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Change Management




            Yves Timmermans
Pourquoi changer ?



  Phénomène continu qui s'accélère
exemple : courrier et e-mail

  Phénomène construit ou subi




                                     Change Management
Pourquoi changer ?


« Le changement est la seule chose permanente »
Héraclite, Bouddha

« Change what you can change, let go of the rest »
Richard Templar (The rules of life)




                                            Change Management
Quoi changer ?


Tout
culture de l'organisation, objectifs, mode de
  fonctionnement ...
Sauf
pluralité de valeurs




                                                Change Management
Quoi changer ?
Dans une organisation la justification de l'action se
 réfère toujours à un ou plusieurs principes


    Principe civique : volonté générale, démocratie, ...

    Principe industriel : production, qualité

    Principe marchand : rentabilité, performance

    Principe domestique : fidélité, loyauté, ancienneté

    Principe de l'opinion : réputation

    Principe de l'inspiration : singularité, créativité ...
                                                    Change Management
Quoi changer ?


3 critères pour un changement réussi :

  Pluralité de valeurs

  Compromis réussi

  Capacité à prendre en charge l'intérêt général




                                              Change Management
Rôle du Change Manager


2 axes :

  Individu, groupe, organisation

  Contenu, contexte, processus




                                   Change Management
Rôle du Change Manager


Objectif de l'individu
     bien-être
Objectif de l'organisation
     productivité




                                 Change Management
L'individu face au changement




                                Change Management
L'organisation face au changement




                                Change Management
Myers-Briggs Type Indicator MBTI

Extraversion (E) – Introversion (I)
      D'où l'on tire son énergie
Sensation (S) – Intuition (N)
      Ce à quoi l'on fait attention
Pensée (T) – Sentiment (F)
      Comment on prend ses décisions
Jugement (J) – Perception (P)
      Quel style de vie on adopte


                                       Change Management
MBTI
Qu'apporte le MBTI ?

   Reconnaitre et comprendre les différentes
  personnalités

   Identifier les points forts des individus et des
  groupes

   Améliorer la communication

   Eclairer les différents styles de leadership et leur
  impact

   Mettre à profit les forces et compenser les
  faiblesses en situation de changement
                                                 Change Management
MBTI

Recadrage Extraversion - Introversion
      Extraverti action – réflexion - action
      Introverti réflexìon – action - réflexion


L'extraverti peut percevoir l'introverti comme
       Distant, asocial, non spontané, ne fait pas avancer les
            choses
L'introverti peut percevoir l'extraverti comme
        Trop dépendant des autres, bruyant, parle trop,
             superficiel ne réfléchit pas avant d'agir
                                                          Change Management
MBTI

Que veulent les types ST et NF au cours du
 changement ?
ST
Des informations précises et des détails
De la logique derrière le changement
NF
Un plan général
Savoir comment les besoins des gens seront traités


                                                     Change Management
Les 7 phases de préoccupation
     du destinataire d'un changement

•   Aucune préoccupation
•   Préoccupations centrées sur le destinataire
•   Préoccupations centrées sur l'organisation
•   Préoccupations centrées sur le changement
•   Préoccupations centrées sur l'expérimentation
•   Préoccupation centrées sur la collaboration
•   Préoccupations centrées sur l'amélioration du changement
             Céline Bareil HEC Montréal

                                                    Change Management
Interventions ciblées

Destinataire                 Change Manager
• Aucune préoccupation       • Déstabiliser
•   Sécurité de son poste    •   Rassurer
•    Volonté et sérieux du   •   Clarifier les choix
    changement
•   Nature du changement     •   Informer
•   Support disponible       •   Apaiser
•   Collaboration            •   Partager
•   Amélioration continue    •   Valoriser l'expertise

                                                       Change Management
Mobiliser le groupe pour changer



    Les normes de groupe

    Les influences au sein d'un groupe

    Le comportement de conformité
      Expérience de Lewin




                                         Change Management
Les acteurs de la conduite du changement
L’équipe conduite du changement doit veiller à ce que
le changement soit perçu et intégré dans différents
groupes et dans l’ordre suivant :
                                                            Utilisateurs


 l’équipe conduite du changement                               Relais


 l’équipe projet (si elle n’est pas convaincue elle          Sponsors

n’arrivera pas à convaincre)                                    Projet

 les sponsors (qui doivent porter le projet et                 CDC

s’assurer de la réalisation de ses objectifs)
 les relais : le réseau du changement (l’encadrement
et les leaders d’opinion qui sont des personnes
écoutées dans l’entreprise)
 les utilisateurs finaux (dans une logique de masse, il
s’agit de s’intéresser à la diffusion opérationnelle d’un
changement sur le terrain)


                                                                           Change Management
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                              Change Management
Du Désir au plaisir de Changer
               Françoise Kourilsky


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
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
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                                       Change Management
Leading Change
                      John P. Kotter

•   Establishing a sense of urgency
•   Creating the guiding coalition
•   Developping a vision and strategy
•   Communicating the change vision
•   Empowering broad-based action
•   Generating short-term wins
•   Consolidating gains and producing more change
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                                                    Change Management
Méthode de conduite du changement
           David Autissier




                             Change Management
Méthode de conduite du changement

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Cadrage           Impacts          Pilotage
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Organisationnel   Formation




                                              Change Management
Cadrage

Dossier de cadrage

     Diagnostic partagé

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
     Organisationde l'équipe CDC
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 l’équipe conduite du changement                               Relais


 l’équipe projet (si elle n’est pas convaincue elle          Sponsors

n’arrivera pas à convaincre)                                    Projet

 les sponsors (qui doivent porter le projet et                 CDC

s’assurer de la réalisation de ses objectifs)
 les relais : le réseau du changement (l’encadrement
et les leaders d’opinion qui sont des personnes
écoutées dans l’entreprise)
 les utilisateurs finaux (dans une logique de masse, il
s’agit de s’intéresser à la diffusion opérationnelle d’un
changement sur le terrain)


                                                                           Change Management
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Dossier de socio-organisationnel

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
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
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                                   Change Management
Du Désir au plaisir de Changer
                    Françoise Kourilsky


Etapes de la conduite du changement

    Aider à clarifier le problème

    Explorer les solutions tentées

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    souhaité

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                                                            Change Management
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
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                                         Change Management
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                   PROCESSUS ……….

CIBLE                          ACTION 1 :.

          Tâches   Criticité      Timing      Responsable   Participants   Livrables

        ….        X
        ….
                       X
        ….
                           X


                               ACTION 2 :..

          Tâches   Criticité      Timing      Responsable   Participants   Livrables

        ….
        ….
        ….




                                                                                  Change Management
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                                 du projet

Niveau projet     Pourquoi le    Bénéfices        Les livrables
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
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
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
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
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                                     Change Management
Matrice des risques

                 3           5           6                6
      Certaine



                 2           4           5                6
Fort probable



                 1           3           4            5
     Probable



                 1           1           2                3
Peu Probable



                 Peu grave       Grave   Très grave           Fatale
                                         32




                                                                       Change Management
Baromètre du changement
                                                     % de réalisation des actions
                              BAROMETRE              de Conduite du changement
Taux de notoriété du                                        et leur coût
      projet
                       100
                             Acceptation
                             innovante


                             Acceptation


                       50    Attentes explications


                             Non compréhension



                             Refus
  Image du projet       0                             Taux d’évolution de
                                                         l’acceptation




                                                                    Change Management

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Change management short

  • 1. Change Management Yves Timmermans
  • 2. Pourquoi changer ?  Phénomène continu qui s'accélère exemple : courrier et e-mail  Phénomène construit ou subi Change Management
  • 3. Pourquoi changer ? « Le changement est la seule chose permanente » Héraclite, Bouddha « Change what you can change, let go of the rest » Richard Templar (The rules of life) Change Management
  • 4. Quoi changer ? Tout culture de l'organisation, objectifs, mode de fonctionnement ... Sauf pluralité de valeurs Change Management
  • 5. Quoi changer ? Dans une organisation la justification de l'action se réfère toujours à un ou plusieurs principes  Principe civique : volonté générale, démocratie, ...  Principe industriel : production, qualité  Principe marchand : rentabilité, performance  Principe domestique : fidélité, loyauté, ancienneté  Principe de l'opinion : réputation  Principe de l'inspiration : singularité, créativité ... Change Management
  • 6. Quoi changer ? 3 critères pour un changement réussi :  Pluralité de valeurs  Compromis réussi  Capacité à prendre en charge l'intérêt général Change Management
  • 7. Rôle du Change Manager 2 axes :  Individu, groupe, organisation  Contenu, contexte, processus Change Management
  • 8. Rôle du Change Manager Objectif de l'individu bien-être Objectif de l'organisation productivité Change Management
  • 9. L'individu face au changement Change Management
  • 10. L'organisation face au changement Change Management
  • 11. Myers-Briggs Type Indicator MBTI Extraversion (E) – Introversion (I) D'où l'on tire son énergie Sensation (S) – Intuition (N) Ce à quoi l'on fait attention Pensée (T) – Sentiment (F) Comment on prend ses décisions Jugement (J) – Perception (P) Quel style de vie on adopte Change Management
  • 12. MBTI Qu'apporte le MBTI ?  Reconnaitre et comprendre les différentes personnalités  Identifier les points forts des individus et des groupes  Améliorer la communication  Eclairer les différents styles de leadership et leur impact  Mettre à profit les forces et compenser les faiblesses en situation de changement Change Management
  • 13. MBTI Recadrage Extraversion - Introversion Extraverti action – réflexion - action Introverti réflexìon – action - réflexion L'extraverti peut percevoir l'introverti comme Distant, asocial, non spontané, ne fait pas avancer les choses L'introverti peut percevoir l'extraverti comme Trop dépendant des autres, bruyant, parle trop, superficiel ne réfléchit pas avant d'agir Change Management
  • 14. MBTI Que veulent les types ST et NF au cours du changement ? ST Des informations précises et des détails De la logique derrière le changement NF Un plan général Savoir comment les besoins des gens seront traités Change Management
  • 15. Les 7 phases de préoccupation du destinataire d'un changement • Aucune préoccupation • Préoccupations centrées sur le destinataire • Préoccupations centrées sur l'organisation • Préoccupations centrées sur le changement • Préoccupations centrées sur l'expérimentation • Préoccupation centrées sur la collaboration • Préoccupations centrées sur l'amélioration du changement Céline Bareil HEC Montréal Change Management
  • 16. Interventions ciblées Destinataire Change Manager • Aucune préoccupation • Déstabiliser • Sécurité de son poste • Rassurer • Volonté et sérieux du • Clarifier les choix changement • Nature du changement • Informer • Support disponible • Apaiser • Collaboration • Partager • Amélioration continue • Valoriser l'expertise Change Management
  • 17. Mobiliser le groupe pour changer  Les normes de groupe  Les influences au sein d'un groupe  Le comportement de conformité Expérience de Lewin Change Management
  • 18. Les acteurs de la conduite du changement L’équipe conduite du changement doit veiller à ce que le changement soit perçu et intégré dans différents groupes et dans l’ordre suivant : Utilisateurs  l’équipe conduite du changement Relais  l’équipe projet (si elle n’est pas convaincue elle Sponsors n’arrivera pas à convaincre) Projet  les sponsors (qui doivent porter le projet et CDC s’assurer de la réalisation de ses objectifs)  les relais : le réseau du changement (l’encadrement et les leaders d’opinion qui sont des personnes écoutées dans l’entreprise)  les utilisateurs finaux (dans une logique de masse, il s’agit de s’intéresser à la diffusion opérationnelle d’un changement sur le terrain) Change Management
  • 19. Recadrage Le problème est la solution Dingbats Le singe et la banane Change Management
  • 20. Du Désir au plaisir de Changer Françoise Kourilsky Le changement dans les organisations  Le facteur humain  Apprendre à mieux coopérer Change Management
  • 21. Leading Change John P. Kotter • Establishing a sense of urgency • Creating the guiding coalition • Developping a vision and strategy • Communicating the change vision • Empowering broad-based action • Generating short-term wins • Consolidating gains and producing more change • Anchoring new approaches in the culture Change Management
  • 22. Méthode de conduite du changement David Autissier Change Management
  • 23. Méthode de conduite du changement Cadrage Leviers Pilotage Cadrage Impacts Pilotage Socio- Communication Transformation Organisationnel Formation Change Management
  • 24. Cadrage Dossier de cadrage  Diagnostic partagé  Objectifs délai, constat, mesure  Organisationde l'équipe CDC  Périmètre du changement Change Management
  • 25. Les acteurs de la conduite du changement L’équipe conduite du changement doit veiller à ce que le changement soit perçu et intégré dans différents groupes et dans l’ordre suivant : Utilisateurs  l’équipe conduite du changement Relais  l’équipe projet (si elle n’est pas convaincue elle Sponsors n’arrivera pas à convaincre) Projet  les sponsors (qui doivent porter le projet et CDC s’assurer de la réalisation de ses objectifs)  les relais : le réseau du changement (l’encadrement et les leaders d’opinion qui sont des personnes écoutées dans l’entreprise)  les utilisateurs finaux (dans une logique de masse, il s’agit de s’intéresser à la diffusion opérationnelle d’un changement sur le terrain) Change Management
  • 26. Cadrage Dossier de socio-organisationnel  Web culturel  Phases de préoccupations  Cartographie des DI Change Management
  • 27. Du Désir au plaisir de Changer Françoise Kourilsky Etapes de la conduite du changement  Aider à clarifier le problème  Explorer les solutions tentées  Construire le désir de changer en projetant le futur souhaité  Exploiter les ressources et la fonction utile des résistances Change Management
  • 28. Leviers d'actions Dossier d'impacts  Repérage des impacts  Etude qualitative et quantitative  Actions de changement et planning Dossier de communication  10 slides clés Dossier de formation Change Management
  • 29. Plan de transition PROCESSUS ………. CIBLE ACTION 1 :. Tâches Criticité Timing Responsable Participants Livrables …. X …. X …. X ACTION 2 :.. Tâches Criticité Timing Responsable Participants Livrables …. …. …. Change Management
  • 30. Communication 10 slides clés Slide d'entête Identification du projet Niveau projet Pourquoi le Bénéfices Les livrables projet attendus Niveau Méthodologie Les Les risques changement de travail changements Niveau Organisation Les acteurs Planning organisation projet Change Management
  • 31. Pilotage Dossier de pilotage  Pilotage des actions CDC  Gestion des risques  Indicateurs de changement Dossier de transformation  Relevé des anomalies  Key Progress Indicator (KPI) Change Management
  • 32. Matrice des risques 3 5 6 6 Certaine 2 4 5 6 Fort probable 1 3 4 5 Probable 1 1 2 3 Peu Probable Peu grave Grave Très grave Fatale 32 Change Management
  • 33. Baromètre du changement % de réalisation des actions BAROMETRE de Conduite du changement Taux de notoriété du et leur coût projet 100 Acceptation innovante Acceptation 50 Attentes explications Non compréhension Refus Image du projet 0 Taux d’évolution de l’acceptation Change Management