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India HR Director & Group
HRIS Head, VP chez TECHNIP
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India HR Director & Group HRIS
Head, VP chez T...
LES ACTUALITÉS DE MAGELLAN CONSULTING
La “4ème
révolution industrielle”, “l’Internet des Objets”, ces concepts vous sont s...
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Pour répondre aux enjeux liés à sa croissance continue
ces dernières années, le groupe Technip...
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Notregroupeestinternational,lescadresdi...
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CONTRAINTESDURANTLEPROJET?
Un rapide tour des solutions du marché,...
Mais, au-delà du bruit
médiatique, que peut réelle-
ment en attendre un DRH ?
Le recrutement trouve probablement aujourd’h...
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Utiliser les outils de recherche
pour dynamiser la mobilité interne !
Pour répondre à ces enje...
En outre, certains moteurs de recherche vont plus loin : sur un
simple critère, ils mettent en regard les opportunités pro...
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GroupeTechnipayantlancéunprogrammededémat...
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CONSULTANT SENIOR RH

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COMMENT LA QUESTION DE L’HISTORIQUE
DES DONNÉES A-T-ELLE ÉTÉ INSTRUITE ?
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Si l’on devait retenir 4 facteurs clefs de succès, je citerais en priorité :
POURQUOI FAIRE A...
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Depuis sa création, Magellan Consulting accompagne
ses clients dans leurs grandes transformat...
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TRIMESTRE 2015
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"RH Numérique : comment tirer parti du digital ?" iMAGine - Magellan Consulting

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“ Prendre le temps de la réflexion face aux pratiques numériques, redéfinir les concepts, accompagner, se concerter”, … Combien de fois avons-nous entendu ces propos sur la révolution numérique ?
Qui mieux que la Direction des RH pour accomplir cette mission ?
Au cœur des transformations, elle a un rôle doublement stratégique : au niveau même de la fonction RH mais aussi au niveau de toute l’Entreprise, en apportant de nouveaux services, de nouveaux usages, de nouvelles pratiques managériales...
Nous vous proposons à travers ce magazine dédié aux Ressources Humaines et Numérique, de vous ouvrir les portes d’entreprises qui ont fait le choix de passer de la réflexion à l’action.
Certaines ont opté pour des initiatives simples... D’autres ont lancé des projets plus ambitieux...
Quelle que soit leur envergure, ces projets restent tous au service de la stratégie de l’entreprise d'aujourd’hui et de demain.
La période qui s’annonce est riche d’opportunités pour
les dirigeants. Les organisations vont poursuivre leurs
transformations, les modèles vont continuer d’évoluer pour
s’adapter à un écosystème nourris au numérique. C’est dans ce contexte complexe, que la Direction des RH devra oeuvrer avecprise de hauteur et pragmatisme pour mener à bien ses challenges.
Agir en tant que stratège, agir en tant que leader d’initiatives, agir en tant que facilitateur et coordinateur des transitions à venir, tout en restant le “gardien du temple”.
C’est la subtile équation que le DRH d’aujourd’hui se doit de résoudre et porter dans la perspective d’un futur “numérique”.

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"RH Numérique : comment tirer parti du digital ?" iMAGine - Magellan Consulting

  1. 1. Interview d’Alain Souny, India HR Director & Group HRIS Head, VP chez TECHNIP Interview de Stanislas Roche, Consultant Senior Magellan Consulting, retour sur un projet de dématérialisation RH P.04 P.11 Le magazine de Magellan Consulting 1er trimestre 2015 COMMENTLESDIRECTIONSRH PEUVENT-ELLESTIRERPARTI DES SOLUTIONS DIGITALES ?
  2. 2. SOMMAIRE 1er TRIMESTRE 2015 n PAGE 2 PAGES 04 - 06 Interview d’Alain Souny, India HR Director & Group HRIS Head, VP chez TECHNIP PAGE 06 Le Big Data pour les RH : quels cas d’usage ? PAGES 07 - 08 Utiliser les outils de recherche pour dynamiser la mobilité interne ! PAGE 09 Retour sur l’événement Magellan Consulting-Novapost du 2 octobre 2014 PAGE 10 - 12 Interview de Stanislas Roche, Magellan Consulting “La dématérialisation des documents et processus RH” Édito Assurément “un certain nombre de fois” ! Conférences, articles de presse, internet... Chez Magellan, nous partageons la conviction que le numérique va poursuivre son accélération et qu’il est temps pour les Entreprises de l’intégrer sans tarder. Qui mieux que la Direction des RH pour accomplir cette mission ? Au cœur des transformations, elle a un rôle doublement stratégique : au niveau même de la fonction RH mais aussi au niveau de toute l’Entreprise, en apportant de nouveaux services, de nouveaux usages, de nouvelles pratiques managériales... Nousvous proposonsà traversce magazine dédiéauxRessources HumainesetauNumérique,devousouvrirlesportesd’Entreprises qui ont fait le choix de passer de la réflexion à l’action. Certainesontoptépourdesinitiativessimples...D’autresontlancé des projets plus ambitieux... Quelle que soit leur envergure, ces projets restent tous au service de la stratégie de l’Entreprise d’aujourd’hui et de demain. La période qui s’annonce est riche d’opportunités pour les dirigeants. Les organisations vont poursuivre leurs transformations, les modèles vont continuer d’évoluer pour s’adapter à un écosystème nourri au numérique. C’est dans ce contexte complexe, que la Direction des RH devra œuvrer avec prisedehauteuretpragmatismepourmeneràbienseschallenges. Agir en tant que stratège, agir en tant que leader d’initiatives, agir en tant que facilitateur et coordinateur des transitions à venir, tout en restant le “gardien du temple”. C’est la subtile équation que le DRH d’aujourd’hui se doit de résoudre et porter dans la perspective d’un futur “numérique”. Sophie Rozet “Prendre le temps de la réflexion face aux pratiques numériques, Redéfinir les concepts, Accompagner, Se concerter, …” CombienDEfoisAVONS-NOUSENTENDUCESPROPOS SURLARévolutionNUMERIQUE?
  3. 3. LES ACTUALITÉS DE MAGELLAN CONSULTING La “4ème révolution industrielle”, “l’Internet des Objets”, ces concepts vous sont sans doute familiers. Les 400 consultants du groupe Magellan sont les catalyseurs de la transformation numérique des entreprises. Notre tagline : #digital4business Nous intervenons auprès des Directions Générales, Métiers, SI et Numériques sur tout le cycle de vie des projets depuis la stratégie opérationnelle jusqu’à l’implémentation. Nos valeurs nous guident quotidiennement : excellence opérationnelle, proximité client et intelligence collective.   En 2015, afin de toujours mieux accompagner nos clients et répondre à leurs besoins, le groupe Magellan poursuit son plan de développement, alors : 3 Si l’intelligence collective est votre credo, faites le choix du groupe Magellan. 3 Sivousvoulezfaireduconseilàl’heuredelarévolutionnumérique,faiteslechoixdugroupeMagellan. 3 Si vous aimez la pluridisciplinarité et l’association de compétences métiers et technologiques, faites le choix du groupe Magellan. 3 Si vous aimez prendre des responsabilités, faites le choix du groupe Magellan.   Ainsi, pour soutenir leur croissance Magellan Consulting et Antiope recrutent 40 consultants en 2015 dans les secteurs de : Les RH // La Banque // L’Assurance // La Santé // L’Energie Ainsi que des consultants spécialisés dans le Cloud et les Infrastructures convergentes. TOUTES NOS ACTUALITÉS SUR : • Notre site Web : www.magellan-consulting.eu • Notre fil Twitter : www.twitter.com/MagellanCons Toutes nos offres d’emplois sont disponibles sur notre site Internet : http://recrutement.magellan-consulting.eu Si vous souhaitez en savoir plus, vous pouvez également nous suivre sur Twitter : @MagellanCons PAGE 3 n 1er TRIMESTRE 2015 De fortes ambitions de croissance en 2015
  4. 4. 1er TRIMESTRE 2015 n PAGE 4 Pour répondre aux enjeux liés à sa croissance continue ces dernières années, le groupe Technip a investi mas- sivement dans les Ressources Humaines pour attirer et fidéliser les talents et développer les compétences de ses collaborateurs. Cet investissement s’est initialement concrétisé dans un programme stratégique visant à : n Mettre en place des processus RH homogènes, standards et globaux pour tous les collaborateurs du groupe Technip, n Développer une culture commune des Ressources Humaines au sein du groupe. Dans la continuité de ce projet, le département HRIS a décidé de mettre en place une solution de reporting mo- bilenomméeHReIS.CettesolutionproposeunserviceRH simple et innovant aux cadres dirigeants permettant de : n Simplifier et démocratiser l’accès aux informations: il est possible en moins de 5 secondes d’accéder à l’essentiel des informations sur un salarié et ce, de manière très ergonomique, n Faciliter la vie de l’utilisateur qui ne doit pas se préoccuper d’être “online” ou “offline”. L’application se synchronise automatiquement et régulièrement en mode online et permet un accès identique partout dans le monde et en tous lieux (bureau, avion, bateau, plateforme pétrolière, etc.) ! n Garantir la sécurité des données en toutes circons- tances, notamment en cas de vol/perte de matériel. AlainSounyestunspécialistedesRHdepuisplusde20ans. Après avoir évolué pendant 5 ans dans le secteur informatique en qualité de chef de projet, il a débuté sa carrière RH chez STMicroelectronics France, en charge de la gestion administrative paie France, avant d’intégrer le département SIRH Groupe en tant que Directeur SIRH / Paie monde. En 2010, Alain Souny rejoint Technip pour être à la tête du département SIRH Groupe. Une de ses principales missions est de mettre en œuvre des solutions innovantes et pérennes de gestion des Ressources Humaines, capables d’accompagner la très forte croissance de Technip dans certaines régions du monde. Par ailleurs depuis début 2013, Alain Souny est également Directeur des Ressources Humaines Technip Inde (3 centres, 3000 collaborateurs). Il a pour mission de développer une fonction des Ressources Humaines fédératrice et d’anticiper les besoins en ressources et compétences dans cette zone géographique où l’activité du Groupe se développe très rapidement. Parcours d’Alain Souny Alain Souny INDIA HR DIRECTOR GROUP HRIS HEAD, VP CHEZ TECHNIP POURRIEZ-VOUSPRÉSENTERLEPROJETHUMANRESOURCES EXECUTIVEINFORMATIONSYSTEM(HReIS)AUSEINDETECHNIP? interview ALAIN SOUNY INDIA HR DIRECTOR GROUP HRIS HEAD, VP CHEZ TECHNIP
  5. 5. EMPLOYEE PROFILE PAGE 5 n 1er TRIMESTRE 2015 QUELÉTAITLEBESOIN ÀL’ORIGINEDUPROJET? Notregroupeestinternational,lescadresdirigeantssedéplacenténormément et ont besoin d’avoir accès aux informations RH des collaborateurs pour faire leur job ! Le top management était frustré de ne pas bénéficier d’un accès simple aux données RH et ce malgré les investissements déjà réalisés. Sous l’impulsion du CEO et de la Direction des Ressources Humaines de Technip, le départe- ment HRIS a donc lancé le projet HReIS. L’idée était de mettre à disposition du business, de façon simplifiée via une application IPad, les informations importantes pour optimiser la planification projet, la gestion du budget, le suivi comptable et financier, etc. LecadrefixéparleCEOdeTechniplorsdulancementduprojetétait le suivant : PLUSPRÉCISÉMENT,QUEPROPOSE L’APPLICATIONHReISDETECHNIP SURIPAD? L’applicationHReISsuriPadestunesolutioncomposéede 4 modules : Q “What’s Up ?”, un mur façon Facebook offre la pos- sibilité aux cadres dirigeants de communiquer et d’interagir avec d’autres collaborateurs, mais aussi d’organiser des événements, tels que des demandes d’entretien. W “Employee Profile” qui permet d’afficher le profil de tout collaborateur. Il contient un moteur de recherche performant permettant d’identifier des profils spéci- fiques via une recherche multi-critères. E “Scatter plot” qui permet de faire des comparaisons de situations (exemple : rémunération en fonction de l’ancienneté) d’un ensemble de collaborateurs via un affichage en nuage de point. R “HRDashboardReports”donnantaccèsauxtableaux de bord RH que l’utilisateur peut manipuler directe- ment depuis son iPad. Environnementde travailsimpleet performant Desenvironnementsde travailtirantprofitdel’état del’arttechnologiqueetdes nouveauxusagespossibles. Excellenceopéra- tionnelleetmaî- trisedel’impact environnemental Désemcombrementdes espacesdetravailetminimi- sationdelaconsommation desenvironnementsde travailafinderépondreaux critèresenvironnementaux. Saut danslessolutions collaboratives etnomades Efficacitéindividuelle etcollectiveendéveloppant ladimensioncollaborative etenfacilitantleséchanges d’informationsRH. Optimisation du Pilotage et Reporting RH Plusderéactivitéetdeflexibilitédansl’accèsauxinformationsettableauxdebordRH QUISONTLESUTILISATEURSETCOMBIENSONT-ILS? Les utilisateurs sont essentiellement des personnes appartenant au Top management ou à la DRH. Il y a au- jourd’hui 200 utilisateurs pour la version iPad et 500 utilisateurs sur la version Web (essentiellement des membres de la DRH).
  6. 6. 1er TRIMESTRE 2015 n PAGE 6 QUELLESONTÉTÉLESPRINCIPALES CONTRAINTESDURANTLEPROJET? Un rapide tour des solutions du marché, nous a fait prendre conscience que ce type de solution n’existait pas sur le marché ! Nous avons donc du construire nous-mêmes cette solution en faisant le pari de sa faisabilité technique et de la pertinence de cette solution pour le management. La qualité des données RH a été a été un prérequis au lance- ment du projet. Nous avons apporté une attention particulière à la fiabilité des données et aux conditions de mise à jour. Nous souhaitions garantir aux utilisateurs les informations les plus justes et les plus récentes possibles. La contrainte de sécurité des données, des flux et des accès a étéunsujetcritiqueétantdonnéelasensibilitédesinformations accessibles via l’application HReIS. De ce fait, nous avons alloué des moyens importants à la sécurisation de cette application. QUELLESSONTLESÉVOLUTIONSÀVENIR OULESNOUVELLESAPPLICATIONSSUR LEPÉRIMÈTRE? Fort de ce succès, le département HRIS a prévu de poursuivre ses investissements dans cette solution en lançant prochai- nement une nouvelle version encore plus moderne et plus intuitive, disponible pour l’ensemble des managers du Groupe (2 000 personnes). D’autres modules d’HReIS sont à l’étude afin de supporter l’en- semble des processus RH du Groupe dans un mode encore plus collaboratif. Ainsi, par exemple, un module “Career Talk” sera mis à disposi- tion des RH pour enregistrer la synthèse des entretiens. De plus, de nouvelles fonctionnalités devraient permettre de répondre à des spécificités locales (ex. composants du salaire). Enfin cette offre étant unique, Technip réfléchit à un éventuel déploiement chez ses clients pour apporter de la valeur. interview ALAIN SOUNY INDIA HR DIRECTOR GROUP HRIS HEAD, VP CHEZ TECHNIP career talk
  7. 7. Mais, au-delà du bruit médiatique, que peut réelle- ment en attendre un DRH ? Le recrutement trouve probablement aujourd’hui les bénéfices les plus simples et les plus concrets. Au-delà des analyses sé- mantiques des banques de CV en ligne, le Big Data permet de : n optimiser le sourcing, par exemple en anticipant le volume de candidatures potentiel pour une offre ; n évaluer la performance d’une campagne de recrutement, par exemple en la comparant au marché ; n anticiper les besoins de recrutement des lignes métiers pour un profil particulier, par exemple en mettant en exergue une re- chercheintensiveparlaconcurrenced’uncertainprofilsurune zone géographique. La mobilité interne peut aussi tirer parti du Big Data, grâce aux courbes d’expérience qui se construisent au travers de facteurs variés : localisation, ancienneté, rémunération, compétences... les données (si elles sont de qualité !) sont une mine d’informa- tion pour la fonction RH et les managers. Croisées, recoupées et analysées, elles leur permettent d’affiner, segmenter et indivi- dualiser leurs analyses et ainsi mieux anticiper. L’écoute sociale, elle aussi, peut bénéficier des technologies Big Data. La gestion des risques psycho-sociaux peut être fa- cilitée par l’anticipation des phénomènes d’absentéisme ou de démissionauseindel’entreprise,ouparl’analysedelatendance des usages des outils informatiques hors des horaires de travail (soir, WE, congés...). Le Big Data RH est aujourd’hui un mouvement engagé. Son développement et sa généralisation seront conditionnés par la capacité des DRH à : n adopter l’approche Big Data, en intégrant les modèles mathé- matiques et en développant la culture du “quanti”, n se rapprocher de la finance pour capitaliser et enrichir les analyses, n sensibiliser les différentes parties prenantes (employés, organisations syndicales, ...) aux solutions Big Data et les ras- surer quant à leur utilisation (il s’agit d’outils d’analyse et non pas d’instruments d’évaluation des collaborateurs), n assurer avant tout la sécurité et la confidentialité des don- nées, en lien avec les exigences habituelles de la CNIL. Le Big Data pour les RH : quels cas d’usage ? PAGE 7 n 1er TRIMESTRE 2015 La littérature actuelle fourmille d’articles sur le Big Data, cette capacité de traitement et d’analyse des données, dont la variété, la vélocité et le volume sonttrèsimportants.Sonusageseveutuneaideauxentreprisespourmaîtriser les risques, instruire et objectiver la prise de décisions. En ce sens la fonction RH est toute désignée pour tirer parti de ces technologies. Le métier d’origine de Multiposting, aider les entreprises à recru- ter plus facilement sur internet, a permis de constituer une base d’apprentissage unique (plusieurs millions d’offres et de profils). L’expertise de Multiposting dans le recrutement, ses équipes développement et ses partenaires (CNAM, LIMSID, CNRS…) permettent désormais à Multiposting d’exploiter cette base pour aider les entreprises sur des problématiques liées à l’emploi. En s’appuyant en partie sur des technologies BigData, Multiposting propose des solutions clés en main (fiches métiers, benchmark sectoriel, site de mobilité, site de reclassement) ou des études Ad Hoc en fonction des problématiques identifiées : • La gestion prévisionnelle des emplois et des talents, axée sur les compétences et la mobilité interne ; • L’attractivité et la stratégie de sourcing (sous un prisme secteur ou métier) ; • Le reclassement, grâce à une approche consis- tant à proposer des offres pertinentes multi-sources aux salariés concernés par un plan. Le Big Data RH vu par l’éditeur Multiposting LE BIG DATA POUR LES RH : QUELS CAS D’USAGE ? La littérature actuelle fourmille d’articles sur le Big Data, cette capacité de traitement et d’analyse des données, dont la variété, la vélocité et le volume sont très importants. Son usage se veut une aide aux entreprises pour maîtriser les risques, et instruire et objectiver la prise de décision. La fonction RH en ce sens est toute désignée pour tirer parti de ces technologies. MAIS, AU-DELÀ DU BRUIT MÉDIATIQUE, QUE PEUT RÉELLEMENT EN ATTENDRE UN DRH ? Le recrutement trouve probablement aujourd’hui les bénéfices les plus simples et les plus concrets. Au-delà des analyses sémantiques des banques de CV en ligne, le Big Data permet de : •  optimiser le sourcing, par exemple en anticipant le volume de candidatures potentiel pour une offre ; •  évaluer la performance d’une campagne de recrutement, par exemple en la comparant au marché ; •  anticiper les besoins de recrutement des lignes métiers pour un profil particulier, par exemple en mettant en exergue une recherche intensive par la concurrence d’un certain profil sur une zone géographique. La mobilité interne peut aussi tirer parti du Big Data, grâce aux courbes d’expérience qui se construisent au travers de facteurs variés : localisation, ancienneté, rémunération, compétences… les données (si elles sont de qualité !) sont une mine d’information pour la fonction RH et les managers. Croisées, recoupées et analysées, elles leur permettent d’affiner, segmenter et individualiser leurs analyses et ainsi mieux anticiper. L’écoute sociale, elle aussi, peut bénéficier de technologies Big Data. La gestion des risques psycho sociaux peut être facilitée par l’anticipation des phénomène d’absentéisme ou de démission au sein de l’entreprise, o par l’analyse de la tendance des usages des outil informatiques hors des horaires de travail (soir, WE congés…). LE BIG DATA RH EST AUJOURD’HUI UN MOUVEMEN ENGAGÉ. Son développement et sa généralisation seron conditionnées par la capacité des DRH à : •  adopter l’approche Big Data, en maîtrisant les modèle mathématiques et en développant la culture du « quanti » •  se rapprocher de la finance pour capitaliser et enrich les analyses ; •  sensibiliser les différentes parties prenante (employés, organisations syndicales,…) aux solutions Bi Data et les rassurer quant à leur utilisation (il s’agit d’outil d’analyse et non pas d’instruments d’évaluation de collaborateurs) ; •  assurer avant tout la sécurité et la confidentialité de données, en lien avec les exigences habituelles de l CNIL. En s’appuyant en partie sur des technologies BigData, nous proposons des solutions clés en main (fiches métiers, Le Big Data RH vu par l’éditeur Multiposting
  8. 8. 1er TRIMESTRE 2015 n PAGE 8 Utiliser les outils de recherche pour dynamiser la mobilité interne ! Pour répondre à ces enjeux, les Directions des Res- sources Humaines doivent revoir leurs processus en prolongeant la notion de compétences “structurées” et de qualifications (connaissances et savoir-faire formali- sés dans les outils de la DRH et validés par une certifi- cation ou un diplôme) par celle des compétences “infor- melles” : les connaissances et savoir-faire acquis dans le cadre professionnel et personnel, mais non identifiés de façon formelle par la DRH. La prise en compte de ces compétences “informelles” permet aux entreprises d’étendre leurs viviers de candi- dats et de faciliter le processus d’évaluation des candi- dats potentiels vis-à-vis des offres à pourvoir. MAIS COMMENT L’ENTREPRISE PEUT- ELLE CAPTER LES COMPÉTENCES “INFORMELLES” DE SES SALARIÉS, QUI NE SONT PAS TOUJOURS DISPONIBLES DANSLESOUTILSDELADRH? L’identification des compétences “informelles” dans l’organisation est plus complexe car, si la compétence “structurée” fait l’objet d’une description précise dans lessystèmesdeGPECnotamment,lescompétences“in- formelles” sont quant à elles souvent disponibles dans des supports moins encadrés et moins institutionnels, tels que les réseaux sociaux (internes ou externes), les sites de collaboration des projets, les forums, etc. Cette situation rend ainsi difficile le repérage de ces compétences, d’autant que ces dernières évoluent à un rythme beaucoup plus rapide que les qualifications et compétences “structurées”. QUEL EST L’APPORT DES MOTEURS DE RECHERCHE D’ENTREPRISE DANS L’IDENTIFICATION DE L’ENSEMBLE DES COMPÉTENCES D’UN INDI- VIDU? Bien qu’ils soient le premier service utilisé sur in- ternet devant la messagerie, les moteurs de recherche ne sont pas clairement identifiés comme outils majeurs au sein des entreprises. Cependant, ilsoffrentunepuissanceetunetrèsgrande flexibilité quand ils sont utilisés pour la recherche de compétences dans l’organisation. En effet, ils permettent à la fois de : n Décloisonner les systèmes d’information et donc d’étendre les recherches transverses à l’ensemble du groupe, voire à l’externe. Le moteur de recherche fait abstraction des frontières techniques et phy- siques de l’entreprise, il permet d’interroger les bases des différentes filiales du groupe, mais aussi par exemple les informations stockées dans LinkedIn ou Viadeo. n Restituer les informations collectées de manière structurée pour les rendre exploitables. Il est pos- sible de reconstituer un CV “dynamique” à partir de données issues de différents systèmes tels que le SIRH, les intranets, les réseaux sociaux d’entreprise, les applications... LA MOBILITÉ INTERNE La révolution numérique, les nouvelles formes d’organisation du travail et les contraintes financières des entreprises modifient les besoins en termes de profils et de compétences, et accroissent l’intérêt de la mobilité interne sur le recrutement externe.
  9. 9. En outre, certains moteurs de recherche vont plus loin : sur un simple critère, ils mettent en regard les opportunités profession- nelles et les candidats potentiels ayant les compétences recher- chées, tout y en ajoutant la géolocalisation afin de tenir compte des distances de trajet “domicile/travail” et d’identifier les viviers de compétences par secteur géographique. L’économie de temps ainsi générée est considérable pour le ma- nagement et la fonction RH, en particulier pour les responsables du recrutement, de la mobilité interne, de la formation... QUELQUESEXEMPLESD’USAGESDES MOTEURSDERECHERCHESDECOMPÉTENCES 3 AMÉLIORER LA MOBILITÉ GÉOGRAPHIQUE Ce type de solution permet aisément au recruteur d’aller explo- rer l’ensemble des bases RH du groupe, pour s’assurer qu’il n’y a aucun candidat possible au sein du groupe - même dans une autre filiale à l’international - avant de procéder à un recrutement externe. Ceci permet de plus, d’offrir des opportunités d’évolution plus larges aux salariés du groupe. 3 PROMOUVOIR LA MOBILITÉ FONCTIONNELLE Le recruteur cherche un candidat potentiel pour un poste de MOA en charge d’une solution comptable et financière. Le prérequis est d’avoir une bonne connaissance de l’outil qui vient d’être dé- ployé dans le groupe. Grâce au moteur de recherche qui a recons- titué le CV d’un salarié aujourd’hui présent à la MOE, à partir de donnéesissuesdelabaseRH,maisaussidesonprofilLinkedIn,il identifie un salarié qui a auparavant travaillé pour une SSII en tant que spécialiste de cette solution. Il est en mesure de lui faire une proposition d’évolution au sein de la direction financière. 3 SIMPLIFIER LES ANALYSES RH Ce type de moteur permet également de rapprocher différentes données RH ouvrant la voie à de nouvelles analyses. A titre d’exemple, il est possible de générer des graphiques faisant par exemple la comparaison entre le coût moyen d’un contrôleur de gestionjuniorentrelesdifférentssitesinternationauxdugroupeou encorel’évolutiondespostesàpourvoirparfonction,parpays... « Dans le contexte particulier de la recherche de compétences, disposer d’une solution de recherche multi sources permet aux utilisateurs d’accéder rapidement à une infor- mation de valeur, où qu’elle soit dans l’organisationoudansleSI. » Nos conseils pour mener à bien ce type de projet 1 Qualifierlesusagespourchoisir lebonmoteur • Préciser les besoins de l’entreprise (recherche de données structurées, non structurées ; ergonomie, nombres d’utilisateurs, coûts, etc.) • Définir les critères de sélection (complexité de mise en œuvre, gestion de la sécurité des données et des habili- tations,coûtsdelasolution,nationalitédel’éditeur,etc.) • Définir le périmètre d’utilisation du moteur : ERP, SIRH, référentiels, bases de données, intranets documen- taires, applications, données externes à l’entreprise... 2 Mettrelesutilisateursaucentre desréflexionsenexpérimentant viaunPOC • Adopter une approche tenant compte des retours des utilisateurs • Ajuster l’ergonomie de l’interface, clef de succès pour favoriser l’appropriation par les collaborateurs • Mesureretprévenirlesrisquesliésàlaconfidentialitédes informations,lalégislation,ladisponibilitéduservice... 3 Définirlesusagesmétierspour lesquelslemoteurserautilisé Partir de cas métiers concrets et récurrents afin de maxi- miser le ROI attendu et d’améliorer la pertinence des résultats. PAGE 9 n 1er TRIMESTRE 2015 Tidiane Fall Associate Partner Magellan Consulting Responsable de la practice Smartwork
  10. 10. 1er TRIMESTRE 2015 n PAGE 10 Organisé avec l’éditeur Novapost, et en présence du GroupeTechnipayantlancéunprogrammededématériali- sation RH au niveau Groupe, ce rendez-vous a réuni autour d’un petit-déjeuner plus de 60 entreprises et journalistes. Cet événement fut l’occasion pour Magellan de présenter sa vision de la RH Numérique, ainsi que sa cartographie d’usages et de technologies basée sur 4 niveaux de ma- turité : l’automatisation des processus, la socialisation des processus, leur extension auprès des tiers externes et en- fin leur intégration dans les nouveaux business models de l’entreprise. “Désormais, il ne s’agit plus de se demander s’il faut plonger dans l’océan de la RH Numérique, ni quand. Mais comment ! ” Novapost, par la voix de Clément Buyse son co-fonda- teur, a ensuite rappelé les différentes solutions People- Doc de Novapost (Salarié, Entreprise, Signature et Ask) et présenté des projets menés pour deux clients américains : Coach et Fast Retailing. Enfin, et de façon plus concrète encore, le témoignage de Technip a permis un retour d’expérience complet sur le déploiement de la solution PeopleDoc (Salarié, Entre- prise) pour quatre de ses entités à l’international : Hubert Levavasseur, responsable SIRH de la filiale française Flexi France, est intervenu pour présenter les enjeux, objectifs, résultats, contraintes et clefs de succès de son projet quelques mois après l’ouverture effective du service. Pour finir, Magellan a élargi ce retour d’expérience par un témoignage du déploiement sur les entités de la région Asie-Pacifique, réalisé pour le département Group HRIS. « Cet événement a également permis de réaffirmer l’urgence pour la fonction RH d’agir, en appréhendant le numérique comme une opportunité à saisir et non comme une menace à subir. » L’hôtel George V, à Paris, a accueilli jeudi 2 octobre le dernier évènement RH Numérique de Magellan Consulting, dédié à la “dématérialisation RH dans un contexte international”. Retour sur l’événement Magellan Consulting - Novapost Événement RH Numérique - 2 octobre 2014 Fort de ce succès, Magellan Consulting espère vous retrouver encore plus nombreux à son prochain événement autour de son offre RH numérique ! LES SPEAKERS : Technip:HubertLevavasseur,ResponsableSIRHdeFlexiFrance(GroupeTechnip) // Novapost:ClémentBuyse,Co-fondateur Magellan Consulting • Damien Philippon, Associé, en charge de l’offre Entreprise Numérique • Daniel Piana, Sénior Manager, en charge de l’offre RH Numérique •SébastienLeQuoy,SéniorConsultant,expertRH/SIRHayantpilotéledéploiementinternationaldel’ERPRHetdessolutionsNovapost.
  11. 11. PAGE 11 n 1er TRIMESTRE 2015 interview STANISLAS ROCHE CONSULTANT SENIOR RH Stanislas est intervenu sur un projet de mise en place d’une solution de gestion RH dématérialisée. ENQUOICONSISTELAGESTIONDÉMATÉRIALISÉEDESDOCUMENTSRH? Il est maintenant possible de remplacer complètement une gestion papier des documents RH par une gestion digitali- sée. Cette gestion entièrement dématérialisée se fait grâce aux nouvelles technologies que proposent plusieurs édi- teurs et que nous appelons le “HR Digital Desk”. Le HR Digital Desk, poste de travail virtuel du gestionnaire RH permet de dématérialiser les processus et les documents RH tout en répondant aux enjeux RH : n VALEUR PROBANTE Documents numérisés au format figé PDF et stockés sur des serveurs sécurisés selon une norme et un horodatage garan- tissant une équivalence de la version numérique à son origi- nal papier. n ACCESSIBILITÉ Accessibilitéviademultiplesendroitsetsimultanémentparles gestionnaires RH habilités. n SEARCH Accès aux documents facilité par la mise à disposition d’une fonction de recherche par type de document et par collabo- rateur. n MEMORY Documents stockés de manière hiérarchisée à travers l’ex- ploitation d’un plan de classement : les données sont donc structurées. Un HR Digital Desk ne doit pas être confondu avec une simple bibliothèque en ligne (Gestion Electronique des Documents), dans la mesure où celui-ci permet, outre une dématérialisa- tion, d’assurer une valeur probante aux documents RH et de gérer les processus de gestion documentaire RH. La mise en place d’un HR Digital Desk permet d’apporter des réponses concrètes aux DRH : DE SERVICES AUX GESTIONNAIRES • accélère et simplifie le traitement des données, • facilite la recherche : pourconsulterundocument,legestionnaireneperd plusdetempsdanssarechercheparmilesclasseursetarmoiressousclef, • facilite les échanges d’informations : un même document est désormais consultable par plusieurs personnes en même temps. DE QUALITÉ • réduit les risques d’erreur de saisie, en classement et/ou de perte de documents, • sécurise durablement le patrimoine documentaire. D’EFFICACITÉ • génère des gains de productivité grâce à l’automatisation et à la fluidifi- cation des processus RH (1 ETP pour 1500 dossiers collaborateurs gérés). DE COÛTS • réduit les coûts d’impression, de stockage et d’envoi des documents physiques • contribueaurespectdesengagementsentermesderesponsabilitésociale … TOUT EN respectant les contraintes juridiques avec la signature électronique. POUVEZ-VOUS PRÉCISER LE CONTEXTE GÉNÉRAL DANS LEQUEL LE PROJET DE GESTIONDÉMATÉRIALISÉES’ESTLANCÉ? Leclientchezlequelj’interviensestungrandgroupefrançaismutualiste quifédèreunesoixantained’entreprisesetdefilialesindépendantes. Le projet initié début 2013 porte sur une cinquantaine de ces entre- prises, en majorité des caisses et des banques régionales, dont la taille varie généralement de 1 000 à 2 000 collaborateurs, la plus petite comptant une quarantaine de collaborateurs et la plus grande, plus de 12 000. Au total, près de 115 000 dossiers salariés sont concernés par leprojet.L’ambitiondenotreclientconsisteàmettreleHRDigitalDeskà disposition pour l’ensemble des entreprises du groupe dans un délai de 12 mois, avant fin 2014. A l’issue du projet, plus de 1000 gestionnaires RH utiliseront l’outil au quotidien. Le projet s’inscrit dans le cadre d’une réflexion, à l’issue de laquelle l’op- portunité de mettre en place une solution mutualisée a été confirmée, afin de générer des économies d’échelle, mais également de contribuer àl’harmonisationdesprocessusRHetdesreportingsauseindugroupe. Uncontrat“groupe”aéténégociéauprèsdechacundesprestatairesdu projet(numériseurspourlareprisedel’historiquepapier,éditeurpourla solution en ligne). A noter que le client a choisi une solution en mode SaaS , considérant le rythme de livraisons satisfaisant (biannuelles), et le levier de négocia- tionintéressantvis-à-visdelaRDéditeur,auregarddelacinquantaine de clients cible de la solution. DEQUELLEFAÇONLEPROJETA-T-ILÉTÉMENÉ? La démarche définie a permis de prendre en compte les deux compo- santes structurantes du projet de mise en place de l’outil de gestion dématérialisée des documents RH : • la construction d’un socle commun (projet global), • un déploiement sur mesure par entité (projet spécifique).
  12. 12. 1er TRIMESTRE 2015 n PAGE 12 COMMENT LA QUESTION DE L’HISTORIQUE DES DONNÉES A-T-ELLE ÉTÉ INSTRUITE ? Ce point central recouvre en réalité deux questions : celle de la profon- deur de l’historique de reprise du stock papier et celle du devenir des do- cuments papiers existants. Concernant la profondeur de l’historique de reprise du stock papier, le système de paie a alimenté l’outil de gestion documentaire des matri- cules des collaborateurs présents depuis 2011. Les données des sala- riés ayant quitté le groupe avant 2011 n’ont pas été jugées comme prio- ritaires et ne sont pas reprises à ce stade du projet. Concernant le devenir des documents papiers existants, la préconisation juridique du groupe a consisté à conserver dans un premier temps les documentssignésdel’employeuretducollaborateur(principalementles contratsdetravail).Pourautantlesentitésontétélaisséeslibresd’appli- quer ou non cette préconisation du groupe. QUELLES ONT ÉTÉ LES DIFFICULTÉS RENCONTRÉES ? Tout projet a son lot de difficultés. Chronologiquement, la première difficulté a été de convaincre le maxi- mum d’entités du groupe d’adhérer au projet. Chacune d’entre elles avait le choix d’intégrer ou non la solution RH commune. La contrainte du planning ambitieux a provoqué une seconde difficulté. Les déploiements réalisés en parallèle ont rendu plus complexe le pilotage. Un point qu’il ne fallait pas négliger était le manque de relais local qui a rendu plus difficile l’acceptation du changement. Enfin, le déploiement des entités a rencontré des difficultés tech- niques liées aux scanners ou aux postes de travail. CONSTRUCTION D’UN SOCLE COMMUN DÉPLOIEMENT SUR MESURE PAR ENTITÉ L’équipeprojetaregroupédescompétencespluridisciplinaires(RH,SI,juridique...)ets’estappuyéesurdesrelaislocauxdanslapréparation et la réalisation du déploiement au niveau de chaque entreprise. Cadrage et choix • Choix de la solution éditeur et des prestataires de reprise • Définition des instances de gouvernance • Détermination des sites pilotes • Chiffrage • Go/No go SUPPORT ET SUIVI • Demandes d’assistance • Demandes d’évolution de l’outil • Gestion des habilitations PLANIFICATION • Planning cible de réalisation et étapes clés • Lotissement du projet par domaines (dossiers collaborateurs, collectifs, gestion des temps et des activités, formation et mobilité, paie) • Définition des indicateurs d’avancement et de ROI à appliquer par entreprise. CONCEPTION • Supports de communication • Adaptation de l’outil existant aux besoins clients • Formalisation d’un plan de classement groupe des documents • Préconisations de processus de gestion numérique • Contrat groupe et conventions de service avec les fournisseurs • Supports réglementaires • Formation (séminaire de formation) • Cahier de tests et PV de recette fonctionnelle • Protocole de support • Identification des personnes clés • Ateliers de cadrage des choix organisationnels, définition du book et du plan de classement spécifique • Préparation de la reprise des dossiers salariés • Choix du prestataire numériseur pour la reprise de l’existant papier • Formation à l’application • Vérification de la compatibilité entre pré-requis techniques éditeur et paramétrage des postes. • Acquisition du matériel (scanners / doubles écrans) • Démarches réglementaires (CNIL, IRP) • Ouverture de l’application • Création et paramétrages des utilisateurs • Recette • Utilisation de l’outil au quotidien • Support • Club utilisateurs • Comités de suivi et de pilotage • Gestion des demandes d’évolution de l’outil PHASE 1, amont : préparation et conduite du changement PHASE 2 : DÉPLOIEMENT TECHNIQUE PHASE 3, aval : SUIVI
  13. 13. PAGE 13 n 1er TRIMESTRE 2015 Si l’on devait retenir 4 facteurs clefs de succès, je citerais en priorité : POURQUOI FAIRE APPEL À MAGELLAN PLUTÔT QU’ÀUNEAUTRESOCIÉTÉDECONSEIL? POURQUOINEPASDIRECTEMENTFAIREAPPEL ÀUNÉDITEUR? Magellan Consulting est un cabinet agnostique vis-à-vis des solu- tions disponibles sur le marché. Son positionnement au carrefour du métier et des nouvelles technologies permet à la fois d’inter- venir sur les usages et les processus tout en maîtrisant les solu- tions. C’est cette double valeur qui permet de conseiller au mieux les clients sur leurs besoins. C’est l’une de nos promesses : pouvoir rassembler dans une même équipe, des consultants avec une forte expertise en matière de di- gitalisation, ayant la connaissance des SIRH et des technologies, et bien entendu avec une maîtrise des processus métier. Sur le sujet de la dématérialisation des processus et des docu- ments RH, Magellan est intervenu chez d’autres clients, dans des écosystèmestechnologiquesdifférents.Silesenjeuxetlesusages n’étaient pas semblables, l’approche et la méthodologie ont été sensiblement identiques. Concernant le choix de Magellan plutôt que faire directement ap- pel à l’éditeur : il est toujours préférable de faire appel à une entité neutre vis-à-vis de l’éditeur. Cela permet de mieux cadrer, de lever les incompréhensions en cherchant des solutions, de faire si né- cessaire évoluer la solution, ... Quoiqu’ilarrive,Magellanportetoujourslesintérêtsdesesclients. StanislasRoche,34ans,arejointMagellanenjanvier2014. Consultant depuis 2006, il est intervenu chez de multiples clients, pour des missions de conduite au changement, déploiements, migrations et mises en place de tierces maintenances applicatives en tant que chef de projet PMO, MOAetAMOA. Parcours de Stanislas Roche Stanislas Roche FORTDEVOTREEXPÉRIENCE,QUELSSONTSELONVOUSLESFACTEURSCLEFS DESUCCÈS? POURCONCLURE,JESUISUNEENTREPRISEDÉSIRANTDÉMATÉRIALISERSESPROCESSUS, FÉDÉRER • Disposer de la capacité à faire converger plus de 200 interlocuteurs ayant des besoins spécifiques, • Impliquer les acteurs concernés dans la dé- finition des processus cibles de gestion docu- mentaire, en particulier l’élaboration du plan de classement, afin d’éviter la perte de documents mal indexés. ANTICIPER • Respecter strictement le planning, • Instruire les aspects techniques du projet dès le démarrage de celui-ci. S’ADAPTER • Accorder de la sou- plesse au niveau du spécifique de chaque entreprise, notam- ment au niveau du processus de gestion des documents et des filtres applicatifs afin de ne pas bouleverser les logiques établies et la désynchronisation de la reprise de l’his- torique documentaire par rapport à la prise en main et à l’utilisation de l’outil. interview STANISLAS ROCHE CONSULTANT SENIOR RH ACCOMPAGNER • Être disponible et réactif, • Conduire le change- ment dès le démarrage du projet, afin d’anti- ciper les situations de stress des gestion- naires - le passage d’une gestion “papier” à une gestion numérique vient bouleverser les habitudes de travail - et mettre en place des ac- tions de prévention et d’accompagnement.
  14. 14. 1er TRIMESTRE 2015 n PAGE 14 Depuis sa création, Magellan Consulting accompagne ses clients dans leurs grandes transformations, qu’elles soient suscitées par des enjeux métier ou de systèmes d’information. Les nouvelles fonctions RH impulsées par les innova- tions technologiques deviennent incontournables. C’est pourquoi Magellan Consulting investit continuelle- ment sur l’offre RH numérique, mais aussi sur des sujets de stratégie SIRH ou de mise en place de centre de ser- vices partagés. L’objectif est d’apporter de l’innovation et toujours plus de valeur à ses clients, tout en ayant à coeur de faire aboutir chaque projet. En s’appuyant sur ces nombreux atouts, Magellan Consulting se propose de vous accompagner dans vos projets de transformation. Elle fait bénéficier ses clients de l’expertise de ses consultants, de ses méthodologies et savoir-faire, mais aussi en capitalisant sur le position- nement historique du cabinet à la frontière entre Direc- tions Métiers et Direction du Système d’Information. Le positionnement du groupe Magellan est résolument orienté vers l’innovation. Magellan Consulting, votre partenaire à la croisée des chemins entre votre métier et les technologies numériques
  15. 15. PAGE 15 n 1er TRIMESTRE 2015 L’intelligence collective est un moteur fondamental de Magellan Consulting Nos consultants se réunissent régulièrement afin de partager leurs retours d’expérience, et ainsi enrichir nos offres, proposer de nouvelles idées, innover. Sophie Rozet Les auteurs de ce numéro Philippe Aulagnon Sébastien Le Quoy Sophie Rozet est Associate Partner chez Magellan Consulting et responsable de l’offre Ressources Humaines. Elle dis- pose de plus de 13 ans d’expérience, dont plus de 10 ans dans le conseil en Organisation auprès de grands groupes françaisetinternationaux. Sophie accompagne ses clients et mène de nombreux projets sur l’ensemble de la chaînedevaleurdelafonctionRH. Manager depuis 6 ans chez Magellan, PhilippeAulagnonestspécialisédansles missions RH / SIRH et accompagne des clients privés comme publics dans des études de cadrage, de schéma directeur SIRH, de choix de solution SIRH, de mise en œuvre de projets de transformation RHetSIRH. Sébastien Le Quoy est Senior Consultant chezMagellanConsulting.Depuis4ans,il accompagnedesgrandscomptessurdes problématiqueRH/SIRHdansuncontexte international, de la redéfinition des pro- cessus RH aux projets de déploiement de nouveaux outils, mais également à la dé- finition de la stratégie de transformation numériquedelafonctionRH. sophie.rozet@magellan- consulting.eu +33 6 25 91 13 84 philippe.aulagnon@magellan- consulting.eu +33 6 59 30 19 10 sebastien.lequoy@magellan- consulting.eu +33 6 67 71 96 26 Notre différence LestroisAssociésfondateursdeMagellanConsulting,ClaudeAulagnon,MichelHatiezetDidierZeitoun,n’enétaient pas à leur première aventure entrepreneuriale lorsqu’ils ont fondé Magellan Consulting en 2008. LEUR IDÉE : lancer un Cabinet de Conseil en Organisation novateur dont la différenciation est issue de la double compétence processus métiers des clients et maîtrise des technologies de l’information. Notre mission est de créer davantage de valeur pour nos clients en tirant parti des technologies de l’information et de l’innovation, appliquée aux métiers et aux processus des entreprises. Aujourd’hui, Magellan Consulting peut compter sur un peu plus d’une centaine de consultants expérimentés regroupant des compétences sectorielles et transverses cohérentes avec son positionnement.
  16. 16. +33 (0)1 42 66 06 06 48-50 rue de la Victoire 75009 Paris magellan-consulting.eu linkedin.com/company/magellan-consulting suivre… @MagellanCons

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