De Finnoveren white paper geeft een uitgebreide beschrijving van het Finnoveren-model

1. F in n o v e r e n ® ,
®
n a a r e e n id e e v a n d i² D
Ilse Roelants
Benny Lauwers

2. Inhoud
Inhoud .....................................................................................................................................................2
Voorwoord ...............................................................................................................................................3
1.
Finnoveren… hoe kom je erbij?.......................................................................................................4
2.
Finnoveren, niet zomaar een verhaal ..............................................................................................5
3.
Finnoveren staat model ...................................................................................................................6
4.
Finnoveren is een kernproces .........................................................................................................8
5.
Finnoveren-toolbox........................................................................................................................13
6.
Finnoveren vermijdt de klassieke valkuilen van innoveren............................................................14
7.
Finnoveren brengt op ....................................................................................................................16
8.
Typevraagstukken .........................................................................................................................17
9.
Wat u echt moet onthouden over Finnoveren! ..............................................................................18
10.
Bijlage – Case: ontwikkelen en vermarkten van een nieuwe dienst..........................................19
2
di²D, Finnoveren

3. Voorwoord
Beste lezer,
Er is een nieuw elan. Bedrijven kiezen bewust voor verandering en vernieuwing. Ze gaan op zoek naar
nieuwe mogelijkheden die uitzicht bieden op hernieuwde groei. Echte verandering vraagt om innovatie;
innovatie van producten, diensten, processen en organisatievormen.
Innoveren op strategisch of tactisch niveau, is een platgetreden pad. Innoveren op operationeel niveau, het
‘hoe’, blijft het struikelblok.
Daarom gaan wij voor “Finnoveren” of voluit Functioneel Innoveren, een werkbaar en flexibel proces, opdat
de juiste ideeën effectief op de markt geraken als innovaties.
Het is onze bedoeling om u tijdens het lezen van deze paper mee te nemen in een nieuwe praktische visie
op het ‘hoe van innoveren’, het Finnoveren.
Laat ons zeker iets weten als u dit boeiend vond.
Laat het ons ook zeker weten als u dit maar niets vond.
Laat ons zeker overleggen als u hierover meer wilt weten.
di²D
‘dream to innovate, innovate to Do’
3
di²D, Finnoveren

4. 1. Finnoveren… hoe kom je erbij?
Waarom spreken we niet over innoveren, zoals iedereen? Het is een containerbegrip geworden, een hype,
een modewoord … Wij bieden een werkbaar concept - geen lege doos.
Met Finnoveren, wat staat voor functioneel innoveren, willen we af van alle overtollige fantasietjes van die
innovatiebubbel en willen we teruggaan naar de essentie van innoveren namelijk vernieuwingen die
opbrengen.
Finnoveren vertaalt zich in:
 risico en kost beheersing
 kortere doorlooptijden
 snellere beslissingsmomenten
 nieuwe en vernieuwende marktklare producten, diensten, processen, business models…
 innovatiecultuur en –management
Finnoveren doen we in operationele tijd. Het is als het aankweken van een reflex voor vernieuwing. Met
andere woorden, het oog en oor hebben voor nieuwe mogelijkheden of vernieuwingen moet niet buiten het
‘normale werkritme’ gebeuren, maar moet deel uitmaken van de normale handelingen van elke werknemer.
Finnoveren zorgt ervoor dat in de toekomst nieuw geld kan gegenereerd worden uit de nieuwe ideeën van
vandaag en morgen.
Finnoveren is duidelijk een werk-woord. Iets nieuws valt niet zomaar in je schoot, het idee misschien nog
wel, maar de uitwerking naar een echte – wie weet baanbrekende – innovatie is werken, bijblijven,
beslissen, sturen en bijsturen.
Met Finnoveren introduceren we een manier van werken die kan volgehouden worden, die
aanzet tot voortdurend openstaan voor vernieuwing en die leidt tot innovaties in de markt.
4
di²D, Finnoveren

5. 2. Finnoveren, niet zomaar een verhaal
Iets nieuws begint altijd bij iemand met een idee. Dat idee wordt een innovatie als het wordt geaccepteerd
1
door de markt . Dat is onze definitie als het gaat over innovaties.
Figuur 1 - Het verhaal achter Finnoveren
1
Een bedrijf heeft mensen nodig met ideeën . Die mensen moeten hun ideeën kunnen en durven
2
uitspreken, ‘afgeven’ . Met de nodige durf en waakzaamheid voor de visie van het bedrijf, worden de
3 4
meest beloftevolle ideeën geselecteerd om verder uitgewerkt te worden. Uitwerken kost geld , maar als
het bedrijf de nodige kennis en talent heeft en/of de goede partnerships kan afsluiten om die ideeën uit te
5
werken én als het idee zo kan worden verfijnd dat het net dat extra oplevert voor de klant , dan heb je
vuurwerk. Dat vuurwerk is een innovatie die nieuw geld6 zal opleveren en dus de continuïteit van het
bedrijf garandeert. Geld dat voor een deel terug kan geïnvesteerd7 worden in mensen met andere nieuwe
1
ideeën .
Voor goede ideeën hebben we nood aan creativiteit en een dosis lef. Om van een goed
idee een innovatie te maken is er nood aan systematiek en goed ondernemerschap.
1
Markt refereert afhankelijk van de situatie naar zowel de externe markt (producten, diensten, go-to-market, business model) als naar
de interne markt (processen).
5
di²D, Finnoveren

6. 3. Finnoveren staat model
Iedereen verkondigt steevast overtuigd dat innoveren onze toekomst moet redden. Waarom blijft innoveren
voor veel bedrijven dan nog een grote wollige wolk? Voor een deel is dat te wijten aan té veel informatie, té
veel zienswijzen, té veel quotes en té veel waarheden. Innoveren brengt alles met alles in relatie.
Maar hoe begin je en hoe ga je verder? Finnoveren biedt een antwoord op die hoe-vragen.
Met Finnoveren hebben we structuur gebracht in alle aspecten van innoveren en uit die structuur hebben
we de essentie gepuurd. Onze bevindingen en visie hebben we omgezet in een eigen Finnoveren-model.
Belangrijke katalysatoren voor vernieuwing zijn strategie, cultuur en openheid. De bedrijfscultuur en
Figuur 2 - Finnoveren Model
strategie sturen hoe er in het bedrijf omgegaan wordt met vernieuwing en hoe hoog dit op de agenda
staat. Praten kan altijd, maar als innovatie niet voorkomt in de visie van een bedrijf dan is het een hol
begrip.
De bedrijfscultuur moet speling laten voor een echte innovatiecultuur. Een cultuur waarin ruimte is om te
proberen, om risico’s te nemen en om te leren uit mislukkingen. Een cultuur waar men niet onmiddellijk
afgerekend wordt, maar waar men wordt gestimuleerd en geïnspireerd tot voortdurend meedenken over de
groei van het bedrijf. Een echte innovatiecultuur stimuleert dat men openstaat voor ideeën, expertise en
6
di²D, Finnoveren

7. technologie van buiten het bedrijf. Medewerkers zijn alert voor de buitenwereld en de bruikbare elementen
van die buitenwereld worden naar binnen gezogen.
Mogen medewerkers dan in het wilde weg hun tijd steken in leuke vernieuwingen? Uiteraard niet. Een
innovatiestrategie geeft grenzen en een richting aan.
Al het bovenstaande stimuleert en inspireert mensen om verder te kijken dan hun operationele taken.
Innoveren werkt niet als het vrijblijvend is. Innoveren werkt niet als het niet levendig gehouden wordt.
Innoveren werkt niet als er geen markt is. Innoveren werkt niet als er geen mensen zijn die durven en
kunnen. Daarom zouden mensen moeten denken in termen van Finnoveren, want functioneel innoveren
gebeurt in hun eigen operationele tijd.
Nu komen we tot de kern: het Finnoveren-proces!
Het Finnoveren-proces combineert fases, stappen, beslissingsmomenten en tools. Mensen zijn gewoon
aan proces-denken en daarom werkt Finnoveren. Finnoveren laat ruimte voor creativiteit, maar legt die
creativiteit terug aan banden om ‘georganiseerd en systematisch’ te werken aan die veelbelovende ideeën
waarvoor er een markt is of komt. Dat ‘georganiseerde en systematische’ zit verwerkt in de procesaanpak.
Het Finnoveren concept integreert zich naadloos in de bestaande cultuur en strategie van het bedrijf en
zorgt voor succesvolle innovaties.
7
di²D, Finnoveren

8. 4. Finnoveren is een kernproces
Finnoveren is een resultaatgericht proces om sneller te komen tot marktklare innovaties. Mens, idee,
klant, team, risico, tijd, kost, beslissingen, fases, stappen en werkbare tools zijn de kernwoorden. Innovatie
zoals hierboven gedefinieerd is het doel. Finnoveren is het proces en het Finnoveren-model is het systeem.
Het Finnoveren proces leidt ons door drie grote fasen: Bedenken – Exploreren – Uitvoeren.
Figuur 3 - Finnoveren proces: 3 fases
 De fase van het bedenken is de creatieve en vernieuwende fase. Mens en idee staan centraal.
 De exploratieve fase is een zeer intensieve fase waarin creatief wordt omgesprongen met het
aantonen en uitzoeken van het onbekende. Korte stappen met focus op uitkomst en een hoge
prioriteit aan de meest risicohoudende aspecten van het nieuwe idee. Idee en team staan centraal.
 De uitvoerende fase is de meest zichtbare fase. Hierin staat de klant centraal.
Om te kunnen Finnoveren hebben wij een toolbox samengesteld. Een verzameling van interessante
hulpmiddelen, methodieken en best practices die een bedrijf, een team, het management, de Finnovator
ondersteunt om doelgericht te werken aan innovaties.
8
di²D, Finnoveren

9. Elke fase wordt ingevuld door een aantal stappen.
Figuur 4 - Finnoveren proces - 9 stappen
Finnoveren is gefocust op resultaten, niet zozeer op het proces op zich!
Dit flexibele negen-stappen proces is gekoppeld aan een relevante keuze aan beschikbare tools. De juiste
tool ondersteunt het team én het bedrijf om sneller onderbouwde conclusies te trekken. Daardoor worden
risico en kost onder controle gehouden. Er wordt een duidelijk doel vastgelegd en er wordt gewerkt op
korte doorlooptijden. Elke fase, elke stap eindigt in een demonstreerbaar gegeven én een
beslissingsmoment.
9
di²D, Finnoveren

10. Eerst moet men ideeën hebben, vooraleer men ze kan uitwerken.
Fase: Bedenken
Stappen: ideegeneratie – ideecaptatie – ideeselectie
Resultaat: beloftevolle ideeën die kunnen leiden tot innovaties
Figuur 5 - Finnoveren fase 'Bedenken'
In deze fase zoeken we bewust naar ideeën. Mensen moeten hun ideeën kunnen ventileren in een ‘veilige’
omgeving. Sessies in groep, spelvormen, campagnes, … met iedereen of met enkelen, met internen of in
combinatie met externen, … Het bedenken van ideeën gebeurt georganiseerd en systematisch. Creativiteit
ligt binnen ieders handbereik en je moet geen genie zijn om een goed en waardevol idee te bedenken. Die
ideeën worden vastgelegd en zijn zichtbaar voor alle belanghebbenden. Ideeën moeten kunnen groeien,
rijpen en gecombineerd kunnen worden. Ze moeten kunnen aanleiding geven tot andere ideeën. Uit die lijst
van overgebleven ideeën moet men de meest beloftevolle selecteren.
De juiste criteria dringen zich op, de juiste methodiek van analyse en selectie dringt zich op. Onderbouwde
gutfeeling mag meespelen, zolang men maar de meest beloftevolle ideeën naar voor schuift.
Deze fase eindigt met de keuze van één of enkele beloftevolle ideeën.
10
di²D, Finnoveren

11. Als men ideeën heeft, moet men snel kunnen inschatten of er
marktpotentieel is.
Fase: Exploreren
Stappen: kritische 6 – snelle markttoets – dieptezicht
Resultaat: concept-model
Figuur 6 - Finnoveren fase 'Exploreren'
Uit de bedenken-fase komen een aantal beloftevolle ideeën naar voor als startpunt van een nieuwe cyclus.
Allereerst worden ideeën binnenstebuiten gekeerd, gewikt en gewogen. De bedoeling is om zeer kritisch
naar alle aspecten te kijken zodat dit idee aan kracht wint. Deze manier van werken moet zaken die niet
duidelijk zijn, die verder moeten bekeken worden, onbekenden, risico’s, … blootleggen. Daarnaast wordt
gericht gekeken naar markt en doelgroep. Wie zijn de betalende klanten, zijn er mogelijke nieuwe
klantengroepen of markten, wie speelt een rol in het koopproces, op welke manier zal dit product of dienst
geld opbrengen, wie of wat kan ons hinderen bij vermarkting. In de dieptezicht-stap gaan we elke aspect
diepgaand onderzoeken en moet er naast kwalitatieve gegevens ook kwantitatieve data komen.
Werken met business cases kan hier zeer leerrijk zijn. Al moeten we toegeven dat, in het geval van veel
onbekenden waar we dus verplicht zijn te werken met ‘best mogelijke schatting’, een vermenigvuldiging
van schattingen misschien een pseudo-cijfermatig bewijs is. Het is belangrijk vooraf de juiste keuze te
maken in hoe men de waarde van de toekomst nu wil ‘bewijzen’. Dit hoeft niet noodzakelijk enkel financieel
te zijn.
Deze fase eindigt in een concept-model dat ter discussie staat en waarover men een inhoudelijke
beslissing moet nemen: doorgaan, teruggaan of afvoeren.
11
di²D, Finnoveren

12. Als er marktpotentieel is, moeten we alles zo ontwerpen dat de
klant er wild van wordt.
Fase: uitvoeren
Stappen: stakeholderprofilering – design & build – vermarkten
Resultaat: marktintroductie van de innovatie
Figuur 7 - Finnoveren fase 'Uitvoeren'
We vertrekken van een sterk conceptmodel. Hier moet de klant letterlijk een plaats én een stem krijgen in
het ontwikkelingsproces. Een gedetailleerde profilering van klanten en stakeholders leent zich daar
uitstekend toe.
De implementatie van de dienst of het product wordt uitgevoerd met respect voor de verwachtingen van de
klant en van het bedrijf.
Omdat Finnoveren iedereen gefocust houdt, kan men sneller voortgang boeken. We stimuleren om te
werken op korte opeenvolgende iteraties gericht op het creëren van klantwaarde. Mogelijke bottlenecks
worden eerst aangepakt en pas later houdt men zich bezig met het ‘voor de hand liggende’. Er komt een
gedrevenheid in het team en ieder wordt optimaal ingezet, wat zorgt voor vaart en betrokkenheid.
Deze fase eindigt in de marktintroductie van een klantklare innovatie.
12
di²D, Finnoveren

13. 5. Finnoveren-toolbox
De Finnoveren-toolbox is een effectief hulpmiddel om innoveren systematisch en gestructureerd aan te
pakken. Men krijgt grip op het proces waardoor de time-to-market korter wordt, de ontwikkelkosten lager en
de risico’s op falen onder controle. Voor alle duidelijkheid, de Finnoveren-toolbox is geen gadget of is geen
commercieel product.
Het warm water opnieuw uitvinden? Neen dank je wel. De inhoud van de Finnoveren-toolbox is een
verzameling van bestaande tools, methodieken en best practices aangevuld met eigen Finnoveren-tools.
Wat men op welk moment best gebruikt, is een kwestie van ervaring.
Hieronder een greep uit de beschikbare tools.
Figuur 8 - Finnoveren Toolbox
13
di²D, Finnoveren

14. 6. Finnoveren vermijdt de klassieke valkuilen van innoveren
Valkuil 1: Mensen krijgen niet de kans om ideeën te formuleren of
mensen zwijgen over hun ideeën.
Mensen en hun ideeën zijn het startpunt van Finnoveren. Mensen hebben altijd ideeën. Alleen zijn er
verschillende redenen waarom die misschien niet aan de oppervlakte komen. Denk maar aan:
• bedrijfsculturen waarin een sterke hiërarchie contraproductief werkt en mensen hun ideeën niet
vrijgeven omdat ze er geen erkenning voor krijgen
• bedrijven die zeer risico-avers opereren zodat een nieuw idee op voorhand stuit op ‘maar-reacties’
• op nog andere plaatsen worden ideeën wel opgevangen, maar er wordt niets mee gedaan
• of de ideeën gaan naar ‘boven’ en er komt weinig of geen feedback terug
• of men verwacht dat de CEO de enige is met ideeën.
Kortom, tal van redenen waarom het niet werkt als men innoveren niet als een proces opneemt,
Finnoveren maakt dat er via een proces aandacht komt voor alle aspecten van innoveren, waardoor het
omgaan met innoveren werkbaar wordt. Finnoveren geeft aandacht aan het genereren van ideeën en aan
een gebruikersvriendelijke manier van opslaan en bewerken van ideeën.
Valkuil 2: De selectiecriteria zijn niet de goede en ‘waardevolle
ideeën’ gaan verloren.
Stel men heeft een continue instroom van ideeën, hoe haal je daar de waardevolle ideeën uit? Finnoveren
zal op verschillende manieren de ideeën bekijken. Eerst gaan we grof filteren. Veel ideeën zijn een
vertaling van een frustratie en bijgevolg zijn een groot pak ideeën louter operationele verbeteringen. Deze
worden aangepakt, maar niet binnen het Finnoveren proces. Blijven dus over, die ideeën waar meer in zit.
De volgende stap is een fijnere filter omdat vele ideeën incrementele verbeteringen aan producten of
diensten beogen. Na de fijne filter houden we de echt nieuwere ideeën over. Nu is het de kunst om deze
ideeën te analyseren zonder ze plat te analyseren. We willen vooral vermijden dat beloftevolle ideeën
verdwijnen. We maken een valorisatiematrix op die de ideeënselectie ondersteunt en onderbouwt. Hier
houden we ook rekening met gutfeeling, want een idee waar iedereen warm van loopt, moet meer hebben.
Valkuil 3: Onvoldoende draagvlak bij de mensen om het idee verder
uit te werken.
Het slechtste wat er kan gebeuren is dat een idee, het idee-van-één-iemand of erger het idee-van-een-
ander blijft. Met respect voor de idee-eigenaar, moet dit zo snel mogelijk opengetrokken worden naar een
team dat aangesproken wordt door het idee en dat tijd wil steken in het meer inhoud geven van het idee. In
onze toolset hebben we methodes die een team van mensen helpt om na te denken over een idee en op
zeer korte tijd helpt waardevolle informatie te verzamelen zodat men komt tot een gezamenlijke ‘value
proposition’.
14
di²D, Finnoveren

15. Valkuil 4: Het idee wordt losweg uitgewerkt zonder regelmatig na te
gaan of de verdere uitwerking van het idee nog steek houdt.
Het kan zijn dat een idee waar iedereen meteen voor te winnen was, direct doorgeduwd wordt naar
implementatie. Fout. Beter vooraf – al is het kort – enkele aspecten onder de loep nemen. Hoe sneller men
te weten komt dat iets niet is wat het zou moeten zijn, hoe sneller men of met een oplossing kan komen of
het geheel kan afvoeren. Soms kan het zijn dat men jaren doet over het ontwikkelen van een nieuw idee. In
dat geval is het zeer belangrijk dat men de trends in de markt of de wetgeving ter zake continu opvolgt.
Valkuil 5: Het duurt veel te lang om het product of dienst in de
markt te zetten. Het momentum is voorbij.
Dat risico wordt veel kleiner als men de uitwerking iteratief aanpakt en de risico-aspecten eerst uitwerkt. In
het Finnoveren proces is het belangrijk dat elke stap in de uitwerking eindigt in een aantoonbaar resultaat.
Dat vermijdt te optimistisch dromen dat het wel in orde zal komen. Dit stimuleert een team om door te gaan
omdat er telkens op korte termijn een doel bereikt wordt. Soms beter eerst een brug in hout, snel en
doeltreffend – dan direct een brug in beton met fundamenten voor 100 jaar. Het zou wel eens kunnen dat,
tegen dat men met de betonnen brug de overkant heeft bereikt, men daar al lang een andere manier van
reizen heeft gekozen.
Valkuil 6: Het product komt er wel, maar is niet marktklaar. De
markt reageert bijgevolg zeer lauw, niet of zelfs negatief.
Hoe dikwijls gebeurt het niet dat men datgene ontwikkelt wat men graag doet en vergeet dat de klant iets
anders verwacht. Vooral technologiebedrijven lopen warm voor de technologie op zich. Gebruikers echter
kicken op functionaliteit en vormgeving. En dan kom je uit met een metalen kubus, terwijl je gebruikers een
mooie ronde vormgeving willen die geen storend element wordt in hun interieur. Dat had je wel kunnen
weten, als je vooraf een correcte profilering had gemaakt van de klantenbasis. Finnoveren besteedt ruim
aandacht aan de profilering van klanten, potentiële klanten, klantengroepen en stakeholders. Onze intentie
is om de klant mee rond de tafel te zetten en hem een gezicht en stem te geven in het ontwikkelingsproces
van nieuwe zaken.
15
di²D, Finnoveren

16. 7. Finnoveren brengt op
Met iets nieuws beginnen kost geld. Duidelijk! Wat zijn de alternatieven?
Niet innoveren en gewoon voortdoen? Dat is hetzelfde als stilstaan. Voor ons geen optie.
Alles inzetten op innoveren, want innovaties zijn de toekomst? Dat is een brug te ver springen. Voor ons
ook geen optie, tenzij u een starter bent.
Finnoveren binnenbrengen en een cultuur kweken van ondernemersdynamiek met ‘het doen’ gericht op de
core business en een scherpe aandacht voor mogelijke innovaties. Dat is een werkbare manier van
omgaan met innovaties.
Met de implementatie van het Finnoveren proces werkt men op:
 beloftevolle ideeën
 sneller
 minder risico
 lagere kost
 gericht op continuïteit.
Er is geen interpretatie van ‘opbrengen’ mogelijk. Of het gaat om effectief inkomsten genereren of het gaat
om extra kosten vermijden. Het Finnoveren kernproces zorgt voor korte stappen met focus en aantoonbare
meerwaarde voor de klant. Daardoor kan men sneller beslissen en verliest men geen kostbare tijd of
hypothekeert men niet nodeloos mensen en middelen die ergens anders meer hadden kunnen betekenen.
Het is een utopie om te denken dat men nooit meer op een verkeerd idee zal inzetten. Maar wat is beter?
Inzetten op een verkeerd idee dat wel beloftevol leek, maar daar snel achterkomen of een beloftevol idee
niet uitwerken. Kansen pakken en innovaties uitwerken, daarvoor bestaat Finnoveren.
16
di²D, Finnoveren

17. 8. Typevraagstukken
Wat kan men nu echt bereiken met Finnoveren? Hieronder een greep uit concrete vragen die de
veelzijdigheid van dit concept en onderliggend proces aangeven.
• Wij hebben een product en een bepaalde marktbekendheid. Wij denken eraan om een extra
service te bieden die ons moet toelaten om klanten meer te binden en extra inkomsten te
genereren. Hoe beginnen we daar aan? Hoe moet die service eruit zien? Is er potentieel?
• Een tweetal jaar geleden zijn we gestart met een innovatie team. We zien nu dat de impact die we
in begin hadden aan het verzwakken is. Kunt u ons helpen onze werking te evalueren en ons te
begeleiden naar een betere interne positionering?
• Hoe kunnen we ervoor zorgen dat onze managers elke dag minstens 10’ bezig zijn met innovatie?
• Hoe kunnen we de instroom van ideeën behandelen?
• Hoe kunnen we ervoor zorgen dat de ideeën blijven komen?
• Ik (bedrijfsleider van kleine KMO) heb veel ideeën, ik heb niet de tijd om die uit te werken. Hoe
moet ik dat nu aanpakken?
• We brainstormen, en wat er uit die sessies komt is zeker interessant maar situeert zich eerder in
de sfeer van verbetering. Bovendien valt het enthousiasme na zo’n sessie snel stil. Hoe kunnen we
dat beter doen?
• Wij hebben een bepaald idee. Hoe kunnen we op korte termijn te weten komen of er klanten voor
zijn en wat ze zouden willen betalen?
• We doen een workshop rond innoveren. Kunnen jullie komen spreken over Finnoveren en hoe je
dat wel kan integreren in je dagdagelijkse bezigheden.
• We willen innoveren, maar weten niet hoe we daaraan het best beginnen. We hebben al een
aantal initiatieven genomen, maar die zijn op een sisser uitgedraaid en nu staan mijn mensen
nogal sceptisch tegenover iets nieuws.
• We hebben een systeem om ideeën te capteren, maar we komen er maar niet uit op welke manier
we nu met die ideeën moeten omgaan. Hoe we ideeën kunnen selecteren. Hoe we feedback
kunnen geven aan de mensen die die ideeën hebben vrijgegeven.
• We hebben een revolutionaire technologie en we weten welke markt we willen aanpakken. Hoe
kunnen we nu te weten komen wat het minimum is wat de klanten willen en wat hen zou
overtuigen om ons product te kopen?
17
di²D, Finnoveren

18. 9. Wat u echt moet onthouden over Finnoveren!
Met Finnoveren gaan we terug naar de essentie van innoveren ‘het moet opbrengen’. Niets mis mee,
toch? Dat is gewoon een kat een kat noemen.
Finnoveren is een proces omdat mensen gemakkelijker denken in proces termen en omdat bedrijven op
die manier vat hebben op hun innovaties.
Het Finnoveren-proces is eenvoudig, met een pragmatische down-to-earth toepassing en belangrijk:
• Elke stap is resultaatgericht.
• Elke vorm van dubbelwerk wordt vermeden.
• Risico’s worden al vroeg in het proces meegenomen.
• Mogelijke bottlenecks worden eerst behandeld waardoor men verder in het proces snel en
ononderbroken kan doorwerken.
• Voortgang wordt gestimuleerd omdat men werkt in kortere stappen en dus sneller resultaat boekt.
• Beslissingen volgen kort op elkaar zodat geen kostbare tijd, lees geld, verloren gaat.
Finnoveren is bovendien een flexibel proces zodat het aanpasbaar is aan elke specifieke situatie.
• Incrementele innovaties of quick wins of low hanging fruits, het maakt niet uit hoe je ze noemt, zijn
innovaties met een snelle time-to-market en waar het risico goed kan ingeschat worden. Snelle
geld verdieners dus, die zorgen voor motivatie.
• Breakthrough innovaties of jackpot ideeën hebben tijd nodig – soms veel tijd - de investering ligt
naar alle waarschijnlijkheid hoger en het risico is moeilijker in te schatten. Daar staat dan wel
tegenover dat terugverdienen een veelvoud is.
Er is een mix van nieuwigheden nodig: korte termijn en lange termijn en een Finnoveren proces om die mix
ook echt in de markt te krijgen.
Wat voegen we toe aan innoveren? NIETS!
Integendeel, we strippen innoveren tot een werkbaar proces dat effectief leidt tot succesvolle innovaties.
Innovaties zoals wij ze hebben gedefinieerd: Iets nieuws begint altijd bij iemand met een idee. Dat idee
wordt een innovatie als het wordt geaccepteerd door de markt.
18
di²D, Finnoveren

19. 10. Bijlage – Case: ontwikkelen en vermarkten van een
nieuwe dienst
De Klant
Dienstenbedrijf, 30-tal medewerkers, actief in het aanbieden van consultancydiensten in een nichemarkt.
Het bestaande dienstenaanbod vereist zeer gespecialiseerde kennis en richt zich op de markt van de
productiebedrijven. De klantenfocus van het bedrijf ligt op de Top 300 van productiebedrijven in België.
De Situatie
De groei van het bedrijf stagneerde en was zelfs licht dalende. Door gebrek aan vernieuwing van de
diensten kwamen er geen nieuwe vervolgopdrachten binnen. Een te verwachten resultaat omdat de
bestaande diensten bij bijna alle klanten waren uitgespeeld.
Het management van het bedrijf kwam zelf met 3 mogelijke alternatieven:
 Het dienstenpakket uitbreiden en / of vernieuwen.
 De klantenfocus uitbreiden naar Top 300 bedrijven in het buitenland.
 De klantenfocus uitbreiden naar productiebedrijven die niet tot de Top 300 behoorden, waarbij het
dienstenaanbod zeer zeker diende aangepast te worden.
Troeven en keuze
Het bedrijf beschikte over een zeer mooie klantenportefeuille. Men had de nichekennis in huis. Het bedrijf
was een erkende waarde in de markt.
In het kader van duurzame groei koos het bedrijf volop voor: vernieuwen en uitbreiden van het
dienstenpakket?
De opdracht
di²D werd ingeschakeld om het volledige proces van ideegeneratie tot vermarkten te begeleiden volgens
het Finnoveren-concept.
De aanpak
Eerst was er een zeer intensief gesprek met de CEO en het managementteam. De eerste doelstelling
was duidelijk: gericht ideeën losweken - fase van het ‘Bedenken’. Daartoe besloten we een
brainstormsessie te organiseren volgens de brainwalking methode. Rond de tafel brachten we een
2
multidisciplinair team van medewerkers samen. Vooraf hadden we in overleg met het management de
focusvraag en de 5 hoofdthema’s bepaald. Na 2,5u hebben we deze sessie beëindigd met een resultaat
2
Multidisciplinair: medewerkers uit verschillende afdelingen en met verschillende profielen, zodat er verschillende standpunten en een
voldoende kritische massa aanwezig is.
19
di²D, Finnoveren

20. van een 50-tal zeer uiteenlopende ideeën waaronder nieuwe diensten, maar ook producten, organisatie,
andere business modellen, go-to-market, nieuwe markten,… Deze ideeën werden geplaatst in het
3
Finnoveren-ideeën-canvas .
Hier werd een stop ingelast. Het ideeën-canvas werd op een zichtbare plaats opgehangen zodat iedereen
gemotiveerd werd om de ideeën verder te evalueren, nieuwe combinaties te bedenken, erover te
communiceren met collega’s…
Een week later gingen we aan het werk met de bewerkte lijst van ideeën. Er werd een panel
samengesteld met dezelfde diversiteit. Vooraf was er in overleg met het management gewerkt op een lijst
van belangrijke selectiecriteria waarbij volgende punten naar voor werden geschoven: originaliteit en
onderscheidend vermogen; implementatie; valorisatie, markt en klant, strategie. Onder begeleiding van
di²D werkte men een matrix uit op om een snelle en objectieve manier de ideeën eerst te filteren en dan te
waarderen. Aan het einde van de waarderingssessie bleven er drie zeer beloftevolle ideeën over.
Deze drie ideeën werden verder uitgewerkt in het door di²D aangereikte NABC denkkader. Dat wil zeggen
dat een team werkt rond 4 cruciale vragen (Need, Approach, Benefit, Competition) die het mogelijk maken
om op een gestructureerde manier een idee verder uit te werken, zowel kwalitatief als kwantitatief. Het is
de perfecte opstap om het idee-van-één-iemand te laten evolueren naar een idee van een team. De
uitkomst is meteen een aanzet naar een aangescherpte value proposition.
Het bedrijf in kwestie had niet de budgettaire ruimte, noch het aantal resources ter beschikking om de drie
ideeën in parallel uit te werken. Daarom besliste het managementteam, op basis van de drie
waardevoorstellen van de teams, om verder te gaan met één enkele piste. Het meest beloftevolle en ook
haalbare idee was het aanbieden van consultancydiensten op het vlak van productie-installaties, vanaf de
bouw tot en met de disposal van de installatie. Het zogenaamde ‘cradle to cradle’ principe. Doel was om
vertrekkende vanuit de bouw van de installatie en het verdere beheer ervan, de life cycle cost zo laag
mogelijk te houden.
Na deze eerder creatieve fase van ‘bedenken’, komt een fase van ‘exploreren’ die eindigt in het bevestigen
of afvoeren van het idee. Een goed idee moet eerst de eigen kritische massa overtuigen. In die zin gingen
we aan de slag met een groepssessie volgens de 6 denkhoeden van De Bono. In deze sessie wordt het
idee zeer kritisch benaderd vanuit 6 standpunten om te bekijken of het idee (intern) overeind blijft. Het
resultaat van deze sessie was positief en het idee werd aangevuld met een aantal heel originele en
waardevolle elementen. Nu was het idee zover dat kon overgegaan worden tot de ‘snelle markttoets’.
Door op een high level manier een eerste markttoets uit te voeren zijn volgende aspecten m.b.t. de
haalbaarheid van het idee afgetoetst geweest: analyse van de concurrentie, segmentatie van de markt en
3
Het Finnoveren-ideeën-canvas laat toe om ideeën op een snelle intuïtieve manier te clusteren naar idee-type (vb proces, product…)
en naar graad van innovatie.
20
di²D, Finnoveren

21. afnemers, analyse van trends en tendensen, analyse van risico’s en impact, analyse van verschillende
scenario’s. Ook na deze stap was het duidelijk dat het idee moest verder uitgewerkt worden. Deze stap
heeft vooral vanuit klanten perspectief nog een aantal uit te zoeken punten aangevoerd. De
daaropvolgende detailanalyse resulteerde in een concept model, geruggensteund door een business case.
Het management was unaniem in de beslissing om de dienst effectief uit te werken en in de markt te
zetten.
Alle verzamelde gegevens werden gebruikt voor het opmaken van een echte stakeholderprofilering. De
twee belangrijkste stakeholders waren in dit specifieke geval de klant en de partners waarmee op enkele
specifieke kennisdomeinen samengewerkt zou worden. Klant en partner werden op een dusdanige manier
geprofileerd dat ze daadwerkelijk een gezicht en stem kregen. Deze verpersoonlijking ondersteunt effectief
de beslissingen van het ontwikkelteam.
Op dat moment is het businessplan eigenlijk al uitgewerkt en is het enkel nog een kwestie van het
bundelen van alle informatie die stapsgewijs werd verzameld, geanalyseerd en gebruikt.
Op dit punt is de rol van di²D als Finnovator grotendeels uitgespeeld. In het vervolgtraject nemen we nog
enkel de rol van externe, kritische en onafhankelijke klant op.
Het Resultaat
Het bedrijf heeft de dienst gelanceerd, met een eerste nieuwe groeischeut van het bedrijf als resultaat.
De feedback over de Finnoveren aanpak
In het Finnoveren-proces is de informatie op een geleidelijke manier opgebouwd, zodat telkens opnieuw de
inspanningen voor het verzamelen beperkt zijn gebleven. Met beperkte inspanningen, kan wel voldoende
inhoud geleverd worden om beslissingen te nemen over het al dan niet verder uitwerken van het idee.
Gesteld dat op een bepaald moment de analyses niet zo positief hadden gebleken en men had geopteerd
om het uitwerken van het idee stop te zetten, zou de investering vanuit het bedrijf beperkt zijn gebleven.
Door het opmaken van de stakeholderprofilering is de dienst relatief snel en rekening houdend met de
verzuchtingen van de stakeholders gelanceerd. Daardoor vond de dienst zeer snel ingang naar de
beoogde doelgroep.
Deliverables en Doorlooptijd
De deliverables in dit project waren de volgende:
1. Een ideeënlijst
2. Selectiecriteria voor het waarderen van ideeën
3. De 3 meest beloftevolle ideeën
21
di²D, Finnoveren

22. 4. Het meest beloftevolle idee
5. Kritische evaluatie van het idee (Go/No Go beslissing)
6. Snelle markttoets van het idee (Go/No Go beslissing)
7. Gedetailleerde markttoets van het idee / Concept (Go/No Go beslissing)
8. Stakeholderprofilering
9. Business Plan
Het bedrijf stelde één medewerker full time ter beschikking om de snelle en gedetailleerde markttoets uit te
voeren en te coördineren. Voor de gedetailleerde markttoets schakelde het bedrijf een gespecialiseerd
marktstudie- en trendbureau in.
Het effectief ontwikkelen en uitwerken van de dienst met alle beschikbare informatie duurde een 2-tal
maanden. 3 medewerkers werden halftijds vrijgemaakt om deze dienst marktklaar te maken.
De totale doorlooptijd van het traject van ideeëngeneratie tot en met vermarkten bedroeg 5 maanden.
di²D werd gedurende deze 5 maanden 27 dagen ingeschakeld voor facilitatie, coaching, coördinatie en
opvolging.
22
di²D, Finnoveren