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[Fr] Des Réseaux et des hommes

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des réseaux et des hommes est un essai que j'ai publié peu de temps après l'arrivée de LinkedIn. Même 8 ans après il peut encore servir à mettre en perspectiv e notre travail sur les réseaux sociaux.

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[Fr] Des Réseaux et des hommes

  1. 1. Pour contacter Yann A Gourvennec : http://www.visionaryMarketing.com/ffeedback.html DES RESEAUX ET DES HOMMES YANN A. GOURVENNEC RESEAUX INFORMELS ET MANAGEMENT CONTEMPORAIN C o n f é r e n c e R e p è r e s d ’ E D F R & D d u 2 4 / 0 9 / 0 4 H T T P : / / V I S I O N A R Y M A R K E T I N G . C O M
  2. 2. YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Page 2 / 26 DES RESEAUX & DES HOMMES SOMMAIRE I- De la sédition au réseau homoépathique ______________________________________ 4 II- l’organisation en réseau omniprésente _______________________________________ 7 II a_ de l’homme à la technologie et de la technologie à l’homme ________________________7 II b- The house of leaves : le roman hypertexte ou la littérature en réseau_________________9 II c- Des tribus électives comme modèle sociologique incitatif ___________________________9 II d- Des réseaux informels au sein de l’entreprise ___________________________________10 II e- des outils favorisant le travail en réseau ________________________________________11 II f- Du travail collaboratif et du travail en réseau ___________________________________12 II g- de l’outil de réseautage en ligne : l’exemple linkedin et le modele FoAF______________13 « Conseils pour bâtir votre propre Réseau __________________________________________16 II h- du cercle vertueux entre fonctionnement humain et technologie____________________16 II i- du bouleversement du rapport à l’autorité comme accélérateur ____________________17 III – l’envers de la médaille _________________________________________________ 20 III a- première limite : réseaux informels et bien commun_____________________________20 III b- Deuxième limite : réseaux formels et réseaux informels __________________________20 III c- troisième limite : les réseaux informels ne se décrètent pas________________________21 III d- quatrième limite : le réseau informel ne s’arrête pas aux frontieres de l’entreprise ___21 III e cinquième limite : la faible traçabilité des réseaux informels _______________________22 III f- sixième limite : la dure loi de l’évaluation du travail _____________________________23 IV- des réseaux et des hommes _______________________________________________ 24
  3. 3. YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Page 3 / 26 DES RESEAUX & DES HOMMES TABLE DES FIGURES FIGURE 1: 3 FIGURES D'ORGANISATION DECRITES PAR JOËL DE ROSNAY DANS LE MACROSCOPE (1976) ED. DU SEUIL ET REPRISES DANS LE MARKETING FINALITAIRE (1997) .............................................5 FIGURE 2: 10 ANS APRES, UNE DEMANDE SURPRENANTE ...........................................................................6 FIGURE 3: L'INFORMATION EN RESEAU, L’HYPERTEXTE, PERMET UNE FORME D’EXPLORATION INFORMATIONNELLE IMPOSSIBLE AVEC LA STRUCTURE HIERARCHIQUE CLASSIQUE.........................8 FIGURE 4: FIGURE 4: THE HOUSE OF LEAVES, UN ROMAN HYPERTEXTE EXPERIMENTAL ET POSTMODERNE .........................................................................................................................................................9 FIGURE 5: NOTRE MONDE EPHEMERE VU PAR JEAN FRANÇOIS DAVID ....................................................10 FIGURE 6: WEBEX PERMET DE TRAVAILLER A PLUSIEURS SUR UN MEME DOCUMENT, QUEL QUE SOIT VOTRE LIEN DE TRAVAIL OU VOTRE ENTREPRISE DE RATTACHEMENT – UN VERITABLE TRAVAIL EN RESEAU RECONFIGURABLE .............................................................................................................13 FIGURE 7: LES 3 USAGES DE LINKEDIN IN (JOI WIKI) ..............................................................................14 FIGURE 8:EXEMPLE DE RECHERCHE DE CONTACT ET DE RAPPROCHEMENT A UN RESEAU PERSONNEL ....15 FIGURE 9:LA FERTILISATION CROISEE DES DIFFERENTES CAUSES DE L’ECLOSION DES RESEAUX INFORMELS ....................................................................................................................................18 FIGURE 10:A L’INTERIEUR DE L’ORGANISATION EXISTENT DES LIENS QUI ECHAPPENT A LOI HIERARCHIQUE …...........................................................................................................................23 FIGURE 11: … MAIS TOUT RESEAU A SES LIMITES : SI THEORIQUEMENT TOUT LE MONDE CONNAIT TOUT LE MONDE A – FORCEMENT – TOUJOURS ENVIE DE PARLER A TOUT LE MONDE. LES BARRIERES EXISTENT, NATURELLES (CENTRES D’INTERET, EQUIPES PROJETS AUTOUR D’UN MEME CLIENT OU GROUPE DE CLIENTS, ETC.) OU ARTIFICIELLES (BARRAGES HIERARCHIQUES)..................................23 FIGURE 12:CERTAINES ORGANISATIONS, NOTAMMENT DE TRES GRANDE TAILLE SAVENT PLACER LES BARRIERS (NATURELLES ET ARTIFICIELLES) QUI PERMETTENT D’ASSEOIR LE POUVOIR SUR UNE FORTE NOTION DE MYSTERE. C’EST CE MYSTERE QUI ENTRETIENT L’AUTORITE, CAR ON CRAINT PLUS CE QU’ON (ET QUI ON) CONNAIT MAL : ‘IL N’Y A PAS DE GRAND HOMME POUR SON VALET DE CHAMBRE’......................................................................................................................................25 FIGURE 13:LE RESEAU EST PLUS FORT QUAND IL SE NOURRIT DE L’EXTERIEUR CAR IL PERMET L’OUVERTURE D’ESPRIT ET L’ENRICHISSEMENT. SANS COMPTER QU’IL PERMET AUSSI DE FAIRE TOMBER CERTAINES BARRIERES HIERARCHIQUES...........................................................................26
  4. 4. YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Page 4 / 26 DES RESEAUX & DES HOMMES P e t i t à p e t i t , l e f o n c t i o n n e m e n t e n r é s e a u f a i t s o n c h e m i n . L ’ o m n i p r é s e n c e d e l ’ I n t e r n e t r e n f o r c e q u o t i d i e n n e m e n t l ’ i m p o r t a n c e d e c e m o d e d e t r a v a i l ( à m o i n s q u e c e n e s o i t l ’ i n v e r s e ) . J u s q u ’ à e n d e v e n i r u n e m o d e q u e l e s m a n a g e r s t e n t e n t d e s e r é a p p r o p r i e r . A u - d e l à d e l a f a s c i n a t i o n e x e r c é e p a r c e m o d e d e f o n c t i o n n e m e n t , i l n o u s r e s t e à p o s e r l a q u e s t i o n d e s a v o i r s ’ i l s ’ a g i t , t o u t c o m p t e f a i t , d ’ u n p h é n o m è n e r é e l l e m e n t n o u v e a u , d ’ u n e m o d e o u d ’ u n e c o n s t a n t e h i s t o r i q u e l i é e a u f o n c t i o n n e m e n t s o c i a l d e s h u m a i n s . « The test of a first-rate intelligence is the ability to hold two opposed ideas in the mind at the same time, and still retain the ability to function »1 Francis Scott Fitzgerald, The Crack-up DES RESEAUX ET DES HOMMES RESEAUX INFORMELS ET MANAGEMENT CONTEMPORAIN I- DE LA SEDITION AU RESEAU HOMOEPATHIQUE En 1995, sous l’égide d’Henri Egéa, un groupe de consultants, dont nous étions, se lançait avec passion dans une analyse de la modernité2, de la postmodernité et du monde en général comme système complexe. Ce travail, dans les traces d’Edgar Morin3, coïncidait également avec une révolution copernicienne de notre environnement professionnel et personnel : le développement de l’Internet et, en parallèle, l’ouverture de la communication électronique (l’e- mail) intra entreprises4. Les nouveaux développements liés à l’invention du navigateur et du langage html par Tim Berners Lee en 1992 avaient mis deux ans pour arriver au Royaume Uni, trois ans pour se 1 « La marque d'une intelligence de premier plan est qu'elle est capable de se fixer sur deux idées contradictoires sans pour autant perdre la possibilité de fonctionner. » Francis Scott Fitzgerald, La fêlure, édition Gallimard pour l’édition française. 2 : Ce sujet éternel et plus que jamais d’actualité a fait l’objet de publications récentes de la part de Edgar Morin, mais aussi de Gilles Lipovetszki (la société hypermoderne, 2004). 3 Lire « introduction à la pensée complexe d’Edgar Morin », EME Editions Sociales Françaises (ESF) (1 octobre 1990) Collection : Commun et Complexité 4 Nous parlons bien ici du développement de l’Internet (autrement dit du WEB) et non du développement des Internets en général.
  5. 5. YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Page 5 / 26 DES RESEAUX & DES HOMMES répandre en France, et des délais aussi brefs étaient bien le signe que quelque chose de très important se déroulait sous nos yeux5. Pour nous, la concomitance de cette montée en puissance de l’Internet, les changements sociologiques que nous observions çà et là6, et les évolutions des approches de marketing correspondantes nous semblaient bien liées. Dans quel ordre et pour quelles raisons, nous l’ignorions, mais les similitudes étaient frappantes. Dans notre travail de recherche d’alors, intitulé le Marketing Finalitaire7, nous annoncions donc le parallèle décrit ci-dessus en nous inspirant d’un schéma issu du Macroscope de Joël de Rosnay (cf. figure 1). Copyright © 1997, Yann A Gourvennec LeMarketingFinalitaireEdition1997 Changements de structures Descendante Montante horizontale (Top-Down) (Bottom-up ) (Web) Figure 1: 3 figures d'organisation décrites par Joël de Rosnay dans le Macroscope (1976) Ed. du Seuil et reprises dans le Marketing finalitaire (1997) Ce travail par analogie, pas révolutionnaire en soi, et réalisé en même temps par des sociologues et des philosophes reconnus8, nous valut néanmoins une séance d’explications auprès du Directeur de la communication de l’entreprise où nous exercions. Nous montrant une copie du document incriminé9, le Directeur de la communication menaça « vous incitez à la révolution dans l’entreprise ! ». Le document en question ne relevant aucune phrase de ce genre, nous en déduisions donc que le simple fait de révéler l’existence d’une pratique quotidienne, vécue de 5 Voir aussi Nick Land, in Visions of Heaven and Hell, Channel4, 1995 (http://Visionarymarketing.com/miconos.html pour le résumé) 6 Voir la biographie du Marketing Finalitaire téléchargeable à partir de http://visionarymarketing.com/fhtmlabs.html 7 Ibid , voir pp 15-16 8 Voir Joël Rosnay, l’homme symbiotique, 1995, Nick Land (Ibid.), Paul Virilio 9 le Marketing finalitaire, Ibid
  6. 6. YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Page 6 / 26 DES RESEAUX & DES HOMMES tous, était propre à déclencher une révolution. En quelque sorte, cela devait prouver quelque part que la conscience était plus forte que la réalité. Car, c’est un fait, nous eûmes tôt fait de le démontrer à notre Directeur de la communication : Tous nos ingénieurs, nos consultants, nos commerciaux, nos managers, nos techniciens, etc. travaillaient en réseau, en auto évaluant leurs compétences réciproques, en basant leur travail sur la confiance ainsi établie (sur le principe de : « j’appelle X car X connaît bien cette architecture » et ainsi de suite) et en choisissant eux-mêmes de travailler avec qui et comment. Et ceci de la façon la plus naturelle qui soit, sans pour autant rentrer dans un quelconque processus imposé par la hiérarchie. C’était donc en 1995. Depuis nous avions compris qu’il valait mieux développer nos réseaux en silence, tout comme il valait mieux appliquer les approches issues de la complexité sans trop le dire, tant la conscience de l’analyse complexe semblait effrayante malgré les résultats qu’elle permettait. Nous décidâmes donc de développer ce travail sur Internet, afin d’y créer un réseau constitué de ses milliers de lecteurs10, et de passer sous silence nos théories tout en continuant à travailler. Ceci jusqu’au jour où nous fûmes appelés par un représentant d’une autre grande entreprise, quelques années après, pour une demande aussi révélatrice que surprenante. Cette fois ci, il ne s’agissait pas d’incriminer une quelconque incitation à l’insurrection managériale, mais bien exactement de l’inverse, c’est-à-dire de susciter la création de réseaux, à l’instigation même de ce management. Injonction de travailler en réseau Figure 2: 10 ans après, une demande surprenante A l’opposé du problème précédent, ici il s’agissait de « décréter » le fonctionnement en réseau comme si l’on pouvait décréter l’intelligence ou le respect d’autrui. La demande, pour sympathique qu’elle fût, nous parut tellement étrange qu’elle nécessitait un appel à la réflexion. Qu’est-ce qui pouvait susciter une telle fascination ? Les fameux rapprochements sociologiques de 95 seraient-ils désormais compris et partagés, au moins intuitivement, de tous ? Ne considérait-on pas ce fonctionnement en réseau comme une sorte de panacée capable de résoudre ce que les structures hiérarchiques classiques sont incapables de maîtriser ? Voire, 10 Voir les statistiques du site, accessibles directement depuis la page de garde http://visionarymarketing.com/fwelcom.html
  7. 7. YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Page 7 / 26 DES RESEAUX & DES HOMMES certains managers ne verraient-ils pas le pouvoir ainsi que leur autorité leur échapper et ce voyant, ne tenteraient-ils pas de combattre le mal par le mal, ayant définitivement échoué à vaincre ce dernier par les voies naturelles de la répression et de la discipline. Le désarroi de notre Directeur de la communication en 95 n’aurait peut-être pas été ainsi une réaction isolée, mais le révélateur du malaise du middle-management sans cesse coincé entre une nécessité d’imprimer un mouvement et la force de la liberté accrue d’une base plus puissante que ne le laissent paraître les apparences. C’est cette homéopathie du réseau que nous nous proposons d’étudier ici dans son aspect paradoxal et dialogique11. II- L’ORGANISATION EN RESEAU OMNIPRESENTE II A_ DE L’HOMME A LA TECHNOLOGIE ET DE LA TECHNOLOGIE A L’HOMME Doit-on dire que les innovations technologiques changent les comportements ou l’inverse ? Probablement les deux ensemble. Quand Vannevar Bush12 écrit son texte fondateur sur les pistes associatives (1945), il crée le concept de l’hypertexte et en fin de compte, c’est ce qui mènera Tim Berners Lee à concevoir le Web tel que nous le pratiquons aujourd’hui. Au-delà d’un simple gadget technologique, c’est tout un désir d’accéder à la connaissance autrement qui se fait jour. Accéder plus vite, plus loin, plus large en multipliant les occurrences et les rapprochements d’idées. En fin de compte, avec la création de l’hypertexte, c’est l’avènement de la connaissance en réseau auquel on assiste, qui correspond à un besoin humain inextinguible, une soif de savoir dans un monde où l’information est pléthorique et ses sources multiples. C’est cette même abondance informationnelle qui poussera d’ailleurs Bush à écrire son texte fondateur. Ce désir d’accéder à l’information plus vite et mieux n’est pas présent uniquement dans l’usage de l’Internet13. Le zapping télévisuel, le zapping imprimé dans les têtes de nos enfants dès le plus jeune âge par la pratique des jeux vidéos – souvent constitués eux aussi comme des hypertextes, avec des passages cachés, des scénarios mis en abîmes etc. – voire même le zapping de zapping avec des émissions qui zappent pour le spectateur14 , sont autant de reflets de cette soif d’information qui tourne autour du fonctionnement en réseau, qu’il s’agisse d’information liée à la connaissance ou du divertissement (cf. figure 3). 11 Un des trois préceptes de la pensée complexe selon Edgar Morin, avec la réflexivité et l’hologrammatique –la dialogique veut rassembler les logiques apparemment contradictoires, en insistant sur le fait que tout phénomène est toujours noir et blanc et non blanc ou noir. 12 Voir l’hypertexte, historique et applications en bibliothéconomie par Guy Teasdale http://www.ebsi.umontreal.ca/cursus/volinoi/teasdale.html#5 le texte de Vannevar Bush est intitulé « as we may think ». 13 à ce sujet, voir notre approche de recherche de l’information en ligne dite des « points nodaux » in Information Tracking in the Information Age http://visionarymarketing.com 14 Cf. l’émission de Jean-Marc Morandini sur Europe 1, le zapping de Canal+, voire même arrêt sur images de France 5 dans une certaine mesure (moins ludique et plus analytique). Lire De la télé pour les oreilles sur http://www.lidealiste.com/article.php/id/3773
  8. 8. YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Page 8 / 26 DES RESEAUX & DES HOMMES Structure de l’information en réseau L’hypertexte Structure hiérarchique de l’information (encyclopédie, dictionnaire,…) Tome Chapitre Chapitre Section Section Paragraphe Paragraphe Article Article Concept de départ Figure 3: l'information en réseau, l’hypertexte, permet une forme d’exploration informationnelle impossible avec la structure hiérarchique classique Cette structuration en réseau de l’organisation de la connaissance dépend ainsi de notre désir d’accéder à cette information. En retour, la présence régulièrement croissante de cette forme de structuration de l’information et la banalisation de l’usage de l’accès à cette information en réseau15 renforcent à leur tour la familiarité des utilisateurs avec ce type de fonctionnement. La structuration hiérarchique, moins naturelle mais plus proche des modes d’enseignement traditionnels, semble donc au fil du temps moins évidente aux utilisateurs, et à l’inverse la complexité, constitutive du fonctionnement en réseau, paraît quant à elle de moins en moins artificielle, de moins en moins illogique, malgré son apparence chaotique et aléatoire. 15 En 2004, alors que le moteur de recherche champion Google est en voie d’introduction en bourse, plus aucun utilisateur du Web ne se pose de question quant à l’accès à l’information par les moteurs de recherche, tant celui-ci est devenu aisé et intuitif.
  9. 9. YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Page 9 / 26 DES RESEAUX & DES HOMMES II B- THE HOUSE OF LEAVES : LE ROMAN HYPERTEXTE OU LA LITTERATURE EN RESEAU Figure 4: The House of Leaves, un roman hypertexte expérimental et postmoderne16 Parmi les expériences récentes qui poussent à l’extrême ce concept de l’hypertexte, on peut citer le best-seller de Mark Z. Danielewski : The house of leaves17. L’auteur y refuse la narration linéaire et conçoit son roman comme un hypertexte, rebondissant de page en page, et perdant – au moins en apparence – le lecteur dans un labyrinthe qui représente par sa forme même un contrepoint à l’histoire racontée par le roman. Reflet des temps et de l’organisation de la connaissance contemporaine, il est aussi la preuve de sa limite car le concept d’hypertexte se prête assez mal à l’écrit traditionnel. Le changement d’organisation du savoir initié par Bush en 45 trouve-t-il ainsi son aboutissement dans la forme hypertexte du discours électronique, elle-même dissociée du traditionnel support papier. II C- DES TRIBUS ELECTIVES COMME MODELE SOCIOLOGIQUE INCITATIF Deuxième révélateur d’un fonctionnement en réseau plus généralisé, les tribus électives dont Michel Maffesoli s’est fait le chantre18 , sont aujourd’hui visibles de tous. Témoin cet article issu de « femme actuelle »19 (peut-on rêver d’une source plus grand public ?) qui répertorie sommairement les tribus électives des adolescents. Poussés à l’extrême, les réseaux peuvent 16 (extrait de la page 129 avec 3 textes en parallèle dont certains – encadré, texte à l’envers – sont soit des fausses pistes, soit des listes hypertextes qui renvoient à d’autres pages) 17 The house of leaves: L’auteur tente même de cacher son nom derrière deux pseudo auteurs (Zampanò et Johnny Truant) pour brouiller les pistes encore davantage. Voir http://www.themodernword.com/borges/borges_infl_danielewski.html et aussi http://www.houseofleaves.com/forums/index.php et http://cg.ensmp.fr/~aug/ashtreelane/index.html (pour une explication en français de ce phénomène littéraire). Aussi et surtout, lire http://sonyalynne.net/essay/cressay.htm pour un essai critique sur la littérature expérimentale postmoderne par Sonya Hagler (2003) 18 Le temps des tribus, Michel Maffesoli, éditeur : Table ronde (25 octobre 2000) 3ème édition ISBN : 2710309947 19 Femme actuelle n° 1037 du 09 au 15 août 2004 p41: « à quelle tribu appartient-il ? »
  10. 10. YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Page 10 / 26 DES RESEAUX & DES HOMMES même devenir éphémères et spontanés, à l’instar des « flashmobs20 ». Doit-on y voir un besoin de collectivité, jusqu’à son expression la plus gratuite avec ces flashmobs qui se réunissent sans raison apparente, pour apporter du piment à la vie moderne ?21 Besoin de collectivité encore une fois bien éloigné de cette vue simplifiée de notre société, décrite sous forme d’individualisation forcenée. Au mieux doit-on y voir une forme d’individuation22 où la personne cherche à affirmer son identité au travers du groupe (l’un et l’autre, non l’un ou l’autre), ce qui n’est pas toujours aisé23. II D- DES RESEAUX INFORMELS AU SEIN DE L’ENTREPRISE Le monde de l’entreprise n’échappe pas à ces changements, comme le fait remarquer Jean François David : « […] en environnement incertain, [les entreprises] sont amenées à prototyper, à fonctionner par essais/erreurs ; certaines cultures minoritaires peuvent alors devenir majoritaires24. Un monde d’éphémère Suffisamment stable Réseau figé prévisible mécanique Éphémère nomade Réseau reconfigurable dynamiquement imprévisible organique Environnement Réseau Figure 5: Notre monde éphémère vu par Jean François David Quoi de surprenant en définitive, du fait de cette relation réflexive entre technologie25 et fonctionnement humain, que les outils collaboratifs (d’abord de loisir puis professionnels) se 20 Flashmobs : rassemblements apparemment spontanés regroupant des personnes en un ou plusieurs endroits dans un but souvent ludique. (voir http://flashmobs.com ) 21 Voir http://flashmob.com/ et son slogan “Breathing life and vibrance into the dull corners of modern life” 22 Source, le Trésor de la langue française informatisé http://atilf.atilf.fr : « En psychanalyse : Processus de prise de conscience de l'individualité profonde, décrit par Jung. Tel qu'il est utilisé par Jung, le terme [individuation] semble couvrir deux notions : la prise de conscience qu'on est distinct et différent des autres, et l'idée qu'on est soi-même une personne entière, indivisible, selon Jung, l'individuation est une des tâches de la maturité » 23 cf Serge Hefez : libération, lundi 2 août 2004 « la vraie crise, celle de la fusion ». Dans [les] familles fragilisées, l’individualisation n’est pas ressentie comme la possibilité de s’affilier à d’autres groupes et de se relier à d’autres projets, mais plutôt comme une menace de rupture, de séparation définitive, d’abandon. Ceci comme témoin du refuge des individus dans la fusion familiale, pas toujours en harmonie avec la nécessaire recherche de l’affirmation de soi. 24 Jean François David : Réseaux informels, 2002 in http://visionarymarketing.com/fwelcom.html 25 Encore pourrions-nous débattre du choix du mot « technologie », fortement imprégné de « mythologie », cf. Le Marketing des NTIC, Yann Gourvennec, 2004 http://visionarymarketing.com/fwelcom.html
  11. 11. YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Page 11 / 26 DES RESEAUX & DES HOMMES multiplient et se développent. Signe des temps, le développement de l’adoption de ces outils s’effectue toujours dans le sens public vers professionnel26, et rarement, sinon jamais dans l’autre sens. II E- DES OUTILS FAVORISANT LE TRAVAIL EN RESEAU Si – comme nous l’avons montré précédemment – l’hypertexte et l’Internet se sont développés et ont permis l’amplification du réseau, ils ne sont qu’un point de départ. Le mail, bien sûr a permis le premier d’abolir les barrières. En interne, tout d’abord, car il n’est plus besoin de passer par la hiérarchie pour communiquer par écrit entre deux niveaux terrain de l’organisation. Ceci est déjà un grand changement car il a permis d’abolir les barrières artificielles de la communication, mais il a aussi obligé les middle-managers à gérer différemment leur pouvoir, qui devait passer d’un exercice autoritaire à un exercice de contrôle et surtout d’incitation. La deuxième barrière abolie par l’e-mail est la séparation entre interne et externe – c’est là une véritable ‘vitesse de libération27’ qui permet l’ouverture de l’entreprise vers ses clients, fournisseurs et partenaires, mais qui permet surtout à quiconque dans l’entreprise d’être en contact avec ce même environnement extérieur. Encore une fois, c’est une parcelle du pouvoir hiérarchique qui vole en éclats. Cette évolution fondamentale qui eut lieu dans le début des années 90, fut même à l’origine de la création de la société Cisco Systems28, un empire du réseau aujourd’hui, formé à la base car ses fondateurs travaillaient sur deux systèmes informatiques différents et incompatibles, et qu’ils voulaient pouvoir s’échanger des mails afin de savoir qui pourrait nourrir le chien le soir en rentrant à la maison (sic !)29. 26 Si l’on met à part le monde de la recherche et du renseignement. 27 Vocabulaire emprunté à Paul Virilio, qui compare le changement postmoderne à l’accroissement de vitesse faisant décoller une fusée. Lire le résumé de Cybermonde, La Politique du Pire par Paul Virillo (1997) à l’adresse http://visionarymarketing.com/miconos/biblio.html#virilio 28 http://www.cisco.com. Cisco fut fondé par Len Bosack et Sandy Lerner à Stanford University en 1984 sur la base de l’invention du ‘routeur’, une technologie permettant d’échanger des e-mails entre deux systèmes informatiques incompatibles. “There, he [Bosack] met and married graduate student Sandra Lerner in 1980. The inability of Bosack and Lerner’s two computers to communicate directly would be the genesis for what would become a multibillion-dollar industry.” Lire la suite sur : http://www.smartcomputing.com/editorial/dictionary/detail.asp?guid=&searchtype=1&DicID=18017&RefType=En cyclopedia 29 Anecdote issue d’un Trusted advisor club de CISCO Systems, mai 2004
  12. 12. YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Page 12 / 26 DES RESEAUX & DES HOMMES II F- DU TRAVAIL COLLABORATIF ET DU TRAVAIL EN RESEAU Cette révolution dans la communication asynchrone, ne devait que préfigurer la révolution actuellement en développement, celle du travail collaboratif ou synchrone. Car travailler autour d’un même document est en soi une vieille idée. Elle date des années 93-94, lorsque Notes et Microsoft Exchange s’affrontaient autour des concepts de groupware. Mais une telle idée a mis du temps à faire son chemin. Sans diminuer l’intérêt de Notes ou d’Exchange, c’est encore au Web qu’il faut attribuer le mérite du développement du travail collaboratif. D’une part il y a les outils ludiques tels Microsoft Netmeeting31, mais aussi et surtout les outils de Peer to Peer (Napster en 2000, puis Kazaa, Emule etc.), dont la plupart sont illégaux mais ô combien gratifiants. A l’opposé il y a Webex32 et ses clones qui ont permis de développer l’usage sans investir dans une infrastructure lourde et coûteuse. Et il s’agit là encore d’une nouvelle vitesse de libération qui permet au travail en réseau inter et intra entreprises de se développer plus librement. 30 La méthode PIE de Daniel Porot. Daniel Porot organise des séminaires de trois jours qui sont passionnants, peu onéreux et déductibles des impôts. Renseignements auprès des Anciens d’HEC http://www.hec.fr/hec/eng/mba/career/career_development.html (Association HEC, 9 av Franklin D Roosevelt 75008 PARIS tél. : 01 53 77 23 23). 31 http://www.microsoft.com/windows/netmeeting/ 32 http://www.webex.com . Webex est le leader mondial de la Web conférence. En France, il est également distribué par France Télécom sous la marque Viaconferencing : http://viaconferencing.com . E n c a d r é n ° 1 : 1 e r e x e m p l e m a r q u a n t d e t r a v a i l e n r é s e a u : L e r é s e a u p o u r t r o u v e r u n e m p l o i La France est un pays où il fait bon vivre mais où le travail est hélas un peu rare. Surtout pour les classes extrêmes de la pyramide des âges, où nous n’avons guère de peine à obtenir la médaille d’or du chômage des moins de 25 ans et des plus de 50 ans, parmi les pays européens avancés. Encore une fois, l’incertitude est moteur de changement, et on voit poindre des initiatives intéressantes. Au-delà de LINKEDIN, décrit dans notre article, et de ses clones, il y a la méthode PIE de Daniel POROT30 , un consultant helvétique qui a mis au point une méthode de ‘réseautage’, (PIE= Passion, Intérêt, Emploi). Un constat simple : 80% des emplois se trouvent hors des annonces d’emploi. Conclusion : oublions le CV, cet outil impersonnel et anonyme et préférons lui la discussion (la « pie » serait un animal bavard selon la croyance populaire). La méthode PIE s’articule autour de trois temps forts : 1) Passion : (Une fois que vous avez passé du temps à ordonner vos passions) prenez quelques rendez-vous avec des personnes à qui vous ne demanderez rien sinon d’échanger avec elles sur votre passion commune. Vous n’êtes pas en recherche d’emploi, juste dans un entretien Passion (le P de PIE). Une fois l’entretien terminé, posez deux questions à votre interlocuteur : a) pouvez- vous me donner le nom de 3 personnes avec lesquelles je pourrais échanger sur le même sujet ? (Toujours par passion) b) puis-je me recommander de vous ? 2) Intérêt : Il est fort à parier qu’au bout d’une dizaine de contacts vous susciterez un intérêt (le I de PIE) chez une ou plusieurs personnes visitées. Résistez à la tentation de dire oui tout de suite. 3) Emploi : A la fin de ce processus vous aurez créé un noyau de réseau qu’il ne tiendra qu’à vous de faire vivre. Il est probable que ayez d’ailleurs trouvé un nouvel emploi, dans un domaine qui vous passionne, et c’est là le début d’une belle aventure. D’une certaine manière, Linkedin permet d’aider au déroulement d’une méthode PIE. Mais ne nous trompons pas sur l’outil et la méthode, qui reste la part la plus importante
  13. 13. YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Page 13 / 26 DES RESEAUX & DES HOMMES Figure 6: Webex permet de travailler à plusieurs sur un même document, quel que soit votre lien de travail ou votre entreprise de rattachement – un véritable travail en réseau reconfigurable Depuis peu il semblerait qu’une boulimie de partage collaboratif s’empare du monde professionnel après avoir déclenché les passions du grand public (quoi de plus normal, car qui sont les professionnels sinon des membres du grand public au travail ?). Après les sites Webs qui permettent d’asseoir le savoir du cadre (en exemple, citons le site de Jean Paul Figer, de Capgemini à l’adresse http://www.figer.com), les Blogs33 sont venus en force, mais ils ne constituent qu’une étape. Pur travail collaboratif, citons le Wiki dont l’élaboration entièrement collaborative permet à tout lecteur de devenir un contributeur, voire de modifier (et même supprimer !) un texte entré par un autre contributeur34. II G- DE L’OUTIL DE RESEAUTAGE EN LIGNE : L’EXEMPLE LINKEDIN ET LE MODELE FOAF Tout ceci devait permettre l’éclosion de l’outil idéal de mise en réseau sur le Net35. Citons pour le plus connu d’entre eux, l’incontournable Linkedin36 qui regroupe déjà des centaines de milliers d’utilisateurs reliés entre eux en réseau. Le principe est simple. Issu d’un concept intitulé FOAF37 et popularisé par l’outil grand public friendster38, il consiste à inviter les personnes peuplant votre carnet d’adresses à rejoindre votre réseau sur Linkedin (dans un but professionnel ou assimilé). 33 Voir notamment http://www.blogger.com/start 34 à paraître à ce sujet, le livre de Jérôme Delacroix, 35 Nos amis canadiens ont crée le vocable de ‘réseautage’ pour correspondre à l’anglais networking. 36 http://www.linkedin.com 37 « Friend of a friend » ou en français « les amis de mes amis ». 38 http://www.friendster.com
  14. 14. YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Page 14 / 26 DES RESEAUX & DES HOMMES A leur tour vos contacts génèrent d’autres contacts qui multiplient les opportunités. Ainsi, le principe qui veut que l’on ne soit jamais à plus de six degrés39 de quiconque s’applique-t-il ici, car si vous n’avez pas accès à une personne (recherchée via son nom ou son profil), peut-être que quelqu’un dans votre réseau connaît cette personne ou connaît quelqu’un qui connaît cette personne. On peut alors demander à cette personne de vous recommander afin de joindre la personne en question. Cet outil, largement copié40 mais peut-être pas égalé aujourd’hui, permet de configurer et reconfigurer son réseau, à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Figure 7: Les 3 usages de Linkedin41 ) 39 Cf. Six Degrees: The Science of a Connected Age de Duncan J. Watts http://www.target.com/gp/detail.html/601- 7321482-1117753?asin=0393041425 . Lire également dans New scientist (http://www.newscientist.com/news/news.jsp?id=ns99994037) la confirmation que quiconque peut être contacté au bout de l’envoi de 5 à 7 e-mails. 40 Citons en France Viaduc (http://www.viaduc.com) ou encore le site Ryze. 41 Source http://joi.ito.com/joiwiki/LinkedIn , Wiki dédié à Linkedin
  15. 15. YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Page 15 / 26 DES RESEAUX & DES HOMMES Figure 8:Exemple de recherche de contact et de rapprochement à un réseau personnel Linkedin échappe à la hiérarchie, il échappe même à l’ordre établi. En même temps il est valorisant pour l’entreprise qui, au travers de l’enrichissement personnel de ses employés, peut ainsi contribuer à la progression de l’entreprise.
  16. 16. YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Page 16 / 26 DES RESEAUX & DES HOMMES II H- DU CERCLE VERTUEUX ENTRE FONCTIONNEMENT HUMAIN ET TECHNOLOGIE Pour en revenir à notre propos, il n’est pas question de dire que Linkedin crée les réseaux, ni que les réseaux informels ont créé Linkedin, mais que les deux phénomènes – humain et technologique – bénéficient d’une relation réciproque vertueuse. La visibilité de Linkedin, dont l’usage s’est répandu très rapidement (en quelques mois à peine, depuis fin 2003) en a fait un phénomène accélérateur indéniable de la présence et de la forme des réseaux informels42. Ceci étant, la génération de sites de ‘réseautage’ sur le Web n’est pas sans risques d’infiltration par des plaisantins, comme ce fut le cas avec le réseau friendster43,où le site fut infesté rapidement de ce que l’on a été amené à nommer ‘fakesters’ (faux amis, c’est-à-dire des 42 Le passage de Linkedin au mode payant risque cependant d’affaiblir cette dynamique. Si l’on compare avec le grand public, le site « copains d’avant » http://copainsdavant.linternaute.com/ de Benchmark group a perdu 90% de ses abonnés lors de son passage au payant. De quoi faire réfléchir les créateurs du site de ‘réseautage’ le plus populaire du Web. 43 Cf. Reflections on Friendster, Trust and Intimacy by Danah Boyd, School of Information Management & Systems, University of California, Berkeley at http://www.danah.org/papers/Ubicomp2003WorkshopApp2.pdf E n c a d r é n ° 2 : P o u r r é u s s i r s o n r é s e a u NB : Les informations suivantes sont tirées du site canadien Le Réseau du Leadership http://leadership.gc.ca. Ce site a été développé à l’initiative du conseil du trésor Canadien. Le mandat du réseau est le suivant : « […] promouvoir, mettre sur pied et appuyer des réseaux de leaders dans l'ensemble de la fonction publique du Canada, et les aider à relever le défi permanent que posent le renouvellement et la modernisation de la fonction publique [..] ». « CONSEILS POUR BATIR VOTRE PROPRE RESEAU SEPT ETAPES FACILES À SUIVRE POUR QUE LE RÉSEAU SOIT UN SUCCÈS 1. Identifiez vos objectifs. Précisez les buts que vous souhaitez atteindre grâce à un réseau: peut-être avez-vous un seul objectif majeur, ou alors plusieurs objectifs et sous-objectifs. Vous devez également identifier les défis qui se présentent et la façon dont un réseau vous aidera à les relever. 2. Déterminez vos principes directeurs et vos critères de réussite. Vos principes directeurs faciliteront votre prise de décisions. Quant à vos critères de réussite, ils permettront de savoir si vous avez atteint vos objectifs. 3. Précisez qui doit faire partie du réseau. Vous devez déterminer l'envergure du réseau et choisir d'établir ou non des sous-réseaux sur certains thèmes, des objectifs secondaires et des groupes d'intéressés. Définirez-vous deux catégories de participants (primaires et secondaires)? 4. Établissez un noyau. Le réseau doit tourner autour d'un élément central : secrétariat, site Web, réseau virtuel, champion ou une combinaison de ces éléments. 5. Définissez la façon dont vous utiliserez la technologie. Grâce à la technologie, vous serez en mesure de bâtir une chaîne de communication fiable et les membres du réseau pourront échanger rapidement de l'information. Identifiez les outils technologiques nécessaires pour chacun de vos objectifs. 6. Consultez le réseau. À toutes les étapes du processus, consultez les membres du réseau. Si vous le bâtissez tous ensemble, ils voudront s'y joindre. 7. Prenez soin du réseau. En agissant ainsi, vous bâtirez un réseau stable et capable de se renforcer par lui-même, et tous les membres en bénéficieront. Vous pouvez, entre autres, publiciser le réseau, mettre régulièrement à jour l'information et évaluer les réussites. ../..
  17. 17. YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Page 17 / 26 DES RESEAUX & DES HOMMES individus ‘bidons’ affublés de pseudonymes fantaisistes, souvent sous couvert de l’identité d’une célébrité, et dont le but était de contourner le système pour le tourner en ridicule). Ces derniers se virent rapidement opposés aux ‘realsters’ (les vrais amis) incitant finalement les gérants du site à nettoyer la base de ces ‘fakesters’ manu militari, afin de protéger les véritables abonnés qui, en outre, se plaignaient du spam généré par ces faux utilisateurs. On le voit donc, le fonctionnement en réseau informel, l’auto organisation parfaite, a besoin parfois d’être réorganisé par une hiérarchie. II I- DU BOULEVERSEMENT DU RAPPORT A L’AUTORITE COMME ACCELERATEUR Mais dans l’ensemble, ce phénomène interplanétaire semble irrésistible et outre les raisons invoquées plus haut (et hormis l’inévitable mondialisation de l’économie dont nous vous faisons grâce ici), on pourra citer également un certain bouleversement de l’autorité44, de sa perception et de sa négociation dans la postmodernité qui nous entoure. Loin de s’imposer d’elle-même dans une relation tautologique (l’autorité c’est l’autorité !), l’autorité est aujourd’hui sans cesse remise en question. Elle est négociable et ne s’impose pas d’elle-même. C’est en cela que les réseaux sont séditieux, et notre Directeur de la Communication de 95 n’en était pas dupe. Mais son pouvoir n’était plus assez fort pour étouffer cette liberté – conquise hors de la hiérarchie – et somme toute bénéfique à l’ensemble de l’entreprise. 44 Cf. Gérard Mendel : Une histoire de l'autorité (Permanences et variations), édition La Découverte; (2002) - ISBN: 2- 7071-3636-0 E n c a d r é n ° 2 : P o u r r é u s s i r s o n r é s e a u ( s u i t e ) DOUZE QUESTIONS PERMETTANT DE VOUS AUTO-ÉVALUER 1. Quels sont les objectifs que je souhaite atteindre grâce à ce réseau? 2. Pourquoi utiliser un réseau pour atteindre ces buts? Comment un réseau pourrait-il me permettre de relever les principaux défis auxquels je fais face? 3. Comment saurai-je que le réseau fonctionne? 4. Quels principes orientent les activités du réseau? 5. Qui doit faire partie du réseau? 6. Est-ce que je veux former des sous-groupes ou des comités à l'intérieur du réseau? 7. Comment relier ces sous-groupes/comités? 8. Quel sera l'élément central du réseau? 9. Comment la technologie pourrait-elle m'aider à accroître la participation des membres? 10. Est-ce que des activités permettent aux membres du réseau de collaborer à sa construction? 11. Est-ce que j'ai mis en place des systèmes pour tirer profit des commentaires au fur et à mesure que le réseau évolue et prend de l'envergure? 12. Quels moyens est-ce que j'utilise pour faire connaître le réseau? À ÉVITER 1. Cadre trop rigide. Un contrôle excessif compromet les avantages démocratiques d'une approche non hiérarchisée. 2. Structure trop élaborée. En plus de risquer de limiter le réseau à un rôle de consultation, l'utilisation abusive de comités et d'organes de décision établit un trop grand parallèle avec le monde traditionnel des affaires. 3. Toujours recourir aux mêmes volontaires. Vous risquez d'entraîner chez eux un épuisement professionnel et de décourager d'autres personnes à s'impliquer davantage. 4. Manque d'outils technologiques. Dans les réseaux non appuyés par la technologie, les activités n'ont qu'une portée limitée (souvent, elles rejoignent moins de 10% des membres potentiels.) 5. Instabilité des ressources. L'insuffisance de ressources en capital et en main-d'œuvre limite les activités du réseau et réduit leur influence. » Source : http://leadership.gc.ca/static/people_networks/join_f.shtml Ce site du gouvernement canadien est mis à disposition des entrepreneurs désirant développer leurs techniques de réseautage.
  18. 18. YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Page 18 / 26 DES RESEAUX & DES HOMMES Evolution sociologique Evolution technologique Evolution économique "Turbo-capitalisme" •Resserrement tribal •Mise en cause de l'autorité •Hypertexte •Internet (Web) •Travail collaboratif •Outils de réseautage •Collaboratif •Communication synchrone en ligne •Travail en réseaux informels Figure 9: La fertilisation croisée des différentes causes de l’éclosion des réseaux informels 45 L’aboutissement de cette relation de fertilisation croisée des ressorts du travail en réseaux informels est que ces réseaux sont forts car ils lient les hommes entre eux46. Ces réseaux ne sont pas abstraits, ils ne sont pas le fruit d’organigrammes conceptuels et se moquent des pouvoirs établis qui ne seraient pas basés sur la compétence. C’est ainsi que les organigrammes sont d’une part devenus si inutiles et d’autre part si impropres à montrer la capacité à faire avancer les projets dans les organisations humaines (les décideurs ne sont pas toujours – rarement – ceux dont les noms décorent vos schémas idéaux d’organisation). 45 le terme de turbo-capitalisme est emprunté à Hubert Luttwak, économiste ultra conservateur américain. Le turbo capitalisme était décrit dans notre travail de 1995 sur le marketing finalitaire. Ibid. 46 Voir également à ce sujet Au-delà du marché quand le lien importe plus que le bien, de Bernard Cova, Dynamiques d'entreprises http://www.harmattan.fr/index.asp?navig=catalogue&obj=livre&no=5574
  19. 19. YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Page 19 / 26 DES RESEAUX & DES HOMMES Ces réseaux informels sont basés sur la confiance entre les hommes – en soi le fondement de toute activité économique depuis la nuit des temps – et cette confiance est plus forte que l’ordre imposé. Les objectifs de ces réseaux sont partagés sans contrainte et librement. Ils se créent naturellement, ils vivent, meurent et se reforment de façon spontanée. Et c’est parce qu’ils sont spontanés et volontaristes qu’ils sont l’expression du dynamisme. Ils sont plus efficaces, car basés sur la cooptation ils reposent sur les compétences de leurs acteurs. Les organisations hiérarchiques, quant à elles, ne récompensent pas systématiquement les compétences 47; d’où une certaine perception d’injustice qui renforce la suspicion vis-à-vis de l’autorité. Les réseaux informels ignorent quant à eux les barrières des organisations. Ils réalisent leurs buts sans tenir compte des intérêts particuliers car ils sont mus par l’intérêt d’un groupe. Les réseaux informels sont aussi et par essence impertinents et irrespectueux car ils sont moteurs de changement. En tant que tels, ils remettent en cause les ordres établis. Voilà un tableau fort élogieux des réseaux informels. Il s’agit d’un phénomène incontournable. Mais notre travail de réflexion serait bien incomplet si nous ne nous préoccupions pas de l’envers de la médaille. 47 Selon Scott Adams, elles feraient même exactement l’inverse puisque son principe de Dilbert veut qu’on ne promeut que les incompétents afin de les empêcher de nuire à l’opérationnel. Téléchargement d'un résumé du principe de Dilbert de Scott Adams, 1996 [Fichier Zip - 772 ko] E n c a d r é n ° 3 : 2 è m e e x e m p l e m a r q u a n t d e t r a v a i l e n r é s e a u : ‘ P o l e P o s i t i o n ’ , l e p r o g r a m m e d e p a r t e n a r i a t e n t r e F r a n c e T é l é c o m ( s o l u t i o n s d e c o m m u n i c a t i o n d ’ e n t r e p r i s e ) e t C i s c o S y s t e m s . Les deux entreprises sont entrées dans un travail de partenariat très approfondi qui a plusieurs fondements. 1) Coopération commerciale entre les forces de vente en amont des demandes des clients dans un esprit gagnant/gagnant au service de leurs clients communs. 2) Travail approfondi en sectorisation des offres, notamment pour ce qui concerne les secteurs de la finance et de la distribution. 3) Travail d’accélération du marketing horizontal, notamment dans le domaine de la voix sur IP. 4) Décollage de l’activité service autour de l’intégration de réseau, via un processus de certification GOLD de l’opérateur (seul à pouvoir fournir des services intégrés et provisionnés). Ce programme conséquent (il permettra de générer à fin 2004 environ 80 millions € de chiffre d’affaires incrémental annuel pour l’opérateur) est né du réseau et de l’écosystème développé par le nouveau département alliances de l’opérateur. Par les liens qui ont été créés, un très important programme transversal a été mis en œuvre, qui implique une centaine de personnes chez l’opérateur, des dizaines dans la filiale française de l’équipementier de San José (CA). La structure de ce programme d’alliance est entièrement décentralisée, avec des animateurs et des responsables dans toutes les parties de l’organisation de l’opérateur. Le contrôle de l’avancement du programme se faisant au travers de comités mensuels de pilotage, à très haut niveau dans l’entreprise. L’implication de tous les acteurs est très forte, une certaine émulation existant entre les entités commerciales de l’opérateur qui comparent leurs résultats (benchmark).
  20. 20. YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Page 20 / 26 DES RESEAUX & DES HOMMES III – L’ENVERS DE LA MEDAILLE III A- PREMIERE LIMITE : RESEAUX INFORMELS ET BIEN COMMUN Dans le tableau idyllique dressé précédemment, on oublie de tenir compte d’un facteur fondamental : l’intérêt général, le bien commun, la finalité de l’entreprise. Le réseau informel – même bien intentionné – recherche le résultat, et l’obtient souvent par la solidarité de ses membres. Bien souvent il s’apparente au système D, si populaire en France. Lorsqu’un processus est déficient, une organisation dysfonctionnelle, le réseau informel, par la volonté et l’implication de ses membres réussit – le plus souvent – à surmonter les difficultés, à obtenir le résultat tant attendu. Et l’initiative du réseau informel d’être louée – à juste titre – de tous ceux à la fois surpris et impressionnés du résultat. A juste titre, mais pas toujours. Du moins, pas si le réseau informel se substitue trop systématiquement à l’absence de processus. Pas si l’entreprise doit – pour atteindre ses objectifs – systématiquement faire appel à des bonnes volontés qui finissent par se rendre indispensables, et donc causent un problème à l’entreprise. Sans transformer forcément ses employés en robots, une entreprise ne peut vivre, encore moins se développer, si elle n’instaure pas une finalité qui dépasse les individus qui la composent. C’est donc là une limite forte du réseau informel qui en se systématisant peut éventuellement faire perdre de vue l’intérêt général. Car si on a vu dans le point précédent que le réseau informel est mu par l’intérêt du groupe, celui-ci ne se confond pas toujours avec le bien commun. III B- DEUXIEME LIMITE : RESEAUX FORMELS ET RESEAUX INFORMELS Les réseaux informels offrent un capital de sympathie bien compréhensible : basés sur la cooptation et la compétence ils sont ouverts à tous. Ce caractère ouvert est cependant une limitation importante de l’efficacité des réseaux informels, car ils se heurtent souvent à leurs homologues, les réseaux formels. Les réseaux formels les plus connus sont issus d’écoles. Ils sont souvent gigognes. D’autres, plus ou moins officiels sont superposables aux autres. Souvent, les réseaux formels donnent lieu aux phantasmes les plus délirants, souvent à base de théorie du complot, voire de racisme lorsqu’il s’agit de réseaux à caractère ethnique ou religieux. Nous nous garderons bien d’entrer sur ce terrain scabreux. Toujours est-il que les réseaux formels existent – qu’on en nourrisse ou non un ressentiment excessif –et que les réseaux informels ne sont pas toujours compatibles avec eux. Le réseau formel est souvent exclusif. Il est aussi basé sur un ensemble de règles de conduite et d’entraides. Faire partie d’un réseau formel crée des obligations E n c a d r é n ° 4 : 3 è m e e x e m p l e m a r q u a n t d e t r a v a i l e n r é s e a u : V i s i o n a r y m a r k e t i n g . c o m , e s p a c e d e c o l l a b o r a t i o n d ’ e x p e r t s d u m a r k e t i n g . Depuis mars 1996 existe le site web http://visionarymarketing.com. Conçu au départ comme un moyen de publier un document de recherche (Le marketing finalitaire) il est au fil des ans devenu un espace de coopération entre chercheurs, praticiens voire même étudiants qui partagent une même vision du marketing d’aujourd’hui. Outre les amitiés qui ont pu se nouer au long de la construction de ce site, de réelles collaborations professionnelles ont pu déboucher grâce à son existence. Les colonnes de visionarymarketing.com sont ouvertes gratuitement aux contributeurs volontaires qui en feraient la demande au travers du formulaire suivant : http://visionarymarketing.com/ffeedback.html
  21. 21. YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Page 21 / 26 DES RESEAUX & DES HOMMES à ses membres qui doivent entraider leurs confrères. Ceci n’est pas toujours compatible avec les intérêts et les objectifs des réseaux informels. Cela ne devrait pas en principe être un frein à la formation et à l’épanouissement des réseaux informels cependant, car ceux-ci sont basés sur la compétence, et la présence des réseaux formels ne devrait pas en toute logique gêner leur travail. III C- TROISIEME LIMITE : LES RESEAUX INFORMELS NE SE DECRETENT PAS Un réseau informel, coopté, basé sur la confiance de ses membres ne se décrète pas. Sa formation ne peut venir d’en haut, on ne peut générer artificiellement la spontanéité. Par la même occasion, il n’est pas toujours aisé de convaincre quelqu’un de rejoindre un réseau informel. Tout le monde ne se sent pas à l’aise avec l’idée de travailler hors processus. Beaucoup préfèrent attendre un hypothétique feu vert à la prise d’une initiative pas forcément supportée par la hiérarchie. La hiérarchie, ses instructions, même une certaine rigidité administrative sont éléments rassurants pour beaucoup qui craignent de plonger dans l’incertain. III D- QUATRIEME LIMITE : LE RESEAU INFORMEL NE S’ARRETE PAS AUX FRONTIERES DE L’ENTREPRISE Souvent, dans les grandes organisations, où l’information ne circule pas forcément aisément – du fait de leur taille – il existe un moyen très efficace d’obtenir des informations sur ce qui se passe, ou pourrait se passer : il suffit de contacter un partenaire, le commercial d’un fournisseur, voire un représentant bien informé d’un client, car il n’est pas rare de voir que ces derniers en sachent plus que les propres employés de l’entreprise. E n c a d r é n ° 5 : 4 è m e e x e m p l e m a r q u a n t d e t r a v a i l e n r é s e a u : L e s l o g i c i e l s l i b r e s o u o p e n s o u r c e . QUELQUES BELLES REUSSITES DE RÉSEAU Tout le monde a pu le constater – les ordinateurs personnels, produits en voie de banalisation – coûtent de moins en moins cher. Pour moins de 1000€ on peut même s’équiper d’un superbe appareil plus que performant pour un usage courant. Hélas, trois fois hélas, le logiciel – sans lequel votre PC restera muet et inutile – qu’il faudra ajouter à votre nouveau PC n’est pas offert pour ce prix. Et l’addition est vite salée, en moyenne autant que le montant du matériel suscité (rien que pour Windows XP Home édition, environ 180€ (version OEM) et 600€ pour la version Office XP Standard française) juste pour l’essentiel. Une solution existe, grâce à l’initiative de réseaux de programmeurs volontaires qui oeuvrent au bien commun de la communauté des utilisateurs. Et tout cela pour 0€ , à condition de s’investir dans le téléchargement du logiciel [60 MO pour la suite bureautique OpenOffice par exemple; mieux vaut s’équiper en haut débit]. Le principe parait bizarre vu de l’extérieur. Des jeunes gens talentueux travaillent gratuitement jusqu’à rivaliser (de façon parfois remarquable) avec les logiciels commerciaux. Ce mouvement libertaire (dans le logiciel « libre », il faut surtout entendre libre au sens de liberté de parole), la Free Software foundation (FST, ou fondation pour le logiciel libre) a été créé par Richard Stallman en 1984, en réaction à la pression croissante sur les licences logicielles, afin de retrouver l’esprit des années 70 où les développeurs échangeaient librement leurs logiciels. Avec le logiciel libre, le « client », possesseur d’une licence a le droit de copier, packager, dépackager, repackager et redistribuer le logiciel. C’est pour cela qu’il existe autant de versions (appelées justement « distributions ») de LINUX qu’il existe de groupes prêts à adopter son « noyau » (kernel en anglais). Basé sur la convergence d’intérêts, le concept du logiciel « opensource » est fondé sur un cercle vertueux propre à faire mentir les plus cyniques, qui pensent que le monde n’est mu que par l’appât du gain. Une communauté de passionnés se crée ainsi : (voir le schéma de la figure 14) qui se tiennent les coudes et contribuent, en ligne et la plupart du temps sans se connaître réellement, à l’enrichissement du logiciel pour le bénéfice d’autres enthousiastes qui utilisent ce logiciel. ../..
  22. 22. YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Page 22 / 26 DES RESEAUX & DES HOMMES Il est faux de croire que l’information qui circule dans l’entreprise y reste prisonnière. Au contraire, elle se développe bien mieux à l’extérieur. Les réseaux informels n’échappent pas à cette règle. D’une part on ne peut empêcher les membres de l’entreprise de confronter leurs idées avec des personnes extérieures, et surtout on ne peut nier que c’est cela qui apporte de la richesse et une certaine ouverture vers l’extérieur du réseau. Grâce à cette ouverture, recul, meilleures pratiques et benchmarking sont rendus possibles, et sans intervention coûteuse de consultants. Toutefois, ce qui est une richesse peut également être une limite. Pour une société qui veut encourager le travail en réseau, elle ne peut savoir où s’arrête ce réseau. Ceci peut à terme générer quelques craintes et réticences propres à freiner leur développement. III E CINQUIEME LIMITE : LA FAIBLE TRAÇABILITE DES RESEAUX INFORMELS Les réseaux informels sont basés sur la connaissance des hommes. Dans certains cas on peut aisément les décrire et les répertorier, dans d’autres, cela est plus difficile, surtout s’ils sont reconfigurables. On peut, comme l’ont montré B. Cova et R. Salle48, représenter graphiquement un réseau, surtout lorsque l’activité de vente (en B2B) est orientée sur le fonctionnement des réseaux internes de prise de décision. Mais une telle représentation schématique peut se heurter à l’indicible. 48 Le Marketing d'affaires : Stratégies et méthodes pour vendre des projets ou des solutions de Bernard Cova, Robert Salle, Dunod. http://www.amazon.fr/exec/obidos/ASIN/2100067389/402-3334487-3090529 E n c a d r é n ° 5 : 4 è m e e x e m p l e m a r q u a n t d e t r a v a i l e n r é s e a u : L e s l o g i c i e l s l i b r e s o u o p e n s o u r c e ( s u i t e ) Ce mode de fonctionnement défie la logique. Quiconque a déjà conçu des logiciels, sait l’énorme complexité de ce travail et les difficultés – souvent insurmontables – à faire travailler dans un même esprit, maîtrise d’ouvrage, maîtrise d’œuvre, décideurs et autres intervenants. Dans le cas du logiciel libre, pas de logique projet apparente, pas d’organisation et de contrôle, et pourtant que d’exemples remarquables dus à cette méthode de travail en réseau informel. Citons simplement ici quelques cas de réussite exemplaires : tout d’abord – assez loin du grand public – le remarquable serveur web APACHE, qui est le standard du web, entièrement gratuit. Après quelques années où Microsoft a tenté d’imposer quasi universellement son serveur web pour plateformes NT [notamment dans les années de la bulle, où il était plus important de bâtir un site rapidement que de l’inscrire dans la durée], APACHE s’est finalement imposé grâce à sa légendaire – et éprouvée – robustesse. Ainsi, alors que de prime abord on aurait pu croire que l’organisation chaotique du développement d’un logiciel libre pouvait mettre en danger sa stabilité, l’inverse s’est imposé rapidement comme une réalité du terrain. APACHE est souvent complété par les logiciels MYSQL et les langages PERL et PHP (destinés à construire des pages web dynamiques) pour former un tout robuste, efficace, rapide, stable et techniquement irréprochable. Nous avons pu ainsi tester le même service entre 2000 et 2002, développé une fois sous NT et une fois sous LINUX ‘avec APACHE, PERL et PHP) pour montrer que le service sous LINUX n’avait été redémarré qu’une seule fois pendant sa période d’exploitation, contre une fois par semaine pour le système Microsoft. Parmi d’autres bons exemples beaucoup plus proches du grand public, citons OpenOffice, une suite bureautique gratuite et téléchargeable sur http://openoffice.org. Si son esthétique est peut-être moins fouillée que celle de MS Office XP, gageons que sa stabilité et sa qualité logicielle – ainsi que sa portabilité, sa localisation et sa compatibilité – sont remarquables. De quoi équiper tous les utilisateurs qui, bien qu’exigeants n’auraient pas de quoi acheter l’équivalent chez Microsoft. A noter également que le logiciel libre n’obéissant pas à une logique de profit et de rentabilisation, cela permet de développer des interfaces internationales dans des langues qui ne trouveraient pas preneurs chez des éditeurs classiques. Ceci est un indéniable avantage pour le développement de l’utilisation des logiciels dans les pays défavorisés. Le logiciel libre montre ici son côté solidaire qui n’est pas le moins intéressant. Il existe un exemple ultime et remarquable de la coopération des acteurs, le WIKI sur lequel Jérôme Delacroix prépare un ouvrage . (voir également l’encadré 6 présentant WIKIPEDIA).
  23. 23. YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Page 23 / 26 DES RESEAUX & DES HOMMES Il n’est pas toujours aisé, voire déontologique de procéder à un tel recensement. Projeté en interne de l’entreprise, ce problème est encore décuplé et rend le pilotage des réseaux incertain. Il est illusoire de croire en fait à un tel pilotage, ou alors ce pilotage est-il mieux exercé, lui aussi informellement. III F- SIXIEME LIMITE : LA DURE LOI DE L’EVALUATION DU TRAVAIL Figure 10:A l’intérieur de l’organisation existent des liens qui échappent à loi hiérarchique … Figure 11: … Mais tout réseau a ses limites : Si théoriquement tout le monde connaît tout le monde a – forcément – toujours envie de parler à tout le monde. Les barrières existent, naturelles (centres d’intérêt, équipes projets autour d’un même client ou groupe de clients, etc.) ou artificielles (barrages hiérarchiques) Selon Christophe Dejours49, pour bien faire son travail, il faut contourner les règles en permanence : ne pas suivre les procédures, contourner les hiérarchies (à leur insu, si besoin est), et activer son réseau personnel. La thèse de Christophe Dejours veut qu’on ne puisse mesurer un tel travail, principalement du fait de son caractère informel. Qui plus est, les employés qui ont travaillé dans de tels réseaux sont souvent mal à l’aise, notamment lorsque leurs tentatives ont échoué. Ce phénomène serait grandement anxiogène. 49 L'évaluation du travail à l'épreuve du réel, Christophe Dejours, étude (broché) éditions INRA ou http://www.inra.fr
  24. 24. YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Page 24 / 26 DES RESEAUX & DES HOMMES Plus largement, la difficulté tient dans la récompense d’un travail « occulte », non officiel. Il y a une sorte de paradoxe à travailler en réseau informel en contournant les règles et à attendre que les maîtres des règles en question reconnaissent ce mérite aux membres du réseau informel. Outre l’anxiété, ce manque de reconnaissance peut aussi susciter un fort sentiment d’injustice qui tend à devenir démotivant pour les employés concernés à moyen ou long terme. IV- DES RESEAUX ET DES HOMMES Orientés vers l’intérêt général ou l’intérêt d’un groupe, les réseaux formels et informels existent de tout temps. Les réseaux informels, quant à eux, ne sont pas une invention de la postmodernité. Il est sans doute dans la nature sociale des humains de s’entraider et de se compléter, dans une sorte de chaîne de solidarité, lorsque les structures en place ne permettent pas au groupe ou à un individu à l’intérieur du groupe œuvrant pour l’intérêt général, d’atteindre ses objectifs. Le réseau informel est un outil, probablement aussi vieux que l’humanité. A chacun de savoir utiliser cet outil selon son éthique personnelle. Mais cet outil est puissant, car il se joue – sans toutefois toujours se moquer – des hiérarchies qui placeraient les jeux politiques au-dessus de tout. Les réseaux informels sont les moyens de réaliser de grandes choses, de dépasser les 50 M2 éditions, les livres pour éclairer les Métamorphoses des années 2000 http://www.2010virtual.com/m2editions E n c a d r é n ° 6 : 5 è m e e x e m p l e m a r q u a n t d e t r a v a i l e n r é s e a u : L ’ e n c y c l o p é d i e l i b r e W i k i p e d i a ( h t t p : / / w w w . w i k i p e d i a . c o m ) E x t r a i t d e l ’ o u v r a g e d e J é r ô m e D e l a c r o i x L e s W i k i s , à p a r a î t r e f i n 2 0 0 4 c h e z M 2 é d i t i o n s 50 « Un «WikiWikiWeb», ou plus simplement «wiki », est un site Web dynamique dont tout visiteur peut modifier les pages à volonté. Il s'agit d'un modèle coopératif et communautaire de rédaction de documents et de travail en équipe. Sur un wiki, n'importe quel visiteur a le droit de modifier la page qu'il est en train de lire ou d’en créer une nouvelle, sans contrôle ni modération : ses modifications sont instantanément prises en compte et visibles par les autres utilisateurs. Dans la pratique, un premier auteur apporte une information ou rédige un article, un deuxième le complète, un troisième corrige une erreur... Les wikis sont donc de formidables outils de partage du savoir et de coopération, que ce soit à l’échelle d’une organisation (entreprise, université), d’une communauté virtuelle ou du Web tout entier. Le paradoxe est que ce système ouvert et finalement très simple s’avère beaucoup plus rapide et efficace que certaines suites collaboratives complexes. Son postulat est qu’il est plus économique de laisser le système ouvert et de réduire au maximum l’impact des dégradations éventuelles que d’installer une sécurité en amont qui ne ferait que dissuader les contributions positives . En effet, rien n’est jamais « grave » sur un wiki, car les versions successives des documents sont conservées en mémoire sur le serveur, et il est donc toujours possible de revenir en arrière. Le système repose sur la confiance qui est accordée a priori à ses utilisateurs et sur le travail de veille constant de la communauté qui peut remédier aux erreurs ou actes de malveillance aussi facilement qu’ils sont apparus. L’exemple emblématique des wikis est Wikipedia , une encyclopédie libre, gratuite, collaborative et évolutive. Comme tous les wikis, elle est une œuvre éminemment collective. Chaque lecteur peut d’un simple clic se transformer en auteur. Le wiki efface donc la frontière entre l’utilisateur et le producteur d’informations. Le contenu de l’encyclopédie est naturellement en évolution permanente : débutant avec 1000 pages en février 2001, Wikipedia a connu une croissance exponentielle, pour dépasser 500 000 pages à l’heure où sont écrites ces lignes ! Le projet, qui entre temps est devenu le plus gros wiki du monde, s’est également internationalisé, et se décline aujourd’hui dans plus de 40 langues. » Pour vous informer sur la date de parution de cet ouvrage, connectez vous sur le site du travail collaboratif à l’adresse : http://cooperatique.com
  25. 25. YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Page 25 / 26 DES RESEAUX & DES HOMMES clivages, surtout lorsque les organisations sont déficientes dans leurs processus ou leur fonctionnement. Surtout, ils agissent comme des contrepouvoirs car – basés sur la compétence de leurs membre et la cooptation – ils permettent le changement, notamment en important des événements de l’environnement extérieur, de l’écosystème. Parfois, ils peuvent agir au contraire en contrepoids du changement, si celui-ci – mal engagé – mène au dysfonctionnement ou au blocage. Quoiqu’on veuille, les réseaux informels sont incontournables. Aussi vieux que la civilisation, ils sont le résultat de la confiance que les hommes se donnent pour réaliser des choses ensemble – bonnes ou mauvaises. Nul besoin donc d’invoquer la nouveauté pour justifier ce phénomène vieux comme le monde. Figure 12: Certaines organisations, notamment de très grande taille savent placer les barrières (naturelles et artificielles) qui permettent d’asseoir le pouvoir sur une forte notion de mystère. C’est ce mystère qui entretient l’autorité, car on craint plus ce qu’on (et qui on) connaît mal : ‘Il n’y a pas de grand homme pour son valet de chambre’51 Toutefois, ce qui est nouveau, c’est la rapidité avec laquelle on peut construire son réseau en se jouant des frontières et autres barrières, grâce aux outils mis à notre disposition et à l’Internet. Mais il ne s’agit que d’outils, et croire que tout le monde parle à tout le monde serait une erreur. Ce qui est frappant cependant, c’est la propension à développer des stratégies personnelles au- dessus, à côté, voire en remplacement des stratégies hiérarchiques et sociales qui donnent aux individus l’impression d’être prisonniers d’un ordre qu’ils ne contrôlent pas. A la rigidité sociale des temps révolus s’est sans doute substituée la crainte du lendemain, la navigation en futur incertain, qui pousse les individus à adopter des stratégies pour réduire le risque en ne comptant que sur eux, en formant des réseaux de résistance ou de conquête. 51 Georg Friedrich Hegel La raison dans l’histoire. Voir la traduction anglaise en ligne : The philosophy of history by G. W. F. Hegel Translated by J. Sibree “"No man is a hero to his valet-de-chambre," is a well-known proverb; I have added - and Goethe repeated it ten years later - "but not because the former is no hero, but because the latter is a valet." He takes off the hero's boots, assists him to bed, knows that he prefers champagne, &c. Historical personages waited upon in historical literature by such psychological valets, come poorly off; they are brought down by these their attendants to a level with - or rather a few degrees below the level of - the morality of such exquisite discerners of spirits.”
  26. 26. YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Page 26 / 26 DES RESEAUX & DES HOMMES C’est cette individuation (et non individualisation) que l’on retrouve omniprésente dans les réseaux et que ces derniers à la fois reflètent et favorisent. Figure 13:Le réseau est plus fort quand il se nourrit de l’extérieur car il permet l’ouverture d’esprit et l’enrichissement. Sans compter qu’il permet aussi de faire tomber certaines barrières hiérarchiques. Ainsi, dans une remarquable boucle complexe, l’individu trouve-t-il sa liberté dans le groupe qui existe en liant les individus. Tout ceci n’est pas nouveau, mais il est sans doute devenu plus universel et plus urgent pour tous ceux qui veulent assouvir cet impérieux désir de liberté. Il n’est nullement surprenant de ce fait de voir certaines organisations tenter d’apprivoiser ce désir de liberté pour mieux le contenir, dans un souci pervers de contrôle de l’incontrôlable, ce qui reviendrait à étouffer la créativité sous prétexte de la conquérir, un peu comme si on voulait s’approprier la sauvagerie du lion en le mettant en cage. Dans tous les cas, pour en revenir à nos deux cas extrêmes du début de cet exposé, ils traduisent à leur manière l’embarras croissant d’un middle-management éventuellement entraîné à régner mais pas à négocier son pouvoir, dans une société où l’autorité – sans cesse remise en cause – doit se négocier, se prouver et se gagner. Plus que jamais, le management du futur sera affaire d’humain, et non de structure, l’extrême vitalité des réseaux informels est là pour nous le rappeler au quotidien..

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