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1
Les MOTIVATIONSLES MOTIVATIONS
Animé par : ZOUHEIR BOUJDI
2
SOMMAIRE
 LES MOTIVATIONS et L’HISTOIRE
 SE MOTIVER & SAVOIR MOTIVER
3
Les Motivations dans l’histoire
du Management
 1900 – 1950 Le TAYLORISME
 1950 – 1980 Les Relations Humaines
 1980 Le Management participatif
 1990…..La Crise de l’Emploi
4
Le TAYLORISME….
 Frédérick TAYLOR établit une théorie
reposant sur la Gestion Scientifique des
Entreprise et sur des Méthodes de travail
reposant dur l’étude des temps élémentaires
 Les bases de ses théories: l’ouvrier exécute,
des tâches courtes pour soigner le
rendement; toutes les responsabilités
concernent l’encadrement; le salaire est le
seul élément de motivation.
5
Les Relations Humaines
 Elton MAYO: expérimentations
HAWTHORNE
 Abraham MASLOW: pyramide des
besoins
 Douglas Mac GREGOR: théorie X et
Théorie Y
 Frédéric HERZBERG: travaux sur la
motivation
6
MAYO: expérimentations de
HAWTHORNE
 Réalisées par des scientifiques de
HARVARD, dans l’usine HAWTHORNE
de la WESTERN ELECTRIC de
CHICAGO ( 20 000 salariés )
 Ses conclusions: le liberté
psychologiques, la considération et le
sentiment d’appartenance à un groupe;
jouent sur la productivité
7
La Pyramide de MASLOW
PHYSIOLOGIQUE
PHYSIOLOGIQUE
SECURITE
SOCIAUX
CONSIDERATION
SPRIRITUEL & REALISATION
8
MASLOW ( suite )
 Pour Maslow, il est nécessaire que les
besoins d’une couche inférieure soient
satisfaits pour que les besoins de la couche
du dessus puissent être envisagés.
– EX: un employé en CDD a pour besoin
essentiel la poursuite de son CDD; il sera
donc très délicat de le motiver sur le travail
en équipe.
9
Théories de MAC GREGOR
 Théorie X:
– Les hommes sont paresseux
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– Les hommes contrôlés ne sont pas épanouis
– Ils se démotivent et se sentent irresponsables
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 Théorie Y:
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10
MAC GREGOR ( suite )
 Théorie X:
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encore pratiquée
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de sécurité.
11
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d’autres d’insatisfaction ( démotivation,
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est nécessaire à la motivation, mais
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12
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 Remplacer le contrôle par l’auto-contrôle
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13
Le
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14
Tom PETERS & Robert WATERMAN
« Le Prix de l’Excellence » 1982
 Les traits communs aux entreprises
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– Autonomie et esprit d’entreprise: tolérer l’échec,
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respectés et traités en adulte
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15
John ADAIR
 Besoins d’équipes et de groupes
motivés par des leaders
 Règle des 50/50:
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individus,
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du leadership
16
Le MANAGEMENT PARTICIPATIF
& ses Principes essentiels
 Le Manager est avant tout un leader, un
animateur.
 La base du Management est la Délégation
 Les décisions sont prises après recherche de
consensus
 La création d’équipes de projet
transhiérarchiques est plus motivante que les
structures traditionnelles
 Large place laissée à la communication
 Le MANAGEMENT par la QUALITE TOTALE
( TQM ): satisfaction du client + celle de la
société + celle du personnel
17
LA CRISE DE
L’EMPLOI
18
Ses causes principales….
 Evolution de la productivité
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19
Le constat…..
 Un certain retour au Taylorisme, le salaire
redevenant la motivation essentielle
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parcellaire et peu qualifié, demandant peu de
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 L’informatique de gestion laisse peu
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20
et les motivations…….
 La précarité ( CDD, intérim, temps partiel,…)et
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à avoir pour objectif premier: garder son
emploi ( position défensive )
 Les besoins de sécurité prennent le pas sur
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21
Dans ce contexte pour le peu
morose, il n’est pas toujours
simple pour le MANAGER de
trouver des leviers de motivation
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22
SE MOTIVER
 LES MESSAGES CONTRAIGNANTS:
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 LE MESSAGE MOTIVANT: SOIS TOI-MEME
se donner le droit d’être soi-même, oser
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23
Les Strokes
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des théories US de l’Analyse transactionnelle
vers 1960, ce terme veut dire « frapper » ou
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psychologique de l’individu; ils sont positifs
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24
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25
SAVOIR MOTIVER
 Responsabiliser avec une bonne délégation,
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26
MOTIVATION:OUI
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27
Trop s’impliquer dans
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**********

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  • 2. 2 SOMMAIRE  LES MOTIVATIONS et L’HISTOIRE  SE MOTIVER & SAVOIR MOTIVER
  • 3. 3 Les Motivations dans l’histoire du Management  1900 – 1950 Le TAYLORISME  1950 – 1980 Les Relations Humaines  1980 Le Management participatif  1990…..La Crise de l’Emploi
  • 4. 4 Le TAYLORISME….  Frédérick TAYLOR établit une théorie reposant sur la Gestion Scientifique des Entreprise et sur des Méthodes de travail reposant dur l’étude des temps élémentaires  Les bases de ses théories: l’ouvrier exécute, des tâches courtes pour soigner le rendement; toutes les responsabilités concernent l’encadrement; le salaire est le seul élément de motivation.
  • 5. 5 Les Relations Humaines  Elton MAYO: expérimentations HAWTHORNE  Abraham MASLOW: pyramide des besoins  Douglas Mac GREGOR: théorie X et Théorie Y  Frédéric HERZBERG: travaux sur la motivation
  • 6. 6 MAYO: expérimentations de HAWTHORNE  Réalisées par des scientifiques de HARVARD, dans l’usine HAWTHORNE de la WESTERN ELECTRIC de CHICAGO ( 20 000 salariés )  Ses conclusions: le liberté psychologiques, la considération et le sentiment d’appartenance à un groupe; jouent sur la productivité
  • 7. 7 La Pyramide de MASLOW PHYSIOLOGIQUE PHYSIOLOGIQUE SECURITE SOCIAUX CONSIDERATION SPRIRITUEL & REALISATION
  • 8. 8 MASLOW ( suite )  Pour Maslow, il est nécessaire que les besoins d’une couche inférieure soient satisfaits pour que les besoins de la couche du dessus puissent être envisagés. – EX: un employé en CDD a pour besoin essentiel la poursuite de son CDD; il sera donc très délicat de le motiver sur le travail en équipe.
  • 9. 9 Théories de MAC GREGOR  Théorie X: – Les hommes sont paresseux – Il faut les contrôler pour qu’ils travaillent – Les hommes contrôlés ne sont pas épanouis – Ils se démotivent et se sentent irresponsables – Ils cherchent à en faire le moins possible  Théorie Y: – Les hommes ont besoin d’être responsables – On ne les contrôle pas – Ils sentent qu’on leur fait confiance – Ils assument leurs responsabilités – Ils sont motivés et font le maximum
  • 10. 10 MAC GREGOR ( suite )  Théorie X: – Dépassée mais encore pratiquée  Théorie Y: séduisante, mais impossible à appliquer telle que; il lui faut des barrières de sécurité.
  • 11. 11 Etudes de HERZBERG  Au travail, il y a des facteurs de satisfaction ( motivation, par réalisation des capacités, reconnaissance, intérêt du travail, responsabilités,… ), et d’autres d’insatisfaction ( démotivation, par surveillance excessive, politique du personnel répressive,…. ). Le salaire est nécessaire à la motivation, mais n’est pas un facteur essentiel de motivation.
  • 12. 12 Propositions de HERZBERG  Remplacer le contrôle par l’auto-contrôle  Augmenter les possibilités de prise d’initiative  Augmenter le périmètre de travail à effectuer  Donner plus de liberté dans la façon de faire  Faire périodiquement un rapport à l’employé sur son travail  Introduire des tâches nouvelles  Permettre aux employés de devenir des experts.
  • 14. 14 Tom PETERS & Robert WATERMAN « Le Prix de l’Excellence » 1982  Les traits communs aux entreprises performantes: – Parti pris de l’action: management « baladeur », équipes de projet; vertu de l’expérimentation, peu de papier – Autonomie et esprit d’entreprise: tolérer l’échec, communiquer intensément – Productivité basée sur la motivation du personnel: prise en compte des différences, individus respectés et traités en adulte – Valeurs partagées – Structure simple et légère: responsabilités claires, état-major réduit
  • 15. 15 John ADAIR  Besoins d’équipes et de groupes motivés par des leaders  Règle des 50/50: – 50% des motivations viennent des individus, – 50% de facteurs externes, essentiellement du leadership
  • 16. 16 Le MANAGEMENT PARTICIPATIF & ses Principes essentiels  Le Manager est avant tout un leader, un animateur.  La base du Management est la Délégation  Les décisions sont prises après recherche de consensus  La création d’équipes de projet transhiérarchiques est plus motivante que les structures traditionnelles  Large place laissée à la communication  Le MANAGEMENT par la QUALITE TOTALE ( TQM ): satisfaction du client + celle de la société + celle du personnel
  • 18. 18 Ses causes principales….  Evolution de la productivité  Les délocalisations  La saturation des marchés
  • 19. 19 Le constat…..  Un certain retour au Taylorisme, le salaire redevenant la motivation essentielle  Il est facile de changer de salarié, s’il ne fait pas l’affaire; remise au goût du jour du travail parcellaire et peu qualifié, demandant peu de formation  L’informatique de gestion laisse peu d’initiative à l’homme; beaucoup de saisie, assimilable à du travail à la chaîne.
  • 20. 20 et les motivations…….  La précarité ( CDD, intérim, temps partiel,…)et risque de chômage, amène souvent le salarié à avoir pour objectif premier: garder son emploi ( position défensive )  Les besoins de sécurité prennent le pas sur les autres  Difficile de trouver sa motivation quand beaucoup de structure raisonnent à très court terme
  • 21. 21 Dans ce contexte pour le peu morose, il n’est pas toujours simple pour le MANAGER de trouver des leviers de motivation pris en compte par ses équipes
  • 22. 22 SE MOTIVER  LES MESSAGES CONTRAIGNANTS: « dépêche-toi, fais plaisir, fais des efforts, sois fort, sois parfait, sois conforme,… »  LE MESSAGE MOTIVANT: SOIS TOI-MEME se donner le droit d’être soi-même, oser prendre des risques, explorer et expérimenter, ne pas s’auto-limiter a priori, prendre des initiatives,…
  • 23. 23 Les Strokes  C’est un signe de reconnaissance ( geste, acte, parole, regard,…). Etudiés dans le cadre des théories US de l’Analyse transactionnelle vers 1960, ce terme veut dire « frapper » ou « donner une caresse »  Les strokes sont indispensables à la survie psychologique de l’individu; ils sont positifs ou négatifs, mais il vaut mieux un négatif que rien……
  • 24. 24 Ils peuvent être……  Conditionnels ou inconditionnels – inconditionnel: • Vous avez un don pour expliquer aussi clairement • Ecrire n’est vraiment pas votre point fort – Conditionnel: • Ce rapport est excellent • Votre rapport n’est pas très clair  Le stroke négatif inconditionnel est très dévalorisant ( danger !!!)
  • 25. 25 SAVOIR MOTIVER  Responsabiliser avec une bonne délégation,  Susciter des initiatives  Encourager  Stimuler ( « strokes » )  Etre à l’écoute, et soutenir les collaborateurs  Etre un exemple de dynamisme en étant soi- même motivé. Etre un leader
  • 27. 27 Trop s’impliquer dans l’entreprise rend la personne fragile. L’équilibre personnel repose sur 3 pieds: Travail + vie personnelle & familiale + loisirs **********