projets ERP et traditionnels. Il est à visé en deux groupes selon le type de souligner que quelques interlocuteurs projet (ERP et traditionnel). 41
  12. 12. SYSTÈMES DINFORMATION ET MANAGEMENT Le tableau 7 présente la synthèse de fréquence dexercice des rôles de chefscette analyse. La colonne « probabilité » de projet de façon équivalente.représente la probabilité que le résultatsoit erroné, cest-à-dire que la probabi- Test #2: Différences en termeslité de lécart des réponses ne soit pas de rôles entre les deux typessignificative. Nous constatons, à partir de projetde ce tableau, que ces taux sont relati-vement élevés avec un minimum de Lanalyse statistique des rôles permet0,115. De plus, les valeurs tests sont en de caractériser les deux types de projetdeçà du seuil (1,90), ce qui signifie quil selon les rôles exercés par les chefs deny a pas décarts significatifs entre les projet. La comparaison des variables no-réponses des deux sous-groupes. La minales représentant les rôles dans lesmoyenne des réponses pour les rôles deux types de projet a permis de mettretransformationnels se situe à 5,96 selon en évidence la dominance des rôlesles chefs de projet et à 5,99, selon les exercés par les chefs de projet, tous pro-membres de léquipe. Ces deux jets confondus. La synthèse des résultatsgroupes perçoivent donc le niveau de de ce test, présentée au tableau 8 qui Projets ERP Écart au niveau de rôle Probabilité Valeur teste Facilitateur 1 Nulle Agent de liaison 0,115 1,20 Rôles transformationnels Mentor 0,125 1,15 Innovateur 1 Nulle Producteur 1 Nulle Contrôleur 0,115 1,20 Rôles transactionnels Coordinateur 0,392 0,28 Directeur 0,451 0,12 Projets traditionnels Facilitateur 0,430 0,18 Agent de liaison 0,238 0,71 Rôles transformationnels Mentor 0,125 1,15 Innovateur 0,378 0,31 Producteur 1 Nulle Rôles Contrôleur 0,130 1,13 transactionnels Coordinateur 0,430 0,18 Directeur 1 Nulle1. La probabilité que le résultat ne soit pas vrai.2. Significatif si supérieur ou égal à 11,90 1. Tableau 3 : Niveau de cohérence des réponses42
  13. 13. GESTION DE PROJETS ERP ÉTUDE EXPLORATOIRE DU PROFIL MANAGÉRIAL DES CHEFS DE PROJETsuit, montre que les rôles transforma- mationnels, trois rôles sont particuliè-tionnels sont plus dominants dans les rement mis en évidence. Il sagit desprojets de type ERP que dans les projets rôles dagent de liaison, de mentor ettraditionnels. de facilitateur. Ainsi, pour 87,5 % des répondants, le rôle dagent de liaison Dans le cas de 87,5 % des répon- est plus élevé que la médiane, alorsdants travaillant dans des projets de que cette proportion est de 31,6type ERP, les réponses au sujet de dans le cas des répondants de projetslexercice des rôles transformationnels traditionnels. Cet écart, au niveau dusont égales ou plus élevées que la mé- rôle dagent de liaison entre les deuxdiane générale . Dans les projets tradi- types de projet est significatif (valeurtionnels , ce taux s élève à 26,3 %. La test de 3,07) et la probabilité que cevaleur test permet de dire que cet résultat ne soit pas vrai est faibleécart est significatif et que les rôles (0,001), ce qui nous permet de diretransformationnels sont généralement que le rôle dagent de liaison est plusplus dominants dans les projets ERP dominant dans les projets ERP queque dans les projets traditionnels. dans les projets traditionnels. DeDans la catégorie des rôles transfor- façon similaire pour les deux autres Rôles Projets traditionnel Projets ERP Probabilité V. test (> Med.), (> Med.)2 Rôles transformationnels 26,3 % 87,5 % 0,000 3,38 e Innovateur 42,1 % 68,8% 0,108 1,24 Agent de liaison 31,6% 87,50/o 0,001 3,07 È Facilitateur 36,8% 75,0% 0,027 1,93 j Mentor 36,8% 75,0% 0,010 2,34 Rôles transactionnels Producteur 63,2% 0,210 0,81 r. 0 û Directeur 79,0% 50,0 % 0,075 1,44 Coordinateur 57,9% 56,3% - ns* Contrôleur 56,3 % 57,9 % - ns* 1 * Non retenu par le test statistique, les valeurs tests étant trop faibles . Ces valeurs ne permettent pas de discriminer entre les deux groupes. Tableau 4: Comparaison des rôles entre les deux types de projets Pourcentage de répondants de projets traditionnels dont les réponses sont plus élevées que la médiane générale des ré- ponses pour ce rôle Rappelons que la médiane générale est calculée pour un rôle donné à partir des réponses des ré- pondants dans les deux types de projet Donc, cette médiane représente le centre de gravité de chacun des rôles qui nous permet de faire la comparaison Pourcentage de répondants de ERP dont les réponses sont plus élevées que la médiane générale de réponses pour ce rôle La probabilité que le résultat ne soit pas vrai Dans notre test, cela représente la probabilité que ce rôle soit moins do- minant dans un projet de ERP que dans un projet traditionnel 43
  14. 14. SYSTÈMES DINFORMATION ET MANAGEMENTrôles, la majorité des répondants tra- ficative à 1,44, ce qui signifie quon nevaillant dans des projets ERP ont peut discriminer entre ces deux rôlesdonné des réponses égales ou plus sur la base des types de projets. Dansélevées que les médianes générales tous les autres cas, les valeurs testspour ces rôles, tandis que, pour ces sont aussi trop faibles pour permettremêmes rôles, la majorité des répon- de faire une discrimination.dants travaillant dans des projets tradi- La figure 5 présente de façon gra-tionnels ont fourni des réponses plus phique le positionnement observébasses que les médianes générales de quant aux rôles exercés par les chefsces deux rôles. De plus, à 1,93 et 2,34, de projet. Ces résultats correspondentles valeurs tests pour ces deux rôles aux pourcentages des personnes quisont suffisamment élevées pour que ont des réponses plus hautes que lales écarts soient significatifs. À 0,021 et médiane de chacun des rôles pour les0,075, la probabilité pour que ces ré- deux types de projet. Ces résultatssultats ne soient pas vrais sont faibles. montrent que le rôle dinnovateur est Quant aux autres rôles, aucun légèrement plus dominant dans lesdentre eux ne se différencie de façon projets ERP que dans les projets tradi-significative dans lun ou lautre des tionnels. Les réponses de 68,8 % de ré-types de projets. Le seul qui présente pondants, travaillant dans des projetsun écart relativement important est ERP, se situent au-dessus de la média-celui de directeur, avec 50 % pour les ne générale, tandis que ce taux est deERP et 79 % pour les projets tradition- 42,1 % pour les répondants travaillantnels, mais la valeur test nest pas signi- dans des projets traditionnels. Figure 5 : Comparaison des deux types de projets44
  15. 15. GESTION DE PROJETS ERP ÉTUDE EXPLORATOIRE DU PROFIL MANAGÉRIAL DES CHEFS DE P Toutefois, la valeur test nest pas Test #3 : Différences à lintérieurassez élevée (1,24) et la probabilité de chacun des deux types de(0,108) est légèrement élevée par rap- projetport aux autres rôles ayant des écarts Le troisième test permet détudier lessignificatifs, ce qui nous amène à dire rôles exercés par les chefs de projet àque lécart entre les deux types de pro- lintérieur dun même type de projet. Àjet au niveau du rôle dinnovateur nest cette fin, léchantillon a été scindé enpas statistiquement significatif. De la deux parties, selon le type de projet.même façon, notons que, malgré Compte tenu des tailles restreintes deslécart au niveau de rôle de directeur, sous-échantillons, seules les valeurscet écart nest pas significatif car la va- agrégées des types de rôles (transfor-leur test se situe à 1,44. De plus, le ni- mationnels, transactionnels) ont puveau de probabilité est élevé (0,075) être comparées.par rapport aux autres rôles transfor-mationnels. Statistiquement, cet écart Les résultats présentés au tableau 9ne peut être interprété comme étant si- démontrent que 81,3 % des répondantsgnificatif. Notons aussi que les pour- travaillant dans des projets de typecentages des répondants ayant des ré- ERP estiment que les rôles transforma-ponses plus hautes que la médiane tionnels exercés par les chefs de projetsont similaires dans les deux types de sont plus dominants que les rôles tran-projet pour ce qui est des rôles de sactionnels. La valeur test présente uncontrôleur et de coordinateur. Il est écart significatif (2,03) avec une faibleévident que le niveau dexercice de probabilité derreur (0,021).ces rôles par les chefs de projet (ERP De façon similaire, les résultats dé- et traditionnel) est semblable. Finale- montrent que les rôles transactionnels ment, lécart au niveau du rôle de pro- sont plus dominants que les rôles ducteur nest pas significatif, car la va- transformationnels dans les projets tra- leur test se situe à 0,81 et la probabilité ditionnels. Ainsi, 94,7 % des répon- est assez élevée par rapport aux autres dants qui travaillent dans les projets rôles (0,210). traditionnels estiment que les chefs de Catégorie de rôles Répondants Probabilité V. test favorables4 Les rôles transformationnels sont plus dorai- 81,3 % 0,021 2,03 nants que les rôles transactionnels dans un projet de type ERP Les rôles transactionnels sont plus dominants 94,7 % 0,004 2,69 que les rôles transformationnels dans les pro- jets traditionnels Tableau 5 : Comparaison des rôles La proportion des répondants travaillant dans des projets de type ERP dont les réponses sont favorables, cest-à-dire si le rôle est dominant, leurs réponses pour ce rôle sont plus hautes que la médiane de leurs réponses sur les huit rôles Si le rôle est moins dominant, leurs réponses pour ce rôle sont plus basses que la médiane des huit rôles 45
  16. 16. SYSTÈMES DINFORMATION ET MANAGEMENTprojet exercent plus de rôles transac- présenter son équipe. Ces rencontrestionnels que de rôles transformation- servent aussi à négocier, expliquernels dans un tel type de projet. lavancement du projet, acquérir des ressources nécessaires et agir comme porte-parole.5. INTERPRÉTATION Le rôle de mentor : Ce rôle est DES RÉSULTATS aussi prédominant dans les projets ERP et il est exercé avec un niveau de fré- Contrairement aux projets tradition- quence plus élevé que dans des pro-nels, les projets de type ERP sont des jets de type traditionnel. Ce rôleprojets de grande envergure en termes consiste à aider les membres déquipede départements et dutilisateurs tou- à se développer. À cette fin, le chef dechés par le système, de budget, projet doit voir ses membres déquipedéchéancier et la taille de léquipe de comme des ressources quil faut soute-projet. De plus, ces projets ont généra- nir. Typiquement, le chef de projet valement des impacts organisationnels chercher à les aider à améliorer leursimportants. Selon les chefs de projet compétences et à les orienter dans laERP interviewés, ce niveau de change- bonne direction.ment organisationnel se réalise par la Le rôle de facilitateur : Selon lestransformation des processus daffaires, chefs de projet concernés, ce rôle im-des tâches, des méthodologies de dé- plique un ensemble dactivités et developpement et dimplantation des sys- comportements qui permettent de for-tèmes et la reconfiguration de la struc- mer une équipe unie en sassurant queture organisationnelle de lentreprise. les membres de léquipe communi-Or, selon les auteurs sur la gestion du quent bien et sintègrent ensemble. Dechangement, il est important davoir un plus, dans ce rôle, le chef de projet or-mode de gestion orienté vers lintégra- ganise un environnement de travailtion interne et externe et de faire appel motivant et favorise le travail déquipeà un style de leadership transforma- au sein de son groupe. Pour améliorertionnel. Daprès les résultats obtenus, la cohésion à lintérieur de son équipe,ce sont effectivement les rôles de type le chef de projet gère les conflits inter-transformationnel qui prédominent personnels et motive ses employés àdans un contexte ERP : participer dans léquipe. Le rôle dagent de liaison : Cest le À la lumière de cette recherche, plu-rôle qui a connu la plus forte domi- sieurs leçons ont été apprises. La pre-nance dans les projets ERP par rapport mière concerne le fait que lattentionaux projets traditionnels. Selon la des- du chef de projet SGI/ERP doit êtrecription quen font les chefs de projet orientée de façon différente par rap-qui ont été interviewés, ce rôle concer- port aux projets traditionnels. Il semblene particulièrement lamélioration des que les caractéristiques spécifiques desliens avec les intervenants externes du projets ERP aient imposé des change-projet. Le chef de projet participe à dif- ments substantiels dans la façon deférentes réunions avec les intervenants gérer ces projets. Une de ces caracté-à lextérieur de son équipe afin de re- ristiques concerne la transformation46
  17. 17. GESTION DE PROJETS ERP ÉTUDE EXPLORATOIRE DU PROFIL MANAGÉRIAL DES CHEFS DE PROJETorganisationnelle. Il sagit là dune réa- observés dans la présente étude mon-lité à laquelle les chefs de projet trent clairement que les rôles joués parnéchappent pas et quils doivent ap- le chef de projet traditionnel sont né-prendre à gérer efficacement. Le profil cessaires dans un contexte ERP, maisidéal du chef de projet ERP devrait par quils ne suffisent pas. Le candidat doitconséquent démontrer des habiletés et en plus avoir développé une gammedes compétences lui permettant de de compétences interpersonnelles etgérer et diriger dans un univers de dhabiletés de gestion qui ne font pastransformation organisationnelle. Dans nécessairement partie du bagage dou-un tel contexte, la formule classique tils habituel dun gestionnaire de projetconsistant à ., planifier, organiser, diri- classique. Pour linstant, peu dindica-ger, contrôler ., ne suffit pas à assurer le tions concrètes quant au cheminementsuccès dun projet ERP. Son mode ges- suivi par les individus possédant detion de projet devrait en plus être telles qualifications sont connues. Desorienté vers lintégration interne et ex- études ultérieures permettront sansterne. En effet, compte tenu de la taille doute de préciser ce point.de léquipe de projet et du nombre departicipants, le chef de projet doitprendre les moyens nécessaires pour 6. LIMITES ET PERSPECTIVESsassurer que léquipe fonctionne DE RECHERCHEScomme une unité cohérente capablede focaliser sur les objectifs de base du Bien que cette recherche nous aitprojet. Il doit aussi intégrer cette équi- permis de mieux connaître les rôlespe à lensemble de lorganisation, y dominants de chef de projet ERP, cer-compris les intervenants externes, sil taines limites doivent être prises enveut assurer le déploiement fructueux considération. Une première limitedu progiciel dans les diverses fonc- concerne la taille de notre échantillon.tions de lentreprise et à tous les pa- En effet, les conclusions que lon peut liers décisionnels requis. À lévidence, tirer dun petit échantillon ne peuventun profil de chef de projet comportant être généralisées à lensemble de la de telles habiletés savère encore rare population. De même, tous les chefs dans les organisations, et cest proba- de projet qui ont participé à cette re- blement pour cette raison que les en- cherche proviennent dune seule so- treprises se tournent fréquemment vers ciété de conseil. Tout en permettant un des consultants spécialisés pour gérer meilleur contrôle sur les variables exo- ces projets. gènes pouvant affecter les résultats, il sensuit que ces résultats ne peuvent Une deuxième leçon à tirer de cette être extrapolés à des contextes diffé-recherche concerne le fait que les res- rents. Il serait donc intéressant de re-ponsables de mandats ne peuvent se faire cette étude à partir dun échan-fier uniquement sur le parcours anté- tillon de plus grande taille qui incluraitrieur et les réussites accumulées dans des chefs de projet de plusieurs firmesle cadre de projets traditionnels de can- et utilisant différentes méthodologiesdidats potentiels pour lattribution de de développement de système. Finale-mandats de projets SGI/ERP. Les faits ment, il serait intéressant danalyser la 47
  18. 18. SYSTÈMES DINFORMATION ET MANAGEMENTtransformation des rôles des chefs de rôles des chefs de projet dinformatisa-projet dans le contexte où ceux-ci pro- tion doit être étendue à des échantillonsviennent de lentreprise cliente qui im- de grande taille, inclure la réalité desplante un progiciel de gestion intégrée. chefs de projet internes à lentreprise et utiliser une méthodologie riche permet- tant une cueillette et une analyse de7. CONCLUSION données selon des approches qualita- tives et quantitatives. Devant lampleur des SGI/ERP et lesconstats de succès mitigés et déchecdes projets dimplantation de ces sys- 8. BIBLIOGRAPHIEtèmes, cette étude a été entreprise afindexplorer les rôles managériaux domi- Austin, R.D. et Nolan, R.L. (1999), <, Ma-nants des chefs de projet ERP et de nage ERP Initiatives as New Ventures, Notcomparer lexercice de ces rôles avec IT Projects n, Working Paper 99-024, Har- vard Business School.ceux exercés dans des projets dinfor-matisation traditionnels. Lexercice des Barki , H., Rivard , S. et Talbot, J. (1992),rôles proposés par Quinn (1988) a été . Risque , mode de gestion et succès dunétudié auprès dun échantillon restreint projet d informatisation Cahier dude 13 chefs de projet gérant des pro- GreSI, n° 92-07, Montréal : École des Hautes Études Commerciales.jets de type ERP ou traditionnels et de22 membres de leurs équipes. Les ré- Bates, W. (1994), „ Strong Leadershipsultats suggèrent que dans les projets Crucial Computing Canada, Vol. 20, n°ERP, les rôles transformationnels du 22, p. 32-34.chef de projet sont plus dominants que Bingi, P., Sharma, M. et Golda, J. (1999),dans les projets traditionnels et que les Critical Issues Affecting an ERP Implanta-rôles transformationnels savèrent plus tion », Information Systems Management,dominants que les rôles transaction- Vol. 16, n° 3, p. 7-14.nels dans des projets ERP. Besson, P. (1999), ,< Les ERP à lépreuve de lorganisation Systèmes dInformation et Ces résultats préliminaires doivent Management, Vol. 4, n°, 4, p. 21-51.toutefois être interprétés avec prudenceen raison des limites imposées par la Brown, A. (1994), Transformational Lea-très petite taille de léchantillon et dune dership in Tackling Change Journal of Ge- neral Management, Vol. 19, n° 4, p. 1-13.méthodologie limitée à une seule sour-ce de cueillette des données. Des tra- Brown, C. et Vessey, I. (1999), ERP Im-vaux subséquents sont en cours pour plementation Approaches: Toward a Contin-étendre cette étude et lever les limites gency Framework ICIS, p. 411-416.de ce premier exercice exploratoire. Cameron, D.P. et Meyer, L.S., (1998),Sinscrivant dans une démarche plus - Rapid ERP Implementation - Contradic-large visant à mieux comprendre la tion ., Management Accounting, Vol. 80,transformation qui sopère actuellement n° 6, p. 58-60.dans la fonction Ti des entreprises Carter, N. (1988), „ The Project Manager:adoptant de nouvelles technologies de An Emerging Professional Journal of In-linformation telles les SGI/EP et solu- formation Systems Management, Vol. 5,tions daffaires électroniques, létude des n° 4, p. 8-14.48
  19. 19. GESTION DE PROJETS ERP ÉTUDE EXPLORATOIRE DU PROFIL MANAGÉRIAL DES CHEFS DE PROJET Clemons, C. (1998), « Successful Imple- and Technology Management, Vol. 8, no 3-mentation of an Enterprise System: A Case 4, p. 217-242.Study Proceedings of the Americas Confe- McFarlan, F.W. (1981), , Portfolio Ap-rence on Information Systems, Baltimore, proach to information Systems », Harvardno 1, p. 109-110. Business Review, Vol. 59, no 5, p. 142-150. Clinton, W. et Beth, D. (1998), False Mendel, B. (1999), , Overcoming ERPStarts, Strong Finishes Information Week, Project Hurdles InjbWorld, Vol. 21, no 29,no 711, novembre, p. 41-53. p. 87. Davenport, T. (1998), « Living with ERP,,CIO Magazine, Vol. 12, no 5, p. 3. Mousseau, P. (1998), , ERP Projects Call for Multi-Talented Managers Computing Dipadova, L.N. et Faerman S.R, (1993), Canada, Vol. 24, no 42, p. 30. Using the Competing Values Frameworkto Facilitate Managerial Understanding Parr, AN. et Shanks, G. (2000) ,A Taxo-Across Levels of Organizational Hierarchy,,, nomy of ERP Implementation ApproachesHuman Resources Management, Vol. 32, Proceedings of the 33` Hawaii Internationalno 1, p. 143-174. Conference on Systems Research, p. 1-8. Ewusi-Mensah, K et Przasnyski, Z.H. Pauchant, C.T., Nilles, J., Sawy, El. O. et(1991), ,, On Information Systems Project Mohrman, M.A. (1989), <. Toward a Para-Abandonment: An Exploratory Study of doxical Theory of Organizational Effective-Organizational Practices MIS Quarterly, ness: An Empirical Study of the CompetingVol. 15, no 1, p. 67-85. Value Model ,, Cahier de recherche (Ver- sion 1.0), Québec : Faculté des sciences de Fénélon, J.-P., (1981), Quest-ce que ladminstration, Université Laval.lanalyse de données ?, Paris : Lefonen. Pellerin, M. (1998), „ Transformation Hammer, M. (1999), ,Up the ERP Revo- dans les rôles managériaux en contexte delution Information Week, no 720, février, changement organisationnel en milieu hos-p. 186. pitalier travail dirigé, Montréal : École des Howell, J.M. et Higgins, C.A. (1990), Hautes Études Commerciales.- Champions of Change: Identifying, Un-derstanding, and Supporting Champions of Ptak, C.A. et Schragenheim, E. (1999),Technological Innovation,,, Organizatio- ERP: Tools, Techniques, and Applicationsnal Dynamics, Vol. 19, no 1, p. 40-56. for Integrating the Supply Chain, Virginia, Falls Church, APICS. Lebart, L., Morineau, A., Lambert, T. etPleuvret, P. (1999), SPAD : Système pour Quinn, R.E. (1998), Beyond Rational Ma-lanalyse des données- Manuel de référen- nagement, London : Jossey-Bass.ce, Éd. Centre International de Statistique Quinn, R.E., Spreitzer, G.M. et Hart, S.L.et dInformatique Appliquées, Paris. (1992), Integrating the Extremes: Crucial Lyytinen, K. et Hirschheim, R. (1997), In- Skills for Managerial Effectiveness in Sri-formation Systems Failures - A Survey and vasta, S., Fry, R.E. et al. (ed.), ExecutiveClassification of Empirical Literature,, Ox- and Organisational Continuity - Mana-ford Surveys in information Technology, Vol. ging the Paradoxes of Stability and Chan- 4, p. 257-309. ge, San Francisco : Jossey Bass, p. 222-252. Markham, S.K., Green, S.G. et Basu, R. Ryan , H.W. (1999), „ Managing Develop-(1991), , Champions and Antagonists: Rela- ment in the Era of Large Complex Systemstionships with R&D Project Characteristics Information Systems Management, Vol. 16,and Management journal of Engineering no 2, p. 89-91. 49
  20. 20. SYSTÈMES DINFORMATION ET MANAGEMENT Scott, G. (1996), -Expanding the Role Sterling, B. (1999) , Installation Doesntof the Project Director as the CIO in the Have to be Painful Computing Canada,Information Technology industry,,, Pro- Vol. 25, n° 12, p. 25-28.ject Management Journal, Vol. 27, n° 3, Taylor, J. (1998), , Participative Design:p. 5-15. Linking BPR and SAP with an STS Approa- Scott Morton, M.S. (1991), The Corpora- ch Journal of organisational Changetion of the 1990, Information Technology Management, Vol. 11, n° 3.and Organisational Transformation, Ox-ford University Press. Venkatraman , N. (1994),,, IT-Enabled Bu- siness Transformation: From Automation to Somers, T. et Nelson, K. (2001), «, The Im- Business Scope Redefinition Sloan Ma-pact of Critical Success Factors Across the nagement Review, Vol. 35, n° 2, p. 73-87.Stages of Enterprise Resource Planning Im-plementations », Proceedings of the 3411 Ha- Wagle, D. (1998), „ The Case For ERPwaii International Conference on System Systems The McKinsey Quarterly, n° 2, p.Sciences. 131-181. Stedman, C. (1999), „ Flash! ERP Works if Welti, N. (1999), Successful SAP R/3 Im-Youre Careful,,, Computerworld, Vol. 33, plantation: Practical Management of ERPn° 50, p. 1-14. Projects, Harlow : Addison-Wesley.50
  21. 21. GESTION DE PROJETS ERP ÉTUDE EXPLORATOIRE DU PROFIL MANAGÉRIAL DES CHEFS DE ANNEXE AAnnées dexpérience Fréquence Fréquence relative Fréquence relativeen gestion de projet (%) cumulée (%) 7 1 8 8 8 3 23 31 10 3 23 54 11 1 8 62 12 2 15 77 15 2 15 92 20 1 8 100 Tableau 6: Années dexpérience des interlocuteurs Diplôme Fréquence Fréquence cumulée croissante Doctorat 2 2 Maîtrise 4 6 Diplôme détudes supérieures 1 1 Bac. 6 13 Tableau 7 : Formation des interlocuteurs - Distribution de fréquences ERP1 ERP2 ERP3 ERP4 ERP5 ERP6 Départements Tous Tous 7 3 2 2 Utilisateurs Tous 200 150 > 80 Tous 100 Budget (millions $) 10 15 >5 N/D N/D 2,5 Échéancier (mois) 24 12 12 24 30 3 Équipe 30 49 N/D 45 30 N/D Tableau 8 : Ampleur des projets - ERP Tradl Trad2 Trad3 Trad4 Trad5 Trad6 Trad7 Départements 3 N/D 3 N/D 4 2 1 Utilisateurs N/D 7500 100 110 50 N/D 250 Budget (million $) 0,45 13 0,6 N/D 0,036 N/D N/D Échéancier (mois) 10 18 36 24 3 13 42 Équipe (personnes) N/D 50 6 N/D 13 8 4 Tableau 9: Ampleur des projets - Projets traditionnels 51
  22. 22. SYSTÈMES DINFORMATION ET MANAGEMENT ANNEXE B Id. Type de projet Description ERP1 ERP Implantation de systèmes financiers sur base Oracle ERP2 ERP Implantation de SAP ERP3 ERP Implantation de SAP en mode ASP ERP4 ERP Implantation du système People Soft ERP5 ERP Implantation du système People Soft ERP6 ERP Implantation des systèmes financiers de People Soft Trad1 Traditionnel Développement dun portail de CRMTrad2 Traditionnel Développement dun nouveau système qui permet dintégrer les applications de deux compagnies Trad3 Traditionnel Développement dun nouveau système pour gérer les mallettes de ventes des représentants de la compagnie Trad4 Traditionnel Développement dun nouveau système informatique client/serveur pour la gestion des prestations et des plaintesTrad5 Traditionnel Développement dun nouveau système de déboursésTrad6 Traditionnel Développement et mise en place dune infrastructure informatique WebTrad7 Traditionnel Développement dun nouveau système informatique client/serveur pour faire des transactions via lInternet Tableau 10 : Types des projetsHuman Relations Model Open Systems Model Toward a Responsive, Open Style Toward a Concerned, Mentor Role Innovator Role Toward Inventive, Supportive Style Caring, Empathetic Creative, Clever Risk-Taking Style (Shows Consideration) (Envisions Change) Group Facilitator Role ° Broker Role Process-Oriented Resource-Oriented (Facilitates Interaction) Politically Astute (Acquires Resources) Toward a Cooperative, Longer -- ------ - ----- Time I External Focus Toward a Dynamic, - - - ----------- Team-Onented Style Internal Focus ---------Shorter Time Honzons --- - -- - Competitive Style Producer Role Monitor Ryle Task-Onented Technically Expert Work-Focused (Collects Information) [ (Initiates Action) cg Toward a Conservative, Coordinator Role Director Role Toward a Directive, Cautious Style Dependable, Reliable Decisive, Directive Goal-Onented Style (Maintains Structure) (Provides Structure) Toward a Structured, Formal StyleInternal Process Model Rational Goal Model Figure 6 : Modèle intégrateur de Quinn (Quinn, 1988)52
  23. 23. GESTION DE PROJETS ERP ÉTUDE EXPLORATOIRE DI.J PROFIL MANAGÉRIAL DES CHEFS DE PROJET ANNEXE C MESURE DE LA PRIORITÉ ACCORDÉE AUX VALEURS ET AUX COMPORTEMENTS EN LEADERSHIPCet outil de mesure vise à connaître les rôles managériaux que vous exercez dans le cadre de votreprojet. Pour chacun des énoncés, indiquez à quelle fréquence vous exercez actuellement et de-vriez exercer les comportements décrits, dans le cadre du projet que vous gérez actuellement. Pourassurer la validité de lexercice, nous vous demandons de répondre à toutes les questions.Veuillez encerclez le chiffre qui correspond le mieux à votre situation. 1 2 3 4 5 6 7 Presque Très Rarement Occasionnellement Fréquemment Très Presque jamais rarement fréquemment toujoursDans mon travail,1 ... Je développe des idées originales et novatrices.2 ... Je massure de la continuité des activités quotidiennes3 ... Jexerce une influence auprès de la direction4 ... Jexamine attentivement les rapports détaillés.5 ... Je massure que mon service reste axé sur les résultats.6 ... Je facilite létablissement de consensus au sein de mon service.7 ... Je clarifie les zones de responsabilités des membres de mon équipe.8 ... Je suis à lécoute des employés lorsquils parlent de leurs problèmes personnels9 ... Je fais en sorte que le travail soit interrompu le moins possible.10 ... Jexpérimente de nouveaux concepts et de nouvelles manières de faire11 .. Jencourage la participation des employés aux décisions de lunité.12 . . Je massure que chacun connaît bien lorientation de lunité.13 ... Jinfluence les décisions prises à des niveaux supérieurs.14 Jexamine dossiers, rapports et autres sources dinformations afin dy déceler des anomalies.15 ... Je veille à ce que lunité atteigne les objectifs visés16 . . Je démontre de lempathie et de lintérêt dans mes relations avec les employés.17 ... Jutilise de linformation de nature technique dans mon travail.18 ... Je développe des contacts avec la direction.19 ... Jétablis des objectifs clairs pour mon unité de travail.20 ... Je traite chacun de manière humaine (sensible).21 ... Je me tiens au courant de ce qui se passe dans mon service.22 ... Je cherche à résoudre le problème de façon intelligente et créative.23 ... Je prends les moyens pour que mon unité atteigne ses objectifs.24 ... Jencourage les membres de mon équipe à partager leurs idées au sein du groupe.25 ... Je recherche les innovations et les améliorations.26 ... Je clarifie lorientation et les priorités.27 ... Je réussis à persuader la direction dadopter de nouvelles idées.28 ... Je crée un sentiment de cohérence dans mon unité.29 ... Je suis sensible aux besoins de mes employés.30 ... Je mets laccent sur les réalisations de lunité par rapport aux objectifs établis.31 ... Je développe un esprit déquipe au sein de mon service.32 ... Janalyse les documents de planification et les échéanciers. 53
  24. 24. SYSTÈMES DINFORMATION ET MANAGEMENT RENSEIGNEMENTS INDIVIDUELS 1. Quel est le titre officiel de votre position ? 2. Dans quel(s) service(s) oeuvrez-vous ? 3. Combien de personnes supervisez-vous directement? 4. Combien ya-t-il demployés dans votre entreprise? 5. Combien dannées détudes avez-vous complété au total ? 6. Quel est le dernier diplôme que vous avez obtenu ? 7. Avez-vous suivi ou suivez-vous une formation en administration ? 8. Depuis combien de temps occupez-vous la fonction de chef de projet? (Mois/années) 9. Depuis combien de temps travaillez-vous pour votre employeur actuel ? (Mois/années) 10. Combien dannées dexpérience avez-vous dans un poste dencadrement?54

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