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Pw c – cartographie et grands enjeux du monde coopératif agricole à l’échelle mondiale

  1. 1. www.pwc.fr Cartographie et grands enjeux du monde coopératif agricole à l’échelle mondiale Synthèse de l’étude3e journéeeuropéennedes coopérativesagricolesSeptembre 2012
  2. 2. éditoPwC publie le premier Top 100 mondial des coopératives agricoles. Le monde coopératif fait faceaujourd’hui à de nouveaux défis. Uniques par leur modèle organisationnel et leur ancrage local,les coopératives sont confrontées à des choix de développement stratégique.Elles doivent s’internationaliser, s’allier, fusionner ou bien encore étendre leur périmètre d’actionen amont comme en aval, pour continuer à s’imposer face aux entreprises privées de droitcommun de l’agroalimentaire, dans un contexte de plus en plus compétitif. Un développement quiles oblige à repenser leur financement et leur modèle de gouvernance pour accroitre leurcompétitivité tout en préservant leur spécificité. Les 100 plus importantes coopératives agricoles du monde se situent majoritairement en Europe L’Europe domine le marché, classant 62 coopératives dans le Top 100 mondial. Ce dynamisme économique s’explique notamment par un ancrage historique en Europe. L’Europe est composée de coopératives plutôt spécialisées dans le Nord et polyvalentes dans le Sud Le leader en Amérique du Nord est CHS Inc., coopérative polyvalente 62 24 Grands leaders nationaux du secteur agricole 3 L’Amérique du Sud est composée en majorité de petites et moyennes 2 coopératives agricoles 5 4 L’Océanie est composée d’acteurs consolidés sur les différents secteurs Légende :  Coopératives significatives (CA > 1 Mrd. €) identifiées
  3. 3. Cartographie et grands enjeux du monde coopératif agricole à l’échelle mondiale En Europe et en Asie, les grandes coopératives ont un poids significatif par rapport aux entreprises non coopératives La place du monde CA* Top 40 IAA CA* Top 40 Ratio IAA** non coopératif dans le secteur Zone non coopératif coopératif coop/coop Agroalimentaire est la plus significative en Europe avec un CA* Top 40 à 136Mrd€, Am. Sud 80 3 x 27 équivalent à plus de la Am. Nord 522 52 x 10 moitié de celui des groupes non coopératifs alors qu’en Europe 225 136 x 1.7 Amérique du Nord, Asie 44 37 x 1.2 il est 10 fois inférieur. Océanie n.a. 11 n.a. En Asie, les coopératives (*) CA : chiffres d’affaires en Mrd€ occupent la place la plus forte (**) IAA : Industries Agricoles et Alimentaires avec la présence de grands leaders nationaux. Une concurrence accrue des entreprises privées de droit commun avec une forte dimension internationale Avec un chiffre d’affaires en Les coopératives réalisent Les coopératives sont moins hausse annuelle de plus de 10 % en moyenne des résultats actives sur la consolidation entre 2007 et 2011, contre financiers inférieurs. du secteur : sur les 3 dernières +8 % pour les 40 premières Les performances financière années, les plus importantes coopératives agricoles du monde des coopératives agricoles opérations de fusions & sur la même période, les entre- restent un frein pour acquisitions* dans le secteur prises privées de droit communs dégager une capacité agricole ont été réalisées du secteur agroalimentaire, d’autofinancement quasi exclusivement par des fortement internationalisées, suffisante pour assurer des entreprises privées de droit représentent une concurrence développements ambitieux. commun et notamment Cargill forte. (cf. graphique 1 et 2) (cf. graphique 3) Inc. et Glencore. (cf. graphique 4) (*) Seuil minimum de 150 m€ 1 2 Evolution du CA des 40 plus grandes coopératives 2007 vs. 2011 Evolution du CA des 40 plus grandes entreprises privées de droit commun de l’IAA 2007 vs. 2011 300,0 Total : 239,6 Mrd. € 1 000 Total : 871,6 Mrd. € TCAM : + 8,1 % 3,4 900 TCAM : + 10,1 % 44,4 250,0 800 80,4 Total : 175,2 Mrd. € 11,3 Total : 592,7 Mrd. € 200,0 36,8 700 1,7 20,1 224,8 600 20,6 28,9 7,4 52,3 150,01 32,0 Amérique du Sud 500 400 184,3 100,0 Océanie 300 Asie 135,8 Asie Amérique du sud 50,0 105,3 200 367,7 522,2 Amérique du Nord Europe Europe 100 - Amérique du Nord 2007 2011 - 2007 2011 3 4 Taux d’EBITDA moyen des 5 plus importants acteurs coopératifs Sociétés à l’origine des 22 plus grosses acquisitions et privés du secteur céréalier dans le secteur agricole entre 2009 et 2012 (en nombre d’acquisitions) 14,0% 16 14 11,8 % 12,0% 14 10,0% 12 10 8,0% 8 6,0% 5 4,1 % 6 4,0% 4 2,0% 2 4,1 % 2 0,0% - Coopératives agricoles Entreprises privées de droit comun Cargill Inc. Glencore International AG Autres Limagrain EBITDA : Earning Before Interest Tax Depreciation and Amortization TCAM : Taux de Croissance Annuel Moyen 2012 – 1
  4. 4. De fortes évolutions attendues du cadre réglementaireLes coopératives agricoles Un secteur en pleine dérégulationdoivent défendre leurmodèle pour sécuriser leur –– La réforme de la Politique Agricolecroissance dans le cadrede politiques nationales ou Commune (PAC) en Europe en 2013régionales de moins en moins –– La fin des quotas laitiers en Europeprotectionnistes. –– La fin du Canadian Wheat Board au Canada Les coopératives agricoles doivent aussi répondre aux nouveaux défis sociétaux et économiques 1La croissance de la La forte volatilité des courspopulation mondiale des matières premières Hectares de terre agricole cultivable par habitant dans le mondecontinue obligera le secteur à rend les évolutions de prix 0,53nourrir 9 milliards d’humains moins anticipables par lesdès 2050, avec des surfaces producteurs. La spéculation Hectare/habitantcultivables par habitant sur les cours notamment, 0,25en constante diminution : rend donc plus complexe le 0,180,53 hectare disponible par positionnement à la ventehabitant en 1950, 0,25 en 2000 et génère un « risque marge »et 0,18 en 2050. pour les coopératives de(cf. graphique 1) collecte et de transformation. 1950 2000 2050 (cf. graphique 3) 2La baisse régulière dunombre d’exploitants Le changement climatique Evolution du nombre d’exploitants* agricoles en milliers en Franceagricoles est un phénomène et l’exigence d’un modèle 1 200constaté dans la plupart des de développement durable 1 000pays européens ainsi que rendent nécessaires lesdans de nombreux autres pays mutations des processus 800développés. Cette évolution de production et de 600contribue d’une part à réduire transformation pour préserver 400la possibilité de faire appel à les cultures et les terres 200davantage de participation dans le monde. L’agriculture -des membres sous forme consomme 70 % de l’eau douce 1988 2000 2010de parts sociales dans leur dans le monde et émet 13 %organisation et d’autre part, les des émissions mondiales de 3agriculteurs davantage formés gaz à effet de serre. Exemple de l’évolution du cours du Maïs et du Blé entre septembre 2010 et septembre 2012et informés, peuvent mettre 1 000 964 $/buen cause l’intermédiation des Principaux défis 900 - 34 %coopératives agricoles En $ / Bushels 800(via, par exemple, l’accès écologiques pour le 700direct aux marchés de matières secteur agricole : 600premières agricoles). 500 635 $/bu 400(cf. graphique 2) –– Réaliser des économies d’énergie et d’eau dans le processus de production et transformation. Prix du Maïs Prix du Blé –– Limiter la pollution et la dégradation des sols (*) Exploitants et coexploitants –– Préserver la biodiversité dans les écosystèmes terrestres et aquatiques –– Lutter contre la déforestation2 – PwC
  5. 5. Cartographie et grands enjeux du monde coopératif agricole à l’échelle mondialeDes choix de développement stratégiquespour rester compétitif Consolidation La stratégie de fusion et acquisitions permet aux coopératives Lait d’atteindre une taille critique indispensable face à la mondialisation des marchés et aux besoins d’investissements en R & D et innovation. Intégration amont Grâce à leur ancrage historique dans la maîtrise de la collecte Approvisionnement agricole, le développement en amont permet aux coopératives d’accroître leur avantage concurrentiel en sécurisant leurs approvisionnements grâce au contrôle de l’accès aux matières premières. Intégration aval Avec un développement en aval, les coopératives s’orientent Sucre vers la dernière transformation, la distribution et la vente. L’objectif est surtout de capter toute la chaîne de valeur. Internationalisation L’internationalisation permet aux coopératives de diversifier Viande leurs débouchés dans un contexte mondialisé et d’anticiper les évolutions du marché en préemptant de nouveaux territoires.Des besoins en financement accrus Les coopératives agricoles sont confrontées à des besoins en financement conséquents. D’une part, en raison de leurs besoins structurels : investissements élevés, BFR important (saisonnalité, importance des stocks…). – ntensité capitalistique I – BFR important D’autre part en lien – Consolidation – ociété aux moyens S – Développement avec leurs choix de financiers limités sur la chaîne développement stratégiques – ésengagement des états D de valeur – Internationalisation comme la concentration, l’accès à de nouveaux marchés et le développement sur la chaîne de la valeur. 2012 – 3
  6. 6. Un recours à de nouvelles sources de financementUne fois les priorités Sources de financementd’investissement dansdes projets d’innovationidentifiées, les coopérateurs Abandon du statut depeuvent prendre la décision de Apports intérieurs Apports extérieurs Apports extérieurs coopérativefinancer ces projets grâce aux – Apports en capital – Endettement – Prise de participation Transformation deprofits de la coopérative, mais – ise en réserve d’une M – Subvention étatique – A ppel à l’épargne la coopérative enpeuvent également envisager partie des profits publique par la entreprise privéed’autres modes de financement cotation en bourse détenue par des investisseurs Sources de financement traditionnelles Nouvelles sources de financement Une nécessité d’adapter la gouvernanceL’accès au financementnécessaire pour assurer le Esprit coopératif Vision court-terme long terme venant de l’entreprisedéveloppement peut remettreen question la structure, – es producteurs L – ’ouverture du capital L adhérents détiennent par les sociétaires àet donc la gouvernance, le capital de la d’autres investisseursde la coopérative. coopérative vs a pour effet de – es décisions sont L réduire l’influenceSi les adhérents le souhaitent prises sur la base de la des adhérents sur les vision des adhérents, décisions stratégiqueset le décident en Assemblée, privilégiant donc les et de donner plusl’ouverture du capital des choix long-terme pour de pouvoir aucoopératives agricoles peut préserver leur capital managementêtre envisagée. productif – Certaines coopératives fontDans certains cas, cette face à des situationsdécision peut aller jusqu’à la de gouvernancecotation en bourse. complexes lorsqu’une part conséquente de leur chiffre d’affairesDes aménagements de est générée par lesstructure peuvent alors être activités gérées parenvisagés afin de maintenir les non-sociétairesle modèle coopératif tout enévoluant vers de nouvellesformes d’accès au financement. Pour pouvoir se développer, les coopératives sont de plus en plus contraintes de s’ouvrir à des modèles économiques court-termistes et en opposition avec leur esprit d’origine. Cette ouverture doit donc se faire avec beaucoup de précautions et en concertation avec l’ensemble des parties prenantes.4 – PwC
  7. 7. Cartographie et grands enjeux du monde coopératif agricole à l’échelle mondiale Conclusion Bien que confrontées aux mêmes défis que les entreprises privées de droit commun, les coopératives se distinguent par leur volonté de conserver un modèle collégial et pérenne sur le long terme. Elles doivent dans le même temps continuer à se développer pour rester dans la course et financer leurs projets d’expansion. C’est un véritable changement de culture qu’il faut alors opérer, en termes de culture du risque, de rentabilité, de stratégie, et de compétences notamment.étude 2012, disponible sur demande (voir contacts)
  8. 8. ContactsYves PelleAssocié responsable du secteur coopérative agricoleyves.pelle@fr.pwc.com+33 2 99 23 17 05+33 6 09 70 62 63Ludivine AllardonMarketing Business Developmentludivine.allardon@fr.pwc.com+33 1 56 57 10 13Les informations contenues dans le présent document ont un objet exclusivement général et ne peuvent en aucun cas être utilisées comme un substitut à une consultation rendue par unprofessionnel. En tout état de cause, en aucun cas la responsabilité de PricewaterhouseCoopers France et/ou de l’une quelconque des entités membres du réseau PwC ne pourra être engagéedu fait ou à la suite d’une décision prise sur la base des informations contenues dans le présent document.© PricewaterhouseCoopers France 2012. Tous droits réservés.

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