Entreprise troispointzeropublicjan2015

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Enterprise 3.0 Principles : common traits of new forms of enterprise organization, as seen in multiple new books published in the past ten years, such as Reinventing Organizations or Freedom, Inc.

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  • Nouvelle vision de l’entreprise qui s’articule autour de la collaboration et des process métiers, et donc en particulier autout de l’entreprise 2.0 et du lean management;
  • Décrire ce que l’on voit dans les grandes entreprise – 15 ans d’expérience
    L’idée clé du livre de 2010 … ou d’Yves Morieux, ou de Jorgen Appello
    J’ai progressé en 5 ans, l’Entreprise 3.0 a un contour plus précis, commun à de nombreux penseurs & mouvementsC’est un travail de synthèse, pas original puisque ce type d’organisation existe !
    L’idée principale de l’exposé : dans un monde complexe, on n’exerce pas sa volonté On fait émerger par la pratique
  • Plus l’agenda se remplit, moins il y a de flexibilité – le réseau des contact programmés devient le seul canal de communication (trop d’étapes) car il est impossible de dégager des nouveaux créneaux
    Les boites aux lettres sont pleines, ce qui a 2 effets: trop de temps pour prendre connaissance d’une information, pas de temps pour la traiter correctement
    Abus de l’abstraction, on prend des mauvaises décisions ! Dans un monde complexe, il faut prendre les décisions face au problème .
  • (1) trop de taylorisme / chaines trop longues
    Cf Free vs Bytel vs Orange
    (2) La chaine de longueur 4 - discussion sans sens
    AMOA/MOE
    (3) Constatation effrayante dans les projets.
  • On ne s’adresse qu’aux personnes qu’on connait (annuaire)validé par les études sur les graphes d’appel -> cf linked
    Vision restreinte de l’enterpriseexemple de Bouygues Telecom
    Pas de mécanisme de feedback pour savoir si la personne a le temps pour traiter ce qu’on va lui communiquer
  • (4) surcharge informationnelle : nous croulons sous l’information tandis que notre capacité à prévoir a disparu
    Surcharge informationnelle- tragédie des communstrop d’information et pas assez de temps pour l’analyser
    (2) cf la fin du strategic planning
    Taleb : apprendre à vivre dans un monde sans le comprendre
    (3) cf. l’abus des EXCEL super précis et super faux – exemple de Bytel et du commissionement
  • Les entreprises ont des difficultés avec le logiciel : trop cher & trop lent
    [anecdote : Free versus Bytel & Orange ]
    (1) Marc Andreesen: More and more major businesses and industries are being run on software and delivered as online services—from movies to agriculture to national defense. Many of the winners are Silicon Valley-style entrepreneurial technology companies that are invading and overturning established industry structures. Over the next 10 years, I expect many more industries to be disrupted by software, with new world-beating Silicon Valley companies doing the disruption in more cases than not.
    http://genius.com/Marc-andreessen-why-software-is-eating-the-world-annotated
    Attaque des barbares -> conséquence l’informatique n’est plus une fonction support, c’est de plus en plus le cœur de la création de valeur
    (2) Software defines your innovation strategy Software strategy defines your cost structure
    (3) Because of constant change, your software base must change constantly !
    Successful digital company have a different SW culture (Octo)
    C’est le grand défi des entreprises françaises !
  • (6) Les entreprises proposent des produits qui ne sont pas utilisés[Bytel et applications mobiles]
    trop technique, (fonction versus experience)
    Produits trop complexes (pensée fonction versus expérience, top-down thinging vs design thinking)Trop tard : pas assez d’écoute mais surtout lenteur d’exécution
    mauvaise maitrise des technologies !
    (3) Arrogance de l’entreprise, difficulté à travailler avec des communautés ouvertes[encore plus : les service réseaux des opérateurs téléphoniques]
    Merveilleux exemple des stratégies exposition de service des années 2000: British Telecom et Orange
  • Illustration HBR
  • la complexité - le pouvoir du client
    (1) cf. F. Dupuy ...
    Effet de la mondialisation, du numérique
    (2) Fin de l’asymetrie de l’information ! Grace à Internet Des clients dont les usages changent rapidementHoméostasie digitale : évoluer aussi vite que son environnement digital
    Cf. J. Welch : les entreprise qui ne sont pas capables d’évoluer aussi rapidement que leur environnement sont condamnées a disparaitre
    Le client architecte de son experience
    Perte de contrôle de l’entreprise, qui participe à une expérience au lieu de la constuire
    Emergence des écosystèmes
  • (2) Explosion de la technologie
    (1) La complexité du monde technologique ne fait que commencer !
    la complexité - les interactions / monde digital
    les multiples lois de Moore - vont continuer sur 20 ans
    Le laboratoire du numérique (et du vivant !)
    (2) Cette richesse nourrit la complexité des projets des entreprises !
    Il n’y a quasiment plus de projets en stand-alone pour une équipe => besoin de parler en interne et
    En externe avec les autres stake-holders
    La seule façon d’absorber cette vague est de le faire à plusieurs : open innovation
    Une plateforme est un écosystème à faire grandir
    Cf. Jorgen Apppello : understand how things grow, not how they are built
    [exemple réussi : i-mode en 2002]
  • (3) la complexité - les communication
    [March](1) complexité des flux d’information pour traiter des pb complexe augmente
    Des March & Simon : le management des flux d’info est une des responsabilité clé de l’organisation
    Première partie : ce défi est de plus en plus difficile , de plus en plus de flux
    (2) conséquence : fin du Taylorisme -> fin de bk & specialize
    (3) fin du bureau des méthodes
    Cf. Mintzerg … et Toyota Way
  • (4) la complexité - accélération du temps et incertitude
    [Fooled by randomness]
    mondialisation, numérisation, Web giants (accélération possible)
    L’accélération du temps est évidente: - cycle de vie des produits, cycle d’adoption des usages
    cette accélération est nourrié par l’automatisation (Devops, AI, Cloud, Big Data)
    (2) exemple de la complexité des modèles d’adoption des services numériques, impossible à prévoir
  • (5) Manque de compétences profondes
    (1) On ne comprend pas ce qu’on fait - ni les managers ni les chefs de projets
    exemple des box Bytel
    cf. Scale up
    (2) Exemple du livre « How to code » en Islande
    (3) Test & Learn /= Test & Understand
    Différence culturelle qui existait déjà il y a 20 ans quand j’étais aux US: un américain n’a aucun problème à utiliser une technique qui donne des résultats sans savoir pourquoi
  • (6) Démotivation
    (1) - cf. Morieux (et Dupuy) - la complexité des entreprises crée de la démotivation
    -cf. Pink : motivation intrinsèque
        mastery, purpose, autonomy = le contraire de 20 années de management
        exemple des jour-homme de développement
    (2) Génial c’est une signature due la comlplexitéC’est pour les taches complexes qu’il faut de la motivation intrinsèque
    Donc différent au 21e siècle
    (3) cf. TED talk or USI talk
    (a) La progression de la démotivation sur 40 ans est spectaculaire
    (b) Morieux ou Dupuy montrent l’impact de la complexité sur la démotivation
    + le rôle exacerbé du chef en France
  • Illustration Management 3.0
  • 4. Holomorphisme
    Organisation en réseau d’équipe : seule approche scalable - cf. blog (illustration)
    Cf. Hologramme Anecdote de SlapOP
    Contrôle déclaratif (téléonomie )
    Ne pas propager des événements ni des ordres, (pas robuste, besoin de resynchronisaton)
    Partager des « policies », des « buts »
    Ex: SlapOS (OS distribué pour Cloud virtuel)
    Cf. organisation en réseau – propager des objectifs et s’appuyersur l’autonomie des éléments du système
    (2) Isaac Getz : entreprise libérée : citation : autonomie sans vision = chaos Role fondamental du management – besoin d’incarnation
    la version auto-gérée n’est pas scalable … sauf dans de très rare contre-exemples, dans lequel l’objet construit est « auto-portant » -> logiciel libre / fresque / …Vision centrée sur le client : l’entreprise est la pour
    (3) cf. True North de Michael BalléPoint clé : s’assurer que la même vision est comprise par tous.
  • 3. Lean Startup : co-innover avec le client
    [illustration : book]
    (1) Anecdote du VC silicon valley
    [pitch : mon job, c’est de faire du lean startup chez AXA]
    (2) [Orange, Bytel et les startups de la silicon valley] – nous avons eu toutes les bonnes idées
    (3) Défi majeur pour la culture de management financière française
  • 1. Equipe autonome / travail
    Théorie des liens forts et de liens faibles – la puissance des liens faibles (M. Granovetter)mais aussi la puissance des liens forts- travail synchronisé / pas de setup / partage de contexte- coût de transaction très faibleautonomie à cause de Pink + agilité + adaptabilité
    Réseau d’équipeLangdon Morris, BetaCodex,
    (2) théorème : plus de complexité => plus de délégationcorrélation de l’augmentation des flux
    belle citation du général Desportes « C’est la centralisation qui est le plus souvent en cause avec, en aval, des difficultés d’ajustement autonome des entités en prise avec l’événement ; la centralisation est simplement incompatible avec la nature intrinsèquement complexe de la guerre ». On retrouve ici la thèse de l’entreprise qui passe du « control & command » au « recognition & response » face à la complexité de son environnement.
    [illustration : blog sur la délégation]
  • 2. Agilite : petite étapes et ajustement constant
    Small batches – le trait d’union des méthodes agiles en logiciel – la base de l’amélioration continue du lean
    [Anecdote de Bytel et la visite chez Spotify]
    [illustration : bras de Tokyo]
  • 6. Open innovation and platform
    do one thing at the same time & do it well
    simplicité
    Motto de Googleconsequence de la complexité : on ne peut pas tout faireFondamental : on ne fait plus qu’une chose à la fois !
    Simplicité = Point fundamental du lean[Anecdote : experience OAI du lean]
    Il y a plus de talents dehors que dedans l’entreprise – open innovation is a must
    MAIS, l’open innovation ne se designe pas, elle se cultive (THE THEOREM DE KEVIN KELLY)
  • 5. Apprentissage continu  
    des skills
    Cf; 5e discipline
    - Role des 20% de Google
    (2) de la collaboration !
    Collaborer n’est pas simple !
    Le Keizen est un exercice qui apprend à comprendre le point de vue de l’autre
    30% du bénéfice : corriger le problème
    40% du bénéfice : ne pas avoir de problème de façon préventive
    30% du bénéfice: outil de l’amélioration continue : forcer les problèmes à apparaitre
    (3) Antifragile : apprendre des chocs et des variations
    Livre : Ballé ou Taleb ou 5th discipibe
  • Le travail synchronisé
    C’est une grande rupture profonde avec la vision taylorisée / réductrice !
    Travail synchronisé = savoir ce que font les autres, travailler ensemble
    => un projet à la fois
    => pas de multi-tasking Le contraire de la vision du travail du future ATAWAD
    [illustration : stand-up meeting – anecdote TDC ; anecdote Bytel]
    (2) Besoin de rituels – d’ou la reference aux Katas
    “Nous sommes ce que nous faisons de façon répétée – l’excellence est une habitude” Aristote
    Cf; SCRUM – ritualisation des étapes clés
    (3) Le management visual est le compagnon des stand-up meetings, mais bien plus !
    -clé du lean Toyota
    Force des salles projets (Obeya room)
    Expérience Bouygues Telecom
  • 2. Kanban
    [anecdote – experience du kanban logiciel & self-kanban]
    (2) pull / kanban
    - Flux tendus (pull vs push) : éviter les inventaires (perte de flexibilité)
    Bien meilleure réaction aux aléas
    Outil fondamental pour la collaboration
    (3) La puissance du pull
    Régulation
    Attitute = mettre le conseil au service de l’action
  • 3. MVP
    MVP : comment collecter du feedback dès que possible mais pas avant
    MVP vient du pretotyping – ce n’est pas l’idée qui compte c’est sa realization
    Aller voir le manifeste du pretotyping
    (3) Le MVP est le début de l’histoire : l’innovation se cultive plus
  • 4. Customer at the core of the development floor
    (1) comprendre le client est l’affaire de tous
    importance de la salle client [exemple Bytel: centre CdC puis war room FAI]
    (2) Exemple AXA - CCI
    (3) humilité du management (clé de la complexité) I own the company and the company owns me - Fabri
  • 5. autonomy & 20% innovation
    (1) idée clé : l’innovation c’est l’action, en particulier dans le digital Il faut donner de l’air à ceux qui font – d’où la règle des 20% de Google … et du e-Lab en 1996 
    (2) préférez les hackathons aux concours à idées
    (3) Si on donne de l’autonomie, il faut un true north – c’est la satisfaction client.
    Tout le monde n’est pas un innovateur de services (alors que tout le monde participe à l’amélioration continue), mais les innovateurs sont partout.
  • 6. Gemba Walsk
  • Placer le lean
  • Entreprise troispointzeropublicjan2015

    1. 1. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 1/31 Esquisse de l’Entreprise 3.0Esquisse de l’Entreprise 3.0 Rupture de paradigme face à la complexité du 21e siècle Conférence X-SHS Jeudi 22 Janvier 2015 Yves CASEAU AXA - Académie des Technologies (version publique sans photos)
    2. 2. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 2/31 Plan de l’exposéPlan de l’exposé 1. Les symptômes Désengagement, lenteur et inefficacité dans les grandes entreprises 2. Les causes profondes L’entreprise face à la complexité 3. Les principes d’une « Entreprise 3.0 » La systémique comme pivot du « nouveau management » 4. Les « Katas » (exercices rituels) Manager l’émergence par la pratique
    3. 3. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 3/31 Nous sommes lents car les tuyaux sont bouchésNous sommes lents car les tuyaux sont bouchés La prise de décision est devenue un handicapLa prise de décision est devenue un handicap 11èreère Partie:ComprendrePartie:Comprendre Trop de réunions programmées, pas assez d’opportunités de se croiser Pas le temps de dépiler ses emails, pas le temps de lire un mémo La réaction à l’encombrement est de « comprimer les messages » (synthèse & abstraction), ce qui conduit à prendre des mauvaises décisions … (par les mauvaises personnes, trop loin du terrain)
    4. 4. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 4/31 Ceux qui ne comprennent pas le problème parlentCeux qui ne comprennent pas le problème parlent à ceux qui ne comprennent pas la solutionà ceux qui ne comprennent pas la solution Trop de taylorisme, trop de spécialisation, des chaînes trop longues, Le paradoxe de la chaîne de longueur 4 MOA / AMOA / MOE / développeur « Trop de barreurs et pas assez de rameurs »
    5. 5. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 5/31 Nous ne parlons pas aux bonnes personnesNous ne parlons pas aux bonnes personnes L’entreprise ne sait pas utiliser ses talentsL’entreprise ne sait pas utiliser ses talents 11èreère Partie:ComprendrePartie:Comprendre Effet « club » : email, téléphone, réunions on n’invite que ceux qu’on connait Ces canaux conduisent à une vision restreinte de l’entreprise: toujours les mêmes, pas d’accès direct aux « sachants » Au mauvais moment : ces canaux ne tiennent pas compte de la disponibilité
    6. 6. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 6/31 Nous croulons sous l’information sans la comprendreNous croulons sous l’information sans la comprendre La capacité d’analyser s’estompe et celle de prévoir aLa capacité d’analyser s’estompe et celle de prévoir a disparudisparu 11èreère Partie:ComprendrePartie:Comprendre Surcharge informationnelle ! Trop d’information, de façon redondante Tragédie des communs et asymétrie Inadéquation des « plans stratégiques » Abus des modèles Excel™ Vision égocentrée de l’entreprise « précisément faux au lieu de approximativement juste »
    7. 7. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 7/31 L’entreprise numérique doit maitriser le logicielL’entreprise numérique doit maitriser le logiciel Notre informatique est trop chère et trop lenteNotre informatique est trop chère et trop lente 11èreère Partie:ComprendrePartie:Comprendre « Software is eating the world » Marc Andreesen l’informatique au cœur de la création de valeur Dans un monde numérique, la stratégie logicielle définit la capacité d’innovation et conditionne la structure de coûts Les entreprises qui réussissent dans le monde numérique travaillent d’un autre façon : culture, outils , méthodes
    8. 8. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 8/31 Les grandes entreprises proposent desLes grandes entreprises proposent des produits qui ne sont pas utilisésproduits qui ne sont pas utilisés 11èreère Partie:ComprendrePartie:Comprendre Trop de push technologique ! « If you build it, they will come » Des produits trop complexes … ou qui arrivent trop tard Une grande difficulté à co-construire avec ses clients, même si on les écoute
    9. 9. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 9/31 Deuxième partieDeuxième partie 1. Les symptômes Désengagement, lenteur et inefficacité dans les grandes entreprises 2. Les causes profondes L’entreprise face à la complexité 3. Les principes d’une « Entreprise 3.0 » La systémique comme pivot du « nouveau management » 4. Les « Katas » (exercices rituels) Manager l’émergence par la pratique
    10. 10. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 10/31 Le pouvoir du clientLe pouvoir du client La complexité de la satisfaction clientLa complexité de la satisfaction client 22èmeème Partie:ComplexitéPartie:Complexité Dans un monde d’abondance de l’offre, le client est roi Des clients informés, organisés en communautés « Homéostasie digitale » Le client architecte de son expérience Emergence des écosystèmes
    11. 11. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 11/31 Accélération de l’innovation technologiqueAccélération de l’innovation technologique explosion des interactions dans les projetsexplosion des interactions dans les projets 22èmeème Partie:ComplexitéPartie:Complexité Les multiples « lois exponentielles » (type Loi de Moore) vont continuer … et nourrir l’explosion NBIC Les expériences reposent sur des systèmes avec des interactions de plus en plus complexes L’accélération de l’innovation conduit à la domination de la stratégie de plateforme
    12. 12. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 12/31 La signature de la complexité est laLa signature de la complexité est la communication (orchestration)communication (orchestration) 22èmeème Partie:ComplexitéPartie:Complexité La richesse des flux d’information nécessaires pour traiter des problèmes complexes dans les entreprises augmente C’est le premier symptome de la fin du Taylorisme, coût(orchestration) > gain (décomposition / spécialisation) C’est également la fin du « Bureau des méthodes », de la séparation entre penser et faire
    13. 13. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 13/31 Accélération du temps et de l’incertitudeAccélération du temps et de l’incertitude Découvrir un nouveau monde sans repèresDécouvrir un nouveau monde sans repères 22èmeème Partie:ComplexitéPartie:Complexité Raccourcissement des cycles Mondialisation, numérisation et automatisation Complexité et accélération du temps produisent de l’incertitude L’incertitude demande de l’humilité (« narrative fallacy ») Développer son « potentiel de situation »
    14. 14. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 14/31 Manque profond de compétencesManque profond de compétences L’illusion du contrôleL’illusion du contrôle 22èmeème Partie:ComplexitéPartie:Complexité Dans ce nouveau monde, la plupart des managers et des chefs de projets ne comprennent pas ce qui est produit (normal) Une partie du problème est la difficulté à construire en continu les compétences, l’autre partie est de savoir écouter ceux qui savent Savoir former … mais surtout savoir que l’on ne sait pas: « Lâchez prise » du numérique, changer le centre de gravité, de l’entreprise vers le client
    15. 15. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 15/31 La démotivation est l’ennemi avéré des entreprisesLa démotivation est l’ennemi avéré des entreprises « There is a gap between what science knows and business does ». 22èmeème Partie:ComplexitéPartie:Complexité Daniel Pink : La complexité exige de passer de la motivation extrinsèque à la motivation intrinsèque Motivation intrinsèque : Mastery, Purpose, Autonomy signature de la complexité ! Yves Morieux (BCG) : La complexité des entreprises crée la démotivation
    16. 16. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 16/31 Troisième partieTroisième partie 1. Les symptômes Désengagement, lenteur et inefficacité dans les grandes entreprises 2. Les causes profondes L’entreprise face à la complexité 3. Les principes d’une « Entreprise 3.0 » La systémique comme pivot du « nouveau management » 4. Les « Katas » (exercices rituels) Manager l’émergence par la pratique
    17. 17. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 17/31 Une vision unique, comprise et partagée de tousUne vision unique, comprise et partagée de tous Appliquer le principe de l’holomorphisme à l’entreprise en réseau 33èmeème Partie:Entreprise3.0Partie:Entreprise3.0 Holomorphisme : la finalité, qui définit le système, est distribuée dans l’ensemble des composants Isaac Getz : « L’autonomie sans vision, c’est le chaos » Une vision centrée sur le client (valeur sociale) « True North » : chacun applique la même stratégie, localement en fonction de son contexte et de ses moyens d’action
    18. 18. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 18/31 Innover, c’est co-développer avec le client une solution àInnover, c’est co-développer avec le client une solution à ses problèmes, connus ou révélésses problèmes, connus ou révélés 33èmeème Partie:Entreprise3.0Partie:Entreprise3.0 « The Lean Startup », un best-seller planétaire … Co-créer avec ses clients, en situation car le client ne sait pas ce qu’il veut ! Puis appendre de l’usage Innover c’est faire, il est trop facile d’avoir des idées L’émergence d’une innovation est complexe (l’adoption est non-linéaire) : passer du Return On Investment au Affordable Loss
    19. 19. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 19/31 Travailler en équipes cross-fonctionnelles autonomesTravailler en équipes cross-fonctionnelles autonomes L’homéostasie de l’entreprise repose sur un réseau d’équipes 33èmeème Partie:Entreprise3.0Partie:Entreprise3.0 La puissance des liens forts, l’autonomie et l’initiative L’organisation en réseau est la seule organisation « scalable » qui s’adapte à un environnement incertain « Théorème » : plus de complexité demande plus de délégation Scope x Frequency x Compression = Constant
    20. 20. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 20/31 Remplacer la prévision par la mesure et la réactionRemplacer la prévision par la mesure et la réaction Agilité : travailler par petit lots, avec des réajustements fréquents 33èmeème Partie:Entreprise3.0Partie:Entreprise3.0 Travailler par petits lots (Spotify) Agilité stratégique : réévaluer constamment sa stratégie par rapport à ce qui est fait et aux changements de l’environnement Du control-commande au « recognition and response » Plus d’emphase sur la perception que sur la prévision 
    21. 21. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 21/31 Simplicité et ouverture face à la complexitéSimplicité et ouverture face à la complexité L’entreprise 3.0 est une plateforme qui collecte les talents 33èmeème Partie:Entreprise3.0Partie:Entreprise3.0 Cf. Google : « Faire une seule chose mais le faire très bien » La simplicité comme stratégie de résilience (Toyota) Abandonner l’illusion du contrôle La plateforme comme stratégie d’innovation ouverte Cultiver (faire émerger) les écosystèmes
    22. 22. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 22/31 Le première rôle du management est deLe première rôle du management est de permettre l’apprentissagepermettre l’apprentissage 33èmeème Partie:Entreprise3.0Partie:Entreprise3.0 Apprentissage continu des compétences grâce au « problem solving » en équipe Apprentissage continu de la collaboration grâce au Kaizen L’entreprise 3.0 est « anti-fragile » (Taleb) : elle s’enrichit continument des chocs et des aléas (homéostasie positive)
    23. 23. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 23/31 Quatrième partieQuatrième partie 1. Les symptômes Désengagement, lenteur et inefficacité dans les grandes entreprises 2. Les causes profondes L’entreprise face à la complexité 3. Les principes d’une « Entreprise 3.0 » La systémique comme pivot du « nouveau management » 4. Les « Katas » (exercices rituels) Manager l’émergence par la pratique
    24. 24. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 24/31 Stand-up meetings et Management VisuelStand-up meetings et Management Visuel  Le travail synchronisé  Les rituels L’excellence est une habitude  Le management visuel stigmergie : communiquer avec les lieux
    25. 25. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 25/31 Utiliser le Kanban pour passer du “push” au “pull”Utiliser le Kanban pour passer du “push” au “pull” Visualiser l’ensemble des en-cours (WIP) pour ne pas en rajouter ni en oublier Comprendre la situation (et donc le point de vue) des autres acteurs de l’équipe pour des passages fluides Flux tirés : chacun est au service du suivant dans l’ordre du processus
    26. 26. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 26/31 MVP (MVP (Minimum Viable ProductMinimum Viable Product)) Passer de la culture projet à la culture produitPasser de la culture projet à la culture produit Comment collecter le feedback des clients dès que possible, mais pas avant  Issu du mouvement “pretotyping” : ce n’est pas l’idée qui compte, c’est sa réalisation Réaliser un produit avec des cycles d’amélioration continue, autour du client et de la mesure de ses usages
    27. 27. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 27/31 Mettre le client au centre de l’organisationMettre le client au centre de l’organisation La voix du client présente sur tous les plateauxLa voix du client présente sur tous les plateaux Mettre le client ou son représentant au cœur du plateau de développement Communiquer et travailler à partir de « user stories » L’amélioration continue pour produire la satisfaction client du premier coup
    28. 28. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 28/31 L’innovation dans l’action, dans les mains de tousL’innovation dans l’action, dans les mains de tous Donner des marges de manœuvre pour collaborer et innover (Yves Morieux) Exemple des hackathons Innover 3.0 = donner de l’autonomie à ceux qui font et écouter la voix du client comme juge de création de valeur
    29. 29. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 29/31 Pratiquer les “Pratiquer les “Gemba WalksGemba Walks” pour comprendre les” pour comprendre les situations et apprécier les collaborateurssituations et apprécier les collaborateurs Aller voir sur place les situations, les collaborateurs et leurs problèmes Le rôle du manager est d’écouter, de concrétiser la vision et de tisser des liens Un rituel fondé sur le dialogue qui transforme le manager 
    30. 30. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 30/31 Conclusion (1) : Rupture de paradigmeConclusion (1) : Rupture de paradigme • L’idée fondamentale de cet exposé est que face à la complexité, la rupture de paradigme est nécessaire:  Passer de la stratégie volontaire au management de l’émergence  Cultiver son potentiel de situation (François Jullien) • Les entreprise doivent renouveler leur vision du management  Toyota Way : permettre l’apprentissage continu  Assurer la cohérence de la finalité partagée  Garant de la culture : respect et collaboration • L’organisation de l’Entreprise 3.0 est nourrie des « systèmes complexes »  Réseau de cellules autonomes  Contrôle distribué mais finalité unique, comprise, partagée
    31. 31. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 31/31 Conclusion (2) : Rupture inévitableConclusion (2) : Rupture inévitable • Cette nouvelle forme d’entreprise est la seule façon d’innover  de façon continue et soutenable • Bienvenue dans le monde de l’intelligence artificielle et des robots  Le rythme du changement technologique va s’accélérer  Le sens du mot travail va changer • Cette organisation est la seule adaptée au monde numérique  Maitrise de la production continue de logiciel Apprentissage continu des nouvelles technologies et pratiques • C’est la seule façon de lutter à armes égales avec les « Barbares »  sans cette culture, peu d’usage des nouveaux outils et pas d’efficacité

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