O Jishuken é uma ferramenta de melhoria contínua na Toyota que envolve equipes multidisciplinares resolvendo problemas. Originalmente, era um grupo de estudo formado por gerentes japoneses, mas foi adaptado por empresas ocidentais, criando um novo significado através do "Jinglish". Hoje, o Jishuken segue um processo padrão global para melhorar processos e gestão.
1. Jishuken
(Compartilhamento do conhecimento)
Conceito e aplicação desta ferramenta que muitas vezes aplicamos sem saber e que se
bem aplicada nos trás grandes benefícios.
O Jishuken é uma atividade conduzida por uma gestão com o propósito de identificar
áreas, processos ou atividades que possuam problemas visivelmente críticos ou
necessitem de melhoramento contínuo. O Jishuken é ainda tido como o princípio do
compartilhamento do conhecimento, pois consiste na aprendizagem no ambiente de
trabalho entre grupos de trabalhadores que, independente de níveis hierárquicos,
trabalham juntos a fim de que soluções sejam encontradas, é às vezes confundido com
GEMBA, mas não é a mesma coisa.
O ponto de partida do Jishuken está no estabelecimento do escopo do trabalho, onde
alguns exemplos da aplicação desta prática estão em: Eliminação de gargalos, Redução
de tempos de setup, Melhoria da qualidade de produtos e/ou serviços, Melhoria da
segurança, Eliminação de desperdícios entre outros.
Após a primeira e a segunda fase (estabelecimento do escopo do trabalho e formação de
equipe), a meta e consecutivamente o prazo de execução, devem ser definidos de forma
clara e sem exceção, com todos os envolvidos no processo, ai encontra-se a grande
diferença entre o GEMBA, que na verdade passa a ser uma das ferramentas utilizadas
pelo Jishuken.
Por fim, é conhecido que o Jishuken está balizado no Kaizen, ou seja, fundamentado
nos princípios de melhoria contínua, o que consiste no avanço dos fluxos fabris ou até
mesmo na melhora quando da prestação de serviços, o que por sua vez agrega maior
valor ao produto final, seja pelos avanços nos desdobramento das funções ou por menor
desperdício de recursos.
Para as pessoas que trabalharam na Toyota ou empresas fortemente influenciadas pela
mesma, o "Kaizen" é um termo usado mais no sentido geral, mais perto de filosofia do
que atividade. O Jishuken é um termo usado para descrever o intencional, já as
atividades no local de trabalho focadas chamam Gemba.
Há uma diferença importante na nuance entre Jishuken e Kaizen quando ela é entendida
como uma parte da produção enxuta (seja sugestões Kaizen, eventos kaizen, ou projetos
Kaizen). Durante as fases de implantação de um sistema lean em empresas americanas,
coordenado por japoneses, foi muito observado nos eventos de Kaizen, que muitas
vezes estes gritavam "Você deve fazer mais Jishuken!" aos gerentes americanos, o que
caracterizou uma falta de alinhamento com a filosofia Kaizen.
Buscando alinhar esta filosofia, foi necessário estudar mais um pouco os jargões
utilizados pelos japoneses, e traduzindo Jishuken descobrimos então que esta
prerrogativa do simplesmente "Você deve fazer mais kaizen!" não tem o efeito desejado
uma vez que para muitos gerentes seniores, "fazer kaizen" significa estar patrocinando
uma equipe de kaizen e mostrando-se na sexta-feira para analisar os resultados do
evento kaizen.
2. Enquanto que ao chamar para Jishuken os professores ou coordenadores japoneses
estavam exigindo mais kaizen e isso gerou a necessidade de um autoestudo por parte
dos gestores americanos.
A Jornada dos jargões japoneses no Sistema Toyota de Produção para Lean
Manufacturing merece até uma gestão cultural, pois para o sucesso de uma abordagem
tipo Jishuken gera-se a necessidade de uma transformação da linguagem cultural na
empresa.
Hoje, as pessoas vêem que uma das características únicas do Lean Management está
sendo a coleção de muitos jargões japoneses, que por si só causam muitas maneiras
diferentes de interpretação desses jargões. Em algum momento, quando estiver em um
processo de implantação de um sistema Lean, você achara estranho mesmo quando falar
com os japoneses nativos ou aqueles que passaram toda sua vida na Toyota, os jargões
TPS tornou-se quase que uma língua tribal que não pode ser traduzido em linha reta.
Algumas palavras são escolhidas para gerar o pensamento, por exemplo a origem
Jishuken.
O traço mais popular para a origem do termo Jishuken é de "kanban houshiki Jishu
kenkuukai" (看板方式部課長自主研究会): “Grupo de estudo autônomo formado por
gerentes de seção”. E é o formato das atividades da equipe no início dos anos 50,
durante o período em que Taiichi Ohno utilizou para introduzir o Kanban no Sistema
Toyota de Produção.
A jornada, do japonês para o "Jiglish" e a criação da linguagem global para os conceitos
e ferramentas Lean se transformou então na criação de jargões que se tornaram formas
para se gerar pensamento e entendimento da cultura japonesa.
Quase todos os jargões TPS passaram por uma jornada do japonês para o "Jinglish" a
linguagem global utilizada por nós ocidentais, alguns distorcidos da correta tradução,
alguns regenerado, e alguns surgem com um novo significado quando finalmente voltar
para sua terra de origem. "Jinglish: o apelido de Inglês com gíria japonesa”
A jornada do Jishuken: Vinte anos atrás, um americano Sr. Casey Ng quando trabalhava
em uma planta da Toyota, trocou o papel de Gerente de Engenharia para Gerente de
Produção, deixando de gerenciar uma equipe pequena para gerenciar em sua nova
função uma equipe de múltiplas funções e muito maior, ele precisou desesperadamente
encontrar uma ferramenta que podesse lhe ajudar a conduzir os Engenheiros a se
envolverem com chão de fábrica e na manutenção. Um dia, quando ele estava folheando
um livro de glossário com termos para o TPS, uma página solta saiu, foi uma nota por
escrito sobre como implementar Jishuken, um termo novo para ele. Descobriu então o
que estava procurando. Ele, então, organizou uma reunião com seus gerentes de cada
seção diferente, obteve uma lista de candidatos nomeados, selecionou um tópico,
atribuiu à equipe metas a serem buscadas e solicitou ver resultados em breve.
Os coordenadores japoneses, naquela época, em cada departamento, o gerente de
departamento tinha um coordenador japonês, que fornecia suporte para o gerente de
departamento. O mais antigo dos funcionários japoneses na fabricação, hoje o vice
presidente, na época foi posteriormente enviado para América do Norte depois de um
tempo com a gente.
3. Quando relatou em sua reunião mensal sobre as atividades Jishuken, ele percebeu que o
vice presidente não estava satisfeito. Depois da reunião, perguntou ao seu coordenador
japonês sobre a razão. Ele me disse que o Jishuken foi o produto de "Shoutou" (春闘:
Barganha), na época, início dos anos 50, a gestão local estava sob tensão devido as
questões sindicais o que no conceito japones do vice presidente, o trabalho foi efetuado
a base de trocas e barganhas e isso não era bom.
Quando ele leu um artigo relatando como Taiichi Ohno conseguiu depois de muita luta
e enfrentando todo tipo de resistência, implementar o Kanban, ele sentiu que também
poderia utilizar o conceito de barganha, junto ao Jishuken, com isso ele continuou a
utilizar o Jishuken, mas buscando sempre um compartilhamento de informações,
gerando assim o “Jinglish” para o Jishuken que conhecemos hoje.
A partir de então, Jishuken apenas mudou-se um pouco mais do que a fase Jinglish. Ele
se tornou para ele o termo equivalente de “Cruzamento de Equipe Funcional”, ele só
funciona com muito pouca interferência da Alta Administração, esta equipe deve
somente selecionar o tema, estabelecer um plano, e implementar as mudanças. Com o
tempo isso simplesmente aconteceu sem qualquer lançamento formal ou de formação,
apenas se espalhou e sendo adotado por toda a empresa e se tornando a norma de
resolução de problemas crônicos/gestionais e implementação de melhoria de equipes
funcionais. Os resultados apresentados foram de impressioanr a ponto que essa
experiência se estendeu também ao conjunto de outras plantas no exterior, e em seguida,
foi globalmente adotado pela Toyota que passou então a monitorar os projetos e equipes
através do Balanced Score Cards e da criação das ALTs (Action Learning Team) para
expansão onde o conceito ainda não havia sido implementado.
Mais tarde, quando adotado Balanced Score Cards, descobriu-se que o BSC teve uma
abordagem similar chamado ALT (Team Action Learning) já praticado no ocidente e
em empresas da América do Norte para treinamento em casos de problemas de gestão
humana. Foi então adotado pela Toyota este para resolver problemas de gestão humana,
atribuindo uma tarefa para a equipe que possuía domínio de questões ligadas a gestão
humana, tais como a plano de carreira, avaliação individual, Pesquisa de Satisfação,
Empregabilidade, etc... ficando então com duas equipes autônomas distintas, Jishuken
de Aprimoramento Técnico e ALT para melhoria da Gestão Humana. Tomando assim
uma forma de linguagem global do Sistema Toyota de produção.
Quando se trata de estágio de língua global, Jishuken assume uma nova forma, foi
formalmente difundido na maneira como ele é realizado, por etapas padrão, com a
formação da equipe, seleção do tema, definição das responsabilidades e papéis, criação
de um consenso com alinhamento de KPI, monitoramento deste KPI na Hoshin do
corrente ano, desenvolver soluções, plano de atividades, implementação e finalmente
padronização.
Créditos do texto a:
Casey Ng - http://tera-tps.blogspot.com.br/2012/09/from-japanese-to-jiglish-to-global.html#!/2012/09/from-japanese-to-
jiglish-to-global.html
Roberto Simões - http://scrumex.com.br/blog/?p=1239&goback=%2Egde_2379511_member_51150242
Por: Jose Donizetti Moraes - 09/10/2012