“ Prendre le temps de la réflexion face aux pratiques numériques, redéfinir les concepts, accompagner, se concerter”, … Combien de fois avons-nous entendu ces propos sur la révolution numérique ? Qui mieux que la Direction des RH pour accomplir cette mission ? Au cœur des transformations, elle a un rôle doublement stratégique : au niveau même de la fonction RH mais aussi au niveau de toute l’Entreprise, en apportant de nouveaux services, de nouveaux usages, de nouvelles pratiques managériales... Nous vous proposons à travers ce magazine dédié aux Ressources Humaines et Numérique, de vous ouvrir les portes d’entreprises qui ont fait le choix de passer de la réflexion à l’action. Certaines ont opté pour des initiatives simples... D’autres ont lancé des projets plus ambitieux... Quelle que soit leur envergure, ces projets restent tous au service de la stratégie de l’entreprise d'aujourd’hui et de demain. La période qui s’annonce est riche d’opportunités pour les dirigeants. Les organisations vont poursuivre leurs transformations, les modèles vont continuer d’évoluer pour s’adapter à un écosystème nourris au numérique. C’est dans ce contexte complexe, que la Direction des RH devra oeuvrer avecprise de hauteur et pragmatisme pour mener à bien ses challenges. Agir en tant que stratège, agir en tant que leader d’initiatives, agir en tant que facilitateur et coordinateur des transitions à venir, tout en restant le “gardien du temple”. C’est la subtile équation que le DRH d’aujourd’hui se doit de résoudre et porter dans la perspective d’un futur “numérique”.

1. Interview d’Alain Souny,
India HR Director & Group
HRIS Head, VP chez TECHNIP
Interview de Stanislas Roche,
Consultant Senior Magellan Consulting,
retour sur un projet de dématérialisation RH
P.04 P.11 Le magazine de Magellan Consulting
1er
trimestre 2015
COMMENTLESDIRECTIONSRH
PEUVENT-ELLESTIRERPARTI
DES SOLUTIONS DIGITALES ?

2. SOMMAIRE
1er
TRIMESTRE 2015 n PAGE 2
PAGES 04 - 06
Interview d’Alain Souny,
India HR Director & Group HRIS
Head, VP chez TECHNIP
PAGE 06
Le Big Data pour les RH :
quels cas d’usage ?
PAGES 07 - 08
Utiliser les outils de recherche
pour dynamiser la mobilité
interne !
PAGE 09
Retour sur l’événement
Magellan Consulting-Novapost
du 2 octobre 2014
PAGE 10 - 12
Interview de Stanislas Roche,
Magellan Consulting
“La dématérialisation
des documents et processus RH”
Édito
Assurément “un certain nombre de fois” !
Conférences, articles de presse, internet... Chez Magellan, nous
partageons la conviction que le numérique va poursuivre son
accélération et qu’il est temps pour les Entreprises de l’intégrer
sans tarder.
Qui mieux que la Direction des RH pour accomplir cette mission ?
Au cœur des transformations, elle a un rôle doublement stratégique :
au niveau même de la fonction RH mais aussi au niveau de toute
l’Entreprise, en apportant de nouveaux services, de nouveaux
usages, de nouvelles pratiques managériales...
Nousvous proposonsà traversce magazine dédiéauxRessources
HumainesetauNumérique,devousouvrirlesportesd’Entreprises
qui ont fait le choix de passer de la réflexion à l’action.
Certainesontoptépourdesinitiativessimples...D’autresontlancé
des projets plus ambitieux...
Quelle que soit leur envergure, ces projets restent tous au service
de la stratégie de l’Entreprise d’aujourd’hui et de demain.
La période qui s’annonce est riche d’opportunités pour
les dirigeants. Les organisations vont poursuivre leurs
transformations, les modèles vont continuer d’évoluer pour
s’adapter à un écosystème nourri au numérique. C’est dans ce
contexte complexe, que la Direction des RH devra œuvrer avec
prisedehauteuretpragmatismepourmeneràbienseschallenges.
Agir en tant que stratège, agir en tant que leader d’initiatives, agir
en tant que facilitateur et coordinateur des transitions à venir, tout
en restant le “gardien du temple”.
C’est la subtile équation que le DRH
d’aujourd’hui se doit de résoudre et porter
dans la perspective d’un futur “numérique”.
Sophie Rozet
“Prendre le temps de la réflexion
face aux pratiques numériques,
Redéfinir les concepts,
Accompagner,
Se concerter, …”
CombienDEfoisAVONS-NOUSENTENDUCESPROPOS
SURLARévolutionNUMERIQUE?

3. LES ACTUALITÉS DE MAGELLAN CONSULTING
La “4ème
révolution industrielle”, “l’Internet des Objets”, ces concepts vous sont sans doute familiers.
Les 400 consultants du groupe Magellan sont les catalyseurs de la transformation numérique des
entreprises.
Notre tagline : #digital4business
Nous intervenons auprès des Directions Générales, Métiers, SI et Numériques sur tout le cycle de vie des
projets depuis la stratégie opérationnelle jusqu’à l’implémentation.
Nos valeurs nous guident quotidiennement : excellence opérationnelle, proximité client et intelligence
collective.
En 2015, afin de toujours mieux accompagner nos clients et répondre à leurs
besoins, le groupe Magellan poursuit son plan de développement, alors :
3 Si l’intelligence collective est votre credo, faites le choix du groupe Magellan.
3 Sivousvoulezfaireduconseilàl’heuredelarévolutionnumérique,faiteslechoixdugroupeMagellan.
3 Si vous aimez la pluridisciplinarité et l’association de compétences métiers et technologiques,
faites le choix du groupe Magellan.
3 Si vous aimez prendre des responsabilités, faites le choix du groupe Magellan.
Ainsi, pour soutenir leur croissance Magellan Consulting et Antiope recrutent 40 consultants
en 2015 dans les secteurs de :
Les RH // La Banque // L’Assurance // La Santé // L’Energie
Ainsi que des consultants spécialisés dans le Cloud et les Infrastructures convergentes.
TOUTES NOS ACTUALITÉS SUR :
• Notre site Web : www.magellan-consulting.eu
• Notre fil Twitter : www.twitter.com/MagellanCons
Toutes nos offres d’emplois sont disponibles sur notre site Internet :
http://recrutement.magellan-consulting.eu
Si vous souhaitez en savoir plus, vous pouvez également nous suivre sur Twitter : @MagellanCons
PAGE 3 n 1er
TRIMESTRE 2015
De fortes ambitions de croissance en 2015

4. 1er
TRIMESTRE 2015 n PAGE 4
Pour répondre aux enjeux liés à sa croissance continue
ces dernières années, le groupe Technip a investi mas-
sivement dans les Ressources Humaines pour attirer et
fidéliser les talents et développer les compétences de
ses collaborateurs.
Cet investissement s’est initialement concrétisé dans
un programme stratégique visant à :
n Mettre en place des processus RH homogènes,
standards et globaux pour tous les collaborateurs du
groupe Technip,
n Développer une culture commune des Ressources
Humaines au sein du groupe.
Dans la continuité de ce projet, le département HRIS a
décidé de mettre en place une solution de reporting mo-
bilenomméeHReIS.CettesolutionproposeunserviceRH
simple et innovant aux cadres dirigeants permettant de :
n Simplifier et démocratiser l’accès aux informations:
il est possible en moins de 5 secondes d’accéder à
l’essentiel des informations sur un salarié et ce, de
manière très ergonomique,
n Faciliter la vie de l’utilisateur qui ne doit pas se
préoccuper d’être “online” ou “offline”. L’application
se synchronise automatiquement et régulièrement
en mode online et permet un accès identique partout
dans le monde et en tous lieux (bureau, avion, bateau,
plateforme pétrolière, etc.) !
n Garantir la sécurité des données en toutes circons-
tances, notamment en cas de vol/perte de matériel.
AlainSounyestunspécialistedesRHdepuisplusde20ans.
Après avoir évolué pendant 5 ans dans le secteur
informatique en qualité de chef de projet, il a débuté sa
carrière RH chez STMicroelectronics France, en charge de
la gestion administrative paie France, avant d’intégrer
le département SIRH Groupe en tant que Directeur SIRH /
Paie monde.
En 2010, Alain Souny rejoint Technip pour être à la tête
du département SIRH Groupe. Une de ses principales
missions est de mettre en œuvre des solutions
innovantes et pérennes de gestion des Ressources
Humaines, capables d’accompagner la très forte
croissance de Technip dans certaines régions du monde.
Par ailleurs depuis début 2013, Alain Souny est
également Directeur des Ressources Humaines Technip
Inde (3 centres, 3000 collaborateurs). Il a pour mission
de développer une fonction des Ressources Humaines
fédératrice et d’anticiper les besoins en ressources et
compétences dans cette zone géographique où l’activité
du Groupe se développe très rapidement.
Parcours
d’Alain Souny
Alain Souny
INDIA HR DIRECTOR GROUP HRIS
HEAD, VP CHEZ TECHNIP
POURRIEZ-VOUSPRÉSENTERLEPROJETHUMANRESOURCES
EXECUTIVEINFORMATIONSYSTEM(HReIS)AUSEINDETECHNIP?
interview ALAIN SOUNY
INDIA HR DIRECTOR GROUP HRIS HEAD, VP CHEZ TECHNIP

5. EMPLOYEE PROFILE
PAGE 5 n 1er
TRIMESTRE 2015
QUELÉTAITLEBESOIN
ÀL’ORIGINEDUPROJET?
Notregroupeestinternational,lescadresdirigeantssedéplacenténormément
et ont besoin d’avoir accès aux informations RH des collaborateurs pour faire
leur job !
Le top management était frustré de ne pas bénéficier d’un accès simple aux
données RH et ce malgré les investissements déjà réalisés. Sous l’impulsion
du CEO et de la Direction des Ressources Humaines de Technip, le départe-
ment HRIS a donc lancé le projet HReIS.
L’idée était de mettre à disposition du business, de façon simplifiée via une
application IPad, les informations importantes pour optimiser la planification
projet, la gestion du budget, le suivi comptable et financier, etc.
LecadrefixéparleCEOdeTechniplorsdulancementduprojetétait
le suivant :
PLUSPRÉCISÉMENT,QUEPROPOSE
L’APPLICATIONHReISDETECHNIP
SURIPAD?
L’applicationHReISsuriPadestunesolutioncomposéede
4 modules :
Q “What’s Up ?”, un mur façon Facebook offre la pos-
sibilité aux cadres dirigeants de communiquer et
d’interagir avec d’autres collaborateurs, mais aussi
d’organiser des événements, tels que des demandes
d’entretien.
W “Employee Profile” qui permet d’afficher le profil de
tout collaborateur. Il contient un moteur de recherche
performant permettant d’identifier des profils spéci-
fiques via une recherche multi-critères.
E “Scatter plot” qui permet de faire des comparaisons
de situations (exemple : rémunération en fonction de
l’ancienneté) d’un ensemble de collaborateurs via un
affichage en nuage de point.
R “HRDashboardReports”donnantaccèsauxtableaux
de bord RH que l’utilisateur peut manipuler directe-
ment depuis son iPad.
Environnementde
travailsimpleet
performant
Desenvironnementsde
travailtirantprofitdel’état
del’arttechnologiqueetdes
nouveauxusagespossibles.
Excellenceopéra-
tionnelleetmaî-
trisedel’impact
environnemental
Désemcombrementdes
espacesdetravailetminimi-
sationdelaconsommation
desenvironnementsde
travailafinderépondreaux
critèresenvironnementaux.
Saut
danslessolutions
collaboratives
etnomades
Efficacitéindividuelle
etcollectiveendéveloppant
ladimensioncollaborative
etenfacilitantleséchanges
d’informationsRH.
Optimisation du Pilotage et Reporting RH
Plusderéactivitéetdeflexibilitédansl’accèsauxinformationsettableauxdebordRH
QUISONTLESUTILISATEURSETCOMBIENSONT-ILS?
Les utilisateurs sont essentiellement des personnes appartenant au Top management ou à la DRH. Il y a au-
jourd’hui 200 utilisateurs pour la version iPad et 500 utilisateurs sur la version Web (essentiellement des
membres de la DRH).

6. 1er
TRIMESTRE 2015 n PAGE 6
QUELLESONTÉTÉLESPRINCIPALES
CONTRAINTESDURANTLEPROJET?
Un rapide tour des solutions du marché, nous a fait prendre
conscience que ce type de solution n’existait pas sur le
marché !
Nous avons donc du construire nous-mêmes cette solution en
faisant le pari de sa faisabilité technique et de la pertinence de
cette solution pour le management.
La qualité des données RH a été a été un prérequis au lance-
ment du projet. Nous avons apporté une attention particulière
à la fiabilité des données et aux conditions de mise à jour. Nous
souhaitions garantir aux utilisateurs les informations les plus
justes et les plus récentes possibles.
La contrainte de sécurité des données, des flux et des accès a
étéunsujetcritiqueétantdonnéelasensibilitédesinformations
accessibles via l’application HReIS. De ce fait, nous avons alloué
des moyens importants à la sécurisation de cette application.
QUELLESSONTLESÉVOLUTIONSÀVENIR
OULESNOUVELLESAPPLICATIONSSUR
LEPÉRIMÈTRE?
Fort de ce succès, le département HRIS a prévu de poursuivre
ses investissements dans cette solution en lançant prochai-
nement une nouvelle version encore plus moderne et plus
intuitive, disponible pour l’ensemble des managers du Groupe
(2 000 personnes).
D’autres modules d’HReIS sont à l’étude afin de supporter l’en-
semble des processus RH du Groupe dans un mode encore plus
collaboratif.
Ainsi, par exemple, un module “Career Talk” sera mis à disposi-
tion des RH pour enregistrer la synthèse des entretiens.
De plus, de nouvelles fonctionnalités devraient permettre de
répondre à des spécificités locales (ex. composants du salaire).
Enfin cette offre étant unique, Technip réfléchit à un éventuel
déploiement chez ses clients pour apporter de la valeur.
interview ALAIN SOUNY
INDIA HR DIRECTOR GROUP HRIS HEAD, VP CHEZ TECHNIP
career talk

7. Mais, au-delà du bruit
médiatique, que peut réelle-
ment en attendre un DRH ?
Le recrutement trouve probablement aujourd’hui les bénéfices
les plus simples et les plus concrets. Au-delà des analyses sé-
mantiques des banques de CV en ligne, le Big Data permet de :
n optimiser le sourcing, par exemple en anticipant le volume de
candidatures potentiel pour une offre ;
n évaluer la performance d’une campagne de recrutement, par
exemple en la comparant au marché ;
n anticiper les besoins de recrutement des lignes métiers pour
un profil particulier, par exemple en mettant en exergue une re-
chercheintensiveparlaconcurrenced’uncertainprofilsurune
zone géographique.
La mobilité interne peut aussi tirer parti du Big Data, grâce aux
courbes d’expérience qui se construisent au travers de facteurs
variés : localisation, ancienneté, rémunération, compétences...
les données (si elles sont de qualité !) sont une mine d’informa-
tion pour la fonction RH et les managers. Croisées, recoupées et
analysées, elles leur permettent d’affiner, segmenter et indivi-
dualiser leurs analyses et ainsi mieux anticiper.
L’écoute sociale, elle aussi, peut bénéficier des technologies
Big Data. La gestion des risques psycho-sociaux peut être fa-
cilitée par l’anticipation des phénomènes d’absentéisme ou de
démissionauseindel’entreprise,ouparl’analysedelatendance
des usages des outils informatiques hors des horaires de travail
(soir, WE, congés...).
Le Big Data RH est
aujourd’hui un mouvement
engagé.
Son développement et sa généralisation seront conditionnés par
la capacité des DRH à :
n adopter l’approche Big Data, en intégrant les modèles mathé-
matiques et en développant la culture du “quanti”,
n se rapprocher de la finance pour capitaliser et enrichir les
analyses,
n sensibiliser les différentes parties prenantes (employés,
organisations syndicales, ...) aux solutions Big Data et les ras-
surer quant à leur utilisation (il s’agit d’outils d’analyse et non
pas d’instruments d’évaluation des collaborateurs),
n assurer avant tout la sécurité et la confidentialité des don-
nées, en lien avec les exigences habituelles de la CNIL.
Le Big Data pour les RH :
quels cas d’usage ?
PAGE 7 n 1er
TRIMESTRE 2015
La littérature actuelle fourmille d’articles sur le Big Data, cette capacité de
traitement et d’analyse des données, dont la variété, la vélocité et le volume
sonttrèsimportants.Sonusageseveutuneaideauxentreprisespourmaîtriser
les risques, instruire et objectiver la prise de décisions. En ce sens la fonction
RH est toute désignée pour tirer parti de ces technologies.
Le métier d’origine de Multiposting, aider les entreprises à recru-
ter plus facilement sur internet, a permis de constituer une base
d’apprentissage unique (plusieurs millions d’offres et de profils).
L’expertise de Multiposting dans le recrutement, ses équipes
développement et ses partenaires (CNAM, LIMSID, CNRS…)
permettent désormais à Multiposting d’exploiter cette base pour
aider les entreprises sur des problématiques liées à l’emploi.
En s’appuyant en partie sur des technologies BigData, Multiposting
propose des solutions clés en main (fiches métiers, benchmark
sectoriel, site de mobilité, site de reclassement) ou des études
Ad Hoc en fonction des problématiques identifiées :
• La gestion prévisionnelle des emplois et des talents, axée
sur les compétences et la mobilité interne ;
• L’attractivité et la stratégie de sourcing (sous un prisme
secteur ou métier) ;
• Le reclassement, grâce
à une approche consis-
tant à proposer des offres
pertinentes multi-sources
aux salariés concernés
par un plan.
Le Big Data RH vu par l’éditeur Multiposting
LE BIG DATA POUR LES RH : QUELS CAS D’USAGE ?
La littérature actuelle fourmille d’articles sur le Big Data,
cette capacité de traitement et d’analyse des données, dont
la variété, la vélocité et le volume sont très importants. Son
usage se veut une aide aux entreprises pour maîtriser les
risques, et instruire et objectiver la prise de décision. La
fonction RH en ce sens est toute désignée pour tirer parti de
ces technologies.
MAIS, AU-DELÀ DU BRUIT MÉDIATIQUE, QUE PEUT
RÉELLEMENT EN ATTENDRE UN DRH ?
Le recrutement trouve probablement aujourd’hui les
bénéfices les plus simples et les plus concrets. Au-delà
des analyses sémantiques des banques de CV en ligne, le
Big Data permet de :
• optimiser le sourcing, par exemple en anticipant le
volume de candidatures potentiel pour une offre ;
• évaluer la performance d’une campagne de recrutement,
par exemple en la comparant au marché ;
• anticiper les besoins de recrutement des lignes métiers
pour un profil particulier, par exemple en mettant en
exergue une recherche intensive par la concurrence d’un
certain profil sur une zone géographique.
La mobilité interne peut aussi tirer parti du Big Data,
grâce aux courbes d’expérience qui se construisent au
travers de facteurs variés : localisation, ancienneté,
rémunération, compétences… les données (si elles sont de
qualité !) sont une mine d’information pour la fonction RH et
les managers. Croisées, recoupées et analysées, elles leur
permettent d’affiner, segmenter et individualiser leurs
analyses et ainsi mieux anticiper.
L’écoute sociale, elle aussi, peut bénéficier de
technologies Big Data. La gestion des risques psycho
sociaux peut être facilitée par l’anticipation des phénomène
d’absentéisme ou de démission au sein de l’entreprise, o
par l’analyse de la tendance des usages des outil
informatiques hors des horaires de travail (soir, WE
congés…).
LE BIG DATA RH EST AUJOURD’HUI UN MOUVEMEN
ENGAGÉ.
Son développement et sa généralisation seron
conditionnées par la capacité des DRH à :
• adopter l’approche Big Data, en maîtrisant les modèle
mathématiques et en développant la culture du « quanti »
• se rapprocher de la finance pour capitaliser et enrich
les analyses ;
• sensibiliser les différentes parties prenante
(employés, organisations syndicales,…) aux solutions Bi
Data et les rassurer quant à leur utilisation (il s’agit d’outil
d’analyse et non pas d’instruments d’évaluation de
collaborateurs) ;
• assurer avant tout la sécurité et la confidentialité de
données, en lien avec les exigences habituelles de l
CNIL.
En s’appuyant en partie sur des technologies BigData, nous
proposons des solutions clés en main (fiches métiers,
Le Big Data RH vu par l’éditeur Multiposting

8. 1er
TRIMESTRE 2015 n PAGE 8
Utiliser les outils de recherche
pour dynamiser la mobilité interne !
Pour répondre à ces enjeux, les Directions des Res-
sources Humaines doivent revoir leurs processus en
prolongeant la notion de compétences “structurées” et
de qualifications (connaissances et savoir-faire formali-
sés dans les outils de la DRH et validés par une certifi-
cation ou un diplôme) par celle des compétences “infor-
melles” : les connaissances et savoir-faire acquis dans
le cadre professionnel et personnel, mais non identifiés
de façon formelle par la DRH.
La prise en compte de ces compétences “informelles”
permet aux entreprises d’étendre leurs viviers de candi-
dats et de faciliter le processus d’évaluation des candi-
dats potentiels vis-à-vis des offres à pourvoir.
MAIS COMMENT L’ENTREPRISE PEUT-
ELLE CAPTER LES COMPÉTENCES
“INFORMELLES” DE SES SALARIÉS, QUI
NE SONT PAS TOUJOURS DISPONIBLES
DANSLESOUTILSDELADRH?
L’identification des compétences “informelles” dans
l’organisation est plus complexe car, si la compétence
“structurée” fait l’objet d’une description précise dans
lessystèmesdeGPECnotamment,lescompétences“in-
formelles” sont quant à elles souvent disponibles dans
des supports moins encadrés et moins institutionnels,
tels que les réseaux sociaux (internes ou externes), les
sites de collaboration des projets, les forums, etc.
Cette situation rend ainsi difficile le repérage de ces
compétences, d’autant que ces dernières évoluent à un
rythme beaucoup plus rapide que les qualifications et
compétences “structurées”.
QUEL EST L’APPORT DES MOTEURS DE
RECHERCHE D’ENTREPRISE DANS
L’IDENTIFICATION DE L’ENSEMBLE
DES COMPÉTENCES D’UN INDI-
VIDU?
Bien qu’ils soient le premier service utilisé sur in-
ternet devant la messagerie, les moteurs de recherche
ne sont pas clairement identifiés comme outils majeurs
au sein des entreprises.
Cependant, ilsoffrentunepuissanceetunetrèsgrande
flexibilité quand ils sont utilisés pour la recherche de
compétences dans l’organisation.
En effet, ils permettent à la fois de :
n Décloisonner les systèmes d’information et donc
d’étendre les recherches transverses à l’ensemble
du groupe, voire à l’externe. Le moteur de recherche
fait abstraction des frontières techniques et phy-
siques de l’entreprise, il permet d’interroger les bases
des différentes filiales du groupe, mais aussi par
exemple les informations stockées dans LinkedIn ou
Viadeo.
n Restituer les informations collectées de manière
structurée pour les rendre exploitables. Il est pos-
sible de reconstituer un CV “dynamique” à partir de
données issues de différents systèmes tels que le
SIRH, les intranets, les réseaux sociaux d’entreprise,
les applications...
LA MOBILITÉ INTERNE
La révolution numérique, les nouvelles formes d’organisation du travail
et les contraintes financières des entreprises modifient les besoins en
termes de profils et de compétences, et accroissent l’intérêt de la mobilité
interne sur le recrutement externe.

9. En outre, certains moteurs de recherche vont plus loin : sur un
simple critère, ils mettent en regard les opportunités profession-
nelles et les candidats potentiels ayant les compétences recher-
chées, tout y en ajoutant la géolocalisation afin de tenir compte
des distances de trajet “domicile/travail” et d’identifier les viviers
de compétences par secteur géographique.
L’économie de temps ainsi générée est considérable pour le ma-
nagement et la fonction RH, en particulier pour les responsables
du recrutement, de la mobilité interne, de la formation...
QUELQUESEXEMPLESD’USAGESDES
MOTEURSDERECHERCHESDECOMPÉTENCES
3 AMÉLIORER LA MOBILITÉ GÉOGRAPHIQUE
Ce type de solution permet aisément au recruteur d’aller explo-
rer l’ensemble des bases RH du groupe, pour s’assurer qu’il n’y
a aucun candidat possible au sein du groupe - même dans une
autre filiale à l’international - avant de procéder à un recrutement
externe. Ceci permet de plus, d’offrir des opportunités d’évolution
plus larges aux salariés du groupe.
3 PROMOUVOIR LA MOBILITÉ FONCTIONNELLE
Le recruteur cherche un candidat potentiel pour un poste de MOA
en charge d’une solution comptable et financière. Le prérequis
est d’avoir une bonne connaissance de l’outil qui vient d’être dé-
ployé dans le groupe. Grâce au moteur de recherche qui a recons-
titué le CV d’un salarié aujourd’hui présent à la MOE, à partir de
donnéesissuesdelabaseRH,maisaussidesonprofilLinkedIn,il
identifie un salarié qui a auparavant travaillé pour une SSII en tant
que spécialiste de cette solution. Il est en mesure de lui faire une
proposition d’évolution au sein de la direction financière.
3 SIMPLIFIER LES ANALYSES RH
Ce type de moteur permet également de rapprocher différentes
données RH ouvrant la voie à de nouvelles analyses. A titre
d’exemple, il est possible de générer des graphiques faisant par
exemple la comparaison entre le coût moyen d’un contrôleur de
gestionjuniorentrelesdifférentssitesinternationauxdugroupeou
encorel’évolutiondespostesàpourvoirparfonction,parpays...
« Dans le contexte particulier de la
recherche de compétences, disposer
d’une solution de recherche multi
sources permet aux utilisateurs
d’accéder rapidement à une infor-
mation de valeur, où qu’elle soit dans
l’organisationoudansleSI. »
Nos conseils
pour mener à bien
ce type de projet
1 Qualifierlesusagespourchoisir
lebonmoteur
• Préciser les besoins de l’entreprise (recherche de
données structurées, non structurées ; ergonomie,
nombres d’utilisateurs, coûts, etc.)
• Définir les critères de sélection (complexité de mise en
œuvre, gestion de la sécurité des données et des habili-
tations,coûtsdelasolution,nationalitédel’éditeur,etc.)
• Définir le périmètre d’utilisation du moteur : ERP, SIRH,
référentiels, bases de données, intranets documen-
taires, applications, données externes à l’entreprise...
2 Mettrelesutilisateursaucentre
desréflexionsenexpérimentant
viaunPOC
• Adopter une approche tenant compte des retours des
utilisateurs
• Ajuster l’ergonomie de l’interface, clef de succès pour
favoriser l’appropriation par les collaborateurs
• Mesureretprévenirlesrisquesliésàlaconfidentialitédes
informations,lalégislation,ladisponibilitéduservice...
3 Définirlesusagesmétierspour
lesquelslemoteurserautilisé
Partir de cas métiers concrets et récurrents afin de maxi-
miser le ROI attendu et d’améliorer la pertinence des
résultats.
PAGE 9 n 1er
TRIMESTRE 2015
Tidiane Fall
Associate Partner
Magellan Consulting
Responsable
de la practice
Smartwork

10. 1er
TRIMESTRE 2015 n PAGE 10
Organisé avec l’éditeur Novapost, et en présence du
GroupeTechnipayantlancéunprogrammededématériali-
sation RH au niveau Groupe, ce rendez-vous a réuni autour
d’un petit-déjeuner plus de 60 entreprises et journalistes.
Cet événement fut l’occasion pour Magellan de présenter
sa vision de la RH Numérique, ainsi que sa cartographie
d’usages et de technologies basée sur 4 niveaux de ma-
turité : l’automatisation des processus, la socialisation des
processus, leur extension auprès des tiers externes et en-
fin leur intégration dans les nouveaux business models de
l’entreprise.
“Désormais, il ne s’agit plus de se demander s’il faut
plonger dans l’océan de la RH Numérique, ni quand. Mais
comment ! ”
Novapost, par la voix de Clément Buyse son co-fonda-
teur, a ensuite rappelé les différentes solutions People-
Doc de Novapost (Salarié, Entreprise, Signature et Ask) et
présenté des projets menés pour deux clients américains :
Coach et Fast Retailing.
Enfin, et de façon plus concrète encore, le témoignage de
Technip a permis un retour d’expérience complet sur le
déploiement de la solution PeopleDoc (Salarié, Entre-
prise) pour quatre de ses entités à l’international : Hubert
Levavasseur, responsable SIRH de la filiale française Flexi
France, est intervenu pour présenter les enjeux, objectifs,
résultats, contraintes et clefs de succès de son projet
quelques mois après l’ouverture effective du service.
Pour finir, Magellan a élargi ce retour d’expérience par un
témoignage du déploiement sur les entités de la région
Asie-Pacifique, réalisé pour le département Group HRIS.
« Cet événement a également
permis de réaffirmer l’urgence
pour la fonction RH d’agir, en
appréhendant le numérique
comme une opportunité à saisir et
non comme une menace à subir. »
L’hôtel George V, à Paris, a accueilli jeudi 2 octobre le dernier évènement RH Numérique de Magellan
Consulting, dédié à la “dématérialisation RH dans un contexte international”.
Retour sur l’événement
Magellan Consulting - Novapost
Événement RH Numérique - 2 octobre 2014
Fort de ce succès, Magellan Consulting espère vous
retrouver encore plus nombreux à son prochain
événement autour de son offre RH numérique !
LES SPEAKERS :
Technip:HubertLevavasseur,ResponsableSIRHdeFlexiFrance(GroupeTechnip) // Novapost:ClémentBuyse,Co-fondateur
Magellan Consulting • Damien Philippon, Associé, en charge de l’offre Entreprise Numérique • Daniel Piana, Sénior Manager, en charge de l’offre RH
Numérique •SébastienLeQuoy,SéniorConsultant,expertRH/SIRHayantpilotéledéploiementinternationaldel’ERPRHetdessolutionsNovapost.

11. PAGE 11 n 1er
TRIMESTRE 2015
interview STANISLAS ROCHE
CONSULTANT SENIOR RH
Stanislas est intervenu sur un projet de mise en place d’une solution de gestion RH dématérialisée.
ENQUOICONSISTELAGESTIONDÉMATÉRIALISÉEDESDOCUMENTSRH?
Il est maintenant possible de remplacer complètement une
gestion papier des documents RH par une gestion digitali-
sée. Cette gestion entièrement dématérialisée se fait grâce
aux nouvelles technologies que proposent plusieurs édi-
teurs et que nous appelons le “HR Digital Desk”.
Le HR Digital Desk, poste de travail virtuel du gestionnaire RH
permet de dématérialiser les processus et les documents RH
tout en répondant aux enjeux RH :
n VALEUR PROBANTE
Documents numérisés au format figé PDF et stockés sur des
serveurs sécurisés selon une norme et un horodatage garan-
tissant une équivalence de la version numérique à son origi-
nal papier.
n ACCESSIBILITÉ
Accessibilitéviademultiplesendroitsetsimultanémentparles
gestionnaires RH habilités.
n SEARCH
Accès aux documents facilité par la mise à disposition d’une
fonction de recherche par type de document et par collabo-
rateur.
n MEMORY
Documents stockés de manière hiérarchisée à travers l’ex-
ploitation d’un plan de classement : les données sont donc
structurées.
Un HR Digital Desk ne doit pas être confondu avec une simple
bibliothèque en ligne (Gestion Electronique des Documents),
dans la mesure où celui-ci permet, outre une dématérialisa-
tion, d’assurer une valeur probante aux documents RH et de
gérer les processus de gestion documentaire RH.
La mise en place d’un HR Digital Desk permet
d’apporter des réponses concrètes aux DRH :
DE SERVICES AUX GESTIONNAIRES
• accélère et simplifie le traitement des données,
• facilite la recherche : pourconsulterundocument,legestionnaireneperd
plusdetempsdanssarechercheparmilesclasseursetarmoiressousclef,
• facilite les échanges d’informations : un même document est désormais
consultable par plusieurs personnes en même temps.
DE QUALITÉ
• réduit les risques d’erreur de saisie, en classement et/ou de perte de
documents,
• sécurise durablement le patrimoine documentaire.
D’EFFICACITÉ
• génère des gains de productivité grâce à l’automatisation et à la fluidifi-
cation des processus RH (1 ETP pour 1500 dossiers collaborateurs gérés).
DE COÛTS
• réduit les coûts d’impression, de stockage et d’envoi des documents
physiques
• contribueaurespectdesengagementsentermesderesponsabilitésociale
… TOUT EN
respectant les contraintes juridiques avec la signature électronique.
POUVEZ-VOUS PRÉCISER LE CONTEXTE
GÉNÉRAL DANS LEQUEL LE PROJET DE
GESTIONDÉMATÉRIALISÉES’ESTLANCÉ?
Leclientchezlequelj’interviensestungrandgroupefrançaismutualiste
quifédèreunesoixantained’entreprisesetdefilialesindépendantes.
Le projet initié début 2013 porte sur une cinquantaine de ces entre-
prises, en majorité des caisses et des banques régionales, dont la taille
varie généralement de 1 000 à 2 000 collaborateurs, la plus petite
comptant une quarantaine de collaborateurs et la plus grande, plus de
12 000. Au total, près de 115 000 dossiers salariés sont concernés par
leprojet.L’ambitiondenotreclientconsisteàmettreleHRDigitalDeskà
disposition pour l’ensemble des entreprises du groupe dans un délai de
12 mois, avant fin 2014. A l’issue du projet, plus de 1000 gestionnaires
RH utiliseront l’outil au quotidien.
Le projet s’inscrit dans le cadre d’une réflexion, à l’issue de laquelle l’op-
portunité de mettre en place une solution mutualisée a été confirmée,
afin de générer des économies d’échelle, mais également de contribuer
àl’harmonisationdesprocessusRHetdesreportingsauseindugroupe.
Uncontrat“groupe”aéténégociéauprèsdechacundesprestatairesdu
projet(numériseurspourlareprisedel’historiquepapier,éditeurpourla
solution en ligne).
A noter que le client a choisi une solution en mode SaaS , considérant le
rythme de livraisons satisfaisant (biannuelles), et le levier de négocia-
tionintéressantvis-à-visdelaRDéditeur,auregarddelacinquantaine
de clients cible de la solution.
DEQUELLEFAÇONLEPROJETA-T-ILÉTÉMENÉ?
La démarche définie a permis de prendre en compte les deux compo-
santes structurantes du projet de mise en place de l’outil de gestion
dématérialisée des documents RH :
• la construction d’un socle commun (projet global),
• un déploiement sur mesure par entité (projet spécifique).

12. 1er
TRIMESTRE 2015 n PAGE 12
COMMENT LA QUESTION DE L’HISTORIQUE
DES DONNÉES A-T-ELLE ÉTÉ INSTRUITE ?
Ce point central recouvre en réalité deux questions : celle de la profon-
deur de l’historique de reprise du stock papier et celle du devenir des do-
cuments papiers existants.
Concernant la profondeur de l’historique de reprise du stock papier, le
système de paie a alimenté l’outil de gestion documentaire des matri-
cules des collaborateurs présents depuis 2011. Les données des sala-
riés ayant quitté le groupe avant 2011 n’ont pas été jugées comme prio-
ritaires et ne sont pas reprises à ce stade du projet.
Concernant le devenir des documents papiers existants, la préconisation
juridique du groupe a consisté à conserver dans un premier temps les
documentssignésdel’employeuretducollaborateur(principalementles
contratsdetravail).Pourautantlesentitésontétélaisséeslibresd’appli-
quer ou non cette préconisation du groupe.
QUELLES ONT ÉTÉ LES DIFFICULTÉS
RENCONTRÉES ?
Tout projet a son lot de difficultés.
Chronologiquement, la première difficulté a été de convaincre le maxi-
mum d’entités du groupe d’adhérer au projet.
Chacune d’entre elles avait le choix d’intégrer ou non la solution RH
commune.
La contrainte du planning ambitieux a provoqué une seconde difficulté.
Les déploiements réalisés en parallèle ont rendu plus complexe le
pilotage.
Un point qu’il ne fallait pas négliger était le manque de relais local qui a
rendu plus difficile l’acceptation du changement.
Enfin, le déploiement des entités a rencontré des difficultés tech-
niques liées aux scanners ou aux postes de travail.
CONSTRUCTION D’UN SOCLE COMMUN DÉPLOIEMENT SUR MESURE PAR ENTITÉ
L’équipeprojetaregroupédescompétencespluridisciplinaires(RH,SI,juridique...)ets’estappuyéesurdesrelaislocauxdanslapréparation
et la réalisation du déploiement au niveau de chaque entreprise.
Cadrage et choix
• Choix de la solution éditeur et des prestataires de reprise • Définition des instances de gouvernance • Détermination des sites
pilotes • Chiffrage • Go/No go
SUPPORT ET SUIVI
• Demandes d’assistance
• Demandes d’évolution de l’outil
• Gestion des habilitations
PLANIFICATION
• Planning cible de réalisation et étapes clés • Lotissement du projet par domaines (dossiers collaborateurs, collectifs, gestion
des temps et des activités, formation et mobilité, paie) • Définition des indicateurs d’avancement et de ROI à appliquer par
entreprise.
CONCEPTION
• Supports de communication • Adaptation de l’outil existant aux besoins clients • Formalisation d’un plan de classement groupe
des documents • Préconisations de processus de gestion numérique • Contrat groupe et conventions de service avec les
fournisseurs • Supports réglementaires • Formation (séminaire de formation) • Cahier de tests et PV de recette fonctionnelle
• Protocole de support
• Identification des personnes clés
• Ateliers de cadrage des choix organisationnels, définition du book et
du plan de classement spécifique
• Préparation de la reprise des dossiers salariés
• Choix du prestataire numériseur pour la reprise de l’existant papier
• Formation à l’application
• Vérification de la compatibilité entre pré-requis techniques éditeur et
paramétrage des postes.
• Acquisition du matériel (scanners / doubles écrans)
• Démarches réglementaires (CNIL, IRP)
• Ouverture de l’application
• Création et paramétrages des utilisateurs
• Recette
• Utilisation de l’outil au quotidien
• Support
• Club utilisateurs
• Comités de suivi et de pilotage
• Gestion des demandes d’évolution de l’outil
PHASE 1, amont :
préparation et conduite du changement
PHASE 2 :
DÉPLOIEMENT TECHNIQUE
PHASE 3, aval : SUIVI

13. PAGE 13 n 1er
TRIMESTRE 2015
Si l’on devait retenir 4 facteurs clefs de succès, je citerais en priorité :
POURQUOI FAIRE APPEL À MAGELLAN PLUTÔT
QU’ÀUNEAUTRESOCIÉTÉDECONSEIL?
POURQUOINEPASDIRECTEMENTFAIREAPPEL
ÀUNÉDITEUR?
Magellan Consulting est un cabinet agnostique vis-à-vis des solu-
tions disponibles sur le marché. Son positionnement au carrefour
du métier et des nouvelles technologies permet à la fois d’inter-
venir sur les usages et les processus tout en maîtrisant les solu-
tions. C’est cette double valeur qui permet de conseiller au mieux
les clients sur leurs besoins.
C’est l’une de nos promesses : pouvoir rassembler dans une même
équipe, des consultants avec une forte expertise en matière de di-
gitalisation, ayant la connaissance des SIRH et des technologies,
et bien entendu avec une maîtrise des processus métier.
Sur le sujet de la dématérialisation des processus et des docu-
ments RH, Magellan est intervenu chez d’autres clients, dans des
écosystèmestechnologiquesdifférents.Silesenjeuxetlesusages
n’étaient pas semblables, l’approche et la méthodologie ont été
sensiblement identiques.
Concernant le choix de Magellan plutôt que faire directement ap-
pel à l’éditeur : il est toujours préférable de faire appel à une entité
neutre vis-à-vis de l’éditeur. Cela permet de mieux cadrer, de lever
les incompréhensions en cherchant des solutions, de faire si né-
cessaire évoluer la solution, ...
Quoiqu’ilarrive,Magellanportetoujourslesintérêtsdesesclients.
StanislasRoche,34ans,arejointMagellanenjanvier2014.
Consultant depuis 2006, il est intervenu chez de multiples
clients, pour des missions de conduite au changement,
déploiements, migrations et mises en place de tierces
maintenances applicatives en tant que chef de projet PMO,
MOAetAMOA.
Parcours
de Stanislas Roche
Stanislas Roche
FORTDEVOTREEXPÉRIENCE,QUELSSONTSELONVOUSLESFACTEURSCLEFS
DESUCCÈS?
POURCONCLURE,JESUISUNEENTREPRISEDÉSIRANTDÉMATÉRIALISERSESPROCESSUS,
FÉDÉRER
• Disposer de la capacité
à faire converger plus de
200 interlocuteurs ayant
des besoins spécifiques,
• Impliquer les acteurs
concernés dans la dé-
finition des processus
cibles de gestion docu-
mentaire, en particulier
l’élaboration du plan de
classement, afin d’éviter
la perte de documents
mal indexés.
ANTICIPER
• Respecter strictement
le planning,
• Instruire les aspects
techniques du projet
dès le démarrage de
celui-ci.
S’ADAPTER
• Accorder de la sou-
plesse au niveau du
spécifique de chaque
entreprise, notam-
ment au niveau du
processus de gestion
des documents et des
filtres applicatifs afin
de ne pas bouleverser
les logiques établies et
la désynchronisation
de la reprise de l’his-
torique documentaire
par rapport à la prise en
main et à l’utilisation de
l’outil.
interview STANISLAS ROCHE
CONSULTANT SENIOR RH
ACCOMPAGNER
• Être disponible et
réactif,
• Conduire le change-
ment dès le démarrage
du projet, afin d’anti-
ciper les situations de
stress des gestion-
naires - le passage
d’une gestion “papier” à
une gestion numérique
vient bouleverser les
habitudes de travail - et
mettre en place des ac-
tions de prévention et
d’accompagnement.

14. 1er
TRIMESTRE 2015 n PAGE 14
Depuis sa création, Magellan Consulting accompagne
ses clients dans leurs grandes transformations,
qu’elles soient suscitées par des enjeux métier ou de
systèmes d’information.
Les nouvelles fonctions RH impulsées par les innova-
tions technologiques deviennent incontournables.
C’est pourquoi Magellan Consulting investit continuelle-
ment sur l’offre RH numérique, mais aussi sur des sujets
de stratégie SIRH ou de mise en place de centre de ser-
vices partagés. L’objectif est d’apporter de l’innovation
et toujours plus de valeur à ses clients, tout en ayant à
coeur de faire aboutir chaque projet.
En s’appuyant sur ces nombreux atouts, Magellan
Consulting se propose de vous accompagner dans vos
projets de transformation. Elle fait bénéficier ses clients
de l’expertise de ses consultants, de ses méthodologies
et savoir-faire, mais aussi en capitalisant sur le position-
nement historique du cabinet à la frontière entre Direc-
tions Métiers et Direction du Système d’Information.
Le positionnement du groupe Magellan est résolument
orienté vers l’innovation.
Magellan Consulting, votre partenaire
à la croisée des chemins entre votre
métier et les technologies numériques

15. PAGE 15 n 1er
TRIMESTRE 2015
L’intelligence collective est un moteur
fondamental de Magellan Consulting
Nos consultants se réunissent régulièrement afin de partager
leurs retours d’expérience, et ainsi enrichir nos offres, proposer
de nouvelles idées, innover.
Sophie Rozet
Les auteurs de ce numéro
Philippe Aulagnon Sébastien Le Quoy
Sophie Rozet est Associate Partner chez
Magellan Consulting et responsable de
l’offre Ressources Humaines. Elle dis-
pose de plus de 13 ans d’expérience,
dont plus de 10 ans dans le conseil en
Organisation auprès de grands groupes
françaisetinternationaux.
Sophie accompagne ses clients et mène
de nombreux projets sur l’ensemble de la
chaînedevaleurdelafonctionRH.
Manager depuis 6 ans chez Magellan,
PhilippeAulagnonestspécialisédansles
missions RH / SIRH et accompagne des
clients privés comme publics dans des
études de cadrage, de schéma directeur
SIRH, de choix de solution SIRH, de mise
en œuvre de projets de transformation
RHetSIRH.
Sébastien Le Quoy est Senior Consultant
chezMagellanConsulting.Depuis4ans,il
accompagnedesgrandscomptessurdes
problématiqueRH/SIRHdansuncontexte
international, de la redéfinition des pro-
cessus RH aux projets de déploiement de
nouveaux outils, mais également à la dé-
finition de la stratégie de transformation
numériquedelafonctionRH.
sophie.rozet@magellan-
consulting.eu
+33 6 25 91 13 84
philippe.aulagnon@magellan-
consulting.eu
+33 6 59 30 19 10
sebastien.lequoy@magellan-
consulting.eu
+33 6 67 71 96 26
Notre différence
LestroisAssociésfondateursdeMagellanConsulting,ClaudeAulagnon,MichelHatiezetDidierZeitoun,n’enétaient
pas à leur première aventure entrepreneuriale lorsqu’ils ont fondé Magellan Consulting en 2008.
LEUR IDÉE : lancer un Cabinet de Conseil en Organisation novateur dont la différenciation est issue de la double
compétence processus métiers des clients et maîtrise des technologies de l’information.
Notre mission est de créer davantage de valeur pour nos clients en tirant parti des technologies de l’information et
de l’innovation, appliquée aux métiers et aux processus des entreprises.
Aujourd’hui, Magellan Consulting peut compter sur un peu plus d’une centaine de consultants expérimentés
regroupant des compétences sectorielles et transverses cohérentes avec son positionnement.

16. +33 (0)1 42 66 06 06
48-50 rue de la Victoire
75009 Paris
magellan-consulting.eu
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suivre… @MagellanCons