O documento descreve uma palestra sobre o papel da liderança no atual momento de transição de ética social. A palestra contará com Daniel Motta como palestrante principal e uma mesa redonda com executivos de RH de grandes empresas.

1. Daniel A. Motta
Sócio e CEO BMI
Liderança Essencial

2. Palestrantes
Daniel
Motta
Sócio e CEO
Brazilian
Management
Institute
Luciana
Domagala
Diretora
Corporativa de
Capital Humano
Ultrapar
Raíssa
Lumack
Vice-Presidente
de Recursos
Humanos
Coca-Cola
Roberto
Dumani
Vice-Presidente
Executivo
Desenvolvimento
Organizacional
Cielo

3. Qual o papel da
liderança no
atual momento
de transição de
ética social?

4. 08:30 | ABERTURA
Ana de Magalhães, Editora Chefe, Harvard Business Review Brasil
9:00 | KEYNOTE SPEAKER
Daniel Augusto Motta, CEO BMI
11:00 | ROUNDTABLE
• Luciana Domagala Diretora Corporativa de Capital Humano, Ultrapar
• Raïssa Lumack Vice-Presidente de Recursos Humanos, Coca-Cola
• Roberto Dumani VP Executivo Desenvolvimento Organizacional, Cielo
Agenda

5. Inserir
slide
do
meu
livro
A
Liderança
Essencial

6. Conclusão
“Líderes autômatos estão
sendo descontinuados;
Líderes essenciais precisam
transformar para realizar”

7. Era uma vez …

8. Top 10 Mega Tendências
Arena Competitiva Digital
Novas Configurações Familiares
Urbanização Descentralizada
Big Data
Capitalismo Estatal
Terceira Revolução Industrial
Ecossistemas Produtivos
Retomada Econômica Oriental
Riscos Integrados
Transição da Ética Social

9. ÉTICA
DO
SOBREVIER
ÉTICA
DO
PODER
ÉTICA
DO
DEVER
ÉTICA
DO
PRAZER
#1 TRANSIÇÃO DA ÉTICA SOCIAL

10. 40%
21%
9%
6%
24%
Família
Madura
Moderna
Ambos
trabalham
e
têm
filhos
com
menos
de
18
anos
de
idade.
Pelo
menos
1
deles
tem
mais
de
45
anos
Distribuição
Classes
A
e
B
no
Brasil
(em
%
total)
Fonte: BACEN, IBGE, IPEA, FGV (2011).
35%
8M
Δ% 2003-­‐2009
população
total em 2009
#2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES

11. 40%
21%
9%
6%
24%
Família
Moderna
Ambos
trabalham
e
têm
filhos
com
menos
de
18
anos
de
idade.
Nenhum
deles
tem
mais
de
45
anos.
-­‐1%
4M
Δ% 2003-­‐2009
população
total em 2009
Distribuição
Classes
A
e
B
no
Brasil
(em
%
total)
Fonte: BACEN, IBGE, IPEA, FGV (2011).
#2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES

12. 40%
21%
9%
6%
24%
Distribuição
Classes
A
e
B
no
Brasil
(em
%
total)
Fonte: BACEN, IBGE, IPEA, FGV (2011).
#2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
Solteiro(a)
ou
Viúvo(a)
com
Filhos
Adultos
Solteiro(a),
separado(a)
ou
viúvo(a),
com
um
filho
acima
de
18
anos
72%
2M
Δ% 2003-­‐2009
população
total em 2009

13. 40%
21%
9%
6%
24%
Família
Tradicional
Casal
com
menos
de
45
anos,
onde
apenas
um
trabalha
e
com
um
filho
com
menos
de
18
anos
-­‐15%
1M
Δ% 2003-­‐2009
população
total em 2009
Distribuição
Classes
A
e
B
no
Brasil
(em
%
total)
Fonte: BACEN, IBGE, IPEA, FGV (2011).
#2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES

14. 40%
21%
9%
6%
24%
Aposentado(a)
Independente
Homem
ou
mulher
com
mais
de
65
anos
vivendo
sozinho
132%
200
Mil
Δ% 2003-­‐2009
população
total em 2009
Distribuição
Classes
A
e
B
no
Brasil
(em
%
total)
Fonte: BACEN, IBGE, IPEA, FGV (2011).
#2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES

15. 40%
21%
9%
6%
24%
Solteiro(a)
Maduro(a)
Homem
ou
mulher
entre
40
e
65
anos
vivendo
sozinho
97%
320
Mil
Δ% 2003-­‐2009
população
total em 2009
Distribuição
Classes
A
e
B
no
Brasil
(em
%
total)
Fonte: BACEN, IBGE, IPEA, FGV (2011).
#2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES

16. 40%
21%
9%
6%
24%
Casal
Moderno
sem
Filhos
Ambos
trabalham,
não
têm
filhos
e
pelo
menos
um
tem
mais
de
45
anos
96%
670
Mil
Δ% 2003-­‐2009
população
total em 2009
Distribuição
Classes
A
e
B
no
Brasil
(em
%
total)
Fonte: BACEN, IBGE, IPEA, FGV (2011).
#2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES

17. 40%
21%
9%
6%
24%
Ninho
Vazio
Casal
onde
os
filhos
já
saíram
de
casa
94%
178
Mil
Δ% 2003-­‐2009
população
total em 2009
Distribuição
Classes
A
e
B
no
Brasil
(em
%
total)
Fonte: BACEN, IBGE, IPEA, FGV (2011).
#2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES

18. 40%
21%
9%
6%
24%
Casal
Maduro
sem
Filhos
Casal
entre
40
e
65
anos
sem
filhos
93%
392
Mil
Δ% 2003-­‐2009
população
total em 2009
Distribuição
Classes
A
e
B
no
Brasil
(em
%
total)
Fonte: BACEN, IBGE, IPEA, FGV (2011).
#2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES

19. 193,1 MILHÕES
223,4 MILHÕES
215,1 MILHÕES
146,4 MILHÕES
0
6
12
18
24
30
36
42
48
54
60
66
72
78
1980 2010
2030 2050
Distribuição Populacional Brasileira por Idade 1980-2050
Fonte: BACEN, IBGE (2013)
67,6%
70,7%
#2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES

20. 2001
2005
2009
CAGR
2009
2001
2014
2020
Família
Unipessoal
9%
10%
12%
3,7%
14%
18%
Casal
com
Filhos
53%
50%
47%
-­‐1,5%
44%
40%
Casal
sem
Filhos
14%
15%
17%
2,5%
19%
22%
Mulher
sem
Cônjuge
e
com
Filhos
18%
18%
17%
-­‐0,7%
16%
16%
Fonte: BACEN, IBGE, Economist Intelligence Unit, ONU, World Bank. Nota: Valores 2014 e 2020 projetados com CAGR 2001-­‐2009
DISTRIBUIÇÃO POPULACIONAL
BRASILEIRA POR TIPO DE FAMÍLIA
(EM % TOTAL DOMICÍLIOS)
61%
132%
115%
131%
88%
139%
129%
De
B
para
A
De
C
para
B
De
D
para
C
Alimentos
e
Bebidas
Eletrônicos
e
Móveis
Vestuário
Medicamentos
HPPC
VARIAÇÃO CONSUMO FAMÍLIAS EM
ASCENSÃO SOCIAL
(EM % INCREMENTAL DO CONSUMO ABSOLUTO)
#2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES

21. #3 URBANIZAÇÃO DESCENTRALIZADA
73%
11%
70%
4%
4%
3%
16%
34%
37%
26%
14%
13%
10%
29%
Grandes
Médias
Pequenas
Grandes
Médias
Pequenas
Δ% 2007-20252007
(em%PIBmundial)
Fonte:MckinseyGlobalInstitute,“Urbanworld:Mappingtheeconomic
powerofcities”,RichardDobbs(2011)
Distribuição do PIB Mundial por Perfil Urbano
Economia Desenvolvidas
Mega Cidades Mercados Emergentes
Cidades de Porte Médio Mercados Emergentes
Pequenas Cidades e Areas Rurais Mercados Emergentes
*Cidades de porte médio: entre 150.000 e dez milhões de habitantes

22. EVOLUÇÃO POPULAÇÃO URBANA
EM PAÍSES SELECIONADOS (% TOTAL)
36%
77,6%
93,6%
64,1%
77,2%
90,4%
63,8%
74,8%
89,1%
11,8%
30,9%
73,2%
17%
26,6%
54,2%
Brasil Estados Unidos Europa
China Índia
Fonte:
The
Economist,
World
Bank,
FMI,
ONU,
IBGE
(2012).
1950
1995
2050
VARIAÇÃO CONSUMO BRASIL
2010-2020
Estados onde as capitais devem liderar o
crescimento de vendas
Estados onde o interior deve
liderar o crescimento de vendas
Estados onde a região metropolitana deve
liderar o crescimento de vendas
#3 URBANIZAÇÃO DESCENTRALIZADA

23. #4 BIG DATA

24. Hub Centricity
Share of Wallet
Share of Screen
ALWAYS ON
+
ALWAYS BETA
Internet of Things
Devices
Wearable Tech Omnichannel
Quadriplay
CONVERGENCE
#5 ARENA COMPETITIVA DIGITAL

25. Revolução
Industrial
1760s
1ª
Revolução
Industrial
1830s
2ª
Revolução
Industrial
2010s
3ª
#6 TERCEIRA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

26. 0%
25%
50%
75%
100%
Fonte: Época Negócios, MIT Review (2012)
1876 | 1980 1981 | 1990 1991 | 2000 2001 | 2008
Pequenas empresas (start-ups)
Grandes empresas
EVOLUÇÃO INOVAÇÕES DISRUPTIVAS COM PEQUENAS E GRANDES EMPRESAS
#7 ECOSSISTEMAS PRODUTIVOS

27. PARTICIPAÇÃO DAS PRINCIPAIS POTÊNCIAS MUNDIAIS NO PIB MUNDIAL
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Itália
Alemanha
França
Reino Unido
Estados Unidos
Japão
Rússia
Brasil
Índia
China
Fonte: Angus Maddison, “The World Economy: a Millennial Perspective” (2001),
The Economist (2011) e Jim O’Neill, “Building Better Global Economic BRICs” (2001).
%PIBmundial
#8 RETOMADA ECONÔMICA ORIENTAL

28. VARIAÇÃO ÍNDICE MSCI 1994-2011
Crise
México
Crise
Sudeste
Asiá_co
Crise Russa
Ataque
Especula_vo Brasil
Estouro
Bolha
Ponto.com
Ataque
Terrorista
9/11
Crise
Imobiliária EUA
Boom Preço
Mundial das
Commodi_es
Crise de Dívida
PIGS
Fonte: MSCI (2012)
1994 1997 1998 1999 2000 2004 2008 2011
#9 RISCOS INTEGRADOS

29. Fonte: MSCI, Fortune, Eonomist (2012)
0
20
40
60
80
Energia
Uclidades
Telecom
Finanças
Indústria
Insumos
Saúde
Tecnologia
PARTICIPAÇÃO SETORIAL DAS SOEs
(% MSCI, 2011)
PARTICIPAÇÃO NACIONAL DAS SOEs
(% MSCI, 2011)
80
62
38
SOEs
Setor Privado
#10 CAPITALISMO ESTATAL

30. Vale da morte
VASE© Valued Strategies for Organizational Excellence©
Unidades
Monetárias
Tempo
Curva Lucro e Caixa
Novos Negócios
Ponto de inflexão
para viabilidade
econômica dos
novos negócios
Irrelevância ou abandono
dos negócios tradicionais
Vale da Morte
Forte demanda por caixa para
investimentos em ativos,
aquisições e capital de giro
Auge do desempenho
econômico e geração de caixa
dos negócios tradicionais
Ponto de inflexão dos
negócios tradicionais
Curva Lucro e Caixa
Negócios Tradicionais

31. Ciclo de Vida Organizacional
Cegueira da Paixão
Anarquia
Destemida
Equilíbrio Cristalino
Anos Dourados
Avestruz
Empavonado
Resgate Redentor
Silêncio Sepulcral
Fonte: “Como o líder essencial transforma a organização?”, Daniel Motta, HBR 2012

32. Cinco Pilares para Sustentação
Organizacional
Relevância
Coesão
Resiliência
Foco
Excelência
Fonte: “Como o líder essencial transforma a organização?”, Daniel Motta, HBR 2012

33. Direcionadores intangíveis
EXECUÇÃO
ESTRATÉGICA
CREDIBILIDADE DA
LIDERANÇA
QUALIDADE DA
ESTRATÉGIA
FOCO EM
INOVAÇÃO
ATRAÇÃO DE
TALENTOS
Fonte: Measures That Matter, Ernst & Young LLP, Compustat; Mercer Management Consulting; Working Council for Chief Financial, Officiers research.

34. Dinâmica organizacional
Execução Estratégica
Propósito
Estratégia
Cultura
Estrutura
Competências
Pactuação com Equipes
de Alto Desempenho
JOTA© Journey for Organizational Transformation Analysis©

35. Equipes de alto desempenho
Aderência a
Crenças e Valores
Produtividade
ConsistenteVínculo
Emocional

36. Dimensões da Liderança Essencial
Essência
Individual
Excelência
Pessoal
Transformação
Organizacional

37. Alguns dados
sobre o tema …

38. Neste ambiente turbulento, ambíguo e complexo, a
consultoria BMI entrevistou 100 executivos C-suite de
diversos setores econômicos para mapear seus
PRINCIPAIS DESAFIOS E EXPECTATIVAS

39. Entre as 100 empresas entrevistadas, 67% são de
grande porte e 33% de médio porte
33%
67%
Médio
Grande
Tempo de Existência
46 anos, em média
Grande : 56 anos
Média: 26 anos
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Nº
FUNCIONÁRIOS
MEDIO
PORTE
Nº
FUNCIONÁRIOS
GRANDE
PORTE
Acima
de
1000
funcionários
701
a
1000
funcionários
501
a
700
funcionários
401
a
500
funcionários
301
a
400
funcionários
201
a
300
funcionários
101
a
200
funcionários
Até
100
funcionários

40. SERVIÇOS é o setor que mais se destaca
60%
40%
Serviços
Indústria/Varejo
Destaque
Tecnologia 13%
Educacional 13%
Imobiliário 11%
Telecomunicações 8%
Financeiro 8%
Comunicação 8%
Rede de alimentos 7%
Destaque
Alimentos 23%
Automotiva 13%
Indústria química 10%
Indústria de papel 8%
Têxtil 8%
Produtos de Informática 8%
Bebidas 5%
Moda 3%
BASE: 100

41. As TENDÊNCIAS
mundiais
impactando…
Estamos vivendo momentos de
muitas mudanças na sociedade
contemporânea.
Mudanças nos cenários
macroeconômicos, social,
tecnológico e de negócios.
Mudanças no ambiente econômico e de negócio –
hipercompetição, novos eixos do capitalismo com
China e Índia, riscos e mercados integrados
globalmente, urbanização
Mudanças no ambiente social - envelhecimento
populacional com seus desafios, novas
configurações familiares, ascensão das classes
sociais emergentes, redes sociais digitais
Mudanças no ambiente tecnológico – big data,
computação em nuvem e redes sociais
possibilitando uma forte convergência digital e
alterando os fatores críticos de sucesso mesmo
em mercados mais maduros

42. ... mais tem
alterado a forma
de liderar nas
empresas.
A tecnologia atual aproxima a
vida pessoal da vida
profissional. Isso gera mudanças
de comportamento
e exige mais flexibilidade
das empresas.
Tendências
Ambiente
Econômico
Ambiente
Social
Ambiente
Tecnológico
47%
45%
26%
P.23) Quais destas mudanças econômicas, sociais, tecnológicas, tem alterado mais a forma de liderar dentro das empresas? (LER) (RU) BASE: 100 I.M è 1,2

43. 96% dos entrevistados
acreditam que estas
mudanças tem afetado o
PAPEL DAS
LIDERANÇAS dentro
das empresas
BASE: 100P.20)
O(a)
Sr
(a)
acredita
que
estas
mudanças
tem
afetado
a
forma
de
liderar
dentro
das
empresas?
(RU)
96%
4%
SIM NÃO

44. Para 83%, o
impacto dessas
mudanças é
POSITIVO
BASE: 100P.
21)
E
o
(a)
Sr
(a)
diria
que
o
impacto
destas
mudanças
é
posicvo
ou
negacvo?
(RU)
83%
11%
6%
positivo negativo neutro
Motivos

45. BASE: 100 I.M ⎝ 1,3P.22) Por que o(a) Sr (a) diria que o impacto é...
Motivos
47%
24%
16%
13%
8%
5%
4%
4%
4%
2%
4%
Faz sair da zona de conforto para atualização
constante, inovando, criando, mudando
Nova postura dos lideres com visão holística,
coparticipativa e mais horizontal
Aumenta o padrão de qualidade de produtos e
serviços
As empresas se tornam mais flexíveis, para
atender velocidade da informação
Mudanças melhoram o modo de vida das
pessoas
A tecnologia aumenta a produtividade
Permite o surgimento de pequenas e médias
empresas competitivas
Hipervalorização da tecnologia em detrimento
do trabalho em grupo e desenv. pessoal
Líderes não estão preparados para tantas
mudanças simultânea
Visão de trabalho dos jovens - são imediatistas
As mudanças sempre existiram, a empresa
sempre tem que se adaptar NEUTRO

46. 60% acham que as
mudanças econômicas,
sociais e tecnológicas estão
sendo levadas em conta
dentro do conceito de
PROPÓSITO e VALORES
BASE: 100
De que maneira
60%
40%
Sim Não

47. BASE: 60 I.M ⎝ 1,2
P.24) O que se discute muito nas empresas hoje, é a missão, os valores e como isso deve ser disseminado do primeiro escalão até o “chão de
fábrica”. Essas mudanças econômicas, sociais, demográficas, tecnológicas que falamos a pouco, estão sendo incorporadas, levadas em conta
dentro do conceito de missão e valores dessa organização? (RU) P.25) De que maneira? (EXPLORE)
De que
maneira
23%
23%
21%
20%
10%
8%
8%
3%
Melhorando a comunicação
(disseminando com feedbacks)
Buscando profissionais mais
qualificados com foco
na gestão humanizada
Incentivando a
criatividade e inovação
Preparando lideranças
(treinamentos, reuniões)
Revisão de metas e planos
Buscando o aumento
produtividade pela inovação e
satisfação dos colaboradores
Incentivando a transparência
Incorporando valores
sustentáveis

48. BASE: 89 I.M ⎝ 1,6
P.18) Os Stakeholders (acionistas, clientes,colaboradores e sociedade) estão cada vez mais conscientes e exigentes, o (a) Sr (a) tem notado essa
mudança? Se sim, O que mudou nessa relação?
88% acham que os
stakeholders estão cada vez
mais conscientes e exigentes,
e isso gera mudanças em
diferentes perspectivas ....
88%
12%
NÃO
SIM
ClientesAcionistasSociedade Funcionários
20% A competitividade
de mercado trouxe o
foco para o cliente, que
está mais exigente,
demandando melhor nível
de entrega com
personalização da
experiência de consumo
18% Mais conscientes sobre
questões sustentáveis
19% Mais transparência
para a sociedade: empresa
tem que relatar tudo
24% Foco em pessoas,
treinamentos, colaboradores
mais qualificados e com mais
responsabilidade
16% Simetria de informações:
maior compartilhamento de
informações em uma estrada
de mão dupla
4% Boas práticas de
Governança
18% Globalização: Brasil é
analisado em indicadores
globais
43% A competitividade do
mercado, aumentou a cobrança
por mais resultados, menor
prazo, menor custo

49. Sendo assim, o
que é primordial?

50. Formação
de líderes
30%
Capacidade criar
e inovar as
formas de fazer
25%
Conquistar
novos clientes
e fidelizar atuais
22%
Aumento
produtividade
21%
Controle
de custos
18%
Formação dos
colaboradores
15%
Projetos
estratégicos
12%
Comunicação
interna
11%
Para os 100
executivos
entrevistados,
escolher o que
é PRIMORDIAL
para LIDERAR
NA CRISE é...
P.26)
O
que
o
(a)
Sr
(a)
definiu
como
primordial
para
sua
gestão
em
2015?
(CITAÇÕES)
BASE:
100
I.M
è
1,5

51. Formação
de líderes
30%
Capacidade criar
e inovar as
formas de fazer
25%
Conquistar
novos clientes
e fidelizar atuais
22%
Aumento
produtividade
21%
Controle
de custos
18%
Formação dos
colaboradores
15%
Projetos
estratégicos
12%
Comunicação
interna
11%
Transformação
organizacional
Desenvolvimento de
lideranças
Equipes de alta
performance
TOTAL
45%
TOTAL
48%
TOTAL
61%

52. O desafio
continua igual
Mas é
diferente
(C)
BMI
2015

53. LÍDERES AUTÔMATOS da ética do dever já
não funcionam mais e, tal como robôs,
precisam ser descontinuados. Na nova ética
do prazer, LIDERANÇAS ESSENCIAIS
desenvolvem-se em três dimensões:
essência individual, excelência pessoal e
transformação organizacional.

54. Líderes
Autômatos
A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é
mensurado por status social e financeiro. A organização
deve ser comandada com pulso firme e direção clara.
Os funcionários devem ser tratados como recursos e,
como tal, devem demonstrar produtividade e
conformidade para vencer na arena competitiva.
Líderes
Essenciais
A vida é resultado de relações que nos ajudam a
encontrar significados e a maximizar nosso bem-estar. A
organização deve servir a um propósito inspirador. Os
indivíduos precisam desenvolver seus vínculos
emocionais para maximizarem seu potencial com
criatividade e flexibilidade diante de um contexto
ambíguo e complexo.

55. Líderes Autômatos Líderes Essenciais
A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é
mensurado por status social e financeiro. A
organização deve ser comandada com pulso firme
e direção clara. Os funcionários devem ser
tratados como recursos e, como tal, devem
demonstrar produtividade e conformidade para
vencer na arena competitiva.
A vida é resultado de relações que nos ajudam a
encontrar significados e a maximizar nosso bem-
estar. A organização deve servir a um propósito
inspirador. Os indivíduos precisam desenvolver seus
vínculos emocionais para maximizarem seu potencial
com criatividade e flexibilidade diante de um
contexto ambíguo e complexo.
Conquistadores
Define ritmo de conquista de
espaço com foco central na
superação das metas de
desempenho sem preocupação
com impactos de longo prazo
Embaixadores
Propõe agenda de
desenvolvimento de longo prazo
com metas compartilhadas sempre
com o interesse em relações
longevas de confiança

56. Líderes Autômatos Líderes Essenciais
A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é
mensurado por status social e financeiro. A
organização deve ser comandada com pulso firme
e direção clara. Os funcionários devem ser
tratados como recursos e, como tal, devem
demonstrar produtividade e conformidade para
vencer na arena competitiva.
A vida é resultado de relações que nos ajudam a
encontrar significados e a maximizar nosso bem-
estar. A organização deve servir a um propósito
inspirador. Os indivíduos precisam desenvolver seus
vínculos emocionais para maximizarem seu potencial
com criatividade e flexibilidade diante de um
contexto ambíguo e complexo.
Feudais
Exerce seu poder tirano na
ampliação de suas equipes e do
seu orçamento, elevando o nível
de tensão e desconfiança em
tramas palacianas que favoreçam
suas demandas
Colaborativos
Exerce sua influência por meio de
colaborações em agendas
transparentes, demonstrando seu
impacto organizacional pelo nível
de conexões e relações de
sustentação para seus projetos

57. Líderes Autômatos Líderes Essenciais
A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é
mensurado por status social e financeiro. A
organização deve ser comandada com pulso firme
e direção clara. Os funcionários devem ser
tratados como recursos e, como tal, devem
demonstrar produtividade e conformidade para
vencer na arena competitiva.
A vida é resultado de relações que nos ajudam a
encontrar significados e a maximizar nosso bem-
estar. A organização deve servir a um propósito
inspirador. Os indivíduos precisam desenvolver seus
vínculos emocionais para maximizarem seu potencial
com criatividade e flexibilidade diante de um
contexto ambíguo e complexo.
Executores
Toma decisões intempestivas e
centralizadas, sem atenção para
articulação estratégica,
comandando planos de ação com
pulso firme
Facilitadores
Desafia suas equipes a proporem
alternativas para oportunidades
ou problemas mapeados,
facilitando a tomada de decisão e
delegando responsabilidade com
monitoramento de desempenho

58. Líderes Autômatos Líderes Essenciais
A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é
mensurado por status social e financeiro. A
organização deve ser comandada com pulso firme
e direção clara. Os funcionários devem ser
tratados como recursos e, como tal, devem
demonstrar produtividade e conformidade para
vencer na arena competitiva.
A vida é resultado de relações que nos ajudam a
encontrar significados e a maximizar nosso bem-
estar. A organização deve servir a um propósito
inspirador. Os indivíduos precisam desenvolver seus
vínculos emocionais para maximizarem seu potencial
com criatividade e flexibilidade diante de um
contexto ambíguo e complexo.
Maquinistas
Determina o rumo e impõe o ritmo
de velocidade com todos os
recursos devidamente alinhados
nos trilhos, valorizando seu papel
protagonista no processo
Orquestradores
Busca o potencial máximo de cada
indivíduo, harmonizando com os
demais de modo que a equipe
tenha autonomia para atuar com
desempenho coletivo e com
meritocracia individual

59. Líderes Autômatos Líderes Essenciais
A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é
mensurado por status social e financeiro. A
organização deve ser comandada com pulso firme
e direção clara. Os funcionários devem ser
tratados como recursos e, como tal, devem
demonstrar produtividade e conformidade para
vencer na arena competitiva.
A vida é resultado de relações que nos ajudam a
encontrar significados e a maximizar nosso bem-
estar. A organização deve servir a um propósito
inspirador. Os indivíduos precisam desenvolver seus
vínculos emocionais para maximizarem seu potencial
com criatividade e flexibilidade diante de um
contexto ambíguo e complexo.
Tarefeiros
Envolve-se na execução dos
processos e das atividades,
mantendo a curva de desempenho
diretamente dependente do seu
envolvimento pessoal
Mobilizadores
Mobiliza mentes e corações a
encontrarem a melhor forma de
trabalho conjunto com foco em
resultados ambiciosos que
mantenham um nível de tensão
criativa e colaborativa

60. Conquistadores Embaixadores
Feudais Colaborativos
Executores Facilitadores
Maquinistas Orquestradores
Tarefeiros Mobilizadores
Líderes Autômatos Líderes Essenciais

61. P.13)
Quais
os
principais
desafios
que
o
(a)
Sr
(a)
enfrenta
hoje
no
processo
de
liderança
dessa
organização?
Os PRINCIPAIS DESAFIOS que as empresas tem
enfrentado hoje no processo de liderança
46%
21%
17%
15%
14%
12%
3%
Capacidade de engajar os liderados, envolver e motivar as
equipes
Mudança postura dos líderes, adaptarem-se ao contexto de
constante mudanças
Sucessão e formação de novos líderes com treinamento e
qualificação contínua
Líder sair do papel operacional para se envolver na gestão de
pessoas
Melhorar a comunicação, manter feedback constante
Necessidade de encontrar e mobilizar novos talentos
Aumentar o foco na meritocracia e desenvolvimento
BASE:
100
I.M
1,3

62. 3 fatores em média
definem equipes de
ALTO DESEMPENHO
BASE: 100 I.M 2,9P.15)
Quais
fatores
definem
indivíduos
e
equipes
de
alto
desempenho
na
organização?
(RM)
• Fomentar vínculo emocional das equipes
• Entregar resultados com produtividade
• Lidar com ambientes complexos
79%
76%
72%
26%
15%
7%
7%
6%
2%
Gestão menos técnica e mais
foco em pessoas
Garantir Produtividade
Capacidade de resolver
problemas
Inovação e Criatividade
Por em pratica missão,visão e
valores da organização
Comunicação efetiva,
Ética e Transparência
Flexibilidade
Meritocracia

63. O Líder Essencial, para
despertar o melhor nas
equipes, tem que...
+ +Ser
Atuar
Construir

64. De que forma
um líder
DESPERTA O
MELHOR de
uma equipe?
P.17) De que forma um líder desperta o melhor em indivíduos e equipes numa organização? (CITAÇÕES) BASE: 100 I.M è 1,9
Ser admirado - servir de exemplo
Ser transparente, ético
Ser claro nos objetivos, metas e
resultados
Delegar responsabilidades, dando
autonomia e acompanhando
Estar próximo da equipe sendo
coparticipativo
Passar feedback positivo ou negativo
com naturalidade
Trabalhar as habilidades, extraindo o
potencial de cada profissional
Ser o mentor das mudanças / saber
liderar para transformar
Praticar meritocracia
Ser
Atuar
Construir
35%
26%
18%
6%
29%
28%
7%
33%
4%

65. Conversando
com quem faz …

66. A transformação do Ultra em
um padrão de referência mundial
Luciana
Domagala
Diretora
Corporativa de
Capital Humano
Ultrapar
“O grande desafio de um processo de
transformação organizacional em uma empresa
multinegócios é equacionar, em um modelo único,
variáveis complexas advindas de negócios que
possuem ambientes distintos, modelos de negócio
particulares, paradigmas de gestão próprios e
autonomia operacional.
A transformação organizacional de uma empresa
multinegócios é, portanto, uma grande jornada. A
liderança é agente principal dessa trajetória.”
Trecho do artigo “A liderança essencial na transição
de ética social” na HBR OnPoint em junho 2014

67. A essência individual
das gerações Coca-Cola
Raíssa
Lumack
Vice-Presidente
de Recursos
Humanos
Coca-Cola
“A possibilidade de impactar o mundo é o
principal vetor de realização e senso de
propósito, desde que em um con- texto de
desafios intelectuais, responsabilidade individual,
autonomia e autenticidade de ser o que são, sem
máscaras. Diferente das gerações anteriores,
são um ser “uno” – onde o pessoal e o
profissional constituem um ser indivisível.”
Trecho do artigo “A liderança essencial na transição
de ética social” na HBR OnPoint em junho 2014

68. A excelência pessoal como
alvo móvel na Cielo
Roberto
Dumani
Vice-Presidente
Executivo
Desenvolvimento
Organizacional
Cielo
“Olhando para o ponto de partida da Cielo, nos
momentos que antecederam a abertura de capital,
é inquestionável sua capacidade de evolução.
Entretanto, para uma empresa tão premiada e
reconhecida por suas conquistas em várias
dimensões, nossos colabo- radores e gestores
correm justamente o risco do sucesso, ou seja,
desenvolverem uma autoimagem cristalizada com
sua inevitável tendência em preservar as
conquistas em vez de estímulo contínuo ao
próximo passo.”
Trecho do artigo “A liderança essencial na transição
de ética social” na HBR OnPoint em junho 2014