W prezentacji znajdziecie opis 7 znanych modeli biznesu. Mamy nadzieję, że będą one dla Was inspirujące

1. 7 ciekawych
modeli biznesu
Case study

2. Dlaczego IKEA odniosła sukces - drivery
Model big box
budowany z
dala od
centrum
Skala
działalności
Mistrz
operacyjnego
poukładania
Spójny
przekaz
Design
Zróżnicowanie
źródła
przychodów

3. Dlaczego IKEA odniosła sukces - opis
 „Model big box budowany z dala od centrum”. IKEA bazuje na sprawdzonym w latach 50-tych w USA modelu budowania dużych tanich sklepów na
obrzeżach miast. Znacząco obniża to koszty budowania i wynajmowania przestrzeni. Gdy IKEA swój pierwszy sklep w Szwecji (6,7 tys. m2) był t
największy sklep w 1958 to był to największy sklep w Szwecji. Siedem lat później w Sztokholmie został postawiony olbrzym -31 tys. m2. Model
amerykański wydaje się być łatwy o przeszczepienia na europejski grunt ale główny problem jaki się z czasem pojawił to kwestia przyciągania
klientów do odległych centrów. Ludzie w Europie są dużo mniej mobilni niż w USA. Dodatkowo meble nie jest to produkt, z którego się da wyżyć –
proces zakupowy mebli trwa średnio 4 miesiące i jest mocno sezonowo. W związku z tym z czasem koncepcja była modyfikowana i zaczęto dodawać
dodatki –implusowe zakup a wokół IKEA zaczęły powstawać całe centra handlowe co dodatkowo zwiększało traffic.
 „Mistrz operacyjnego poukładania”. IKEA jest bardzo poukładana na każdym poziomie działalności i mocno nastawiona na minimalizację kosztów.
Twórca IKEA zauważył, że typowe podejście w którym cena jest liczona na bazie kosztów jest niewłaściwa i odwrócił całą sytuację – ustalił jaka cena
powinna być by produkt był masowy i tak poukładał biznes by ta cena była rentownie osiągalna. IKEA wbrew pozorom nie ma wielu mebli, co od razu
znacząco potania produkt bo można od razu robić masowo produkt w dużych partiach. IKEA jako jedna z pierwszych zaczęła stosować płyty wiórowe
i robić model w paczkach do samodzielnego montażu w domu. Koszt transportu mebli gdy są one poskładane jest bardzo wysoki jak i koszt montażu
mebli. Zmiana tych dwóch pozycji zrobiła dużą różnicę w szczególności, że klient koszt samodzielnego montażu, (czyli jego czasu wolnego jaki
poświęcił) nie traktuje jako prawdziwy koszt. Optymalizacja kosztów jest też dobrze widoczna w sklepie – model samoobsługowy nawet przy dużych
produktów powoduje, że trzeba mieć dużo mniej sprzedawców na sklepie.
 „Design”. Design w szczególności w pierwszej fazie wzrostu był bardzo istotny. IKEA ma w swojej ofercie modele z lat 60-tych i 70-tych (Krzesło
ÖGLA, fotel POÄNG) co w świecie mebli nie jest spotykana (średnia żywotność modeli to 3-7 lat). Dodatkowo IKEA wprowadziła stworzyła w
świadomości konsumenta pojęcie szwedzkiego stylu – prostego i gustownego.
 „Zróżnicowanie źródła przychodów”. To, że trudno było mimo wszystko zarobić na meblach spowodowało, że IKEA zaczęła poszukiwać dodatkowych
przychodów. Stąd też dodatki w sklepie i sposób ich ułożenia – są wkomponowane w wystawki. Restauracje i sklepy z żywnością też dają zarobić.
Obecnie zapewne największym źródłem zysków w wielu krajach są różnego rodzaju opłaty za możliwość postawienia swojego sklepu koło IKEA.
IKEA stała się generatorem trafficu dla innych w związku z tym w wielu krajach kupuje ona dużo większą działkę niż na swoje potrzeby i następnie
sprzedaje lub wynajmuje ją innym sieciom i deweloperom. Zaczęto również dodawać drobne usługi przy okazji mebli – montaż, transport itp.
 „Spójny przekaz”. IKEA ma bardzo spójny przekaz z produktem, który oferuje. Dużo miejsca komunikowanie tanich, wygodnych rozwiązań i tego, że
klient wybiera co rzeczywiście chce
 „Skala działalności”. Przychody IKEA to prawie 120 mld PLN. Dla porównania cała Polska ma PKB około 1 200 mld PLN. Skala działalności IKEA jest
tak duża, że zamówienia na to samo krzesło muszą dzielić na różne zakłady, bo jeden nie byłby w stanie wykonać zlecenia. Pomimo tej skali IKEA
raczej nie zarabia na meblach. Duża skala pozwala jej kupować ogromną liczbę drobiazgów za niskie ceny. Właśnie na drobiazgach IKEA ma
największą marżę

4. Jak Biedronka wygryza konkurencję - drivery
Wąska oferta
Model
ekspansji a’la
Walmart i
Starbucks
Jeden format
Obrót
gotówkowy
Skala
działalności
Jasny spójny
przekaz i
dostarczenie
obietnicy
Własne marki
– private label
Optymalizacja
procesów na
sklepie i
łańcucha
dostaw

5. Jak Biedronka wygryza konkurencję - opis
 „Wąska oferta” – Biedronka jest zbudowana na ponad 1000 produktach. Dla porównania hipermarkety mają 20-50 tys. produktów w swojej ofercie. Mniejsza liczba
produktów to mniejszy kłopot w przygotowaniu oferty, pilnowania jakości, zbywania nisko rotujących produktów. Biedronka dobrała asortyment na zasadzie „80/20”
(pisaliśmy o tej zasadzie wcześniej) więc de facto wszystkie produkty są szybko rotujące.
 „Jeden format” – Biedronka wszędzie wygląda podobnie i nie bawi się w tworzenie kilku formatów tak jak np. Carrefour (ma ich 4-5). To kolejny czynnik który zapewnia
prostotę zarządzania.
 „Obrót gotówkowy”. Za możliwość płacenia kartą sklep musi płacić i to niebagatelne kwoty. W Polsce koszty transakcji kartowych są jednymi z najwyższych w Europie.
Płatność gotówkowa skraca czas transakcji, (co zapewnia również szybszą obsługę) i pozwala Biedronce oszczędzić kilkadziesiąt milionów rocznie.
 „Własne marki” – „private label”. Prawie 60% to marki własne Biedronki, wyprodukowane specjalnie dla tej sieci. Dla porównania: w większości supermarketów private
label to ok. 10-20% oferty. Tworzenie i promocja marek kosztuje, a poprzez marki własne Biedronka zdejmuje ten koszt z producentów. Jak widać ma to sens – producenci
oszczędzają pieniądze, które dzięki temu są w stanie oddać Biedronce poprzez niższe ceny. Paradoksalnie klienci dostają tańsze produkty, bo nie ma reklam – jak widać
potwierdza się zasada, że nic nie ma za darmo i za gwiazdy w reklamach płaci na końcu konsument. Biedronka nadal prowadzi kampanie reklamowe, ale promuje w nich
swoje sklepy, jako miejsce dogodnych zakupów, a nie konkretne marki.
 „Optymalizacja procesów na sklepie i łańcucha dostaw”. W Biedronce wszystko jest bardzo dobrze zorganizowane – nie ma zbędnych procesów, a mała powierzchnia
ułatwia życie zarówno klientom jak i obsłudze. Na pewno, jeśli byliście w Biedronce, zauważyliście że produkty nie zawsze układane są na punktach, ale po prostu stoją na
palecie, tak jak przywiezione zostały z magazynu. Biedronka nie ma centralnego magazynu jak inne duże sieci detaliczne. Robi dostawy w oparciu o magazyny regionalne.
Dzięki temu np. warzywa wyglądają dużo lepiej i nie musicie się zastanawiać czy brać super zielone czy też te lekko przegniłe ;)
 „Jasny spójny przekaz i dostarczenie obietnicy”. Jeszcze kilka lat temu Biedronka była postrzegana, jako miejsce gdzie kupowało się tanio, ale raczej produkty niższej
jakości. Od tamtej pory mocno zainwestowano by poprawić jakość i szerokość oferty produktów. Biedronka zrozumiała także, że Polacy wprawdzie są fanami wakacji w
Hiszpanii lub Grecji ale w gruncie rzeczy chcą jeść polskie produkty więc postawiła sobie za cel pilnować by „polskie” kiełbaski nie były robione z np. holenderskich świnek.
 „Skala działalności”. Biedronka jest duża – żeby zrozumieć jak duża dodajcie wszystkie inne supermarkety i hipermarkety i otrzymacie mniej więcej tyle ile sprzedaje
Biedronka. W dodatku Biedronka stale rośnie, podczas gdy pozostałe sieci borykają się z koniecznością zamykania nierentownych lokalizacji. Duży oczywiście może
więcej, ma siłę negocjacyjną w rozmowach z dostawcami dlatego Biedronka nawet od tych dużych takich jak Coca - Cola otrzymuje produkty dedykowane tylko dla niej. Co
więcej, mając coraz większy udział w sprzedaży swoich dostawców, jest w stanie wynegocjować niższe ceny.
 „Model ekspansji a’la Walmart i Starbucks”. Model stosowany przez wielkich amerykańskich pionierów jest bardzo podobny do staropolskiej gry „w kropki”. Dla
młodszych, którzy już mogą tej gry nie znać gra polegała na tym, że 2 przeciwników stawia na kartce w kratkę kropki – jeśli otoczysz kropki przeciwnika swoimi kropkami
przejmujesz teren [dla bardziej współczesnych, musimy chyba rozejrzeć się za podobną grą na iPadzie ;)]. Starbucks swego czasu dokonał bardzo prężnej ekspansji
stawiając kawiarnie bardzo gęsto. Efektem tego była padająca jak muchy konkurencja, którą Starbucks dosłownie otaczał, przejmując tym samym klientów. Jeśli
kiedykolwiek będziecie mieli okazję odwiedzić Nowy Jork, zauważycie że praktycznie przy każdej stacji metra i na większości ruchliwych skrzyżowań kawę kupicie w…
Starbucks. Jest wszędzie! Podobnie działa Biedronka – stawia wokół dużego hipermarketu kilka swoich sklepów. Każdy z nich „odciąga” po kilkanaście procent sprzedaży
konkurenta i w ciągu roku takiego sąsiedztwa hipermarket traci 30-40% przychodów i nie jest w stanie dalej działać. Biedronki są tanie w budowie, a ceny i oferta są na tyle
atrakcyjne, że szybko stają się rentowne. Jak zwykle obrywają poboczni – padają również niestety, charakterystyczne dla polskiego krajobrazu, mniejsze sklepy osiedlowe.
 Na koniec ważna rzecz – Biedronka to tak naprawdę powrót do koncepcji sprzed 20 lat – osiedlowych sklepów Społem. Jest to lepiej poukładany biznes niż dawny Społem
ale paradoksalnie historia zatoczyła koło.

6. Dlaczego Amazon odniosła sukces? Drivery.
Big get bigger
Zdolność
zabijania
własnych
projektów
Logistyka
Podejście
„Build, buy
partner”
Long tail
Własny
Ekosystem
Eliminacja
pośredników
Innowacyjność
w obsłudze
klienta

7. Dlaczego Amazon odniosła sukces? Opis (1/2).
 „Big get bigger”. Amazon z założenia miał być wielką firma i straty ponoszone przez kolejne 6 lat były wynikiem tego, że Amazon chciał rosnąć
coraz szybciej. Udało mu się stać największym w wielu kategoriach (np. w kategorii książki i pieluchy jest największym dostawcą w USA). Amazon
zaczął od jednej kategorii produktów - książek; dziś ma 16 głównych kategorii, a książki, muzyka i DVD generują obecnie trochę poniżej 40%
przychodów. Skala pozwoliła Amazon zarówno negocjować lepsze warunki jak i de facto stworzyć bardzo rozpoznawalną markę Amazon, która w
wielu przypadkach jest bardziej znana niż marki producentów przez niego dystrybuowanych.
 „Logistyka”. Amazon przez jakiś czas był sklepem internetowym z rozbudowaną ofertą. Wymusiło to na nim zbudowanie ogromnego zaplecza
logistycznego. Tylko w USA Amazon ma 50 ogromnych centrów dystrybucyjnych o łącznej powierzchni 2,5 mln m2 (dla porównania nowoczesna
powierzchnia magazynowa w całej Polsce to 7,5 mln m2). Część magazynów jest w dużej mierze zautomatyzowana. Amazon świetnie zarządza
również przesyłkami bezpośrednimi od dostawców. Ponadto jest w stanie dostarczyć paczkę do większości miejsc na świecie i daje klientom podgląd
statusu przesyłki.
 Podejście „Build, buy, partner” jest kwintesencją prostej, ale skutecznej strategii zarówno w przypadku konkurencji jak i nowych grup produktowych.
W wielu przypadkach Amazon obiera sobie za cel jakąś grupę produktów, która pasuje do koncepcji biznesu i konsekwentnie dąży do jej
zdominowania. Tak się stało w przypadku muzyki pod koniec lat 90-tych oraz później ze sprzedażą odzieży butikowej (poprzez MyHabit). Za każdym
razem Amazon dąży do osiągnięcia masy krytycznej – preferowaną pozycją jest fotel leadera. Czasami Amazon decyduje się na zakup spółki, która
już jest leaderem (np. diapers.com) by wyeliminować konkurencję i zaoszczędzić czas potrzebny na zbudowanie biznesu od podstaw. Najciekawsze
przypadki dotyczą kooperacji z innymi podmiotami gdzie Amazon dostarcza swoją sieć sprzedaży i rozwiązania technologiczne. Wielką sztuką jest
wybór właściwego podejścia dla danej kategorii – Amazon zazwyczaj się to udaje.
 „Eliminacja pośredników”. W swoim DNA Amazon ma wpisaną bardzo dobrą znajomość klienta ostatecznego (w szczególności dzięki historii jego
wyborów i danym osobowym) i z platformy do zakupów internetowych stał się inteligentnym sklepem, który wręcz zgaduje, czego potrzebuje klient i u
źródła (producenta) ustala jak ma wyglądać produkt idealny. Najlepszym przykładem jest rynek wydawniczy, gdzie w wielu przypadkach wszystkie
podmioty między autorem a klientem zostały wyeliminowane. Daje to dostęp do większej marży – część z niej Amazon oddaje klientom w postaci
niższej ceny.
 „Innowacyjność w obsłudze klienta”. Innowacyjność w przypadku Amazon ma wiele poziomów począwszy od takich prostych rzeczy jak własny
software do zarządzania odpowiedziami na zapytania i reklamacje. Bardzo ważnym wynalazkiem Amazona były sugestie, co do innych zakupów w
stylu „Inne osoby, którą wybrały tą książkę kupiły też następujące pozycje……”. Było to możliwe tylko dzięki zbieraniu informacji na temat wyborów
klientów oraz ich analizie. Kolejne ważne elementy znacząco poprawiające obsługę klienta to: rekomendacje klientów, tworzenie zestawów (sprzedaż
pakietowa), możliwość stworzenia tzw. „wishlist” (lista podarunków, które chcielibyście dostać), możliwość zajrzenia do środka książki (w formie
elektronicznej) i wyszukania właściwego tekstu (look inside the book, search inside the book), zamówienie książki jednym kliknięciem (1-click order).
Oczywiście celem tych usprawnień jest to by klient w sposób lekki, łatwy i przyjemny wydawał jak najwięcej pieniędzy. Wisienką na torcie jest własny
system płatniczy, który bezpośrednio konkuruje z PayPal.

8. Dlaczego Amazon odniosła sukces? Opis (2/2).
 „Własny Ekosystem”. Nadal dużą część przychodów Amazon stanowią książki a ich marżowość ma, ze względu na wzrastającą digitalizację,
potencjał wzrostowy. Najlepiej w praktyce działają systemy, które otaczają klienta z każdej strony i nie jest łatwo z nich wyjść lub zmienić na inne.
Amazon stworzył właśnie taki ekosystem wokół książek. Główną częścią tego systemu jest urządzenie Kindle, które umożliwia czytanie e-booków.
Popularyzacja tego urządzenia umożliwiła w dużej mierze monopolizację dostaw e-booków. Format e-booków sprzedawanych przez Amazon nie jest
łatwy do odczytania na innych platformach, a Kindle daje konsumentom możliwość nanoszenia notatek, zaznaczania partii tekstu. Konsument tworzy
w ten sposób własną wersję książki, której już nie przerzuci na inną platformę. Aby wzmocnić ten aspekt Amazon stworzył oprogramowanie, które
symuluje Kindle’a i obecnie możecie czytać swoje książki na komputerze, iPadzie, komórce. Poprzez umieszczenie wszystkiego w chmurze i
synchronizację danych klient ma możliwość z dowolnego nośnika sięgnąć do swojej własnej biblioteczki.
 Amazon też zadbał również o to aby autorzy byli w jego systemie i nie mieli motywacji z niego wychodzić. Jak pisaliśmy, Amazon wyeliminował
pośredników i potrafi dawać wyższe prowizje autorom. Idąc krok dalej, stworzył serwis internetowy do obsługi autorów „Amazon Publishing Platform”,
który umożliwia autorom przekazanie tekstu do publikacji, określenia jakiego wsparcia potrzebują (korekta, marketing, projektowanie ilustracji i
okładki) oraz kanału dystrybucji (książka drukowana, ebook).
 „Long tail”. Jest to strategia odwrotna do słynnej zasady 80/20. Tzw. „długi ogon”, czyli produkty słabo rotujące/ mniej popularne (np. ubrania
rozmiar XXXXL), stanowią dla Amazon spory potencjał. Jeśli jest się największym sprzedawcą książek na świecie to 2-5% sprzedaży więcej oznacza
kilkaset milionów dolarów. Amazon bardzo dobrze wykorzystał tą strategię do zwiększenia swoich obrotów w kategoriach, w których jest leaderem.
 „Zdolność zabijania własnych projektów’. Tylko krowa nie zmienna poglądów i według tej zasady postępuje Amazon. Idzie on nawet trochę dalej –
jest w stanie całkowicie zmienić swoją strategię pomimo poniesienia wcześniej ogromnych kosztów na jej wdrażanie. Przykładem jest zachowanie w
kategorii książki. Amazon poniósł ogromne koszty na budowę logistyki, która umożliwiała mu dostarczanie książek papierowych. Pomimo tego przy
pojawieniu się tendencji do publikowania e-booków Amazon stał się leaderem w tym segmencie, dobrze wiedząc jak wpłynie to na rentowność dostaw
książek papierowych.

9. Dlaczego tanie linie lotnicze są tanie? Drivery.
1 typ samolotu
Nie taka tania
cena
Trasy point-topoint
Lepsze
wykorzystanie
ludzi
Skrócenie
czasu
przygotowania
samolotu
Porty
regionalne
Więcej lotów
dziennie i
więcej
pasażerów na
pokładzie
Lepsze
wypełnienie
samolotów

10. Dlaczego tanie linie lotnicze są tanie? Opis.
 „1 typ samolotu”. Ryanair ma 303 samoloty dokładnie takie same – ta sam konfiguracja, ten sam model Boeinga 737-800. Dzięki temu bardzo łatwo
jest mu bardzo łatwo zarządzać. Jeśli jeden samolot się zepsuje podstawia inny dokładnie taki sam i nie musi się zastanawiać co zrobić z
pasażerami, którzy się nie zmieścili przy zamianie dużego samolotu na mały. Dodatkowa korzyść jest też oczywiście po stronie zakupów – idąc do
Boeinga rozmawia o dużym zleceniu, więc automatycznie dostaje dużo lepszą cenę. Ryanair poszedł krok dalej – kupuje samoloty na tyle tanio, że
zarabia też na ich dalszej odsprzedaży.
 „Trasy point-to-point”. Żeby dolecieć do Londynu z Katowic nie musicie lecieć do Warszawy tylko bierzecie bezpośredni lot. W modelu tradycyjnym
gdzie leci się do hubu (centrum przesiadkowego) i z niego się dolatuje do innych miejsc jakiekolwiek zaburzenia na trasie oznaczają opóźnienia dla
wielu połączeń i stratę pieniędzy. Trasy „point-to-point” są też łatwiejsze do analizowania i szybkiego podejmowania decyzji – jeśli jakaś tras jest
nierentowna Ryanair wycinaa ją bez mrugnięcia oka i przenoszi samolot na inną trasę
 „Porty regionalne”. Ryanair lata głównie z tak zwanych portów regionalnych gdzie opłaty lotniskowe, stanowiące znaczącą część ceny biletów, są
dużo niższe. Dodatkowy benefit to fakt, że Ryanair dostaje pieniądze od portów regionalnych za każdego pasażera - mamy zatem dotowanie
prywatnej firmy prze samorządy .
 „Lepsze wypełnienie samolotu”. Koszt lotu bez względu na to ilu leci pasażerów jest stały, zatem wypełnienie samolotu jest kluczowe. Jeśli samolot
ma 190 miejsc i uda Wam się poprawić wypełnienie z 70% do 80% to przy średniej cenie na poziomie 300 PLN za lot w jedną stronę za jeden przelot
zyskujecie dodatkowe 3 600 PLN. Przemnóżcie to przez liczbę lotów, dni i samolotów i wyjdą Wam miliardy złotych dodatkowego zysku.
 „Więcej lotów dziennie i więcej pasażerów na pokładzie”. Zapewne nie raz było Wam trochę ciasno w samolocie Ryanaira? Nie jest to przypadek ani
wynik tego, że macie dłuższe nogi niż reszta ludzkości. Ryanair zmniejszył odstęp między rzędami. W samolotach Delta Airlines jest 160 miejsc a w
samolotach Ryanaira, 189 mimo, że latają na takich samych samolotach. Dodatkowo nie ma biznes klasy. Ryanair niedawno zgłosił pomysł miejsc
stojących w samolotach. Pomysł na razie nie przeszedł… na razie.
 „Skrócenie czasu przygotowania samolotu”. Samoloty Ryanair szybciej są gotowe do lotu – nie ma sprzątania cateringu, ludzie są bardzo
zdyscyplinowani a to oznacza że średnio na dzień robią więcej lotów.
 „Lepsze wykorzystanie pracowników”. Jak zwracaliśmy wcześniej uwagę bardzo ważne jest ile jest pracy w pracy (wskaźnik OLE) w szczególności,
jeśli ma się do czynienia z drogą grupą pracowników. Ryanair jest mistrzem w wykorzystywaniu czasu pracowników. Dla porównania pilot Ryanaira
lata rocznie 1100 godzin a pilot LOT 500 godzin.
 „Nie taka tania cena”. Ceny w Ryanairze są niskie ale….nie zawsze no i coraz więcej usług, które gdzie indziej są bezpłatne są odpłatne w Ryanair.
Zgłaszane były między innymi pomysły na wprowadzenie opłat za toaletę czy też opłaty za wagę człowieka powyżej średniej. To co Ryanair robi
nazywa się unbundeling – czyli rozkłada skomplikowaną usługę na sumę kilku usług i pokazuje Wam cenę każdego z nich oddzielnie. Przez to cena
wydaje się niska. Trochę to zaczyna przypominać sprzedaż butów bez sznurówek.

11. Dlaczego Kwejk odnosi sukcesy? Drivery
Content
Optymalizacja
kosztów
Strumienie
przychodów
Interaktywność
Ruch

12. Dlaczego Kwejk odnosi sukcesy? Opis
 „Content”. Podstawową rzeczą dla którego ludzie wchodzą na Kwejka to oczywiście używając staropolskiego słowo „content” :). Treść musi być
atrakcyjna dla klienta i klient musi mieć dość wyraźne skojarzenie między daną stroną a typem treści. W przypadku Kwejka mamy do czynienia z
lekką, niezobowiązującą treścią nadążającą za aktualnymi trendami. Oznacza to, że po przegranym meczu Polskiej reprezentacji ze Słowacją na
Kwejku muszą pojawić się żarty na temat tego jak dobrą kadre mamy. Kwejk w przeciwieństwie do np. gazeta.pl oferuje dość wąski wybór treści
(żarty, memy, śmieszne obrazki) ale dzięki temu bardzo dobrze adresuje określone potrzeby dla wąskiej grupy ludzi. To z kolei czyni z Kwejka
ciekawy dla reklamodawców medium do komunikowania się z określoną grupą docelową. Wąski zakres oferowanej treści to wbrew pozorom zaleta.
 „Interaktywność”. Kolejnym dość ważnym elementem układanki jest interaktywność Kwejka. Ludzie bardziej utożsamiają się z tym co sami
współtworzą. Dzięki opcji „Dodaj” każdy może być twórcą i wyrazić się na portalu. Kolejnym elementem pozwalającym „wyrazić się” jest możliwość
głosowania za, przeciw, komentowania i udostępniania na fb postów. To pozwala użytkownikowi utożsamiać się z treściami, dać upust swoim
emocjom i co ważne stworzyć więź z samym portalem. Dla twórców memów jest dodatkowa opcja – ranking :)
 „Ruch”. Dwa poprzednie elementy czyli interaktywność i content generują coś co było celem od samego początku czyli ruch (rozumiany jako
wielokrotne wejścia użytkowników na stronę). Co więcej jest to ruch dość wąskiej grupy i w określonym nastroju. Będzie to bardzo ważne przy
tworzeniu strumieni przychodów. Co więcej Kwiejk stara się zarządzać tym ruchem. Każda z zakładek to trochę inny powód wchodzenia na stronę.
Tzw. „Top” jest dla tych którzy szybko chcą się pośmiać i wyjść; „Memy” i „Dodaj” jest dla tych którzy poczuli wenę twórczą i chcą się wykazać;
„Losuj” i „Oczekujących” dla tych którzy chcą spędzić więcej czasu na portalu. Mając na myśli ruch mówimy również nie tylko o liczbie wejść, ale też o
czasie spędzonym na portalu. Kwejk jest tak skonstruowany by czasu marnować tam jak najwięcej.
 „Strumienie przychodów”. Kwejk zarabia oczywiście na reklamach. Dla tego typu portali istotna jest duża ilość kliknięć w banery reklamowe.
Kliknięcia banerów generowane są dzięki dużemu ruchowi oraz dużej ilości banerów na stronach (tylko 1-3% osób klika w bannery). Duże znaczenie
ma czas spędzania na portalu – im jest on dłuższy tym większe prawdopodobieństwo, że w końcu, któraś reklama jednak Was zainspiruje i klikniecie
w baner prowadzący w nieznane ;) . Na stawkę za kliknięcie pozytywnie działa dobrze i wąsko określona grupa docelowa. Tutaj są to nastolatkowie i
studenci. Twórcy Kwejka całkiem nieźle radzą sobie z replikowaniem tego modelu na innych grupach docelowych. W taki sposób powstał Pewex.pl;
Faktopedia.pl gdzie atakują inne wątki i inne grupy docelowe.
 „Optymalizacja kosztów”. Modele biznesowe takie jak Kwejk są to modele wymagające dużej skali, która musi zostać w miarę tanio osiągnięta. Jak
pisaliśmy w rozdziale „content” wymaga to dużej ilości treści, którą ktoś musi stworzyć :) . Sam Kwejk tego nie robi – prawdopodobnie robił to na
początku a teraz stara się jedynie moderować tematy. Teraz władza przeszła w ręce ludu i to lud musi tworzyć content. Paradoksalnie to sami
użytkownicy są twórcami treści tym samym zwalniając Kwejk z tego pracochłonnego zajęcia. Wymaga to oczywiście stworzenie pewnych udogodnień
jak np. szablonów memów, dzięki którym w parę minut każdy może wyrazić stan swojego duch

13. Dlaczego Cinema City odnosi sukcesy? Drivery
Skala
Działalność
promocyjna
Dodatkowe
przychody
Innowacyjne
kino
Oparcie się
o słabo
rozwinięte
rynki
Centra
handlowe

14. Dlaczego Cinema City odnosi sukcesy? Opis
 „Skala”. Jedna z ważniejszych rzeczy to oczywiście skala. CC ma ponad 100 kin i w sumie 1000 ekranów, co czyni go graczem nr 3 w Europie. Od
debiutu w 2006 CC prawie podwoił liczbę ekranów. Wielkość w tym biznesie ma duże znaczenie zarówno jeśli chodzi o wynajem przestrzeni (duży
dostaje dużo niższe ceny), cenę zakupu filmów ale również po stronie przychodowej. Przed powstaniem sieci kin w Polsce kina były za słabe by
efektywnie się promować i stworzyć markę, która kojarzyła by się z komfortem, dobrą jakością filmu i jedzenia.
 „Dodatkowe przychody”. Dzisiejsze kina są zbudowane trochę w oparciu o słynny żart, że niektórzy chodzą na film a niektórzy do kina ;) . Sieci
dobrze wiedzą, że nie przy filmie człowiek nabiera apetytu tak więc znajdziecie w nich tradycyjny popcorn i colę. CC dodaje nowe kategorie tak aby
atakować nowe grupy konsumentów – żelki, prażone orzeszki, lody grycanowe i ostatni hicior czyli piwo. Dla uzmysłowienia średnio jeden bilet
kosztuje w CC koło 20 PLN a na jedzenie średnio wydajemy per osoba 5,5 PLN. Dodajmy jeszcze zyski z reklam – nie zanudzają Was przed
seansem z czystej kurtuazji ;)
 „Oparcie się o słabo rozwinięte rynki”. CC jest nr 3 w Europie ale ważne jest to, że dwaj pozostali gracze koncentrują się głównie na Europie
Zachodniej. CC wywodzi się z Izraela gdzie obecnie ma tylko 12% swoich ekranów. Reszta to stara dobra Europa Wschodnia. Jest to rynek trudny bo
ludzie oglądają dużo mniej niż w Europie Zachodnie ale z drugiej strony czynsze (podstawowy koszt dla kinie) są dużo niższe a cena biletu jest
relatywnie wysoka do zarobków.
 „Centra handlowe”. Niewiele osób pamięta ale kiedyś kina były porozsiewane po mieście. To że wywędrują do centrów handlowych nie było tak
oczywiście, w szczególności mając na uwadze łatwość ściągania filmów z Internetu. CC postawiło na to, że ludzie, podobnie jak w USA ,będą coraz
więcej czasu spędzać w centrach handlowych i tam też będą szukać rozrywki. Zgadli prawidłowo i ten sam model jest stosowany z trochę mniejszym
sukcesem w Rumunii i Bułgarii gdzie kina przed pojawieniem się CC praktycznie zniknęły.
 „Innowacyjne kino”. Takie drobnostki jak cyfryzacja kina pomijamy ale IMAX i kino 3D i 4D do niedawna były uważane za drogie i niepotrzebne. CC
mimo wszystko postawiło na to i teraz zaczyna to przynosić ciekawe rezultaty (wysyp filmów długometrażowych robionych w technologii 3D a nawet
specjalnie pod IMAXy)
 „Działania promocyjne”. Z większym lub lepszym sukcesem CC próbuje stworzyć różne przyczyny by pójść do kina. Z pomysłów, które robi też
równie dobrze konkurencja warto zwrócić uwagę w szczególności na promocje targetowane na dany segment, kupony, promocje z producentami,
koncerty i pokazy meczów w kinie.
Prowadzenie kina to ciężki kawałek chleba, w którym trzeba czasami dziwnymi metodami próbować wypełnić nawet co 2 godziny kilka a nawet
kilkanaście sal. W przypadu CC udaje się to robić z całkiem dobrym rezultatem.

15. Dlaczego Benefit System odnosi sukcesy? Drivery
Kontrola
sprzedaż
Kontrola
nadużyć
Sprzedaż
spokoju
ducha
Zapychanie
nisz
Kontrola
aktywności
Własne
siłownie

16. Dlaczego Benefit System odnosi sukcesy? Opis
 „Kontrola sprzedaży”. Benefit System (BS) w dużej mierze to organizacja sprzedażowa, co ciekawa organizacja, która bardzo długo nie wytwarzała
własnego produktu, nie miała siłowni, szkół tańca, klubów sportowych. Można powiedzieć, że BS jest integratorem usług – z wielu robi jedną prostą
usługę – abonament na uprawianie sportu, gdziekolwiek jesteś. BS opanował bardzo dobrze kanał sprzedaży do dużych i średnich firm ale trzeba
pamiętać, że nie jest to nadal produkt masowy. BS zbliża się do posiadania 500 tys. abonamentów w kraju 40 mln co daje trochę ponad 1% udziału w
rynku. Oczywiście jak weźmiemy pod uwagę, że tylko 4% ludności przyznaje się do ćwiczenia to wygląda to trochę lepiej ale nadal na kolana nie
powala.
 „Sprzedaż spokoju ducha”. Pisaliśmy parę miesięcy temu o tym, że są modele biznesów, w których sprzedajemy raczej spokój ducha z posiadania
czegoś niż korzyści płynące z posiadania. BS bardzo dobrze korzysta z tej strategii - sprzedaje możliwość nieograniczonego korzystania ze sportu ale
ma zarazem szczerą nadzieję, że kupicie abonament i nigdy z siłowni nie skorzystacie. BS sprzedaje cały abonament (ma stałe przychody od
użytkownika) ale siłownią płaci za faktyczne wizyty. Zatem im więcej chodzicie na siłownie tym mniej oni zarabiają z Was. Na szczęście dla BS
większości wystarczy zakup karnetu na siłownię – to ich tak uspokaja, że z czystym sumieniem powracają do siedzenia przed komputerem :)
 „Kontrola aktywności”. Chodzi oczywiście o kontrolę aktywności ćwiczących. Może się zdarzyć, że BS niechcący trafia na firmę sportowców gdzie
każdy ćwiczy po 5 razy w tygodniu. Wtedy oczywiście takiego klienta trzeba się pozbyć – umowy mają miesięczny okres wypowiedzenia więc nie jest
to takie trudne. Bez takiego wentyla bezpieczeństwa istnieje ryzyko narażenia spółki na straty.
 „Własne siłownie”. Nie wystarczy tylko kontrolować sprzedaż. BS generuje wielu siłowniom nawet 50% przychodów, co wywołuje u większości chęć
poszukania innego dostawcy klientów niż BS. Dodatkowo BS jest spółką giełdową więc poziom zysków BS stanowi olbrzymią inspirację dla nowych
konkurentów. Aby temu przeciwdziałać BS tworzy własną sieć siłowni (m in. Opartą o własną sieć siłowni Calypso), która będzie idealnym narzędziem
do kontrolowania sytuacji w poszczególnych miastach. Gdy konkurencja będzie zbyt mocna własne siłownie pozwolą doprowadzić inne siłownie lub
konkurencyjnego operatora do granicy bankructwa co zawsze ułatwia negocjacje:)
 „Zapychanie nisz”. Gdy jesteś liderem musisz dbać o to by nikt nie stworzył czegoś w jakieś pozornie małej niszy a jednocześnie jest adresowane
do twoich klientów. Graczowi, który zajął niszę i jest na razie mały przypadkiem może mu się udać wygenerować stabilny biznes i wtedy będzie miał
dobrą pozycję wyjściową by walczyć z Tobą na Twoim głównym rynku. Dlatego też BS zapełnia każdą możliwą niszę począwszy od programów
lunchowych, kinowo-teatralnych, oferty dla dzieci a skończywszy np. na nowym programie nakierowanym na studentów – BeActive
 „Kontrola nadużyć”. Ludzie kradną i oszukują. W biznesie B2C jest to wielokroć bardziej poważny problem, bo nie okradają Was tylko pracownicy i
dostawcy ale również rzesza indywidualnych klientów. Zjawiska te zazwyczaj wahają się od 1% do 10% w zależności od biznesu ale nawet 5% przy
200 mln PLN stanowi dużą kwotę. Dlatego też w biznesach gdzie firma ma do czynienia z klientem indywidualnym jednym z istotnych aspektów staje
się minimalizacja kradzieży.